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<p>3 Referencial Teórico</p><p>O terceiro tópico esta contribuindo com a resolução da situação problema intervida dessa empresa, abordando referências teóricas sobre dois aspectos que o problema se relaciona, gestão de pessoas, que reflete o capital humano e gestão de processos, que disserta sobre o trabalho eficiente dentro de uma determinada instituição.</p><p>3.1 Gestão de Pessoa</p><p>Nesse trecho será discutido aspectos relacionado à gestão de pessoas.</p><p>3.1.1 Conceitos fundamentais</p><p>Dentro do ambiente corporativo do último século, muito foi mudado, perante à tecnologia que está difundida nas mais peculiares instituições que encontram no mercado. Todavia o recurso que se mantém e continua sendo o mais eficaz, são os colaboradores, ou seja, os recursos humanos, e como qualquer fator empresarial, precisa ser tratado com gestão estratégica e utilizado eficientemente para usufruir melhor do mesmo. Com isso, este tópico visa abordar a gestão dos recursos humanos nas empresas, compreender a ideia, importância, objetivos e formas do tema abordado.</p><p>Gestão de pessoas é caracterizados segundo Ivancevich (2008) como estudo do trabalho com o intuito de satisfação e a produtividade do funcionário. A gestão de pessoas ou de recursos humanos (RH) estuda e compreende estratégias para agir nas empresas derivando de 8 vertentes das atividades atribuídas no mercado sendo o primeiro legislação para igualdade empregatícia, segundo, a análise de cargos, o terceiro, planejamento da mão-de-obra, o quarto, recrutamento, seleção, motivação e orientação do empregado, o quinto, avaliação do desempenho e também da compensação, o sexto, desenvolvimento e treinamento de pessoal, o sétimo, relação trabalhista e o oitavo, segurança, saúde e bem-estar.</p><p>Esse tema trata ações subjetivas no ambiente de aplicação, sendo que ela cuida da interatividade das pessoas e das empresas, essas ações são trabalhadas no objeto da administração do RH que são as pessoas e o relacionamento delas com as instituições que estão inseridas, no qual o mesmo esta estabelecido em “leis e normas” que têm características razoavelmente objetiva e nas sensações e percepções humanas. O mesmo autor compreende a administração de Recursos Humanos como pequenos sistemas dentro do sistema organizacional, já que são as pessoas que realizam o trabalho na empresa. (MALIK et. al 1998).</p><p>No segundo capítulo de Bilhim é complementado a definição:</p><p>A gestão estratégica emerge como o processo de formulação e implantação de planos que orientam a organização. Em bom rigor, a gestão estratégica integra o planeamento estratégico, as decisões operacionais e o funcionamento quotidiano da organização. Recomenda-se, em geral, que o planeamento seja flexível e criativo, e não um exercício burocrático, devendo o processo de planeamento ser contínuo e assumido por todos os gestores, mas com particular incidência pelos gestores de topo. (Bilhim, 2004, p. 32).</p><p>Compreender essa gestão mostra uma visão mais clara de como ela pode ser usada extrategicamente na organização para e com as pessoas envolvidas no sistema empresarial.</p><p>A utilização da gestão de pessoas é, na visão de Ivancevich (2008), para o alcance de diversos objetivos, a contribuição das metas que a empresa tem traçado, empregabilizar funcionários melhor capacitados (quanto à qualidade e à habilidade) para as exigências do cargo, treinar e motivar os funcionários, assim como maximizar a auto-realização e satisfação do cotidiano trabalhista dos mesmos para deselvolver uma qualidade de trabalho melhor e por consequência atrair desejo de trabalhar ou continuar na empresa, tornar conhecimento a todos a política do recursos humanos e também com relações políticas éticas e comportamentos socialmente responsável, por último controlar formas de vantagens mútuas entre os indivíduos (os funcionários, empresas e o público-alvo).</p><p>Complementando com relação aos objetivos da gestão de recursos humanos de Belhim (2004), são identificação das metas, bem como orientação global e a forma de estar, também é a concretização da missão, identificação das ameaças e oportunidades pela análise de envolvimento geral e específico, diagnóstico dentro do ambiente corporativo e escolhas mais eficazes para atingir as metas e objetivos.</p><p>No que desrespeita à solução de problemáticas, o objetivo da gestão de pessoas para Malik et. al (1998), contempla resolver e compreender o nível de satisfação do funcionário, tanto técnico quanto cormpotamental e discutir a função que a empresa e os gestores delas exercem no papel de resolver problemas como por exemplo de produtividade, eficiência, qualidade e satisfação da clientela.</p><p>É importante a abordagem desse tema pelo fato de está adiministrando a mão-de-obra, fator que não é tão previsível por tratar de aspectos pisicológicos, físico e comportamentais.</p><p>Santos (2004) argumenta que está sendo crucial se atentar ao potencial criativo das pessoas e por isso as empresas precisam entender isso e ser adaptável quando necessitar de mudanças, esse fator se torna importante e surge como condição básica para a sobrevivência perante o ambiente de mercado imprevisível e com alta competitividade.</p><p>A autora ainda completa que é de suma importância o capital itelectual para que desenvolva produtos e/ou serviços com criatividade e inovação se comparado à concorrência (tendenciosamente mais globalizada), e uma entidade capaz de produzir esse capital e gerí-lo eficientemente que esta na “base da construção da riqueza”.</p><p>Ao que diz Bilhim (2004), o posturamento de uma gestão voltada ao RH facilita o envolvimento e a participação dos empregados, o que está relacionado às atividades estratégicas de gestão de pessoas. O autor completa que a gestão dessas atividades envolve a compreensão da práticas e diretizes com a coerência interna da empresa (informações e decisões que faz jus às metas e valores da Instituição), isso fomenta a contribuição das pessoas para alcançar objetivos organizacionais.</p><p>E para acrescentar no parágrafo acima, a importância de executar essa gestão é o funcionário se sentir parte da empresa e na possibilidade de mitigar e construir um clima cultural nas organizações com melhor desempenho e satisfação, afinal pessoas mais satisfeitas tendem a engajar e produzir mais com ótima qualidade, o que, consequentimente, impacta nos resultados tanto financeiro, produtivo, quanto de relacionamento em uma entidade. (BASTOS, 2022).</p><p>3.1.2 Breve história</p><p>Para Ivancevich (2008), a gestão de pessoas teve início com a revolução industrial, onde surge uma nova modalidade de trabalhador, ou seja, empregador (tinha apenas artesãos), e nessa industrialização surge o desfalque do relacionamento entre os donos de Indústrias e o trabalhador pelo fato de ter uma gestão intercalando o mesmo (gerência). A gestão científica, desenvolvida por Frederick W. Taylor, foi pioneira nos estudos das pessoas e processos, onde procurava uma “maneira melhor” de fazer o trabalho focando em ciência, harmonia, cooperatividade e maximização nos resultados.</p><p>Em 1913 foi lançado o livro Psychology and Industry efficiency pelo autor Hugo Musterberg que contrapunha os ideais rígidos e mecânicos de Taylor, nasceu a assim a psicologia industrial, que defende o bem estar de cada indivíduo no trabalho. (IVANCEVICH, 2008).</p><p>O autor diz ainda que a criação do departamento pessoal foi graças ao avanços tecnológico e a complexidade das políticas e leis trabalhistas. “Mudanças dramáticas na tecnologia, crescimento das organizações, surgimento de sindicatos e preocupação e intervenção governamentais nas relações trabalhistas deram origem ao departamento pessoal.” (Ivancevich, 2008, p. 07). Outro movimento que trouxe a gestão de recursos humanos ainda abordado por Ivancevich (2008) foi o chamado Relacões Humanas, aplicado por dois universitários de Chicago nas décadas de 20 e 30, promovendo a intervenção da sociedade no trabalho mostrando como fator importante de estudo.</p><p>Segundo Caldas, Tonelli e Lacombi (2002) a Introdução da área de recursos humanos teve uma trajetória em quatro marcos</p><p>no período histórico.</p><p>O primeiro foi no século final XIX com os intensos processos industriais. Foi o começo da abordagem das relações humanas dentro das instituições, de forma mais simples, como a falta de cargos estabelecidos e a falta de gestão sistematizadas.</p><p>O segundo foi no intervalo da primeira e da segunda guerra mundial, foi o surgimento do departamento pessoal com relações humanas nas fábricas e funções mais estabelecidas com relação ao salário, treinamento, recrutamento e seleção de pessoas</p><p>Depois passou para o pós-guerra nas décadas de 50 até a de 80, onde teve a desvinculação departamental entre o Departamento Pessoal e o Recursos Humanos, as carreiras tiveram uma estrutura hierarquizada e modelos de gestão de pessoas mais flexíveis que foi o terceiro marco.</p><p>E o último período é da década de 90 até as atualidades que traz a descentralizar da responsabilidade de gestão humana apenas ao setor de RH, habilitando aos demais gestores essa função também e estratégias e retenção do talento.</p><p>3.1.3 Planejamento de pessoal</p><p>Segundo Santos (2004), para desenvolver uma gestão apropriada que traga a criatividade, satisfação e eficiência no ambiente laboral e capacidade de desenvolver o produto ou serviço com melhores resultados, é necessário se planejar diante de três vias, Capital humano, Capital estrutural e Capital relacional:</p><p>O desenvolvimento do capital humano diz respeito ao estímulo de cada indivíduo e seus com relação aos talentos presentes em cada um, no qual provoca criatividade. Essa via só consegue ter execução se o setor de recursos humanos consiga ter sua liberdade de escolha nos processos da empresa, contribuindo para a fomentação das competências pessoais segundo a autora.</p><p>Quanto ao que ela diz da segunda via, transforma e proporciona a dissiminação de conhecimento relacional, ou seja, planejar e executar o desenvolvimento de capital estrutural estimula a aprendizagem dentro da empresa para todos relacionado, um conhecimento grupal.</p><p>E o capital relacional, que implica no desenvolvimento da capitação de conhecimento externamente, conhecimento na qual é considerado valioso, segundo Santos (2004), por conceder criatividade e inovação graças a interatividade entre diferentes pessoas e organizações.</p><p>Para Bastos (2022), a prática que compõem a gestão de Recursos Humanos segue um direcionamento um pouco diferente, onde o foco do setor e prezar e executar o bem-estar dos funcionários comprindo as mudanças estratégicas e o desenvolvimento do negócio.</p><p>Dessa forma, as atividades feitas do RH comprir o objetivo é criar estratégias e desenvolvimento tanto na vida laboral quanto na vida pessoal, administrar a performace do indivíduo definir do cargo e salário, treinar equipes e pessoas, recrutar pessoas, controlar a execução das estratégias na empresa e executar atividades burocráticas dos colaboradores.</p><p>As atividades afeta a estrutura organizacional como um todo referente à qualidade do processo, elas podem ser divididas em cinco subsistemas do RH, já que foi entendido que não basta apenas uma metodologia para a resolução das adversidades laborais, que são Provisão de pessoal, Aplicação de pessoal, Manutenção de pessoas, Monitoramento de pessoas e Desenvolvimento de pessoas. (BASTOS, 2022).</p><p>Retornando a Santos (2004), para que a implementação das três vias ocorra deve seguir alguns parâmetos:</p><p>Na primeira via os RH deve promover qualificação para os integrantes da empresa, pois um empregado que tem conhecimento na àrea faz melhor as atividades laborais; criar espaços que estimule o auto aprendizado (compor na filosofia da empresa a criatividade como fator cotidiano); gerir as pessoas adequadamente como potenciais geradores de conhecimento; e estimular relacionamento entre indivíduos para construir capital intelectual.</p><p>A segunda segue relacionado as ideias coletivas, para isso deve orientar ações coletivas aos envolvidos; gerenciar o conehecimento comum que é construido comunitariamente; e criar conhecimento estrutural das redes, ou seja, estabelecer uma inteligência compartilhada entre setores.</p><p>A terceira trata fora do espaço organizacional, sendo assim o RH deve procurar estabelecer relações com os chamados stakeholders, para uma parceria que contribuem com ideias inovadoras, além de oportunidade de negócios e melhoria nos processos.</p><p>3.1.4 Metodologias de recrutamento e seleção</p><p>“Para obter o suprimento de trabalhadores, a organização possui duas funções tradicionalmente concebidas: recrutamento e seleção.” (Malk et al, 1998, p. 25) a conceitualização de suprimento é pesquisar e identificar (onde estiver) o trabalhador que, para o cargo oferecido, seja ideal, e não apenas isso, mas também provocar interesse no mesmo. (MALK et al, 1998).</p><p>No recrutamento interno, Malk et al (1998) explica que é uma forma de valorizar o trabalhador que já está dentro da empresa, providenciando a possibilidade de promoção de um cargo que esta vago.</p><p>A execução do recrutamento interno pode ser por meio de anúncios, jornais ou noticiário interno (organizacional) e notas de serviço, esses canais ajudam na divulgação de uma vaga interna para os funcionários de empresa. (BELHIM, 2004)</p><p>Com relação ao recrutamento externo, ainda na visão de Malk et al (1998), pode ser separado em dois pontos marginais possíveis.</p><p>Foi estabelecido um parâmetro dos requisitos para o trabalhador ideal para o cargo, e, mesmo que ele esteja empregado em uma outra instituição organizacional (exercendo o cargo oferecido ou não), ou seja, estipula-se detalhadamente o perfil profissional para o futuro colaborador, nesse caso o RH trabalha com procedimentos de sedução para proporcionar atração do profissional desejado para o serviço.</p><p>O outro ponto e caso o cargo não tenha requisitos pré-estabelecido na qual não haja características muito específicas, apenas que tenha algumas competências para fazer as atividades laborais com eficácia.</p><p>A usabilidade adequada desses dois pontos dependerá da situação econômica, político e social, na qual estará afetando a oferta de emprego, variando para menos ou para mais. (MALK et al, 1998).</p><p>Belhim (2004) entende o recrutamento como um asseguramento antepado de pessoal qualificado diante da carência funcional da organização. Assim como o autor descreve que o recrutamento é um processo de atração dos potenciais funcionários (candidatos) em maior quantidade possível com melhor capacidade para o exercício.</p><p>O processo de recrutagem segue as seguintes fases que podem ter relação da diversificação de pessoal, aumento de quadro ou externalização: Necessidades, análise, definição da função, prospecção interna, prospecção externa, triagem dos candidatos. Tais pontos que contribuem para um planejamento de recrutamento que deve ser estrategizado pelo departamento responsável, ou seja, RH. (BELHIM, 2004).</p><p>No que diz respeita ao método de seleção, como o próprio nome já esta explícito, há uma seletividade por parte da organização, na qual tem a finalidade de encontrar um trabalhador que está mais adequado para o serviço. Ocorre depois da fase de recrutamento e em maioria está havendo uma oferta excessiva de candidatos para o cargo. (MALK et al, 1998).</p><p>Para Belhim (2004) a seleção é a processo da escolha do candidato certo para o cargo onde agrupa as atividades triagem, entrevistas, teste e decisão.</p><p>A triagem refere-se à avaliação e apresentação dos candidatos por meio do currículo ou uma carta de apresentação relacionada, parte onde a uma “garimpagem” dos candidatos que estão no requisito da vaga. A entrevista é a parte após a triagem em que ocorre trocas de informações provenientes para o cargo e para empresa bem como para o candidato. Em geral os testes têm como objetivo identificar no candidato que passou na entrevista extroversão, afabilidade, estado de conciência e emocional e criatividade. A decisão depende da escolha do gestor responsável para quem for ocupar a vaga, na qual ele escolherá um entre os que passaram nas fases anteriores.</p><p>Malk (1998) complementa ainda que tem duas seleções tipologicamente diferentes, um</p><p>é a possibilidade de toda população, na qual se encaixe nos requisitos, ter o direito de se candidatar ao cargo (Concurso Público), já a outra é quando o recrutador opita por uma opinião terceira que tenha um grau de relacionamento e confiabilidade considerável entre ambos, em que o terceiro sugere um candidato para o cargo, seja por conveniência ou por técnica (Indicação).</p><p>Acrescentando mais sobre a forma de seleção concurso, segundo Belhim (2004), deve ser obdecidos princípios e garantias para a sua execução, os princípios são a liberdade de candidatar e a oportunidade equivalente é igual a todos os candidatos, já as garantias são neutralização do juri, direito a recurso, aplicar métodos objetivos de avaliação e conceder e divulgar o cronograma dos processos relacionado ao concurso.</p><p>3.1.5 Treinamento e desenvolvimento</p><p>Tratar de gestão de RH é abordar sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas, já que esse recurso estará sempre com potencial de melhoria quando se trata de fatores itelectuais e técnicos. Ambos têm como objetivo trabalhar nos colaboradores habilidades, comportamentos relacionado à adaptabilidade da cultura institucional, prepará-los para remagenamentos prováveis e competências que venham a ser necessários e finalmente a redução de custos. (MARCHI ET AL, 2013).</p><p>A classificação do treinamento existe em diversas metodologias empresarias e são aceitas em mais diversos tipos de instituição, seja privada, acadêmica, públicas ou ONG’s. Podemos classificar e separar quatro formatos destintos de treinamento, treinamento no trabalho, o que ocorre no cotidiano, treinamento formal interno, aprimoramento por palestras e cursos, treinamento formal externo, está aberto para aprendizado ao público, por exemplo em universidade e o treinamento à distância, aulas síncronas ou assíncronas disseminando o conhecimento por muitos lugares graças à tecnologia. (BEGATTOLI E MÜLLER, 2016).</p><p>Treinamento é definido por Marras apud Marchi et al (2013), como a preparação da pessoa para conceber a execução da tarefa específica requisitado ao cargo do mesmo. Ele tem sua composição em quatro pontos importantes: diagnóstico, levantamento necessário de treinamentos; desenho, planejamento das ações com um objetivo específico; implementação, execução do programa de desenvolvimento, e; avaliação, verificação de resultados obtidos. (CHIAVENATO apud MARCHI, 2013).</p><p>Para a definição de desenvolvimento, Bagattoli e Müller (2016) utiliza a tempo como principal diferença do treinamento, segundo eles, desenvolver pessoas é aperfeiçoar as suas capacidades, tornando-as habilidosas, proativas e sábias em prol da empresa em um período de médio ou longo prazo.</p><p>Já Belhim (2004), definiu desenvolvimento como a transformação do trabalhador para que se torne mais capacitado, tendo um esforço persistente, organizado e formalizado da carreira com pespectiva em larga escala temporal, sendo a chave para a sobrevivência do negócio.</p><p>3.1.6 KPI de gestão de pessoas</p><p>Em todo contexto administrativo e gerencial de qualquer abordagem, principalmente empresarial, é crucial fazer controles e monitoramentos dos eventos apresentados, diante disso, foram construidos indicadores para essa finalidade e também para identificar possíveis falhas seja presentes ou que poderão acontecer. KPI é uma abreviação em inglês de Key Performance Indicator que, na visão de Junior et al (2018), avalia o desempenho dos processoas das empresas quantificando e identificando o que é necessário fazer para aumentar a performace da organização.</p><p>Bastos (2024) explica que os KPI’s ajuda no monitoramento de atividades, estabelecer metas funcionais e influenciar em tomada de decisões.</p><p>Ela ainda traz principais indicadores de RH mais utilizados entre empresas: Absenteísmo, uma medição de faltas justificáveis ou não; Turnover, mostra a quantidade de demissões no período observado; Headcout, comparação entre totais de colaboradores no ano referência com anteriores para medir crescimento e retenção; Clima organizacional, mensura os sentidos, contidianos, cultura, percepção e satisfação da pessoas; ENPS - Employee Net Promoter Score, medi o quanto o funcionário pode ser promotor da empresa; Indicador de recrutamento e seleção, calcula o percentual entre vagas fechadas com o total de abertas; Desempenho e produtividade, trabalha em gargalos na produção baseado no tempo, custo e qualidade; Engajamento e treinamento, medi se os colaboradores estão sendo educados pelos programas da corporação. (BASTOS, 2024).</p><p>3.1.6 Engajamento organizacional</p><p>No mercado estão inseridos uma peculariedade de empresas, onde está presente várias formas de percepções, idealização e execução das organizações para com o ambiente externo e interno. Não apenas as empresas têm entendimentos sensoriais, os colaboradores delas também compartilham uma visão e sensação sobre as mesmas, e para Menezes e Gomes (2010), o clima organizacional está relacionado à pespectiva conjunta deles sobre as formas da empresa se relacionar cotidianamente.</p><p>Foi constatado, por estudos feitos por Ashkanasy, Wilderom e Peterson, que mudanças sociais e físicas podem trazer efeitos drásticos, tais como trunover, produtividade baixa, exaustividade e até mesmos acidentes. (MENEZES E GOMES, 2010).</p><p>O estudo mostra que uma organização deve ser tratado não apenas por diretrização ou burocratização, mas também uma óptica mais orgânica, a pensar que as relações humanos e o engajamento entre pessoas e empresas são cruciais para o crescimento organizacional. Segundo Menezes e Gomes (2010), o clima organizacional é uma ferramenta ótima para medir e sanar finalidades de engajamento, na qual é uma instrumento de medição interna da Instituição com a abordagem de múltiplos pontos.</p><p>3.2 Gestão de Processos</p><p>Nesse trecho será discutido aspectos relacionado à gestão de processos.</p><p>3.2.1 Conceitos fundamentais</p><p>Inicialmente deve-se entender quando começou os estudos voltados para o processos, teve o envolvimento com a ciência em meiados dos do século XX em diante com os estudiosos Deming no ano de 1953 e outro trabalho juntamente com Shewhart em 1986. Eles concentraram o trabalho no objetivo de controlar estatisticamente os processos trabalhista, diante desses trabalhos originou o “Seis Sigma”, uma criação moderna e contemporânea de um movimento de qualidade e a personificação da mesma. (HAMMER, 2008).</p><p>Hammer (2008) ainda diz que o comprometimento em pesquisar e compreender o tema abordado por Deming e Shewhart tem suma importância por diminuir problemas causados pela variabilidade de uma determinada atividade com mensuração cuidadosa dos resultados obitidos e controle estatístico para destacar o gargalo processual.</p><p>Kipper et al (2011) fala que gestão de processos proporciona a criação de valor para empresa diante do funcionamento e das atividades feitas.</p><p>Hammer (2008) explica que é importante o estudo do tema para culpar os erros processuais e não as pessoas que os executam e melhorar continuamente:</p><p>“Bem mais importantes do que os detalhes dos limites de controle superiores e inferiores ou o grande número de outras ferramentas que fazem parte do arsenal da qualidade são os princípios conceituais subjacentes a esse trabalho: o pressuposto essencial de que as operações têm uma importância fundamental e merecem ser verdadeiramente contempladas e gerenciadas; a utilização de medidas de desempenho para determinar se um trabalho está ou não sendo executado de forma satisfatória; o foco sobre dados concretos (quantitativos) e não sobre opiniões, a fim de isolar as causas-raiz das dificuldades de desempenho; o conceito de atribuir a culpa ao processo e não às pessoas – isto é, de que as deficiências de desempenho estão enraizadas em problemas objetivos que podem ser identificados e enfrentados; e a ideia de melhoria contínua, de que resolver um determinado conjunto de problemas nada mais é que comprar um ingresso para a organização solucionar a rodada subsequente de problemas. (HAMMER, 2008, p. 01)”</p><p>Trabalhar com a gestão do processos traz benefícios significativos</p><p>para empresas que adotam ela, como o aumento de satisfação do consumidor e produtos melhores (qualidade), facilidade em modificar, com a finalidade de haver melhorias e mudanças do ambiente mercadológico (adaptação), ter ciência e concepção sobre as atividades da organização (compreensão) e redução dos custos (economia). (IRITANI, 2015)</p><p>Mas afinal de contas, o que significa processos? Na visão de Hammer (2008), processos dentro do âmbito empresarial a princípio, significava um sequenciamento de atividades no trabalho, porém isso torna qualquer atividade dentro da Instituição um processo, até mesmo considerados triviais para o funcionamento geral da empresa (pegar papel no chão e jogar no lixo). Com o passar do tempo o significado se tornou mais rico e abrangendo aspectos mais específicos, em que o processo é um trabalho do início ao fim presente na empresa destinada para dar valor ao cliente.</p><p>E para tratar de processos é utilizado o termo Business Process Management – BPM, na qual foi conceitualizado por Iritani (2015) como uma abordagem que procura a identificação, o registro (docmentado ou desenhado), execução, mensuração, controle e melhoria do processo observado.</p><p>3.2.2 Modelos de processos</p><p>Um modelo famoso e que vem se tornando cada vez mais utilizado pelas empresas é o BPMN – Business Process Management Note, ela é uma ferramenta de gestão que coloca o cliente em torno das atividades que se envolve. (HAMMER, 2008).</p><p>Esse modelo, para ter êxito na implementação deve prezar na entrega de informação em cada etapa posterior a ela, tais partes estam sendo exibidas na figura 1 feita por Kipper et al (2011) e logo após, o detalhamento das mesmas:</p><p>Figura 1 – Etapa de implementação de gestão de processos</p><p>Fonte: Kipper et al (2011)</p><p>Mapeamento dos macroprocessos: Etapa que entende os processos como um só;</p><p>Mapeamento dos processos: Etapa que desenha o processo inicial e observa o proceder das atividades inter-relacionadas;</p><p>Modelagem dos processos: Etapa onde ajusta a etapa anterior para um processo ideal e esperado conforme os objetivos traçados;</p><p>Divulgação da modelagem: Etapa onde é defendido e apresentados as melhorias dos processos bem como compartilhar com o grupo representado:</p><p>Implementação da modelagem: Etapa referente aos métodos de controle na implementação do processo melhorado.</p><p>3.2.3 Melhorias contínua de processos</p><p>Segundo Galharde e Tabeta (2021), Lean é uma melhoria contínua que esta sendo mais utilizado no mercado, sendo considerados por eles uma vantagem competitiva no mercado. Esse método se popularizou depois da implementação na Toyota. O objetivo na utilização do Lean é o disperdício zero e alcançar altos níveis no processo.</p><p>Uma outra metodologia que busca a melhoria é a Six Sigma, na qual também aborada o tema de disperdício erradicado e na eficiência dos processos, mas com ações sistemáticas e organizadas de dados. O objetivo do método é eliminar disperdício, melhorar processos, potencializar, valorizar e encorajar trabalhadores, dissiminar informação facilmente, desempenho processual e mapeamento. (RIBEIRO, 2023).</p><p>A melhoria Kaizen significar na foram literal fazer o bem, derivando das palavras japonesas Ka (mudar) e Zen (bem), foi criada com os mesmos objetivos principais das melhorias acima, mas utilizando o senso comum e a boa fé humana baseando na melhor qualidade do produto e o aumento da produtividade. (BRIALES E FERRAZ, 2006).</p><p>4 Referencial Bibliográfico</p><p>BAGATTOLI, S. L.; MÜLLER, G. C. Treinamento e desenvolvimento de pessoal: agregando valor às pessoas e à organização. vol. 6. Florianópolis: NAVUS - Revista de Gestão e Tecnologia. 2016.</p><p>BASTOS, A. A importância da gestão de recursos humanos para empresas da área de tecnologia. Alura. 2022. Disponível em: https://www.alura.com.br/empresas/artigos/gestao-de-recursos-humanos#qual-a-importancia-da-gestao-de-rh. Acesso em: 12/10/2024.</p><p>BASTOS, A. Conheça os 10 principais indicadores de RH para sua empresa. 2024. Disponível em: https://www.alura.com.br/empresas/artigos/indicadores-de-rh. Acesso em: 14/10/2024.</p><p>BILHIM, J. A. D. F. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 4 ed. Lisboa: Universidade Técnica de Lisboa. 2009.</p><p>BRIALES, J. A.; FERRAZ, F. T. MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN:. São Paulo: Revista Eletrônica de economia. 2006.</p><p>CALDAS, M. P.; TONELLI M. J.; LACOMBE, B. DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DO RH NO BRASIL E NO MUNDO. 2002.</p><p>GALHARDI, A. C.; TABETA, A. M. Modelos de maturidade em lean manufacturing: uma análise bibliográfica Lean manufacturing maturity model: a literature review. v. 3. Curitiba: Brazilian Journals of Business. 2021.</p><p>IRITANI, D. R.; MORIOKA, S. N.; CARVALHO, M. M.; OMETTO, A. R. Análise sobre os conceitos e práticas de Gestão por Processos: revisão sistemática e bibliometria. São Paulo: EESC e POLI. 2015.</p><p>IVANCEVICH, J. M. gestão de recursos humanos. 10 ed. São Paulo: AMGH Editora Ltda. 2008.</p><p>HAMMER, M. O que é Gestão de Processos de Negócio?. Estados Unidos: Hammer and Company. 2008.</p><p>JUNIOR, C. D. A.; KRAICZYI, P. A. D. S.; PRESTES, R. M. S. B; FERREIRA, R. H. M. DEFINIÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO (KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR): ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO FOTOGRÁFICO DA CIDADE DE GUARAPUAVA-PR. 2018.</p><p>KIPPER, L. M; ELLWANGER, M. C; JACOBS, G.; NARA, E. O. B.; FROZZA, R. GESTÃO POR PROCESSOS: COMPARAÇÃO E ANÁLISE ENTRE METODOLOGIAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS. v. 15. Santa Cruz do Sul: TECNO-LÓGICA. 2011.</p><p>MALIK, A. M.; JÚNIOR, D. B.; BRAGA, D. G.; SILVA, J. C.; AMORIM, J. C. M. Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Editora Fundação Peirópolis. 1998.</p><p>MARCHI, M. O. D.; SOUZA, T. M.; CARVALHO, M. B. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. V. 1. Aracaju: Cadernos de Graduação - Ciências Humanas e Sociais. 2013.</p><p>MENEZES, I. G.; GOMES, A. C. P. Clima organizacional: uma revisão histórica do construto. v. 16. Belo Horizonte: Psicologia em Revista. 2010.</p><p>PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H. Gestão de Processos: Pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman Editora. 2009.</p><p>RIBEIRO, C. H. C. O impacto da pandemia COVID-19 nos projetos de melhoria Contínua Lean Six Sigma nos hospitais. Portugal: Católica Porto Business School. 2023.</p><p>SANTOS, M. J. N. Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. Portugal: Scimago Institutions Ranking. 2004.</p><p>image1.jpeg</p>