AULA-03-INTRODUÇÃO-À-ADMINISTRAÇÃO

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! 
A Estrutura Organizacional é considerada um instrumento essencial 
para a promoção do desenvolvimento e a implementação dos planejamentos 
e estratégias delineadas pelas empresas. Para isso, todas as atividades 
precisam estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem 
como com as grandes estratégias formuladas internamente. Isso quer dizer 
que a Estrutura Organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as 
situações desejadas pelas empresas. 
As organizações precisam dispor de uma estrutura que, em nosso 
entendimento, poderá ser interpretada em seu âmbito formal e informal. 
 
Bons estudos! 
 
AULA 03 - AS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesta aula, você vai conferir os contextos conceituais da psicologia entenderá 
como ela alcançou o seu estatuto de cientificidade. Além disso, terá a oportunidade 
de conhecer as três grandes doutrinas da psicologia, behaviorismo, psicanálise e 
Gestalt, e as áreas de atuação do psicólogo. 
 Compreender o conceito de psicologia 
 Identificar as diferentes áreas de atuação da psicologia 
 Conhecer as áreas de atuação do psicólogo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesta aula, abordaremos assuntos vinculados com a estrutura 
organizacional. Ao término desta aula, você estará preparado para: 
 
 Identificar os elementos da Estrutura organizacional; 
 Aplicar as estratégias no Âmbito formal e informal; 
 Compreender a importância da missão, visão e valores de uma 
organização. 
 
 
3 AS ORGANIZAÇÕES 
A vida das pessoas é interminável interações com outras pessoas, equipes e 
organizações. Os seres humanos são muito sociais e interativos. Ele não vive isolado, 
mas está em contato constante com seus companheiros. Devido às limitações 
individuais, as pessoas devem cooperar umas com as outras e formar organizações 
para atingir determinados objetivos que não podem ser alcançados por meio de ações 
individuais isoladas. 
Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de 
duas ou mais pessoas. A cooperação entre eles é essencial para a existência da 
organização. Uma organização somente existe quando: Há pessoas capazes de se 
comunicarem entre si e que, estão dispostas a participar e a contribuir com ação 
conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum. 
O desejo de contribuir refere-se à intenção ou tendência de sacrificar o controle 
sobre o próprio comportamento pela coordenação. Com o tempo, essa vontade de 
participar e contribuir para uma organização varia de pessoa para pessoa e até 
mesmo dentro de cada indivíduo. Assim, todo o sistema de contribuição é instável 
porque a contribuição de cada participante para a organização varia muito, 
dependendo não apenas das diferenças individuais entre os participantes, mas 
também do sistema de recompensas utilizado pela organização para aumentar a 
contribuição (CHIAVENATO, 2021). 
Para Porto (2008), toda organização, seja ela pública ou privada, 
independentemente de seu porte, deve compreender sua missão no mercado e, 
consequentemente, enquadrar sua visão dentro de seus parâmetros. É importante 
respeitar a sua identidade para encontrar soluções que ajudem a desenvolver e 
fortalecer a qualidade da sua organização e dos seus produtos. 
Produtos e serviços são os meios pelos quais a organização comunica sua 
mensagem e visão para a sociedade, direciona o processo de criação desses meios 
e estimula a dissociação entre a situação atual e a situação futura desejada. Monitorar 
e entender a necessidade de mudança de comportamento da comunidade é crucial. 
A missão, visão e valores estabelecidos representam a identidade da organização. 
 
 
De acordo com Chiavenato (2021) a tarefa organizacional é indicar o propósito 
e o escopo da empresa em termos de produtos e mercados. A missão define o papel 
da organização na comunidade onde está inserida e explica a sua razão de ser e a 
sua existência. A missão é definida como a satisfação de certas necessidades no 
ambiente externo, ao invés de oferecer um simples produto ou serviço relacionadas 
com as atividades da organização. 
A questão sobre o que é o negócio de uma organização colocada raramente 
de forma clara e simples, e não é suficientemente pesquisada e pensada pelos 
gerentes, o que talvez seja a causa mais importante do fracasso empresarial. Missão 
é um método de traduzir um sistema de valores em uma crença central ou área de 
atividade organizacional. Em geral, a missão está alinhada com os seguintes 
aspectos: 
 
 Qual é a razão de ser da organização. 
 Qual é o papel da organização na sociedade. 
 Qual é o negócio da organização. 
 Em quais tipos de atividades as organizações devem se concentrar para seguir. 
A tarefa indica o objetivo do projeto. É uma descrição precisa do que a 
organização faz e faz. É por isso que as organizações existem. Está diretamente 
relacionado aos seus objetivos corporativos e aos motivos de sua criação, e 
representa a razão de sua existência. A missão deve responder ao “porque” da 
organização de forma clara, concisa e completa. Cada funcionário da empresa deve 
conseguir articular a missão da empresa sem hesitação. 
Todas as organizações fazem alguma coisa. Muitos deles fazem o mesmo, 
embora o mesmo possa diferir em cada caso. É importante alinhar a organização e 
seus produtos/serviços para não serem apenas commodities no mercado. Toda 
organização deve descrever suas competências essenciais de forma mais ampla do 
que seus produtos/serviços. Isso só é possível com o conceito de missão. 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplos de Missão 
 
 
Visão 
Este é o propósito da organização. Este deve ser o caso por um certo período. 
Uma visão é um plano, uma ideia mental que descreve objetivamente o que a 
organização espera alcançar durante os próximos anos de sua existência. Isso 
geralmente é de longo prazo, pelo menos 5 anos. 
Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, sustentável, 
enquanto a Visão é mutável por natureza, conforme a necessidade da empresa, 
porém deve ser algo concreto e possível de ser alcançado. 
A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa deve 
manter-se curta e compreensiva para que todos se lembrem. A visão deve: 
 Projetar oportunidades futuras; 
 Responder à pergunta: Aonde a empresa quer chegar?; 
 Delimitar um prazo para o objetivo ser atingido; 
 Ser revista periodicamente. 
 
 
 
Exemplos de 
visão 
 
 
 
 
Valores 
Valores são princípios ou crenças que servem como guia ou padrão para o 
comportamento, atitude e tomada de decisão de uma pessoa no cumprimento de 
deveres, alcance de metas, realização de tarefas e realização de visões. Eles 
representam os princípios morais que orientam todas as suas ações. Os valores 
geralmente consistem nas normas éticas que caracterizam o comportamento de seus 
gerentes, fundadores e colaboradores (VASCONCELOS, 2001). 
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou 
princípios, que: 
 Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, 
visão e dos próprios valores; 
 Definem e facilitam a articulação da Missão e da Visão; 
 Facilitam o comprometimento dos empregados entre si; 
 Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado; 
 Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a 
sociedade. 
As entradas para cada valor devem ser curtas. Os valores são inegociáveis e 
os mais duradouros da organização. Os conjuntos de valores devem definir as regras 
do jogo em termos de comportamentos e atitudes, e devem incluir algumas respostas 
às seguintes questões: 
 Como os empregados devem se portar, individualmente? 
 Como os empregados se relacionam entre si? 
 Como os empregados se relacionam com os clientes? Como a empresa trata seus clientes? 
 Como a empresa faz negócios? 
 Como a empresa se relaciona com a comunidade? 
 Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade? 
 Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? 
 
A correta definição dos valores organizacionais também possibilita outro 
aspecto interessante: adequar o colaborador às realidades e necessidades da 
 
 
empresa em que trabalha. Quando os colaboradores entendem os valores éticos, 
morais, profissionais e técnicos da organização, eles sabem quais de suas 
competências se enquadram naquele quadro, ou quais competências ainda precisam 
ser desenvolvidas para se alinhar aos anseios da empresa para a qual trabalham 
(LIKERT, 1975). 
Organização é um arranjo de componentes projetados para alcançar objetivos 
de acordo com um plano. Esta definição contém três pontos principais. Primeiro, o 
propósito ou objetivos do projeto do sistema. Em segundo lugar, há um projeto ou 
arranjo de componentes bem estabelecido. Em terceiro lugar, aloque entradas de 
informação, energia e matéria para alimentar o sistema. 
Toda organização precisa de um propósito e uma ideia e o que quer alcançar. 
Você precisa definir sua missão e objetivos e o tipo de ambiente interno que deseja 
criar para os parceiros em quem confia para atingir seus objetivos. Sem um senso de 
propósito e direção, ela simplesmente flutuará com o vento enquanto a organização é 
forçada a fazer o que deve fazer sob a pressão momentânea da situação. Sua vida, 
sua posição, não será determinada por ela, mas por outros. 
As organizações são entidades sociais que perseguem objetivos específicos: 
sua razão de ser é servir a esses objetivos. Os objetivos organizacionais são o estado 
ideal que você deseja alcançar. De acordo com Chiavenato (2021) nesta estrutura, os 
objetivos organizacionais cumprem uma série de funções: 
 
Situação futura: ao apresentar uma situação futura, os objetivos indicam uma 
orientação que a organização procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a 
atividade dos participantes. 
Fonte de legitimidade: os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que 
justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 
Padrões: os objetivos servem como padrões por meio dos quais os 
participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, 
ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 
Unidades de medida: os objetivos servem como unidade de medida para se 
verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda, de 
seus participantes. 
 
 
 
As metas formalmente definidas pela organização são comunicadas por meio 
de documentos oficiais, como cartas associativas, atas de reuniões, relatórios anuais, 
etc., ou por meio de declarações públicas de líderes. 
Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista de seus 
objetivos. São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a 
organização e o seu ambiente. A organização não busca unicamente um só objetivo, 
pois precisa satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigências que são 
impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também pelos seus 
parceiros. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evolução, 
alterando as relações (externas) da organização com o seu ambiente e (internas) com 
os seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função 
das mudanças do ambiente e da organização interna dos participantes. 
O estudo dos objetivos organizacionais é complicado devido a alguns aspectos: 
 
 Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e 
passa a ser uma situação atual. Um objetivo é um estado que se procura, e não 
um estado que se possui. 
 Muitas organizações têm legítima e simultaneamente vários objetivos. Algumas 
delas acrescentam novos objetivos aos seus objetivos originais. 
 Muitas organizações possuem um órgão formal – um departamento – que 
estabelece os objetivos e suas modificações posteriores. Em algumas delas, 
os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas; em outras, pelo voto 
dos participantes; por um conselho deliberativo em outras ou, ainda, por um 
indivíduo que possui ou dirige a organização. 
 Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a 
organização não foi criada e para os quais os recursos não são adequados ou 
suficientes. 
 Pode-se medir a eficácia de uma organização enquanto ela atinge os seus 
objetivos. A eficiência é medida pela quantidade de recursos utilizados para 
fazer uma unidade de produção: a eficiência aumenta à medida que os custos 
e os recursos utilizados decrescem. 
 
 
3.1 Estrutura organizacional 
O neoclassicismo acrescentou detalhes ao conceito de organização formal. 
Uma organização consiste em um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos 
orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios 
básicos da organização formal são: 
Divisão do trabalho 
 
O objetivo imediato e primário de qualquer organização é prestar serviço. Para 
que a produção seja eficiente, deve ser feita uma divisão do trabalho, que nada mais 
é do que dividir uma operação complexa em uma série de tarefas menores e combiná-
las. Após a revolução industrial, a divisão do trabalho começou a ser implementada, 
na qual as máquinas substituíram o artesanato e os trabalhadores foram usados para 
montagem especializada na linha de produção, o que levou a uma mudança 
fundamental no conceito de produção em massa. 
É importante que cada pessoa produza o maior número possível de unidades 
de padrões de qualidade, e esse objetivo só pode ser alcançado por meio da relativa 
automação das atividades humanas com base na repetição contínua das mesmas 
tarefas. 
 
Especialização 
Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização, 
cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Por 
meio da divisão do trabalho, uma tarefa complexa é decomposta em partes. Desse 
modo, cada indivíduo realiza atividades limitadas e diferentes, nas quais vai se 
especializar, ele não tem a responsabilidade de executar a tarefa na totalidade. 
A especialização do trabalho, portanto, é o grau em que as tarefas são divididas 
e padronizadas para serem aprendidas e realizadas, de forma relativamente rápida, 
por um único indivíduo. 
O princípio da especialização do trabalho foi introduzido pelo economista e 
filósofo escocês Adam Smith (1723-1790). Ao observar as atividades em uma fábrica 
de alfinetes, ele concluiu que a divisão do trabalho em pequenas tarefas multiplicaria 
 
 
a produtividade total. De acordo com seus cálculos, dez homens especializados em 
diferentes tarefas produziriam 48 mil alfinetes por dia, enquanto cada um, 
individualmente, fabricaria no máximo vinte (COELHO, 2005). 
A especialização contribui para o aumento da produtividade, pois permite 
superar os limites da ação individual. Isso porque a especialização simplifica as tarefas 
desempenhadas por um único indivíduo e cria condições para que ele possa escolhê-
las de acordo com sua capacidade, aptidão e interesse. 
Mas alguns autores argumentam porque a monotonia gerada por um trabalho 
muito repetitivo e que não satisfaz o indivíduo pode diminuir a produtividade. Por essa 
razão, muitas organizações contemporâneas estão se afastando desse princípio. 
Contudo, apesar das limitações da especialização, há um impacto positivo no 
aumento da eficiência organizacional em alguns tipos de atividade (SOBRAL, 2012). 
As organizações diferem quanto ao grau de especialização de suas atividades. 
Algumas dividem minuciosamente as tarefas, de modo que qualquer indivíduo com 
algum treinamento possa desempenhá-las. Um exemplo clássico são as linhas de 
montagem. Outras organizações preferem profissionais treinadosem diferentes 
atividades, em organizações cujas tarefas são complexas e não rotineiras, como 
agências de publicidade e empresas de comunicação, há profissionais executando 
todo o processo do trabalho. 
De modo geral, as organizações têm tomado decisões quanto ao grau de: 
 Especialização horizontal da tarefa – número de diferentes atividades a serem 
desempenhadas; e 
 Especialização vertical da tarefa – realização da concepção, da execução e da 
administração das atividades por uma mesma pessoa. Mesmo a atividade de um 
indivíduo seja bem pouco especializada, a divisão e a especialização do trabalho 
são princípios essenciais à existência de qualquer organização. 
Níveis hierárquicos 
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação de 
tarefas nas organizações. Muitas atividades relacionadas à especialização exigem o 
exercício da função gerencial, responsável por direcionar todas as atividades para 
desempenharem suas tarefas de forma harmoniosa. Isso significa que, além de uma 
estrutura de função especializada, uma organização precisa de uma hierarquia para 
 
 
gerenciar atividades em níveis inferiores (SILVA, 2013). 
É aqui que entra o princípio da hierarquia: o princípio da quantidade. Em 
qualquer organização formal, existe uma hierarquia que divide a organização em 
níveis ou níveis de autoridade. À medida que o nível aumenta, também aumentam os 
privilégios de administrador. Ao mesmo tempo, reduz a necessidade de conhecimento 
técnico operacional. 
 
Autoridade 
Segundo os clássicos, o poder é o poder formal de dar ordens, de ordenar a 
outros, de conseguir ou não, fazer algo da forma que o detentor do poder julgue 
conveniente para atingir os objetivos da empresa ou organização. Fayol diz que 
"autoridade é o direito de comandar e o poder de exigir obediência" e a considera 
autoridade formal e autoridade legal. Como pré-requisito para cargos de liderança, o 
poder dá aos gerentes o direito reconhecido de dirigir seus subordinados nas 
atividades destinadas a atingir os objetivos da empresa. 
Segundo Silva (2013), autoridade formal é a autoridade concedida pela 
organização à pessoa que ocupa determinado cargo na organização. Para os 
neoclássicos, a autoridade é o direito formal e legal de tomar decisões, emitir ordens 
e alocar recursos para atingir os objetivos organizacionais desejados. O poder tem 
três características: 
 
1. A autoridade é atribuída a cargos na organização, não a pessoas. Os gerentes 
têm poder sobre os cargos que ocupam. Outros gerentes na mesma posição 
têm a mesma autoridade. 
2. A autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a 
autoridade de seus superiores porque acreditam ter um direito organizacional 
legítimo de tomar decisões e esperam respeito. 
3. O poder desce através de uma hierarquia descendente. O poder flui do topo da 
organização para a base, com as posições no topo tendo mais poder do que as 
da base. 
 
 
 
 
 
Responsabilidade 
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de executar as 
tarefas ou atividades atribuídas a uma pessoa. O tamanho da autoridade é 
diretamente proporcional ao tamanho da responsabilidade do indivíduo. Para os 
escritores neoclássicos, a responsabilidade vem da relação chefe-subordinado, da 
pessoa, com autoridade para pedir a outros que façam determinadas tarefas. É uma 
relação contratual em que os subordinados se comprometem a prestar serviços em 
troca de pagamento ou compensação financeira. 
A autoridade vem dos superiores para os subordinados, enquanto a 
responsabilidade é uma obrigação que exige que os subordinados desempenhem 
essas tarefas. Como diz o ditado, a responsabilidade é descentralizada, embora a 
autoridade seja delegada, não apenas a responsabilidade. Há muita discussão e 
controvérsia sobre este tema. 
 
Delegação 
Delegação é o método de delegar autoridade e responsabilidade para posições 
inferiores na hierarquia. Muitas empresas incentivam seus gerentes a delegar 
autoridade para fornecer o máximo de flexibilidade para atender às necessidades e 
circunstâncias do cliente. 
 
As Técnicas de Delegação de Autoridade 
 Delegar a tarefa inteira: Os gerentes devem delegar todas as tarefas a uma 
pessoa em vez de dividi-las entre várias pessoas. Isso capacita todos, aumenta 
a iniciativa e dá aos gerentes mais controle sobre os resultados. 
 Delegar à pessoa certa: Os gerentes devem combinar os talentos das 
pessoas com as tarefas para que a delegação seja eficaz e para que os 
subordinados avaliem de forma independente as decisões pelas quais desejam 
assumir a responsabilidade. 
 Delegar responsabilidade e autoridade: A simples atribuição de tarefas não 
constitui autorização total. Essa pessoa deve ser responsável pela execução 
da tarefa e ter autoridade para realizá-la como bem intender. 
 
 
 Proporcionar informação adequada: A delegação deve conter informações 
sobre o quê, por que, quando, onde, por quem e como. Os subordinados devem 
entender as tarefas e os resultados esperados. 
 Manter retroação: Feedback significa abrir linhas de comunicação com os 
subordinados para responder a perguntas e fornecer orientação, mas não 
controle. O feedback para os subordinados leva a vantagem certa e as linhas 
de comunicação abertas criam confiança. 
 Avaliar e recompensar o desempenho: O gestor deve avaliar os resultados 
alcançados, não apenas os métodos. Se os resultados não atenderem às 
expectativas, os gestores devem relatar o erro e as consequências. Quando os 
gerentes atendem ou superam as expectativas, eles devem recompensar um 
trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e capacitação para 
novas atividades. 
Quanto maior a organização, mais níveis existem em sua estrutura. A 
hierarquia representa a especialização da gestão, ou seja, a distribuição de autoridade 
e responsabilidade no nível organizacional. A estrutura formal é uma série hierárquica 
sobreposta à série numérica descrita por Fayol (1841-1925), formando uma pirâmide 
com a administração (nível institucional) no topo, os executores na base (nível 
operacional) e as classes médias, domínios no topo. As organizações agora estão 
reduzindo suas camadas para simplificar os negócios, aproximá-las dos resultados e 
torná-las mais ágeis em um mundo em mudança. 
 
Organização informal 
 
A organização informal é incorporada aos costumes sociais, costumes, 
tradições, ideias e normas. Resulta em atitudes e tendências baseadas em opiniões, 
sentimentos e na necessidade de "conectar" e não muda rapidamente. A seguir 
mostraremos suas características: 
 
 Relacionamentos coesos ou antagônicos: relacionamentos interpessoais de 
gosto e desgosto (antagonismo) quando as pessoas cooperam com outras em 
diferentes níveis dentro do domínio corporativo. 
 Status: Os indivíduos interagem em grupos informais onde todos adquirem um 
 
 
status social independentemente de sua posição na organização. 
 Cooperação Espontânea: As organizações informais refletem a cooperação 
espontânea das pessoas. 
 Possibilidade de resistência à organização formal: A organização informal 
pode resistir à organização formal e entrar em conflito com os objetivos da 
empresa quando a gestão não proporciona o ambiente adequado e as boas 
relações. 
 Padrões de relacionamento e atitudes: Grupos informais desenvolvem 
espontaneamente padrões aceitáveis e internalizados de relacionamentos e 
atitudes porque refletem os interesses e aspirações do grupo. 
 Mudanças de níveis e mudanças de grupos informais: os indivíduos 
participam de diferentes grupos informais por causa de sua relação funcional 
com outros níveis e áreas da empresa. Os grupos informais tendem a mudar à 
medida que as organizações formais mudam. 
 A organização informal excede a organização formal: As organizações 
informais consistem em interações e relacionamentos espontâneoscuja 
duração e natureza excedem as interações e relacionamentos formais. As 
organizações formais são restritas pela localização física do negócio e horário 
de trabalho, enquanto as organizações informais não estão sujeitas a essas 
restrições. 
 Padrões de desempenho para grupos informais: Os padrões de 
desempenho do trabalho estabelecidos por grupos informais nem sempre 
correspondem aos estabelecidos pela administração. Elas podem ser maiores 
ou menores, harmoniosas ou opostas, dependendo do quanto a equipe está 
motivada pelos objetivos corporativos. A empresa avalia o desempenho de 
seus funcionários de acordo com seus próprios padrões, e cada indivíduo é 
avaliado pela equipe da qual faz parte de acordo com os padrões da equipe. 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos - Gestão Humana. 
Minha Biblioteca, (9ª edição). Grupo GEN, 2021. 
COELHO, A. O desenho organizacional. In: Lisboa, J. et al. Introdução à gestão das 
organizações. Porto: Vida Económica, 2005. 
LIKERT, R. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975. 
PORTO, M, A. Missão e Visão organizacional: orientação para a sua concepção. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013. 
SOBRAL, F. Fundamentos de administração – São Paulo: PearsonEducation do 
Brasil, 2012. 
VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para 
vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio 
de Janeiro: Campus, 2001.