gpl - encontro 03

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<p>DOCENTE</p><p>GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA</p><p>W E S L L E Y A L V E S – T U T O R E X T E R N O</p><p>3º Encontro</p><p>GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA</p><p>Unidade 3</p><p>3</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p> Compreender os principais conceitos relacionados ao conhecimento, comunicação e aprendizagem.</p><p> Entender o processo de tomada de decisão, seus modelos e os riscos e incertezas na tomada de decisão.</p><p> Aprender a analisar o momento certo para a tomada de decisão, reduzindo os riscos.</p><p> Compreender os conceitos ligados à motivação e liderança.</p><p> Conhecer as práticas gerenciais, as habilidades, o uso do tempo e reunião como ferramentas da área gerencial.</p><p> Entender as principais teorias e estilos de liderança.</p><p> Compreender assuntos diversos e importantes ligados à liderança, como, por exemplo, o respeito, a confiança e os</p><p>resultados.</p><p> Entender qual a importância desses temas serem tratados quando falamos de liderança.</p><p> Identificar que esses tópicos estão relacionados a questões comportamentais, e não a estilos ou tipos de liderança.</p><p>4</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>TEMA 7 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,</p><p>COMUNICAÇÃOE E APRENDIZAGEM</p><p>TEMA 7 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,</p><p>COMUNICAÇÃOE E APRENDIZAGEM</p><p>TÓPICO 2 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE MOTIVAÇÃOTÓPICO 2 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE MOTIVAÇÃO</p><p>TÓPICO 3 – LIDERANÇA NAS ORGANIZACÕESTÓPICO 3 – LIDERANÇA NAS ORGANIZACÕES</p><p>TE M A D E A P R E N D I Z AG E M 7</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>GERENCIAL:</p><p>CONHECIMENTO,</p><p>COMUNICAÇÃO</p><p>E APRENDIZAGEM</p><p>O conhecimento vem da informação, e que esta deve estar disponível sempre que</p><p>precisamos, seja para planejar ou para tomar decisão. Conhecimento significa</p><p>informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência,</p><p>competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras.</p><p>CONHECIMENTO E GESTÃO</p><p>TIPOS DE CONHECIEMNTO</p><p>CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO</p><p>é o conhecimento que está na</p><p>cabeça das pessoas e vem de suas</p><p>experiências e vivências. Pode ser</p><p>transmitido de uma forma vaga por meio de</p><p>conversas, e-mail etc. Representa o</p><p>conhecimento do que sabemos, mas que não</p><p>pode ser verbalizado ou escrito em palavras.</p><p>é exposto em documentos, manuais,</p><p>livros, programas de treinamento, entre</p><p>outros. Este tipo de conhecimento</p><p>representa a acumulação de políticas,</p><p>procedimentos e processos de negócio</p><p>que formam a base de operação de uma</p><p>organização.</p><p>8</p><p>A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. Seria o</p><p>desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas,</p><p>analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.</p><p>A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se do</p><p>compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do conhecimento tácito, como</p><p>modelos mentais e habilidades técnicas.</p><p>Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se de um processo de</p><p>sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes</p><p>conjuntos de conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.</p><p>A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É</p><p>incorporação do conhecimento explícito em conhecimentotácito, quando é internalizado nas bases</p><p>do conhecimento tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico</p><p>compartilhado.</p><p>FONTE: 9</p><p>PROCESSO DE COMUNICAÇÃO</p><p>Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Elementos-do-Processo-de- omunicacao_fig1_329524087</p><p>10</p><p>FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO</p><p>• Controle: busca o controle do comportamento humano através das regras e procedimentos</p><p>impostos no trabalho.</p><p>• Motivação: estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e orienta</p><p>sobre as metas ou resultados a serem alcançados.</p><p>• Expressão emocional: por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas</p><p>• expressam seus sentimentos.</p><p>• Informação: pois funciona como facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as</p><p>pessoas tenham acesso à informação e possam avaliar a melhor opção.</p><p>FONTE: 11</p><p>FLUXO DA COMUNICAÇÃO</p><p>https://comunicaoorganizacional379.wordpress.com/2017/01/18/tipo-de-niveis-de-comunicacao-interna/</p><p>FONTE: 12</p><p>TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL</p><p> Decisão, de acordo com Daft (2010, p.</p><p>309), “é uma escolha feita entre as</p><p>alternativas disponíveis”.</p><p> Já a tomada de decisão, ainda segundo o</p><p>autor, envolve todo o processo para</p><p>identificar problemas e oportunidades</p><p>para depois resolvê-los.</p><p> Envolve analisar a relação custobenefício,</p><p>além de considerarmos neste contexto as</p><p>experiências, casos anteriores e as</p><p>preferências de quem está decidindo.</p><p> Trata-se de uma escolha mais plausível</p><p>para determinado momento ou situação.</p><p>Decisão programada</p><p>Ocorre com determinada frequência;</p><p>São decisões mais fáceis de serem tomadas,</p><p>porém são mais numerosas;</p><p>Para facilitar o dia a dia dos gestores, as</p><p>organizações criam normas, políticas e</p><p>procedimentos de modo a direcionar a decisão</p><p>programada.</p><p>Decisão não programada</p><p>Decisões novas e que o gerente não tem dados</p><p>anteriores para se basear;</p><p>Envolve incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil</p><p>estruturar um processo decisório;</p><p>Os gestores devem direcionem um tempo maior para</p><p>essas decisões;</p><p>Análise requer mais dados e um criterioso estudo</p><p>Decisão sob condições de certeza: as variáveis</p><p>que envolvem a decisão, bem como os resultados,</p><p>são conhecidos antecipadamente.</p><p>Tomada de decisão sob condição de risco: as</p><p>variáveis não são conhecidas totalmente, mas</p><p>provavelmente cairão em uma amplitude</p><p>conhecida, podendo ser descritas em termos</p><p>probabilísticos.</p><p>Tomada de decisão sob condição de incerteza:</p><p>as variáveis e os resultados não são conhecidos e,</p><p>além disso, não têm a possibilidade de</p><p>desenvolver probabilidades, o que pode ocorrer</p><p>devido a motivos como: excesso de variáveis;</p><p>poucas variáveis e falta de conhecimento sobre</p><p>elas.</p><p>15</p><p>MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO – MODELO CLÁSSICO</p><p> É baseado em pressupostos econômicos.</p><p> O tomador de decisão trabalha para alcançar metas que são conhecidas e acordadas;</p><p> Condições de certeza, juntando informações completas;</p><p> Seleciona a alternativa que maximizará o retorno econômico;</p><p> O tomador de decisão é racional e usa da lógica para atribuir valores;</p><p> O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador de decisão</p><p>deve agir.</p><p> O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem decisão e não se preocupem</p><p>em mostrar como o processo realmente acontece.</p><p>16</p><p>MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO – MODELO ADMINISTRATIVO</p><p> O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as decisões em situações difíceis (decisões não</p><p>programadas);</p><p> O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade limitada. A racionalidade limitada significa que as</p><p>pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de ser racional todo o tempo e em qualquer</p><p>decisão.</p><p> Os gerentes possuem tempo e capacidade para processar somente uma quantidade limitada de informações, para assim</p><p>decidir sobre algo;</p><p> o tomador de decisão não irá avaliar todas as alternativas, mas sim aquelas que possivelmente resolvem o problema</p><p>naquele momento, e fará a opção;</p><p> Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões pessoais;</p><p> É considerado descritivo, pois busca entender e descrever como realmente as decisões ocorrem em situações complexas</p><p>e reconhece as limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão</p><p>17</p><p>MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO – MODELO POLÍTICO</p><p> O modelo político usado para decisões não programadas, (incertas e com</p><p>informações limitadas);</p><p> Geralmente as decisões organizacionais envolvem mais de um gerente, e</p><p>que estes buscam a coalizão para tomar uma decisão complexa;</p><p> Os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer outros gerentes;</p><p> O objetivo é envolver o máximo possível os gestores em determinada</p><p>situação para que haja o compromisso</p><p>deles com o resultado final.</p><p>ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO</p><p>• Indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser</p><p>aproveitada.</p><p>Reconhecimento da</p><p>necessidade de decisão</p><p>• compreender melhor a situação;</p><p>• Coletar informações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise</p><p>posterior, assim,verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas</p><p>Diagnóstico e análise</p><p>das causas</p><p>• ocorre pela alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às</p><p>metas e objetivos determinados pela empresa.</p><p>Seleção da alternativa</p><p>desejada</p><p>• os gerentes utilizem de suas habilidades para colocar em prática a alternativa</p><p>escolhida e fazer valer a decisão tomada</p><p>Implantação da</p><p>alternativa escolhida</p><p>• avaliar se a decisão foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o</p><p>processoAvaliação e feedback</p><p>FONTE: 19</p><p>ESTILOS DE DECISÃO</p><p>20</p><p>DELEGAÇÃO DE PODER NAS</p><p>ORGANIZAÇÕES</p><p>Delegação quando o ocupante de um determinado cargo transfere parte de suas</p><p>atribuições, bem como sua autoridade, para outras pessoas de outros cargos.</p><p>Ocorrer de uma pessoa para outra, com a transferência do poder de decisão. As pessoas</p><p>que recebem a ordem passam a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas</p><p>são transferidas, mais autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).</p><p>Mas por que é importante delegar?</p><p>21</p><p>VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO E DESVANTAGENS DA</p><p>CENTRALIZAÇÃO:</p><p> A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão</p><p>e capacidade de resolução de problemas. A centralização depende de</p><p>critérios de desempenho ligados à hierarquia superior.</p><p> A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca</p><p>por resultados. Na centralização, como a organização busca padrão de</p><p>comportamento, isso impede a competição.</p><p> A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a</p><p>iniciativa.</p><p>22</p><p>VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO E DESVANTAGENS DA</p><p>DESCENTRALIZAÇÃO:</p><p> A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem de</p><p>quando há descentralização é que existe autonomia para decidir, isso torna</p><p>difícil a uniformidade e o controle dos problemas.</p><p> A organização que é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada</p><p>existe a diminuição da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam</p><p>ser autossuficientes.</p><p>FONTE: 23</p><p>FONTES DE PODER</p><p> • Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção,</p><p>pois o liderado sabe que se não atender às exigências do</p><p>líder, poderá sofrer algum tipo de punição.</p><p> • Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar</p><p>a tarefa e atingir o objetivo que lhe foi proposto, pode</p><p>obter alguma recompensa.</p><p> • Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou</p><p>posição hierárquica que a pessoa ocupa e que lhe confere</p><p>determinado poder.</p><p> • Poder de competência: é baseado na especialidade, no</p><p>talento, na competência, experiência ou conhecimento</p><p>técnico.</p><p> • Poder de transferência: é baseado na atuação e no</p><p>apelo. Isso ocorre quando olíder é admirado por</p><p>determinados traços de personalidade e isso passa a ser m</p><p>referencial para os liderados, é popularmente conhecido</p><p>como carisma.</p><p>TE M A D E A P R E N D I Z AG E M 8</p><p>ASPECTOS</p><p>CONCEITUAIS</p><p>SOBRE A MOTIVAÇÃO</p><p>ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA</p><p>• Para Bergamini (2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover;</p><p>• Na administração, o estudo da motivação ganhou mais espaço e notoriedade a partir da escola</p><p>das relações humanas;</p><p>• Antes da Revolução Industrial, o que se usava para motivar os trabalhadores estava baseado em</p><p>ameaças e punições;</p><p>• Com o advento da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a qualquer custo, então</p><p>surgiram os planos de cargos e salários e benefícios extras, para maximizar a produção, assim,</p><p>substituindo as ameaças e punições pelo dinheiro.</p><p>• Motivação era vista apenas como um fator alcançado por recompensas salariais devido ao</p><p>excesso de trabalho;</p><p>• Com o tempo, salário, como único fator motivacional, já não mais agradava aos trabalhadores.</p><p>Outro aspecto é que os funcionários começaram a perceber que seu esforço não precisaria</p><p>ultrapassar aquilo que eles recebiam</p><p>O que é motivação?</p><p>FONTE: 27</p><p>HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE</p><p>MASLOW</p><p>FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_ Maslow.png>.</p><p>TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG</p><p>Fonte: http://tabelasdeconcursos.blogspot.com/</p><p>31</p><p>TEORIA DOS MOTIVOS</p><p>HUMANOS DE MCCLELLAND</p><p>Necessidade de Realização</p><p>Reage melhor em ambiente de</p><p>trabalho em que seja possível atingir</p><p>sucesso por meio do esforço próprio.</p><p>Este ambiente é mais propício para os</p><p>empreendedores.</p><p>Necessidade de Poder</p><p>É um ambiente mais adequado para</p><p>gestores que se motivam através do</p><p>poder, isto é, avançam mais na</p><p>hierarquia quanto mais poder têm em</p><p>uma organização.</p><p>Necessidade de Afiliação</p><p>Um fator negativo no desempenho</p><p>gerencial. Neste caso,o gestor tem a</p><p>tendência de ficar preocupado com</p><p>os indivíduos, o que pode interferir</p><p>na objetividade e racionalidade.</p><p>TEORIA DO REFORÇO</p><p>» A teoria do reforço tem como fundamento os estudos do</p><p>psicólogo Skinner, em que este afirma que o comportamento</p><p>que é reforçado se torna repetitivo</p><p>Reforço positivo</p><p>Um conjunto de</p><p>circunstâncias</p><p>existentes. Um</p><p>determinado</p><p>comportamento.</p><p>Eventual consequência</p><p>positiva. Aumento da</p><p>frequência do</p><p>comportamento</p><p>Reforço negativo</p><p>Um conjunto de</p><p>circunstâncias</p><p>existentes. Um</p><p>determinado</p><p>comportamento.</p><p>Eventual eliminação</p><p>ou afastamento de</p><p>uma consequência</p><p>desagradável.</p><p>Aumento na</p><p>frequência do</p><p>comportamento.</p><p>Extinção</p><p>Um conjunto de</p><p>circunstâncias</p><p>existentes. Um</p><p>determinado</p><p>comportamento.</p><p>Eventual consequência</p><p>positiva é retirada.</p><p>Diminuição da</p><p>frequência do</p><p>comportamento.</p><p>Punição</p><p>Um conjunto de</p><p>circunstâncias</p><p>existentes. Um</p><p>determinado</p><p>comportamento. As</p><p>eventuais</p><p>consequências</p><p>negativas. Diminuição</p><p>da frequência do</p><p>comportamento</p><p>TEORIA DA</p><p>MOTIVAÇÃO</p><p>DAS</p><p>EXPECTATIVAS</p><p>• Teoria foi desenvolvida por Victor Vroom;</p><p>• Esta teoria supõe que os indivíduos possam definir quais resultados querem</p><p>atingir e, ainda, podem fazer estimativas sobre as reais chances de</p><p>realização.</p><p>• O que se desenvolve a partir destas considerações é que as organizações</p><p>devem oferecer recompensas para as pessoas, mas que estas recompensas</p><p>sejam aquilo que a pessoa quer receber e não, somente, o que a empresa</p><p>deseja oferecer.</p><p>FONTE: 34</p><p>TEORIA DA EQUIDADE</p><p> Esta teoria admite que quando um</p><p>funcionário recebe uma remuneração da</p><p>organização, as percepções de equidade</p><p>são afetadas por dois fatores:</p><p> 1. Comparação da remuneração que</p><p>recebeu em relação a fatores como seu</p><p>desempenho no trabalho, formação,</p><p>experiência, talento, tempo de serviço e</p><p>resistência a condições adversas de</p><p>trabalho.</p><p> 2. Comparação da equidade percebida em</p><p>relação ao salário e recompensas</p><p>recebidos por outras pessoas (GIL, 2011).</p><p>O que te motiva a estará aqui hoje?</p><p>O que te motiva no trabalho?</p><p>TE M A D E A P R E N D I Z AGE M 9</p><p>LIDERANÇA</p><p>NAS</p><p>ORGANIZACÕES</p><p>FONTE: 37</p><p>TEORIAS DE LIDERANÇA - ABORDAGEM DOS TRAÇOS</p><p> Identificar as características dos líderes a</p><p>partir de traços de personalidade;</p><p> A abordagem dos traços procura explicar a</p><p>liderança através de características inatas</p><p>(líderes já nascem prontos);</p><p> Abordagem baseada nos traços se concentra</p><p>em características principais, como atributos</p><p>pessoais, físicos, mentais e culturais.</p><p> a abordagem também sugere que os líderes</p><p>são bem diferentes das outras pessoas e de</p><p>seus seguidores, principalmente em uma</p><p>questão de personalidade.</p><p>38</p><p>QUAIS AS CARACTERISITCAS DE UM LÍDER?</p><p>TEORIAS DE LIDERANÇA - ABORDAGEM</p><p>COMPORTAMENTAL</p><p>• Passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua</p><p>atuação nas organizações;</p><p>• Dois comportamentos básicos foram identificados: o orientado para a tarefa,</p><p>relacionando-o com a escola clássica; e o comportamento orientado</p><p>para</p><p>pessoas, referindo-se à escola de relações humanas</p><p>ESTILO DE LIDERANÇA</p><p>• Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo</p><p>líder que fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é</p><p>dominador e pessoal para elogiar e criticar o grupo.</p><p>• Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena participação</p><p>nas decisões, dando completa liberdade para que o grupo possa agir,</p><p>cobrando somente os resultados finais.</p><p>• Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder</p><p>deixa que o grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e</p><p>limita-se aos fatos quanto aos elogios e críticas ao grupo.</p><p>FONTE: 41</p><p>TEORIAS DE LIDERANÇA - ABORDAGEM</p><p>CONTINGENCIAL</p><p> Também chamada de situacional,</p><p>sugere que para ser eficaz a</p><p>liderança deve ser ajustada à</p><p>situação, ao contexto;</p><p> Busca entender qual o melhor estilo</p><p>para cada situação;</p><p> O líder seja eficaz ele deve se</p><p>ajustar à situação;</p><p>42</p><p>ABORDAGEM CONTINGENCIAL - MODELO DE</p><p>TANNENBAUM E SCHMIDT</p><p>O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação está</p><p>relacionado com a sua própria formação, valores, conhecimentos e experiência.</p><p>Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam no</p><p>estilo que este adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe que seus</p><p>funcionários têm capacidades como entender os propósitos da organização,</p><p>desejam assumir responsabilidades e tomam decisões, por exemplo, o líder deve</p><p>estimular a sua equipe a participar e agir.</p><p>A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da</p><p>tarefa e pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos</p><p>líderes funcionam com maior ou menor eficácia.</p><p>ABORDAGEM CONTINGENCIAL - MODELO DE HERSEY-BLANCHARD</p><p>O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa preocupação</p><p>com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve ser</p><p>desenvolvida.</p><p>O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas.</p><p>Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem suas dúvidas</p><p>sobre as tarefas que serão desenvolvidas.</p><p>O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as pessoas do que com as</p><p>tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade deles</p><p>participarem da tomada de decisão.</p><p>O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com as</p><p>tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das decisões,</p><p>bem como a implementação a seus subordinados.</p><p>TEORIAS DE LIDERANÇA - NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>Liderança transacional</p><p>• São aqueles líderes que</p><p>explicam o papel do</p><p>subordinado e as exigências</p><p>da tarefa.</p><p>• Eles geralmente dão início à</p><p>atividade e oferecem</p><p>recompensas, baseado na</p><p>necessidade dos</p><p>funcionários</p><p>Liderança carismática</p><p>• Líder que inspira confiança</p><p>em seus subordinados e</p><p>estes lhe seguem pela</p><p>admiração e por sua</p><p>capacidade de motivar as</p><p>pessoas.</p><p>• Estimulam as pessoas a dar o</p><p>melhor no desempenho das</p><p>tarefas.</p><p>Liderança transformacional</p><p>• São líderes que têm uma</p><p>grande capacidade de</p><p>realizar inovações e</p><p>mudanças, fazendo com que</p><p>as pessoas saiam do estado</p><p>de estabilidade e busquem,</p><p>também, a mudança.</p><p>• Vão além de recompensas</p><p>materiais, eles prezam os</p><p>valores compartilhados e</p><p>ideias para construir um</p><p>relacionamento com a</p><p>equipe.</p><p>FONTE: 45</p><p>• Líder tem papel importante na</p><p>busca para alcançar os resultados</p><p>almejados pela organização, pois é</p><p>através dele e de sua relação com</p><p>seus liderados que as coisas</p><p>acontecem;</p><p>• Trabalhar em equipe traz melhores</p><p>resultados para eles quando a tarefa</p><p>a ser desenvolvida requer múltiplas</p><p>habilidades, competências e</p><p>experiências;</p><p>FONTE: 47</p><p>VISÃO SISTÊMICA</p><p>• Consiste em compreender o todo e</p><p>saber analisar as alternativas para</p><p>que seja tomada a decisão mais</p><p>adequada.</p><p>• É a capacidade de avaliar os</p><p>acontecimentos ao redor e suas</p><p>possíveis implicações, objetivando</p><p>criar uma solução única que possa</p><p>afetar as expectativas de todas as</p><p>partes envolvidas. Isso diz respeito</p><p>aos aspectos pessoais, profissionais</p><p>e econômicos do ser humano</p><p>(SOARES,2015, p. 89)</p><p>FONTE: 48</p><p>CONFIANÇA</p><p>• Podemos entender confiança como a</p><p>relação entre as partes que ocorre de</p><p>forma positiva, sendo que as partes</p><p>têm convicção de que ambos não vão</p><p>agir de forma oportunista, tirando</p><p>vantagem sobre a relação.</p><p>• Conquistada a partir de um</p><p>relacionamento de longo prazo e de</p><p>reputação;</p><p>• Quando confiamos em alguém,</p><p>assumimos o risco de ficar vulnerável</p><p>em um determinado processo, pois</p><p>isso expõe as partes envolvidas em um</p><p>determinado risco.</p><p>FONTE: 49</p><p>PROCESSO DE CONFIANÇA</p><p>FONTE: Soares (2015)</p><p>FONTE: 50</p><p>ALGUMAS PRÁTICAS PARA SE ATINGIR UM GRAU DE CONFIANÇA MAIS ELEVADO:</p><p> Mantenha-se aberto, informe e</p><p>justifique suas ações;</p><p> Seja justo: pense se esta será vista</p><p>como justa pelos outros;</p><p> Exponha seus sentimentos;</p><p> Diga a verdade;</p><p> Demonstre consistência;</p><p> Cumpra suas promessas;</p><p> Mantenha sigilo sobre confidências;</p><p> Demonstre competência.</p><p>51</p><p>A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS</p><p> É preciso transformar o que cada um tem de melhor em algo a ser utilizado</p><p>pelas organizações.</p><p> É a partir dos diferenciais, tanto individuais como organizacionais, que se</p><p>torna possível alcançar a vantagem competitiva;</p><p> Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar</p><p>em constante aprendizado e fazer investimentos em educação e</p><p>aprimoramento;</p><p> Este investimento pode ser tanto com recurso pessoal como incentivo dado</p><p>pela empresa.</p><p>CONHECIMENTO HABILIDADE JULGAMENTO ATITUDE</p><p>TALENTO</p><p>53</p><p> (CHIAVENATO,1999, p. 419)</p><p>Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe.</p><p>Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é</p><p>algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os</p><p>conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – sobre</p><p>produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc.</p><p>Este capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa</p><p>lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem</p><p>equacionado em números quantificáveis, mas que está transformando</p><p>rapidamente o mundo dos negócios.</p><p>Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicálas, mantê-las e</p><p>monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã.</p><p>FONTE: 54</p><p>CONCEITO DE ESTRATÉGIA</p><p>• A palavra vem do grego strategos, que significa a</p><p>arte ou a ciência de ser um general;</p><p>• É a identificação e estabelecimento de um conjunto</p><p>de objetivos e metas, por meio de recursos e</p><p>competências, considerando as forças do ambiente</p><p>externo, bem como a vontade de seus dirigentes e</p><p>considerando, ainda, critérios de decisão, ação dos</p><p>concorrentes e das forças competitivas (ALMEIDA;</p><p>NETO; GIRALDI, 2006).</p><p>• Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como</p><p>sendo um padrão ou plano que se une às principais</p><p>metas da empresa para alocar os recursos para</p><p>alcançar um objetivo comum tendo como base as</p><p>competências internas, ameaças e oportunidades do</p><p>ambiente externo, de modo a se antecipar aos</p><p>acontecimentos</p><p>ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS</p><p>O uso das competências organizacionais por uma empresa pode</p><p>delinear o caminho para uma vantagem competitiva;</p><p>As competências, juntamente com o aprendizado e com o talento das</p><p>pessoas que nela trabalham, podem direcionar a estratégia da</p><p>organização.</p><p>A estratégia é desenvolvida e colocada em prática por pessoas. Pessoas, por sua</p><p>vez, precisam de direcionamento. O líder deve ser o grande responsável por</p><p>conseguir influenciar as pessoas para que a estratégia seja desenvolvida e</p><p>implementada.</p><p>O conceito de competência organizacional tem sua raiz na teoria da</p><p>Visão Baseada em Recursos, na qual as empresas conseguem se</p><p>destacar no mercado por possuírem recursos e capacidades diferentes</p><p>de seus concorrentes.</p><p>FONTE:</p><p>56</p><p> As competências são resultados de</p><p>um processo de aprendizagem, no</p><p>qual deve existir a interação entre</p><p>as estratégias, competências</p><p>organizacionais e competências</p><p>individuais (PICCHIAI, 2009).</p><p>FONTE: 57</p><p>QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA</p><p>INTELIGÊNCIA EMOCIONAL</p><p>• Habilidade das pessoas de lidar com as</p><p>próprias emoções e com as dos outros, sendo</p><p>composta de várias competências, como a</p><p>autoconscientização, empatia, adaptabilidade</p><p>e autoconfiança.</p><p>• Sabe-se que o líder que possui inteligência</p><p>emocional consegue liderar quando existem</p><p>altos níveis de estresse, conseguindo, por</p><p>isso, tomar decisões mais assertivas e com</p><p>mais eficácia, além de conseguir instigar mais</p><p>sua criatividade quando se trabalha sob</p><p>pressão.</p><p>FONTE: 58</p><p>VAMOS CONHECER OS PILARES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL!</p><p>Orientações</p><p>• Realize as atividades.</p><p>• Realize a Avaliação 2 (N2).</p><p>• Utilize a Trilha de Aprendizagem da disciplina.</p><p>• Acesse e utilize recursos disponíveis no seu AVA.</p><p>• Prepare-se para os encontros semanais.</p><p>• Utilize os canais de atendimento para tirar suas dúvidas.</p><p>FONTE: 60</p><p>ORIENTAÇÕES</p><p>• Realize as autoatividades.</p><p>• Realize a Avaliação.</p><p>• Utilize a Trilha de Aprendizagem da disciplina.</p><p>• Acesse e utilize recursos disponíveis no seu AVA.</p><p>• Prepare-se para os encontros semanais.</p><p>• Leia o material didático com antecedência aos</p><p>encontros.</p><p>• Utilize os canais de atendimento para tirar suas</p><p>dúvidas com certa antecedência às avaliações.</p><p>• Cumpram suas horas de extensão.</p><p>https://portal.uniasselvi.com.br/portal-da-</p><p>extensao</p>