Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

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Atividades estratégicas 
e tático-operacionais em logística
Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida
Objetivo
Ao longo da história da administração, gestão de transportes, de esto-
ques e da informação foram paulatinamente ganhando relevância e a im-
portância da função informação na logística somente ganhou destaque 
neste milênio. Este capítulo tem por objetivo realizar uma análise crítica de 
alguns modelos de estratégia logística, destacar a importância da sua apli-
cação tático-operacional e apresentar um novo modelo estrutural de estra-
tégia para a logística, que considera a importância das novas tecnologias de 
transportes, estoques e informação e sua utilidade junto aos componentes 
funcionais (tático-operacionais) da logística.
Introdução
Os estudos da logística e sua história demonstram que, desde a Segunda 
Guerra Mundial, a logística tem passado por uma evolução intensiva que apre-
senta várias fases (ALMEIDA, 2000). Assim, é possível observar que ao longo 
das últimas décadas a logística tem sido otimizada e seus diversos compo-
nentes, antes considerados triviais, se tornaram essenciais. Observar como a 
estratégia pode utilizar a logística em seus objetivos, bem como, de que forma 
a logística pode se comportar estrategicamente contribuindo para o cresci-
mento das organizações envolvidas tornou-se uma exigência nesses dias. E 
por fim, refletir como a estratégia se traduz na prática cotidiana das atividades 
tático-operacionais na gestão de transportes, estoques e informação.
A economia, o espaço e o tempo na logística
A logística se incumbe de enfrentar problemas relacionados às condicio-
nantes espaciais e temporais. A logística, em seu enfoque atual, dedica im-
68
Estratégia Logística
portância igual às condicionantes espaciais, resolvendo questões inerentes a 
“onde”, “quanto” e “como”, bem como às condicionantes temporais que buscam 
resolver os problemas do “quando”. Basicamente, a logística pressupõe que o 
objetivo final dos sistemas planejados e implementados, segundo esses prin-
cípios, se organiza cientificamente a fim de conseguir soluções econômicas 
ótimas, onde a preocupação com o equilíbrio dos custos versus o nível de ser-
viços, embora não sendo o critério único, tenha papel de destaque.
Muitos aspectos estão ligados à funcionalidade da logística como ferra-
menta responsável pelos avanços de uma empresa. Pode-se observar, como 
exemplo, um problema de marketing: a imagem dos produtos de uma em-
presa poderá ficar extremamente prejudicada se os serviços de entrega, re-
posição de peças, manutenção e assistência técnica não forem satisfatórios 
para os seus clientes. A entrega dos suprimentos (peças e componentes) no 
tempo certo assume então um papel de prioridade alta para o sistema como 
um todo. É óbvio que as questões relacionadas aos custos (transporte, ar-
mazenagem, distribuição, controle, processamento etc.) são fundamentais e 
constituem o ponto principal da avaliação de soluções alternativas.
A logística e a estratégia empresarial
A literatura apresenta um grande número de modelos para a logística e 
sua abordagem estratégica. O desenvolvimento de uma estratégia formal 
para a cadeia de organizações é um passo importante a ser empreendido 
por toda a organização. Deixar de fazê-lo pode implicar em desperdícios de 
recursos e as vantagens potenciais do gerenciamento da cadeia de organi-
zações talvez nunca sejam realizadas. Uma série de elementos que são rele-
vantes para serem incorporados à logística: exigências do atendimento ao 
cliente; projeto de rede (das vias, das plantas de produção e dos centros de 
distribuição); gerenciamento de estoques; terceirização e relacionamentos 
logísticos com terceiros; processos de negócios; projeto organizacional e exi-
gências de treinamento; medidas e metas de desempenho. Harrison e Van 
Hoek (2003) afirmam que, para a estratégia da cadeia de organizações ser 
eficaz, deve estar vinculada à estratégia geral de negócios das organizações, 
alinhando de maneira eficaz a cadeia de suprimento para tornar real a visão 
de entregar valor ao cliente. Coincidindo em ações em direção ao melhor 
atendimento aos clientes e ao melhor custo total.
A gestão estratégica da cadeia de organizações inclui as diversas ativi-
dades da organização, desde o nível estratégico, passando pelo tático, até o 
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
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nível operacional. O nível estratégico é responsável pelas decisões que apre-
sentam efeitos duradouros e de longo prazo sobre a empresa. Incluem deci-
sões quanto ao número, à localização e à capacidade dos depósitos, centros 
de distribuição (CD’s) e das plantas de produção, e ao fluxo de materiais atra-
vés da rede logística. O nível tático inclui decisões que são de curto e médio 
prazo, normalmente atualizadas em algum período, sistematicamente, entre 
uma vez a cada mês ou uma vez a cada ano. Estas incluem decisões de produ-
ção e de compras, recursos necessários, políticas de estoques e estratégias de 
transporte, incluindo a frequência com que os clientes são visitados. O nível 
operacional se refere às decisões do dia a dia, tais como sequenciamento, lead 
times, alocação de estoques, roteamento, carregamento do caminhão.
Michael Porter (1992) considerava a logística interna (de suprimentos e 
processamento) e a logística externa (de distribuição) como atividades fun-
damentalmente primárias para a obtenção dos objetivos estratégicos. Con-
siderar estas duas fases da logística como essenciais ao processo estratégico 
foi um dos pilares do modelo estratégico desenvolvido por Michael Porter, 
conforme se pode observar na figura 1.
Infraestrutura
Desenvolvimento de tecnologia
Administração de recursos humanos
Aquisição
A
tiv
id
ad
es
de
 a
po
io
A
tiv
id
ad
es
pr
im
ár
ia
s Logística
interna
Logística
externa
Operação Marketing
e
vendas
Serviços
Margem
Margem
(P
O
RT
ER
, 1
99
2,
 p
. 3
5-
42
)
Figura 1 – O papel da logística na estratégia competitiva.
A estratégia competitiva de uma organização exerce um forte impacto 
nas decisões logísticas, um exemplo típico é o projeto de rede de distribui-
ção em que as decisões sobre instalações se referem à localização de instala-
ções para produção, armazenagem e/ou instalações ligadas a transporte e à 
alocação de capacidade e funções de apoio para cada instalação. As decisões 
estratégicas sobre um Projeto de Rede de Cadeia de Suprimento podem ser 
elaboradas a partir do papel e da localização das instalações, alocação de 
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Estratégia Logística
capacidade e atendimento de mercados e suprimentos e irão interferir no 
desempenho da empresa como um todo.
Porter (1992) apresenta as características da vantagem competitiva na-
cional e, dentro do que ele apresenta como aprimoramento dos fatores para 
a organização, fica evidente que a logística é um elemento preponderan-
te de diferenciação em uma nação e o aumento dos custos dos fatores de 
produção é uma ameaça contínua à vantagem competitiva nacional. Esta 
concepção pode levar a esforços para inovar e também dar maior enfoque 
à melhoria logística em segmentos mais avançados da indústria. Com uma 
reação adequada, a pressão pela redução dos aumentos dos custos dos fato-
res e a manutenção do nível de serviços adequado pode levar a uma vanta-
gem competitiva diferencial e sustentável.
Os estudos da logística e sua história demonstram que, desde a II Guerra 
Mundial, a logística está passando por uma forte evolução que apresenta 
várias fases (ALMEIDA, 2000; BALLOU, 1993; BOWERSOX, 1986; HESKETT, 
1977; LAMBERT; STOCK, 1992; MAGEE, 1977). Assim, é possível compreender 
por que ao longo das últimas décadas, a logística tem ampliado e melhorado 
seus processos e muitos de seus componentes que, embora recentemente 
implementados, são de grande valia. Assim, a informação com o advento da 
Era do Conhecimento, a partir da década de 1990, ganhou relevância e hoje 
substitui com ganhos inestimáveis o transporte e a manutençãode estoques 
de bens. Desta forma, é necessário ser flexível e acompanhar a evolução dos 
métodos e processos que se originam nas sociedades modernas em uma 
velocidade cada vez maior.
Harrison e van Hoek (2003) apresentam cinco maneiras de ampliar a com-
petitividade por meio da logística:
Qualidade – o objetivo básico é realizar processos em toda a cadeia de �
suprimento de modo que o produto final cumpra o seu papel em seus 
mercados, buscando a redução das “não conformidades”, levando-as 
a zero. A qualidade é o aspecto mais visível da cadeia de suprimento. 
A indisponibilidade do produto, defeitos e entregas atrasadas são sin-
tomas de problemas de qualidade nos processos da cadeia de supri-
mento. Tais problemas são visíveis para o cliente final e influenciam de 
maneira negativa na fidelidade do cliente.
Velocidade – atingir o tempo adequado ou quanto tempo um cliente �
se dispõe a esperar para receber determinado produto ou serviço. É 
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o tempo que leva do momento em que um cliente faz um pedido até 
o momento em que ele recebe o produto solicitado. Esses tempos de 
investida podem variar de zero (o produto está disponível de imediato, 
como nas prateleiras de um supermercado) há meses ou anos (cons-
trução de um novo navio).
Tempestividade – envolve o cumprimento daquilo que foi prometido. �
Como exemplo: o estrito controle dos horários dos transportes ferro-
viários e aéreos para monitorar quanto dos horários publicados é de 
fato cumprido.
Flexibilidade – uma cadeia de suprimento precisa ser flexível aos no- �
vos produtos e mercados e mudar em função das mudanças na de-
manda do cliente, isto é, precisa ser capaz de modificar rapidamente 
a forma como está fazendo. A flexibilidade assume quatro formas. Em 
primeiro lugar, a flexibilidade do produto mede a rapidez com que um 
novo produto pode ser lançado. Em segundo lugar, a flexibilidade do 
mix mede o tempo que leva para trocar entre diferentes produtos uma 
determinada variedade. Em terceiro, a flexibilidade de volume mede o 
tempo que leva para responder a aumentos ou diminuições na deman-
da geral. E em quarto lugar, a flexibilidade da entrega mede a capaci-
dade de modificar as entregas, seja aumentando-as, seja retendo-as.
Custo – baixos custos se traduzem em vantagens no mercado em ter- �
mos de preços baixos ou margens altas, ou um pouco de cada. Muitos 
produtos competem especificamente com base nos preços baixos. 
Isso é sustentado do ponto de vista de uma cadeia de suprimento pela 
fabricação, distribuição e atendimento de baixo custo.
Para Bowersox e Closs (1986), quanto mais eficiente for o processo do sis-
tema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do siste-
ma de gestão. Da mesma forma, Magee (1977) afirmava na década de 1980 
que as tendências no desenvolvimento da logística não identificavam a re-
levância da evolução da informação com a capacidade logística, os desen-
volvimentos mais notáveis da logística foram àqueles relacionados com o 
transporte. O desenvolvimento de novas técnicas de transporte e a abertura 
de novas rotas se situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O 
desenvolvimento dos sistemas de comunicação – desde o serviço de cor-
reios e telégrafos, telefone, até a internet sem fio etc. – tem sido enorme; é 
interessante notar que estes não têm sido estreitamente identificados com 
a capacidade logística.
72
Estratégia Logística
Novaes (2001), ao relatar a evolução da logística, destaca que a Logística 
Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de 
tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Assim, a logística se 
insere no contexto da administração científica e pragmática como sendo um 
importante elemento catalisador de soluções apropriadas à consecução dos 
objetivos táticos e estratégicos. É possível observar o surgimento de uma 
nova concepção no tratamento de problemas logísticos, a gestão de cadeias 
de organizações em que a integração entre os processos ao longo da cadeia 
continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de di-
nheiro, configurando a informação como um dos elementos fundamentais à 
obtenção dos objetivos estratégicos e funcionais da logística.
Um modelo pioneiro de estratégia logística foi apresentado por 
O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics Handbook, Ro-
beson, J. F. e Copacino W. C., 1994: 61) e Christopher (1997) e descreve uma 
estrutura piramidal (figura 2) formulada pela Arthur Andersen & Co., S.C., que 
apresenta uma conceituação da gestão estratégica da logística apoiada em 
quatro níveis: estratégico, estrutural, funcional e de implementação. Ao des-
crever o nível funcional, os autores definem os seus componentes: gestão de 
transportes, gestão de operações de armazém, gestão de materiais. Inade-
quado para uma conceituação mais apropriada, pois não se sustenta diante 
das argumentações científicas de que as verdadeiras atividades funcionais 
da logística se constituem por gestão da informação, gestão de transportes 
e movimentação e gestão de estoques.
A informação juntamente com a movimentação e transportes e a gestão 
de estoques é que realizam a função logística. Este modelo apresenta duas 
falhas importantes: primeiramente, não considera a Gestão da Informação 
no nível funcional. Ora, sem este elemento, a logística – técnica e operacio-
nalmente, não pode funcionar. O autor denomina os “Sistemas de Informa-
ção” apenas como elemento do nível de implementação e não do funcional. 
Como poderia a logística existir ou funcionar sem informação? A gestão da 
informação é elemento crucial para realização da logística, desde o conhe-
cimento das necessidades do cliente/consumidor no nível estratégico até a 
identificação da carga e seu destino final no nível de implementação, consti-
tuindo-se, portanto, elemento funcional e fundamental. Em segundo lugar, 
é errônea ao alocar em nível funcional o design de operações dos armazéns, 
que por definição estrutural se apresenta mais como de implementação da 
“gestão de estoques”, pois a armazenagem ou o design de operações dos 
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
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armazéns é uma das formas de se suportar a Gestão de Estoques, na medida 
em que muitas vezes não há necessidade de se armazenar nenhum insumo 
(como no caso dos processos de manufatura em Just-in-Time (JIT) ou entrega 
no horário ajustado) até casos em que são alugados diversos CDs e galpões 
para suporte de um aumento de estoques. Desta forma, o mais apropriado 
é posicionar a gestão de materiais e o design de operações de armazéns no 
nível de implementação para suportar a gestão de estoques.
Estrutural
Estratégico
Funcional
Implementação
Serviço
ao
consumidor
Design
de operações
do armazém
Sistemas
de
informação
Políticas e
procedimentos
Equipamentos
e instalações
Organização e
gerenciamento
das mudanças
Gestão
de Transportes
Gestão
de materiais
Design
de canal
Estratégia 
de rede
(R
O
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N
; C
O
PA
CI
N
O
, 1
99
4,
 p
. 6
1)
Figura 2 – O modelo pioneiro da estratégia logística.
Em termos funcionais, a gestão da informação aliada à gestão da movi-
mentação (que tem a gestão de transportes como ferramental) e a gestão 
de estoques (que inclui armazenagem), é que se constituem de fato em 
um nível funcional, pois sem esses três elementos a logística não se con-
cretiza, não pode funcionar! É possível realizar um processo logístico sem 
armazenagem, basta se observar o sistema Just-in-Time (JIT) da Toyota, em 
que não há estoques armazenados, mas sim um processo dinâmico em que 
cada fornecedor se prepara para produzir o bem que a empresa precisa, na 
hora exata em que vai utilizá-lo em sua operação industrial de montagem. 
Assim, a gestão de materiais, deve ser vista como uma atividade de suporte 
à gestão de estoques e esta juntamente com a gestão da informação aliada 
à gestão de estoques se constituemnas verdadeiras funcionalidades que se 
caracterizam como o âmago da logística.
74
Estratégia Logística
É importante destacar que a logística, ao entregar o produto ou o serviço, 
torna a tarefa de marketing completa, fazendo a ligação final entre a organiza-
ção e os seus mercados e consumidores. Ela realiza a última etapa do processo 
de compra por parte do consumidor, ao tornar disponíveis as ofertas das orga-
nizações. Assim, para funcionar adequadamente, a logística precisa deter infor-
mações sobre seus clientes e consumidores, e sobre as relações entre eles e a 
organização e domínio das operações de gestão e transferência de estoques.
Um novo modelo de estratégia logística
Diante da atual situação da tecnologia de informação disponível e diante 
da necessidade de situar a informação como um importante elemento no nível 
funcional, propõe-se um novo modelo estratégico para a logística, mais ade-
quado e mantendo a sua divisão em quatro níveis (figura 3). No primeiro nível, 
denominado estratégico, situa-se o cliente/consumidor. No segundo nível, de-
nominado estrutural, encontra-se o design do canal e a estrutura de rede. No 
terceiro nível, aqui denominado de nível funcional, encontram-se a Gestão da 
Informação, Gestão da Armazenagem e Gestão da Movimentação. No quarto e 
último nível, denominado nível de implementação, se encontram os elementos 
básicos para se operar o cotidiano da estratégia empresarial e da logística.
 
Cliente/ 
Consumidor
ESTRATÉGICO
REDE E CANAIS
ESTRUTURAL
GESTÃO 
DE 
ESTOQUES 
(design e 
operação da 
infraestrutura de 
armazenagem)
GESTÃO DA 
MOVIMENTAÇÃO 
(design e operação 
da infraestrutura 
de transportes)
FUNCIONAL
POLÍTICA E 
PROCEDIMENTOS 
(gestão da cultura, da 
organização e da mudança)
IMPLEMENTAÇÃO
DESIGN DE 
SERVIÇOS 
(armazenagem, 
transportes e 
informação)
INSTALAÇÃO E 
EQUIPAMENTOS 
RECURSOS 
(matérias-primas, pessoas, 
conhecimento, capital etc.)
GESTÃO DA 
INFORMAÇÃO 
(design e operação 
da infraestrutura de 
informação)
O
 a
ut
or
.
Figura 3 – Modelo de estratégia logística revisto em detalhes.
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
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Ao sugerir um novo modelo de estratégia logística, o objetivo principal é 
propor elementos que apresentem real funcionalidade. Adequar os verdadei-
ros componentes funcionais ao seu papel na estratégia logística atual. A figura 
3 apresenta a revisão do modelo em detalhes e posiciona como elementos 
participantes no nível funcional a Gestão de Estoques (que incluí a armazena-
gem), Gestão da Movimentação (que inclui transportes) e a Gestão da Infor-
mação (que inclui comunicação). Estas três funções de gestão respondem, na 
verdade, pelo funcionamento da logística; portanto, propõe-se nesse capítulo 
que seja admitido este nível como naturalmente pertencendo à funcionalida-
de da logística para um dimensionamento mais apropriado sob a óptica con-
ceitual da logística estratégica. A partir das alterações realizadas no modelo 
pioneiro, torna-se importante detalhar as atividades dos elementos em cada 
nível do modelo (figura 3). Sem deixar de destacar que sem a integração verti-
cal entre os níveis não é possível se avançar nos objetivos estratégicos.
O nível estratégico
Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a prin-
cipal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo do gerenciamento da 
logística é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de 
qualidade superior e com o menor custo possível. Os requisitos de serviço, for-
mulados pelo cliente e pelo consumidor, devem orientar toda a cadeia de or-
ganizações, incluindo manufatura, marketing e logística. Caracteriza-se então 
como absolutamente essencial, um claro entendimento de “como”, “quando”, 
“onde”, “quanto” e “o quê” os clientes e seus diferentes segmentos necessitam e, 
consequentemente, desenvolver uma estratégia de serviços aos clientes que 
possa atender suas expectativas e satisfazer suas necessidades.
Para se conhecer claramente o que os clientes necessitam é importante 
que se realize uma segmentação criativa com pesquisas mercadológicas con-
fiáveis. Este é um ponto essencial para que as organizações conheçam seus 
mercados mais detalhadamente e venham a obter uma posição diferenciada 
em seus mercados. Em geral, há diferenças estruturais nos compradores e 
nas variedades de produtos nas indústrias, resultando em segmentos que 
consistem em um mix de produtos vendidos para um subconjunto de com-
pradores. O que se observa na prática é que muitas empresas simplesmente 
não fazem segmentação de seus mercados, e quando fazem, é apenas geo-
gráfica, excluindo a possibilidade de segmentar os mercados por indicado-
76
Estratégia Logística
res mais explícitos para a caracterização do serviço logístico mais adequado, 
um exemplo é o segmento hospitalar em que a urgência e a disponibilidade 
de estoques são as características mais desejadas, ao passo que no segmen-
to de mineração é a capacidade e a regularidade.
Uma vantagem que as organizações voltadas para o cliente possuem ao 
elaborar, a partir da segmentação, o design estratégico de seus serviços lo-
gísticos, é que os clientes frequentemente expõem suas necessidades de ser-
viços pela descrição franca e detalhada do que necessitam. Diferentemente 
do mercado de consumo, em que nem sempre os consumidores sabem com 
clareza o que desejam adquirir para satisfazer uma determinada necessida-
de. Assim, para se operar com qualidade superior e atender adequadamente 
as expectativas de serviço por parte dos clientes, torna-se importante co-
nhecer os fatores que distinguem uns dos outros (através da segmentação) 
e perguntar a estes clientes o que esperam dos serviços logísticos (através da 
pesquisa sistemática e ad hoc).
O nível estrutural
Originalmente O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in ROBESON; 
COPACINO, 1994), demonstraram ser o nível estrutural composto pelo design 
de canal e estrutura de rede. Atualmente, pode-se afirmar que o design do 
canal determina quais atividades e funções necessitam ser estruturadas para 
um determinado nível de serviços e quais organizações participarão deles. 
Em outras palavras, define a extensão e o grau de participação de cada um 
dos membros da cadeia de organizações no design dos serviços logísticos. 
Muitos fatores influenciam a estratégia para o design de canal, incluindo o 
nível e a qualidade da demanda dos consumidores, a economia de canal, 
o papel dos participantes e a força e poder de barganha dos participantes 
do canal. Nesta etapa, a decisão sobre distribuir diretamente ou adquirir o 
serviço de terceiros é bastante relevante. A análise detalhada e cuidadosa 
deve ser feita antecipadamente, pois após a constituição de uma estrutura 
de canal de distribuição, qualquer alteração na sua configuração original não 
pode ser obtida no curto prazo.
Os canais de distribuição permitem a construção de vantagens compe-
titivas sustentáveis por suas características de longo prazo, tanto no pla-
nejamento como na implementação, pois propiciam a formatação de uma 
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
77
estrutura de organizações e tem por base central os relacionamentos. Sua 
importância é fundamental e seu custo pode representar uma parcela consi-
derável do preço final do produto vendido ao consumidor.
O canal é um meio pelo qual um sistema de livre mercado realiza a trans-
ferência de propriedade de produtos e serviços. É a arena de batalha onde 
se irá determinar o sucesso ou o fracasso final de uma organização comer-
cial. Para Bowersox (2001), dentre as áreas menos compreendidas no mundo 
empresarial está o complexo agrupamento de organizações denominadas 
como canal de distribuição ou canal de marketing. A diversidade e a com-
plexidade das relações no canal dificultam a descrição e a generalização dos 
desafios enfrentados no desenvolvimento de uma estratégia para uma de-
terminada cadeia dedistribuição. Assim, os canais não satisfazem apenas a 
demanda por meio de produtos e serviços no local em quantidade, qualida-
de e preço corretos, mas também podem apresentar um papel fundamental 
no estímulo à demanda, através das atividades promocionais dos compo-
nentes ou equipamentos atacadistas, varejistas, representantes e outros. É 
uma rede orquestrada que cria valor aos usuários finais através da geração 
das utilidades de tempo, de lugar, de posse e de forma.
Os objetivos e funções gerais dos canais de distribuição para Novaes 
(2001) incluem: garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmen-
tos dos mercados identificados como prioritários, intensificar ao máximo o 
potencial de vendas do produto em questão, buscar a cooperação entre os 
participantes da cadeia de suprimento no que se refere principalmente aos 
fatores relacionados com a distribuição, assegurar o nível de serviço preesta-
belecido pelos parceiros da cadeia de organizações, manter um fluxo seguro 
de informações rápido e preciso entre os elementos participantes e buscar 
de forma integrada e permanente a redução de custos atuando, não isolada-
mente, mas em uníssono, ao analisar a cadeia de valor como um todo.
A constituição da rede física se torna relevante, pois define quais são as 
instalações necessárias, qual é a missão de cada uma delas e onde poderiam 
ser alocadas as plantas de produção, almoxarifados, centros de distribuição 
e outras estruturas necessárias para se operar plenamente o processo pro-
dutivo, deixando claro quais clientes e/ou linhas de produtos deverão ser 
servidos a partir de cada instalação e qual tamanho de cada estoque será 
necessário manter para satisfazer os níveis especificados de serviço. Também 
implica em se definir quais destas estruturas poderão ser terceirizadas e quais 
devem obrigatoriamente ser próprias.
78
Estratégia Logística
O desafio nesta etapa é estruturar e implementar os requisitos de serviços 
sem ignorar os custos (incluídos custos de operação e despesas de implantação), 
riscos e flexibilidade. Assim, esse processo complexo envolve vários passos:
identificar as soluções em cada sistema logístico potencial; �
entender os custos, serviços, benefícios, riscos e flexibilidade de cada �
um deles;
identificar potenciais alternativas adicionais que poderiam ser consi- �
deradas.
O projeto de rede é uma responsabilidade estrutural da logística, consistin-
do em um projeto que envolve a estrutura das instalações da organização para 
fornecer produtos e materiais aos clientes. Seu objetivo é determinar a quan-
tidade e a localização de todos os tipos de instalações necessárias para a exe-
cução do processo logístico. Também faz parte determinar o tipo de estoque 
e o volume a ser armazenado em cada instalação, assim como as formas de 
vincular os pedidos de clientes aos locais de onde deve ser feita a expedição.
A rede logística deve incorporar as capacidades relacionadas com a ca-
pacidade de armazenagem, a informação e os transportes. Todas as tarefas 
específicas associadas ao processamento de pedidos de clientes, à manuten-
ção de estoque e ao manuseio de materiais devem ser executadas também 
dentro da estrutura do projeto de rede que deve considerar as diferenças 
entre mercados geográficos. Uma organização que atua em escala estadual, 
por exemplo, deve desenvolver capacitações logísticas para atender a esses 
principais mercados, diferentemente de uma organização que tenha atua-
ção internacional.
Não se pode esquecer também da modificação constante da rede de ins-
talações visando adaptá-la às mudanças nas infraestruturas da oferta e da 
demanda. Trata-se de considerar a variedade de produtos, a demanda dos 
clientes e as necessidades de fabricação que estão em constante mudança 
diante de uma ambiente dinâmico e competitivo.
O nível funcional
No nível funcional situam-se as atividades fundamentais, sem as quais 
a logística não pode funcionar: gestão da informação, gestão de estoques e 
gestão da movimentação (figura 4). A logística empresarial é aquela que trata 
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
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de todas as atividades de (gestão de) movimentação e armazenagem, que 
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima 
até o ponto de consumo final, assim como (gestão) dos fluxos de informação 
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar 
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
O
 a
ut
or
.
GESTÃO DA 
INFORMAÇÃO
GESTÃO DA 
MOVIMENTAÇÃO
GESTÃO DE 
ESTOQUE
Figura 4 – Atividades funcionais e fundamentais da logística.
A gestão de estoques
A gestão de estoques se apresenta como essencial à logística, pois deter-
mina a importância do nível de disponibilidade do produto. Pode-se definir 
estoques como sendo quaisquer unidades de bens físicos que sejam con-
servados, em algum lugar físico, de forma não produtiva, por algum inter-
valo de tempo. Os estoques se constituem tanto de produtos acabados que 
aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que 
esperam ser utilizados na produção.
O estoque atua como um amortecedor, como um “pulmão” entre os lotes 
ótimos de produção – LOP, definidos no Plano Mestre de Produção (MRP II), 
em função de análises racionais lógicas, buscando eficiência máxima, sobre 
o processo produtivo em suas linhas de produção e os lotes ótimos de con-
sumo – LOC, definidos a partir de demandas que podem variar de quase ale-
atoriedade total até uma aproximada sazonalidade, semanal, mensal e/ou 
anual. Gerenciar estoques é compatibilizar os LOPs com os LOCs de forma a 
manter sempre disponíveis os produtos desejados pelos mercados. A função 
dos estoques é impedir que os processos de produção e abastecimento dos 
mercados sejam interrompidos por faltas ou atrasos. Assim, a gestão de es-
toques e a compatibilização entre os LOPs e os LOCs é um dos papéis fun-
80
Estratégia Logística
damentais da logística e pode incluir desde pequenos armazéns localizados 
em pontos distantes até grandes Centrais de Distribuição – CDs, localizados 
junto às fábricas; pode incluir sistemas que fazem entregas diretas desde a 
fábrica até os grandes magazines ou hipermercados, sem passar por CDs ou 
armazéns, denominados estoque em trânsito ou armazenagem em instala-
ções terceirizadas.
Kobayashi (2000) afirma que quando se faz a programação para a produ-
ção sob uma previsão da demanda estabelecida previamente, a coisa mais 
importante é exatamente a modalidade relativa aos estoques dos produtos. 
Estabelecer a programação da quantidade do nível de estoque de produtos 
de que se necessita é mais importante do que a programação de vendas. 
Assim, o gerenciamento de estoques se torna um fator preponderante para a 
condução da função logística e sua eficiência está condicionada à eficiência 
da gestão dos estoques. Por isso, a gestão de estoques deve ser considerada 
como de precípua e vital atuação funcional.
Segundo Chopra e Meindl (2003), o nível de disponibilidade do produto 
é medido usando-se o nível de serviço por ciclo ou grau de atendimento. O 
nível de disponibilidade mede a fração de demanda do cliente que é satisfei-
ta com o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto também 
pode ser denominado Nível de Serviço ao Cliente. Assim, um alto nível de ser-
viço ao cliente manterá em seus estoques um elevado nível de disponibili-
dade, o que aumentará os custos, embora atenda satisfatoriamente às de-
mandas totais do mercado. Torna-se necessário, então, buscar um equilíbrio 
entre os custos de se manter os estoques e um atendimento com adequado 
nível de serviços aos clientes.
No que concerne ao estoque, a logística agrega valor quando o estoque é 
corretamente posicionado para facilitar as vendas. O serviço logístico básico 
é medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e con-
fiabilidade do serviço. Assim, os estoques se constituem em um elemento 
importante da funcionalidadeda logística. Bowersox e Closs (2001) acres-
centam que a responsabilidade operacional da logística está diretamente 
relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiaca-
bados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, 
ao menor custo possível. É por meio do processo logístico que os materiais 
fluem pelos sistemas de produção e os produtos são distribuídos para os 
consumidores pelos canais de marketing.
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
81
A gestão da armazenagem se concentra em definir a localização, o design 
e operação da infraestrutura de armazenagem e inclui o layout das instala-
ções, tecnologia de seleção e manuseio de materiais, produtividade, segu-
rança e regulamentação legal, equipamentos de operação, entre outros.
A gestão da movimentação
A gestão de movimentação inclui os transportes externos e as movimen-
tações internas. Transferir bens de um local a outro é claramente uma das 
atividades funcionais da logística. Sem ela a logística não funciona, pois os 
produtos e materiais não chegam a outros pontos de demanda e consumo. 
A forma como o material ou produto será transportado depende das vanta-
gens e desvantagens relacionadas aos modais disponíveis, à infraestrutura 
de transportes, ao volume a ser transportado, à contabilidade e aos custos 
de movimentação, tempo, legislação, capacidade etc.
De acordo com Bowersox e Closs (1996), a funcionalidade do transporte se 
baseia em duas atividades: movimentação e transporte de produtos. A mo-
vimentação de produtos (materiais, componentes, subconjuntos, produtos 
semiacabados ou produtos acabados) pode ser feita até a fase seguinte do 
processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente 
final. O transporte utiliza recursos temporais, já que o produto transportado se 
torna inacessível durante o processo de movimentação. Este estágio revela um 
novo tipo de estágio de produto chamado de estoque em trânsito, cuja impor-
tância cresce à medida que várias estratégias envolvendo a cadeia de supri-
mento visam reduzir os estoques das fábricas e dos centros de distribuição.
O principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local de 
origem até um determinado destino, minimizando ao mesmo tempo recur-
sos financeiros, temporais e ambientais. Além da movimentação, o transporte 
tem como função a estocagem temporária, embora esta seja menos comum. 
Tal função é efetivada, quando o espaço do depósito é limitado, utilizando-
se veículos de transporte para a guarda de produtos através do transporte 
do produto por um itinerário mais longo até seu destino, com maior tempo 
de trânsito; ou então quando ocorre a alteração do destino da carga, durante 
o trânsito, desviando a rota e determinando que a armazenagem temporária 
seja concluída. O transporte também utiliza recursos financeiros, já que são 
necessários gastos internos para manter uma frota própria para o trabalho 
do motorista, para os custos operacionais de veículos e para os custos gerais 
82
Estratégia Logística
e administrativos, além das despesas decorrentes de possíveis perdas ou 
danos dos produtos transportados. Por outro lado, gastos externos podem 
advir da contratação de serviços de terceiros.
Assim como utiliza recursos temporais e financeiros, o transporte depen-
de de recursos ambientais, tanto direta como indiretamente. De forma direta, 
pode ser tratado como um dos maiores consumidores de energia (combus-
tível e óleo lubrificante) em decorrência das operações globais crescentes 
que exigem distâncias de transporte cada vez maiores. Indiretamente, o 
transporte causa danos ambientais em virtude de engarrafamentos, polui-
ção do ar e poluição sonora. Comparado a outras atividades empresariais, o 
transporte assume caráter singular, já que as tomadas de decisão respectivas 
envolvem e são normalmente influenciadas por cinco componentes: o em-
barcador (ponto de origem), o destinatário ou receptor (ponto de destino), 
a transportadora, o governo e o público, os quais podem estar relacionados 
em termos de propriedade, ou podem operar de forma independente e re-
presentar interesses diferentes.
O transporte pode apresentar diferentes formas de realização denomi-
nadas “modais” e revela cinco tipos básicos: o ferroviário, o rodoviário, o hi-
droviário (também conhecido como aquaviário), o dutoviário e o aeroviário. 
A importância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta 
pelo sistema, pelo volume do tráfego, pela receita e pela natureza da com-
posição do tráfego, e pelos horários de escalas de partida e chegada nos 
destinos. Assim, a gestão da movimentação se apresenta como de grande 
importância e o seu papel junto ao nível funcional deve se revestir de cuida-
dos e atenção.
A gestão da movimentação define o design e operação da infraestrutura de 
transportes, podendo incluir considerações sobre escolha de modais, seleção 
de transportadores, racionalização dos transportes, consolidação de cargas, 
roteirização, agendamento, gerenciamento de frotas, medição de performan-
ce de transportes etc. Estas atividades são consideradas primárias porque elas 
são essenciais para a coordenação e o cumprimento da função logística.
A gestão da informação
A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação da in-
fraestrutura de informação, incluindo a definição do ciclo de processamento 
de pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de comu-
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
83
nicação, rastreamento e segurança. Hooley et al. (2001) definem as informa-
ções como ativos organizacionais, consideram os sistemas de informação re-
levantes à estratégia organizacional e como capacidades funcionais àquelas 
que incluem as de marketing, gestão financeira e gestão de operações.
A logística realiza a tarefa crucial de marketing ao tornar o produto espe-
rado um produto recebido e também realiza a entrega do serviço/produto, 
permitindo que os clientes e/ou consumidores possam satisfazer suas ne-
cessidades. Porter (1992) considerou como funções importantes da logística 
externa, a tecnologia de transporte, a tecnologia de manuseio de material, 
tecnologias de embalagem, tecnologia de sistemas de comunicação e a tec-
nologia de sistemas de informação. Considerou as tecnologias empregadas 
em logística como atividades de valor e a crescente proliferação dos sistemas 
de informação como uma poderosa força na abertura de possibilidades para 
inter-relações. Com a crescente capacidade para manipular dados comple-
xos em linha, a tecnologia da informação está possibilitando o desenvolvi-
mento de sistemas automatizados de processamento e controle de pedidos, 
roteirização, sistemas automatizados de manuseio de materiais e depósitos 
automatizados. A tecnologia de informação também está reestruturando os 
canais de distribuição, a tecnologia de processamento de informações per-
mitiu o estabelecimento de sistemas de informações gerenciais em áreas 
como logística, gerenciamento de estoque, programação da produção e 
programação da força de vendas.
Para Almeida e Toledo (2004), três décadas atrás o instrumental de comu-
nicação e informática não apresentava a flexibilidade, o alcance e a capaci-
dade que apresenta hoje, daí a relevância da informação, que antes poderia 
estar obscurecida pelas restrições inerentes a este sistema, mas que nos dias 
atuais se torna clara e precisa, podendo ocupar o papel relevante que sua fun-
cionalidade determina. Sem informação não há possibilidade de se realizar a 
logística, sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial.
Christopher (1999) considera que o que distingue a verdadeira integra-
ção da cadeia de abastecimento de acordos mais efêmeros e vagos é a dis-
posição dos participantes em compartilhar informações, sobretudo aquelas 
relativas à demanda, disponibilidade de estoque e programação da produ-
ção. Considera que o objetivo é criar uma“via de informações” que ligue o 
mercado final a todos os participantes. Esta afirmação por si só denota a rele-
vância da função informação na estratégia logística, pois possibilita a todos 
os participantes da cadeia de abastecimento administrarem suas operações 
84
Estratégia Logística
visando à obtenção de melhores resultados, com custos mais baixos e com 
melhor capacidade de resposta. Desta maneira, o autor afirma que há sinais 
de que, à medida que as organizações reconhecem que competir no desa-
fiante mercado de hoje requer uma agilidade cada vez maior, a custos mais 
baixos, as empresas estão sendo forçadas a criar canais com maior capaci-
dade de resposta. O segredo para a realização desses canais mais flexíveis, 
rápidos e baratos é a troca de informações. Sem ela, é pouco provável que 
esses novos desafios competitivos possam ser enfrentados.
Dornier et al. (2000), em relação a uma gestão eficaz das operações e lo-
gística globais, afirmam que o sistema de informações logísticas se tornou 
um fator crítico de sucesso na estratégia logística. Ele engloba a monitora-
ção de fluxo ao longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturan-
do dados básicos, transferindo dados para outros centros de tratamento e 
processamento, armazenando os dados básicos conforme seja necessário, 
processando dados em informações úteis, armazenando as informações 
conforme seja necessário e transferindo informações aos usuários e clientes. 
Assim, fortalecem a percepção de que a gestão da informação na logística é 
um elemento de grande importância funcional ao afirmarem que, mais que 
apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido 
com o fluxo de informações (e. g., disponibilidade de produtos, prazo de en-
trega, necessidades dos clientes).
Dornier et al. (2000), apresentam um modelo em que descrevem as forças 
dinâmicas da logística global, considerando como fundamentais a logística 
da informação, logística de recurso e logística do usuário (figura 6):
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LOGÍSTICA DE RECURSO
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Figura 6 – Força dinâmicas da logística global.
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
85
As atividades de comunicação e informação se encontram em toda a parte 
dentro das organizações, mas é no planejamento e implantação de um plano 
estratégico que sua funcionalidade e controle se apresentam como essen-
ciais. Como um avanço natural, é apresentado um modelo onde o gerencia-
mento estratégico está fortemente interligado com o sistema de informação 
e comunicação (figura 7). Na evolução do pensamento estratégico, a integra-
ção entre o planejamento e o controle gerencial passa necessariamente por 
procedimentos de análise, controle das atividades e monitoração, este pro-
cedimento se torna crucial para a mensuração da performance da execução 
de um plano estratégico. Desta forma, parece lógico que um sistema efetivo 
de informação e comunicação não deve atuar de forma independente do 
planejamento, de controle gerencial e da estrutura organizacional.
Assim, a gestão da informação é um processo formal de identificar a fonte 
de origem, a forma de obtenção, o tratamento, filtragem e a distribuição das 
informações relevantes aos gerentes em todos os níveis hierárquicos, o que 
caracteriza sua funcionalidade como essencial ao andamento de qualquer 
área de negócio, incluindo as atividades logísticas.
Sistema de 
planejamento
Sistema de 
controle 
gerenciamento
Estrutura 
organizacional
Sistema de 
motivação e 
recompensa
Sistema de 
comunicação e 
informática
(H
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84
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Figura 7 – Gerenciamento estratégico: integração entre sistemas adminis-
trativos, estruturas e cultura em sistemas estratégicos e operacionais.
Ao entregar o produto/serviço, a logística torna a tarefa de marketing 
completa, fazendo a ligação final entre a organização e os seus mercados. 
Ela realiza a última etapa do processo de aquisição por parte do consumidor, 
ao tornar disponíveis as ofertas das organizações. Assim, para funcionar ade-
quadamente, a logística precisa deter informações sobre seus clientes e con-
sumidores, e sobre as relações entre eles e a organização. Hooley et al (2001) 
definem as informações como ativos organizacionais, consideram os siste-
86
Estratégia Logística
mas de informação relevantes à estratégia organizacional e consideram as 
capacidades funcionais aquelas que incluem as capacidades de marketing, 
capacidades de gestão financeira e capacidades de gestão de operações.
Nível de Implementação
Neste nível, se incluem as atividades de suporte e apoio, aquelas que 
funcionam como instalações e/ou instrumentos para se executar as tarefas 
que suprirão as operações logísticas. Este é o nível tático-operacional, onde 
se dão as atividades cotidianas e consiste nos sistemas de suporte, como 
políticas e procedimentos, operação e manutenção das instalações e equi-
pamentos, gerenciamento e mudança da cultura organizacional. Incluem 
ainda organização racional dos serviços, planejamento e controle das opera-
ções, política de serviço ao cliente, gestão da força de trabalho, operação e 
manutenção de equipamentos e instalações, gerenciamento da qualidade, 
segurança e responsabilidade social e ambiental além de outras atividades 
de suporte e apoio à logística operacional e estratégica.
Assim, os novos avanços técnicos em comunicações observados em nosso 
tempo, bem como o processamento de dados e os transportes, podem ace-
lerar o reabastecimento, reduzindo o tempo de espera. A substituição do 
correio por comunicações telefônicas e digitais, do processamento manual 
de dados pelo eletrônico, permite uma redução direta dos custos, e ainda 
pode, também, reduzir o tempo de espera e, portanto, o investimento, forta-
lecendo assim a importância essencial da gestão da informação como com-
ponente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais eficiente de sua 
aplicação.
Conclusão
A estratégia logística torna-se um importante elemento de posiciona-
mento e diferenciação no mercado concorrencial, desempenhando um 
papel de destaque perante seus mercados e clientes. O desenvolvimento de 
práticas que privilegiem e excelência em gerenciar os transportes, os esto-
ques e as informações podem elevar a organização a um patamar de distin-
ção junto aos seus mercados propiciando o desenvolvimento de domínio de 
conhecimento que permitira a organização crescer e caminhar em direção 
ao sucesso.
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
87
Com o desenvolvimento de novas tecnologias, as práticas de gestão e 
estratégia podem se alterar, e o seu aprimoramento se comporta como uma 
poderosa ferramenta para se buscar o incremento destas práticas e teorias. 
Os modais de transporte, a utilização de centros de distribuição e o ferra-
mental de comunicação e informática passaram a apresentar uma velocida-
de, a flexibilidade, o alcance e a capacidade maior até atingir os índices que 
apresentam hoje, daí a relevância da gestão estratégica aliada às práticas 
tático-operacionais, que antes poderiam estar obscurecidas pelas restrições 
inerentes a este sistema, mas que se tornam nos dias atuais claras e precisas, 
podendo ocupar o papel relevante que sua funcionalidade determina. Sem 
o uso adequado da tecnologia não há possibilidade de se realizar a logística, 
sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial e absoluta-
mente necessário.
Ampliando seus conhecimentos
Estratégias logísticas inovadoras
Ter uma logística bem conduzida é visto como atividade estratégica para a 
maioria das empresas de distribuição. Mas é preciso buscar o equilíbrio para 
manter o foco na natureza comercial
(AFTERMARKET, 2004)
O que significa a logística para o seu negócio? Ela chega a ser tão impor-
tante quanto o relacionamento nasoperações comerciais? Respondem pela 
exigência de seus clientes de A a Z? Para muitas empresas de distribuição, e 
também para a área produtiva, o sistema logístico faz parte de um pacote de 
benefícios que caminha de mãos dadas com a área comercial e pesa na prefe-
rência de seus respectivos clientes. Mas cada um tem a sua forma de operar a 
logística, e poucos pensam em usá-la de outra forma senão a estratégica.
A possibilidade de terceirizar o sistema logístico no setor da distribuição 
de autopeças é visto, por muitos empresários da área, como tão possível 
quanto haver vida em Marte – ou seja, parece mais uma questão de crença 
que a falta de evidências positivas leva à negação. No entanto, salvando-se a 
estratégia comercial de cada empresa, a questão – que já é levada a sério por 
alguns fabricantes – também poderá ser uma realidade para os distribuidores 
no futuro. Segundo asseguram grandes grupos de operadores de logística, a 
88
Estratégia Logística
terceirização é uma possibilidade capaz de trazer vantagens para todo o seg-
mento – e significa uma tendência mundial pela profissionalização dos mer-
cados em expansão. Será que alguém viu um marciano andando por aí?
Indústrias – um início real
A logística possui vários conceitos, como aumentar a agilidade e reduzir 
custos das empresas. Ela começa com uma boa estratégia de negócio e passa 
por diversas etapas, como descobrir seguras fontes de fornecimento, localizar 
estrategicamente centros de distribuição, adquirir sistemas informatizados 
para uma completa gestão de estoque, de transporte, de risco, além de pessoas 
especializadas e mais uma série de outras atividades e materiais necessários.
No Brasil, no entanto – diferentemente de países mais evoluídos comer-
cialmente –, para desempenhar qualquer atividade é necessário considerar 
os impostos que acompanharão cada transação – e que, certamente, terão 
impactos diretos na localização de fornecedores e nas estratégias dos canais 
de distribuição. “Infelizmente, a logística fiscal do Brasil ainda desempenha 
um papel muito importante em termos de resultado no custo final. Existem 
incentivos no Centro-Oeste que fazem com que não só os aspectos geográfi-
cos ou a distância sejam os únicos fatores a serem considerados”, argumenta 
Francisco Tabajara de Brito, diretor geral de logística da DHL-Danzas.
A partir daí, a empresa decide o que vale mais a pena para o seu negócio: 
assumir a logística ou designar o papel a especialistas. “Os grandes grupos, os 
mais modernos em todos os segmentos, tendem a ter o foco em seu negócio 
principal e a terceirizar as atividades que não são de sua natureza. As gran-
des indústrias de autopeças fazem isso, delegam a tarefa de operar a logística 
tanto em termos de armazenagem e manuseio quanto em organização do 
transporte com especialistas”, expõe Tabajara.
Esta é uma tendência real e já praticada por alguns dos grandes fabricantes 
no Brasil que buscam reduzir o que ele chama de “promiscuidade empresa-
rial” – ou seja, o negócio do futuro é ter menos parceiros para efetivar a alta 
eficiência, produtividade, tecnologia, investimento e facilitar a cobrança de 
tudo isso.
Entretanto, para Carlos Tanaka, gerente de logística da Exata Logística, o 
potencial tecnológico que as empresas especializadas oferecem poderia ser 
mais bem explorado pelas indústrias de autopeças. “Existem distribuidores 
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
89
muito avançados nessa área e indústrias que têm muito a desenvolver. O mer-
cado de autopeças, como um todo, ainda não utiliza o que está disponível”, 
observa Tanaka. Segundo ele, a logística também tem o conceito de criar faci-
lidade para as empresas atingirem novos mercados, e isso aumenta as justifi-
cativas em prol da terceirização.
Outro ponto apontado por Tabajara é a concentração das indústrias de au-
topeças, com grupos maiores abocanhando grupos menores – fato que torna 
a especialização do setor inevitável.
No entanto, vale registrar um alerta especial para os fabricantes. A logística 
terceirizada, que de fato tem eficiência para fazer chegar uma mercadoria a 
qualquer parte do mundo em curto tempo, pode representar um problema 
de relacionamento no mercado de reposição quando não feita com todos os 
cuidados e critérios. “Se uma indústria deixar seu distribuidor e tiver proble-
mas com um operador logístico, o caminho de volta será muito penoso”, co-
menta Tabajara.
Distribuidor, um meio difícil
Mas e quanto ao distribuidor, que também passa por constantes proces-
sos de fusões e aquisições em seu mercado e precisa contar com uma logísti-
ca tão eficiente quanto seus processos comerciais? O diretor da Danzas-DHL 
acredita que o distribuidor de autopeças assume uma importante função de 
operador logístico no mercado de reposição, mas ele recorda que o seu papel, 
especialmente no Brasil, se justifica muito mais pelos aspectos comerciais e 
financeiros.
“É ele quem dá o crédito, que faz a cobrança, faz a gestão do pedido e tudo 
mais. Essa é a essência, a vocação da distribuição. A parte logística pode ser 
terceirizada pelo próprio distribuidor, embora ainda não seja uma prática tão 
comum assim”, considera Tabajara. A DHL já teve, segundo ele, distribuidores 
como clientes. Um exemplo recente é de um distribuidor de medicamentos na 
América Latina – mercado muito parecido com o da reposição automotiva.
Embora entenda que a logística dos distribuidores seja fundamental para 
a atual situação do mercado de reposição, especialmente por serem parceiros 
estratégicos dos fabricantes, atingirem lugares distantes com rapidez e preços 
competitivos, e manterem um contato próximo aos seus clientes com regio-
nais espalhadas por diversos estados, Tabajara prefere ter a visão de que este 
90
Estratégia Logística
segmento, assim como qualquer outro que está em amadurecimento, pode 
chegar muito mais longe.
Ele ainda vai além, ao falar na possibilidade de distribuidores que traba-
lham com diferentes linhas de produtos se associarem e contratarem um ope-
rador logístico único para cuidar desse setor de forma integrada – algo pare-
cido com o que fez os jornais O Estado de São Paulo e Folha de São Paulo ao 
criarem uma empresa em conjunto para distribuir as publicações em todo o 
país. “Isso poderia gerar uma grande economia de escala e mais investimentos 
nos negócios internos”, ressalta Tabajara.
Para quem tem filiais
Tais ideias, no entanto, não são digeridas tão facilmente por todos os dis-
tribuidores. A Pellegrino, por exemplo, que tem como estratégia marcante a 
presença de filiais em todo o país, acredita que nada substitui a eficiência e 
a confiança gerada pela proximidade ao cliente. “Nossa política comercial e 
nossa estratégia logística partem do cliente para dentro da empresa. A logís-
tica só vai ser boa se atender as necessidades dele, por isso tenho que estar 
próximo”, opina Nilton Rocha, diretor comercial da Pellegrino.
Um distribuidor que possui muitas filiais – como no caso da Pellegrino que 
só não cobre os estados do Amazonas, Pará, Roraima e Acre – tem seu traba-
lho de logística voltado para duas vertentes: a logística de suprimentos, para 
repor o estoque das filiais, e a logística de vendas, para fazer chegar ao clien-
te os pedidos rapidamente. Quando um pedido que não pode ser atendido 
totalmente pelo Centro de Distribuição local da Pellegrino, ele é suprido no 
dia seguinte por meio dos outros CDs. E como não é possível programar ou 
prever as solicitações dos clientes devido à grande diversidade de itens neste 
mercado, o trabalho do distribuidor chega a ser “quase artesanal” – apesar de 
todo o aparato tecnológico embutido em cada processo interno – e, portanto, 
indispensável.
Isso responde, em parte, pela visão do diretor da Pellegrino em não con-
siderar o operador logístico como ideal para cuidar do sistema logístico da 
distribuição de autopeças – apesar de ele também entender que o papel do 
distribuidor é muito mais comercialdo que um especialista em logística e que, 
no futuro, pode até haver quem faça esse tipo de parceria. “Mas as parcerias só 
ocorrem quando, economicamente, são viáveis”, sugere.
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
91
Nilton Rocha emenda outras características do segmento da distribuição 
para mostrar que os operadores logísticos não os substituem. “Eu banco o 
meu estoque, coisa que nem a fábrica, nem varejo e tampouco o operador lo-
gístico querem fazer”. E ainda brinca: “Se o operador logístico agregasse todos 
esses serviços, ele se tornaria um distribuidor como nós”.
O Know-how do distribuidor é, atualmente, imbatível no mercado segundo 
a visão de Rocha. “Ele tem uma flexibilidade ímpar, mas que outros operado-
res também podem ter. Mas a questão maior é o conhecimento do mercado, 
o estabelecimento de competências para lidar com suas particularidades”, 
afirma. Além disso, não lhe agrada a ideia de um operador logístico trabalhar 
para mais de um distribuidor e saber, de cada um, o seu histórico de vendas.
Para quem não tem filiais
A logísticas dos distribuidores que não possuem filiais espalhadas pelo 
país, mas que atendem todo o território nacional, precisa ser muito aprimora-
da para conseguir ficar frente a frente com a concorrência e manter a compe-
titividade. Para eles, é mais possível imaginar que a terceirização do sistema 
de logística traga problemas a menos e vantagens a mais para seus negócios.
“A terceirização é um passo importante que ainda não chegou ao nosso 
segmento, mas seria muito interessante se chegasse”, opina Delci Cruvinel, di-
retor comercial de Barros – um exemplo de distribuidor que teve que criar uma 
estrutura interna para abrigar um completo sistema de logística em sua matriz, 
em Mogi Mirim (SP), e levar todo o seu portfólio de vendas a qualquer ponto 
do país. “O processo de logística começa antes da empresa e termina depois 
dela”, observa Cruvinel, ao comentar que seu sistema permite visualizar a situa-
ção das mercadorias desde a saída das fábricas até a chegada ao cliente.
Foram altas cifras de investimentos em produtos, tecnologia de informa-
ção e pessoas especializadas a fim de garantir uma movimentação interna co-
erente entre a armazenagem e distribuição, incluindo um departamento de 
transporte no qual toda a administração é gerenciada, exceto a operaciona-
lização. “Nossa estratégia é voltada para ter o máximo de produtos e atender 
qualquer necessidade dos clientes em todo o Brasil. Temos todos os produtos 
disponíveis em estoque, e não uma lista de vendas com estoque indisponível”, 
explica Cruvinel. Ele afirma que está bem atento ao mercado e que se chegar 
o momento de precisar abrir filiais, a questão será considerada, desde que a 
estratégia seja mantida em cada filial.
92
Estratégia Logística
Estar atento ao mercado, para ele, também significa considerar tendências 
como a terceirização. “Isso já não é sonho, é uma realidade que só depende 
do amadurecimento do mercado para ser viável. A regra número um hoje é 
preço. O operador logístico tem um custo, e nosso mercado ainda não aceita 
esse adicional. Se a capacidade do mercado hoje em dia não suporta mais 
custos, é porque ele é regido puramente por preços”.
Na visão do diretor da Barros, mercados maduros costumam colocar a 
questão “preço” por volta do quarto lugar na ordem de importância para seus 
negócios. Estes mercados privilegiam itens como serviço, logística, disponibi-
lidade da mercadoria, qualidade, rede de informações e uma série de outros 
fatores que, no caso da distribuição independente, poderiam estar voltados 
para ajudar o cliente varejista a escoar seus produtos e dar mais qualidade aos 
serviços. “A terceirização iria realmente trazer benefícios mesmo para quem já 
tem vários centros de distribuição, desde que feita com quem tem expertise”.
O foco total na área comercial seria otimizada com a logística nas mãos de 
um confiável operador, segundo Cruvinel. “Se chegarmos em um momento 
de maturidade de deixarmos a logística para outros, teremos mais tempo para 
sentar com o cliente e ajudá-lo a vender mais”.
Para ele, a maturidade necessária para o mercado sustentar um novo tipo 
de crescimento não se deve aos empresários do setor, e sim ao mercado como 
um todo. “O processo existe, mas ainda é lento. Haja vista a manutenção pre-
ventiva que há tanto tempo está sendo discutida e ainda não se tornou re-
alidade. Fazendo uma analogia, essa maturidade do mercado é para longo 
prazo”.
A eficácia do distribuidor
Independentemente de terceirização da logística, a eficácia do atendimen-
to do distribuidor é algo que não pode sofrer remendos. Isso vale para qual-
quer estratégia de logística aplicada, mas de forma especial para as empresas 
que não têm filiais. O fato de um distribuidor ter uma logística avançada e 
moderna o permite trabalhar com um centro de distribuição e atingir diversas 
localidades com eficiência. “Mas aí tem que saber combinar isso com a estra-
tégia de distribuição e comercial, pois existe um tempo de atendimento que 
está ligado à distância”, ressalta Francisco Tabajara de Brito, diretor de logística 
da Danzas-DHL.
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
93
Embora a informática permita fazer fluir com bom desempenho o sistema 
de distribuição desde a tomada do pedido, o que conta agora é a “eficácia 
do atendimento, não só a eficiência”, afirma o especialista. Nesta corrida, a 
questão de ter ou não filiais é inevitável. “Há que se considerar, primeiro, os 
aspectos fiscais e, em segundo, o aumento do inventário”, informa Tabajara. 
Segundo ele, é necessário dobrar o valor do inventário na medida em que se 
vai tendo mais pontos de estoque. Por isso, a distribuição a partir de um único 
ponto ainda é a solução mais vantajosa do ponto de vista do valor do inventá-
rio. “Este valor no Brasil é muito importante em função do custo do dinheiro. 
Investir em estoque tem um custo muito alto de oportunidades. Com estoque 
centralizado, consigo racionalizá-lo e ter menos risco de faltas”.
Mas há diversas empresas que não possuem filiais e que enfrentam pro-
blemas de distribuição. No caso da Jahu, que atende todo o Brasil e possui 
uma logística interna considerada complexa devido a grande quantidade 
de linhas de produtos com as quais trabalha, a logística é encerrada na saída 
do pedido e todo o transporte é terceirizado, com fretes pagos pelo próprio 
cliente. Isso faz com que ela perca a preferência nos pedidos urgentes. “Temos 
preços muito competitivos, mas quando as lojas precisam de algo urgente, 
elas pagam mais caro o frete ou compram de um distribuidor regional”, conta 
Alcides Acerbi Neto, diretor da Jahu.
Nesse ponto, Tabajara diz que deve ser levado em conta no planejamento 
de logística da empresa muita organização, um excelente gerenciamento do 
transporte e parcerias estratégicas. “Para atender um cliente distante, que faz 
pedidos pequenos e fracionados, os custos de transporte, manuseio e tudo 
mais vai crescer de forma exponencial, e o próprio cliente vai ter problema 
para receber todo dia”, diz Tabajara. Seria preciso alguém que trabalhasse 
junto com o cliente para fazer a organização e consolidação dos pedidos, 
atendendo de forma racional.
Como isso seria possível? “Gerando relatórios, trabalhando com o cliente 
e cuidando do gerenciamento de transporte para que o distribuidor verifi-
que como adequar suas estratégias de canais para atingir eficácia no custo 
do transporte, do atendimento e do pedido”. O especialista assegura que é 
uma questão de tempo para o cliente organizar os pedidos de acordo com o 
estabelecido. No entanto, nenhuma organização é possível sem investimento 
em pessoal qualificado e em tecnologia.
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Estratégia Logística
Ponto positivo para o Brasil
A tecnologia logística operada aqui, tanto por operadores quanto por 
distribuidores, não é diferente daquilo que é feito em países de primeiro 
mundo. Embora a afirmação dos especialistas nãoconsidere o desempenho 
nacional tão eficiente quanto o europeu ou americano (devido à “logística 
tributária”, que acaba tendo uma importância maior do que a física no Brasil), 
a tecnologia empregada por uma parte considerável do mercado está up to 
date. “Existem distribuidores muito avançados, mas também há indústrias 
que têm muito a desenvolver. O mercado de autopeças como um todo ainda 
não utiliza o que está disponível para ele”, observa Carlos Tanaka, gerente de 
logística da Exata Logística.
Um dos sistemas mais comuns usados por diversos distribuidores nacio-
nais e operadores de logística é o WMS (Warehouse Management System), um 
pacote diferenciado de soluções concentradas em um software, que oferece 
um gerenciamento otimizado de todos os recursos da logística de uma em-
presa. “O WMS faz uma gestão inteligente do estoque, o rastreamento on-line 
do armazenamento desde o recebimento, controla docas, portarias, otimiza o 
processo de picking (separação) e muito mais”, conta Tanaka.
Entre outras funções, o WMS pode fazer o recebimento de mercadorias por 
código de barras e controle cíclico do inventário, o que garante acuracidade 
total do estoque. “Estes sistemas permitem administrar mais de um estoque 
a partir de outros locais, saber quanto os clientes estão consumindo e fazer a 
reposição automática na medida certa”.
O transporte também prevê softwares de gestão. Conhecido como TMS 
(Transport Management System) esse sistema gerencia as transportadoras, o 
nível de atendimento do cliente, auditora fretes e considera sempre o perfil 
da mercadoria.
Há também softwares roteirizados, que aconselham a melhor rota para 
fazer as entregas, e os rastreadores, que fazem todo o monitoramento dos 
veículos.
Frete é marketing ou custo? 
Quando se fala em logística, o frete está sempre na pauta. Hoje em dia é 
difícil encontrar um distribuidor que não banque o frete de seu cliente e sacri-
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
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fique suas margens do lucro. Muitos têm saudades do tempo em que acres-
centavam ao preço de compra de um produto os percentuais de despesas 
fixas, variáveis, taxas, custos do estoque e também o frete, a fim de estabe-
lecer o preço de venda. Hoje, os distribuidores precisam vender um volume 
grande de mercadorias para que os pequenos lucros obtidos em cada venda 
cubra tantas despesas. E quando o volume de vendas não é grande, o prejuízo 
passa a ser.
Segundo Nilton Rocha, diretor da Pellegrino, o frete era como um valor 
agregado ao serviço, utilizado até mesmo como marketing. “Mas quando 
todo mundo faz a mesma coisa, ele passa a ser uma despesa. Hoje, não consi-
go colocar no preço da mercadoria o custo desse frete”.
Delci Cruvinel, diretor da Barros, acredita que o frete representa de 1,5% a 
3,5% do valor da venda, dependendo da negociação e volume de serviços en-
tregues à transportadora. Para ele, não cobrar o frete do cliente é uma vanta-
gem que ainda pode ser usada como marketing, mas sem desprezar os custos 
envolvidos. “Somos obrigados a adotar estratégias e investimentos para evitar 
influências na rentabilidade final”, conta. Com a parceria de um operador lo-
gístico, a política de fretes ficaria também a cargo dele. Segundo os especia-
listas, a busca é sempre por reduzir custos, otimizando entregas e negociando 
com transportadoras que oferecem a política de preços mais adequada a cada 
situação.
A logística como estratégia de competitividade
(RIBEIRO, 2008)
A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um leigo, 
isto pode parecer estranho. Porém nos meios militares esta afirmativa tem 
total coerência. Você já imaginou a coordenação logística fazendo com que 
nada faltasse na hora necessária, o favor preponderante a favor das forças 
americanas.
Na guerra da competitividade a logística vai representar vantagem compe-
titiva entre empresas concorrentes.
Quando se fala em logística a ideia predominante é com relação à distri-
buição física de produtos acabados, onde pôr sinal já existem processos bem 
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Estratégia Logística
desenvolvidos. Entretanto, a abordagem pelo lado do fornecimento de ma-
térias-primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão total-
mente ultrapassados.
O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Plane-
jamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão 
de Bolsa de Valores, com os Programadores a beira de um ataque de nervos.
As solicitações frequentes de troca da programação de entrega, para suprir 
necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no for-
necimento e custos elevados. O sistema just-in-time (JIT), passa a operar de 
modo inverso, e na base do Jesus-is-time.
A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o 
material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitan-
do interrupções dos setores de montagem.
Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques eleva-
dos, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das per-
turbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique- 
-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo, 
por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo o conceito 
tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as inefici-
ências com faltas de material, ou falhas com matérias-primas, mão de obra, 
manutenção, qualidade e tantas outras.
O sistema logístico de materiais integrando fornecedor- consumidor 
dentro do principio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar 
máximos inferiores há 10 dias. No entanto a operacionalização deste sistema 
requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.
A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em con-
traposição a organização convencional por fornecedor. Deste modo quando 
a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a 
causa geradora do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades 
de produção, controla os níveis adequados de estoques.
Por outro lado o sistema “MRP” (Material Requirement Planing) que alcança 
ótimo desempenho no planejamento de necessidades, se mostra lento e inefi-
caz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos seto-
res de produção. Neste particular o software “SIK” – Sistema Integrado KANBAN, 
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
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permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN sim-
plificando o processo, trazendo tranquilidade operacional para o setor.
A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de impor-
tação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade. 
Entretando sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no 
abastecimento de materiais, elas dificilmente conseguirão adquirir um pata-
mar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço re-
dobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto, a falta de consci-
ência e de continuidade se encarregará de jogar por terra, em curto prazo, os 
resultados alcançados.
Atividades de aplicação
1. Discorra sobre o papel da logística na estratégia empresarial.
2. Apresente as cinco maneiras de ampliar a competitividade por meio 
da logística:
3. Qual é o papel e a função da Gestão da Informação?