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em escritórios de advocacia
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
Tudo que você precisa saber sobre
E - B O O K
As pessoas são os
principais elementos
impulsionadores da
organização. São capazes
de conduzi-la à excelência
a partir de seus talentos.
Fonte: https://blogrh.com.br/o-papel-das-pessoas-em-uma-empresa/
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
Entenda como se faz e os ganhos que pode
promover para o seu escritório
Como as pessoas são geridas no seu escritório? Existe a clareza da
matriz de responsabilidades de cargo? Existem processos de
acompanhamento de performance que oportunizem o aprimoramento
contínuo? Existe um cuidado para com a qualidade do ambiente
relacional no trabalho? As pessoas são comprometidas? São engajadas?
São diferenciadas na qualidade das entregas de valor que realizam de
modo a contribuir para o sucesso do seu negócio?
Esses e outros pontos são impactados pela prática da gestão estratégica
de pessoas, ou pela ausência dela. 
1
O que é gestão estratégica de pessoas?
É um modo sistêmico de gerir pessoas, que alinha objetivos e
necessidades e busca caminhos, políticas e práticas para promover
ganhos tanto para o profissional quanto para o escritório. É a gestão
alinhada aos objetivos estratégicos do negócio. 
A gestão estratégica de pessoas tem por propósito assegurar a
prosperidade do escritório e a satisfação e comprometimento dos
profissionais que nele atuam. 
A Gestão estratégica de Pessoas busca por atender as necessidades do
escritório, assim como as necessidades dos profissionais que nele atuam,
como apresenta a figura a seguir.
Figura 1. Gestão estratégica de pessoas 
Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2014). 
A gestão estratégica de pessoas, mais do que um conjunto de práticas é
um modo de gerir que rompe com a crença de que o relacionamento
entre o profissional e o escritório seja considerada antagônica e até
mesmo conflitiva. 
A gestão estratégica de pessoas entende que, resultados em que uma
parte ganha tudo e a outra perde tudo, não promovem a sustentabilidade
que a escritório necessita. Por este motivo visa promover na medida do
possível o resultado ganha x ganha, o que significa que as pessoas
também atinjam seus resultados individuais. 
E para chegar a tal resultado é essencial que exista a sinergia de
esforços, entre equipe administrativa, equipe jurídica, coordenadores de
áreas entre outros atores. 
Todo profissional que tem outro subordinado a ele é gestor de pessoas 
Pessoas não são recursos, são parceiros internos de negócios 
Alinhamento das áreas e dos cargos ao Planejamento Estratégico 
Clareza de propósito, objetivo e metas 
Engajamento e comprometimento 
Elevação dos níveis de qualidade e produtividade
Assertividade na contratação de pessoal 
Redução de riscos 
Redução de níveis de rotatividade 
Satisfação do cliente interno com reflexos na qualidade e dedicação
ao cliente externo 
E quais os ganhos a gestão estratégica de pessoas pode trazer para o seu
escritório:
Ao cuidar do capital humano, o seu escritório assegura que os objetivos
estratégicos sejam alcançados, promove a inovação, fortalece a imagem
da marca e a competividade. 
Em síntese, a gestão estratégica de pessoas transcende os aspectos
burocráticos do escritório. É orientada para agregar valor, aos parceiros
internos, ao escritório e aos clientes de forma sinérgica e com ganhos
para os atores envolvidos no processo.
Portanto, a gestão estratégica de pessoas é
sobretudo a um convite para mudança de
mentalidade e a adoção das seguintes
premissas: 
Parceiros Internos de
Negócios, um novo olhar para
a composição, manutenção e
desenvolvimento do time
São dotados de personalidade
própria e profundamente
diferentes entre si com história
pessoal peculiar e diferenciada.
São ativadores de recursos,
conhecimentos e talentos que
impulsionam o escritório,
indispensáveis em cenários
altamente agressivos e
competitivos.
São Partners que investem
energia, dedicação,
responsabilidade,
comprometimento, riscos e daí a
necessidade da criação de
políticas e práticas de
reciprocidade.
São o principal ativo
organizacional e agregam
inteligência ao negócio. 
Um novo olhar para o seu time, entra
em cena o conceito de parceiros
internos de negócios.
Parceiros internos de negócios: 
O desenvolvimento pode
deixar pessoas ótimas ainda
melhores, mas se eu tivesse
apenas um dólar para
investir, investiria 70
centavos para fazer a pessoa
certa vir a minha porta.
Paul Russel, diretor de liderança da Google®, citado por Cumberland (2014, p. 97)
O SEU NEGÓCIO TEM
SOFRIDO COM ELEVADO
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE? 
Entenda como se faz e os ganhos que pode
promover para o seu escritório
Os gestores experimentam a amarga sensação de estarem sempre na
linha da largada e jamais conseguir correr a maratona, por estarem
sempre de volta ao início, treinando, treinando, investindo longas horas
para ambientar o profissional que logo vai embora? Será que este fato
tem a gênese na ausência de profissionais comprometidos e engajados?
Ou será que tal resultado pode estar convidando o seu negócio a
assumira gestão estratégica de pessoas? 
A gestão estratégica de pessoas do escritório de advocacia tem recebido
cada vez mais destaque no cenário atual, dado o protagonismo exercido
pelos profissionais que nele atuam. E, portanto, o papel que exercem
diretamente sobre a excelência, sobre a qualidade do ambiente
psicossocial, produtividade e imagem da marca. 
Tenho observado o intenso movimento dos escritórios em busca de
elaboração de Planos de Carreira, Planos de Fortalecimento de
relacionamento cm parceiros internos de negócios, cálculos de
remuneração variável, com o nobre objetivo de gerar a permanência dos
talentos na organização. 
Mas pense comigo, será que isto basta para a retenção desses
profissionais que de fato fazem a diferença no seu negócio? Digamos que
essas são inegavelmente boas práticas para a sustentabilidade e
fortalecimento das carreiras. Mas não é a única. Se você está de fato
comprometido a criar vínculos fortes de comprometimento, há se pensar
em qual ponto exatamente que precisamos investir na retenção de
talentos. 
A jornada da retenção de talentos tem início na gestão da porta de
entrada. Uma gestão eficaz dos processos que compõem a porta de
entrada é o primeiro passo firme para e retenção de profissionais
talentosos que fazem entrega de valor para o seu negócio. 
2
A gestão da porta de entrada
compreende os processos de
recrutamento, seleção; programa
de onboarding; acompanhamento
e avaliação de onboarding, assim
como entrevistas de desligamento
bem elaboradas, cujas
informações possam ser
traduzidas em identificação de
oportunidades de melhorias, seja
sobre o próprio processo seletivo,
seja sobre políticas ou sobre
liderança.
A gestão da porta de entrada
permite começar certo. Você já se
deu conta da quantidade infinita
de problemas que poderiam ser
evitados ao trazer o profissional,
cujas competências técnicas e
socioemocionais sustentam os
desafios e demandas do cargo?
Mas será que a gestão da porta de
entrada é de fato o primeiro
capítulo da retenção? E a resposta
é não. Para realizar de forma eficaz
e efetiva os processos de gestão
da porta de entrada há que se ter
desenvolvida a Engenharia de
Cargos, o estudo profundo da
estrutura organizacional, dos
cargos que a compõem e de um
conjunto de informações que vai
desde a clareza de propósito do
cargo, às competências técnicas,
competências socioemocionais,
perfil comportamental até a
construção clara da matriz de
responsabilidades e entregas de
valor daquele cargo. 
De posse das informações claras, é
possível identificar o perfil
comportamental e técnico que
tem estofo para realizar as
entregas de valor daquele cargo. 
Mas, não podemos nos enganar.
Dificilmente encontraremos um
profissional “pronto” para o
exercício do cargo, dado sobretudo
a natureza do ramo de atuação, o
desenvolvimento socioemocional e
técnico deve fazer parte da
cultura. É importante que a cultura
do treinamento e desenvolvimentofaçam parte do DNA do escritório.
Os nossos clientes cujos negócios
prosperam exponencialmente,
adotam tal prática como cultura.
Adotam também ciclos de
acompanhamento de performance
e desenvolvimento de acordos de
desenvolvimento, tendo em vista o
florescer constante do profissional
para a excelência. Eis aí a
influência dos programas de
desenvolvimento na retenção dos
talentos.
E, ao continuarmos nossa jornada
para a gestão da sustentabilidade
dos talentos, chegamos as
práticas e políticas de
reconhecimento e recompensas.
Neste aspecto, temos desde a
oferta de benefícios e construção e
parcerias, até a definição de
políticas de Plano de Cargos,
Carreiras e Salários para
celetistas, Plano de Fortalecimento
de Parceira Interna de Negócios;
Remuneração Variável;
Participação nos lucros, entre
outros. A escolha das políticas e
práticas devem obedecer a cultura
e disponibilidade financeira do
negócio e conectar com a
percepção de recompensas do
time. 
Em síntese, se seu escritório tem sofrido com a
elevada taxa de rotatividade, que impacta na
continuidade dos trabalhos, os coordenadores de
área estão sempre recomeçando em treinamentos
com novos profissionais, com a amarga sensação de
estar em uma maratona, mas sempre retornando
para a linha da largada, fique tranquilo! Como
assim, fique tranquilo? Isso mesmo, todo desconforto
e resultados que se distanciam do desejado são
gritos de pedido de mudanças. 
Que tal refletir a respeito de seus processos, desde a
contratação e identificar as oportunidades de
melhorias. E, se precisar de uma ajudinha, conte
conosco
JORNADA DE RETENÇÃO 
Recrutamento 
Seleção
Contatação 
Onboarding
Acompanhamento e avaliação de onboarding 
Feedback e Plano de Desenvolvimento Individual PDI
Mapeamento de perfil comportamental 
Acompanhamento de performance 
Rodadas de Feedback e Feedfoward
Plano de Desenvolvimento Individual 
Programas de desenvolvimento de times e fortalecimento da cultura
organizacional 
Acompanhamento de Performance
Rodadas de autoavaliação, avaliação com o gestor e feedfoward 
Acordos de Desenvolvimento Individual 
Avaliação de desempenho 
Aplicação de Matriz Nine Box
Definição de estratégicas para desenvolvimento e desempenho 
Pesquisa de clima organizacional 
1. Gestão da Porta de Entrada
2. Gestão do Desenvolvimento 
3. Gestão do Desempenho (aqui são três blocos distintos mesmo, pois
são processos diferentes) 
Talento = Competência X
Comprometimento X
Contribuição
GESTÃO DE
CARREIRA E
VALORIZAÇÃO 
Identificando e
fortalecendo talentos 
Como o mapeamento de perfil comportamental pode alavancar a gestão
estratégica de pessoas do seu escritório?
 Talvez você já tenha se deparado com a frase” conhecer para respeitar,
respeitar para engajar, engajar para agir”. Acredito que esta frase, traga
consigo toda a essência dos ganhos de conhecer o perfil comportamental
dos profissionais que atuam para o seu negócio. 
 É certo que a alta performance, sobretudo do advogado, está atrelada ao
conjunto de conhecimentos que dão o estofo necessário para as
competências técnicas, o grau de maturidade e equilíbrio emocional que
nutre as competências sócios emocionais e, não podemos deixar de fora
desta conversa, a qualidade do ambiente psicossocial. 
 Em outras palavras, desempenho é resultado das competências do
profissional + cultura e clima organizacional. 
 Isto posto, vamos direto ao assunto, que é como uma simples (e
poderosa ferramenta) como o mapeamento de perfil comportamental
pode contribuir para diversos processos que sustentam a gestão
estratégica de pessoas. Me acompanhe na leitura que quero destacar
alguns deles. 
3
Alinhamento e acordo societário 
 O mapeamento de perfil é essencial tanto no processo de acordo
societário quanto no caso de a sociedade já estar estabelecida. E por
quê? Por meio do mapeamento de perfil dos membros da sociedade é
possível identificar comportamentos, habilidades, ritmo, necessidades,
fatores de afastamento, estilo de comunicação, como lida com
resultados, pressão. Assim como as áreas de força e os valores de cada
sócio. Quando tais elementos são postos a mesa com transparência e
clareza é possível levantar as expectativas e desenhar as atribuições de
cada sócio tendo em vista a sua linha de talento. Tal feito favorece a
saúde da relação e por consequência a vitalidade, a longevidade e a
sustentabilidade do negócio. 
Processo seletivo
 O currículo do candidato oferece informações significativas a respeito
dos conhecimentos e experiência. Mas, pouca ou nenhuma informação a
respeito da força de liderança e execução; comunicação e influência;
atenção a detalhes ou capacidade de planejamento e organização. Ou
ainda, habilidade de trabalhar sob pressão, tolerância a frustrações,
iniciativa e “acabativa”, calma, apenas para citar algumas. Informações
absolutamente essências para identificar a compatibilidade do candidato
aos requisitos do cargo.
 O mapeamento de perfil, neste caso DISC permite, conhecer as
características dos candidatos e identificar a compatibilidade entre as
demandas do cargo e o aporte comportamental do candidato. 
Avaliação de desempenho e acompanhamento de performance 
 O mapeamento de perfil, além de oportunizar autoconhecimento permite
identificar pontos que de desenvolvimento, não apenas tendo em vista
eventuais e possíveis gaps entre o que foi entregue pelo profissional até o
momento da avaliação de desempenho. Permite ir além. Identificando
recursos e competências podem e devem ser desenvolvidas para que o
profissional se fortaleça ao enfrentar os desafios vindouros. 
 E quando se tem a clareza dos desafios vindouros, dos pontos de força e
das oportunidades de desenvolvimento o profissional tem uma trilha a
seguir no sentido tanto do crescimento pessoal quanto na carreira e sem
dúvida alguma, pode elevar a sua performance em termos de resultados
para a organização. 
Feedbacks e reuniões 
 Os fatores predominantes no perfil comportamental impactam
diretamente no estilo de comunicação assim como no modo pelo qual
deseja ser reconhecido. Portanto, quando o gestor conduz reuniões e
feedbacks conhecendo o perfil comportamental do interlocutor ou da
equipe, eleva a eficiência e eficácia do processo, fazendo crescer as
chances de entendimento, aprendizados e por consequência de
produtividade. 
Treinamento e desenvolvimento
 O mapeamento de perfil quando observado a luz das demandas do
cargo oferece a clareza necessária para identificar os gaps que existem
entre as expectativas das entregas requeridas pelo cargo e as entregas
reais. 
 O gap está na liderança? O gap está na atenção a detalhes? Somente
tendo a clareza do “o que” é possível identificar “o como”, ou seja, quando
se sabe o que especificamente se deve desenvolver podemos definir a
estratégia de coo desenvolver este profissional, seja por meio de
coaching, mentoring, treinamentos técnicos, entre outros.
Gestão e liderança
 O mapeamento de perfil permite identifica as características do gestor /
líder e as características do grupo. E com isso, é possível mapear a
assertividade do gestor em relação às necessidades do grupo. Um gestor
altamente técnico a frente de um grupo de generalistas pode ter uma
certa dificuldade de atingir afinar a comunicação e atingir resultados
desejados. 
 Quando se conhece o perfil do gestor e time é possível adotar estratégias
que de fato tenham valência e gere a força impulsionadora para colocar
o time em movimento. 
 Quando gestor e equipe não tem a clareza do estilo um do outro, existe a
tendência de levar situações para o lado pessoal e gerar insatisfação,
barreiras emocionais na comunicação e impactar de forma nada positiva
na performance e na produtividade. 
Satisfação profissional e retenção de talento
 Quando o profissional percebe que seus talentos estão sendo
plenamente utilizados no exercício das atividades e que ele está se
sentindo bem aproveitado pelo meio, podemos tomar como forte
indicativo de satisfação no trabalho. A satisfação do profissional com o
trabalho é fatordeterminante para a permanência no escritório.
Clima organizacional
O mapeamento de perfil contribui com a saúde clima organizacional sob
dois aspectos. O primeiro por que permite colocar a pessoa certa no lugar
certo e essa é a primeira chave para que o profissional tenha satisfação
com o trabalho.
A segunda é que dá a conhecer as características das pessoas, o que
impacta diretamente nos conflitos do dia a dia. Pois à medida que
conhecemos o outro podemos respeitar. Isso inclui despersonalizar
determinados comportamentos. Em outras palavras, sabemos que o outro
é assim e que não está agindo de determinada forma só para me
afrontar. 
O clima organizacional tem papel chave na qualidade dos
relacionamentos interpessoais, no comprometimento, na qualidade e
produtividade do pessoal. O clima, quando adoecido pode adoecer as
pessoas e prestar um bom desserviço no sentido de perder bons
profissionais.
E aí, está convencido de como uma simples ferramenta pode
contribuir de várias formas para o autoconhecimento, construção
de equipes de alta performance, desenvolvimento e tomada de
decisões estratégicas?
E, se você ficou curioso e até mesmo está se sentindo chamado a
aplicar mapeamento de perfil comportamental no seu time,
parabenizo pela decisão. E para dar ajudazinha para você,
converse conosco, temos uma equipe altamente preparada para
aplicar a ferramenta e conduzir o processo!
Ferramentas para desenvolvimento profissional e construção
de times de alta performance
DISC
Assessments são facilitadores para autoconhecimento, tanto em nível
individual quanto grupal. Promovem o autoconhecimento. Oferecem
informações para liderança, dado que municia gestores com informações
a respeito de estilos de comunicação, percepção de reconhecimento
entre outros, favorecendo as relações interpessoais, seja no nível
estratégico por meio de composição de políticas e práticas de gestão
estratégica de pessoas. 
Conheça os diversos assessmetns que você pode aplicar para conhecer
seu time, fortalecer a equipe, identificar pontos fortes e aspectos de
fragilidade do profissional e do time a agir de forma estratégica sobre
eles:
Willian Martson
Trata de quatro fatores comportamentais Dominância; Influência,
Estabilidade e Conformidade que descrevem estilos de comportamento,
necessidades comuns e fatores de motivação pela hierarquia de
predominância de cada fator.
ANCORAS DE CARREIRA 
Edgar Schein
Identifica a combinação de áreas percebidas de competências, motivos e
valores das quais o indivíduo não abre mão dado que estabelece a
identificação da pessoa com o estilo de trabalho.
MOTIVADORES 
Eduard Spranger
Permite identificar Forças Impulsionadoras e como afloram informações
referentes à ambição, facilidade para formar e desenvolver equipes,
altruísmo, empreendedorismo entre outras.
LINGUAGEM DE VALORIZAÇÃO E RECONHECIMENTO 
Gary Chapman
Permite identificar a principal linguagem de valorização dos profissionais
com os quais se relacionam no dia a dia de trabalho.
VALORES 
Richard Barret
Identifica valores que refletem o que é importante descrevendo as
motivações individuais. Em conjunto com nas crenças, são os fatores
causais que orientam a tomada de decisões
INTELIGÊNCIA POSITIVA E SABOTADORES 
Shirzad Chamine
Identifica os sabotadores, denominação atribuída ao um conjunto de
padrões mentais automáticos e habituais, cada qual com sua própria voz,
crença suposições que trabalham contra o indivíduo.
BIG FIVE 
 Identifica as dimensões da personalidade, 5 dimensões e as facetas
relacionadas a elas: Abertura; Conscienciosidade; Extroversão;
Amabilidade e Neuroticismo. Cada uma das dimensões elencadas no
modelo, é constituída por um conjunto de fatores primários, específicos a
elas relacionadas. Assim, cada pessoa apresenta graus e uma
combinação diferente dessas características. Assim, ao invés de
afirmarmos que uma pessoa tem uma característica ou não, o modelo
BIG FIVE observa que, o indivíduo tem um espectro entre os dois extremos. 
 Cada dimensão é composta por seis facetas, em um somatório de 30
domínios. Por isso que não se pode “avaliar” um indivíduo acerca de seus
traços de personalidade reduzindo-o a uma visão binária, tendo em vista
a pontuação de um ou outro trato. 
 
 Ficou curioso, converse conosco e experimente a aplicação e os
benefícios que os assessments podem trazer para seu time!
Nenhuma empresa é
melhor do que o seu
administrador permite.
Peter Drucker
SERÁ QUE PARA FAZER
GESTÃO DE PESSOAS É
NECESSÁRIO TER UM
DEPARTAMENTO DE RH NO
SEU ESCRITÓRIO?
 Ao adotar uma área exclusivamente voltada a gestão de pessoas
estamos assegurando um ambiente de trabalho propício ao engajamento
e produtividade?
 Em que pese a relevância de uma área destinada a gestão de pessoas e
cultura organizacional, quando o número de pessoas no time assim o
demande para articular os processos específicos, a resposta é não. Não
basta apenas instituir um departamento para cuidar das pessoas que o
escritório está fazendo gestão de pessoas. 
 Gerir pessoas não é ação de responsabilidade única da área de RH.
Compete ao RH aplicar métodos no processo seletivo de modo a reduzir
riscos de contratação de profissional não alinhado aos requisitos do
cargo, desenvolver e aplicar políticas de gestão de pessoas, planejar a
área alinhada aos objetivos estratégicos da organização, entre outros. 
Contudo, o mais marcante protagonismo da gestão de pessoas é do
gestor da área.
É ele quem, no dia a dia da operação, dá o tom do relacionamento
interpessoal, oferece abertura e apoio a aprendizagem e a produtividade;
vivencia os valores da organização; utiliza conflitos como fonte de
desenvolvimento; articula as capacidades e talentos humanos. 
E sem dúvida alguma, a forma como faz isso é determinante na
percepção de satisfação ou insatisfação da equipe; no engajamento ou
no descomprometimento; na saúde ou no adoecimento do clima
organizacional e das pessoas no trabalho. 
4
Em outras palavras, a forma como
a gestão de pessoas é realizada,
além das políticas do RH é
determinante na atração e
retenção de talentos, na
produtividade, na competitividade
(haja vista a evasão dos talentos
para a concorrência); na
rentabilidade e na
sustentabilidade da organização.
Quero enfatizar aqui a
indissociável relação entre
pessoas e resultados. Lacombe
(2009, p.3) inclusive, define gestão
como “obter resultados por meio
de pessoas, ou seja, é o ato de
trabalhar com pessoas para
realizar os objetivos da
organização e de seus membros". 
Em outros termos, para que o seu
escritório possa atrair, gerir e
sobretudo manter os melhores
talentos, é essencial que os líderes,
aqui me referindo os gestores das
áreas, sejam estes coordenadores,
diretores jurídicos estejam
comprometidos com a gestão de
pessoas. 
O departamento de RH não tem o
poder de levar a termo este
objetivo sem o protagonismo dos
profissionais que atuam nos
papeis de gestores no seu
escritório. Pois “a chave para
gerenciar pessoas em direção à
produtividade e ao aprendizado
está, em última instância, na
perspectiva do gerente” explicam
Pfeffer e Veigas (1999) citados em
Silva (2006, p. 78). 
Mas será que a gestão de pessoas,
nesta perspectiva que estou
abordando aqui, deve ser legada
apenas á a parceria entre RH e
gestores das áreas? 
Ou será que, a gestão de pessoas
pode ser adotada também como
uma mentalidade, como parte da
cultura? 
Entendemos que cada profissional
ai do seu escritório, que tenha um
subordinado que seja é gestor de
pessoas. 
Consideramos gestor de pessoas,
todo aquele profissional que tem
sobre si a responsabilidade de
orientar e conduzir ações e
resultados de outro profissional na
organização. 
A gestão de pessoas sob esta
ótima, assume a premissa de
mentor, ou seja, um guia de
jornada para o desenvolvimento,
neste caso, profissional. 
E quais os ganhos de adotar a
premissa alicerçada na
aprendizagem contínua, como
valor na cultura? Engajamento,
melhoria técnica, melhores
práticas, cultura do diálogo,
desenvolvimento de talentos, back
up de mão de obra,sucessão são
apenas alguns exemplos. 
O gestor de área, ou aquele que
tenha mesmo que “apenas um
outro profissional cuja
produtividade está sob sua
responsabilidade é gestor de
pessoas. Dado que, suas ações, no
exercício de suas atribuições são
determinadas pelo grau de suas
competências técnicas e
socioemocionais e impactam
diretamente o resultado do
trabalho de outra pessoa. 
Quero trazer aqui, para apoiar nossa reflexão, o resultado de uma
pesquisa que, embora possa parecer um tantinho antiga contribui para
reflexões muito profundas acerca do protagonismo do gestor ou superior
hierárquico no que tange ao employee experience- experiencia do
empregado; na employer branding – marca empregadora; no clima
organizacional, na retenção de talentos e na produtividade. Este estudo
conduzido, ao longo de décadas, pelas Organizações Gallup, com 80.000
gerentes em 400 companhias, e validado pela Harvard Management
Update (2000) constatou que a qualidade do relacionamento entre
colaboradores e gestores imediatos é mais importante para a
permanência do profissional talentoso na organização do que a
substancial política de salários e benefícios. SILVA (2006). 
O profissional, pode até ingressar na organização fortemente atraído por
generosos pacotes de benefícios ofertados ou por notáveis políticas de
valorização. 
Contudo, é o relacionamento com os gestores imediatos, que determinará
por quanto tempo este profissional talentoso permanecerá no escritório. 
E eu ainda tenho mais uma perguntinha para finalizar. Como o escritório
tem tratado os profissionais em exercício de gestão e liderança? Também
esse grupo de profissionais merece especial atenção no modelo de
gestão de pessoas. 
A experiencia tem mostrado que, líderes que passam conosco por
programas de desenvolvimento, recém o próprio mapeamento
comportamental e de todo o time, tem experimentado significativa
diferença nos resultados da equipe. 
Pois, à medida que tomam conhecimento de seu estilo de comunicação,
de forma de lidar com pessoas, detalhes, fatores de afastamentos, valores
podem criar estratégias e adotar novos comportamentos para fortalecer
a confiança e a parceria entre as pessoas. E, é certo que o reflexo disto é
percebido em diversos aspectos, desde a maior permanência dos
profissionais 
O que a área de Capital
Humano pode fazer pelo
seu escritório 
1.Engenharia de cargos 
Identificação e mapeamento
detalhado do cargo, desde requisitos
de acesso; competências técnicas e
socioemocionais; matriz de
responsabilidade e indicadores de
resultados. 
2. Política de gestão de
desempenho 
Acompanhamento de performance +
avaliação de desempenho individual
+ pesquisa de clima 
Acompanhamento de performance 
Foco: Crescimento e
desenvolvimento 
Cliente final: o profissional 
Pois é ele quem irá receber
elementos construtivos (inputs,
feedbacks, coaching de
performance) que o permitam se
desenvolver, planejar sua carreira e
crescer. 
O que gera: reuniões de feedbacks
e feedfowards, acordos de
desempenho, identificação de
desafios e formas de ultrapassá-los.
Avaliação de Desempenho
Individual 
Foco: Tomada de decisão 
Cliente final: o escritório
É uma forma de saber quem o
escritóriotem que priorizar na
alocação dos seus recursos
escassos, como bônus, participações
acionárias, promoções e
treinamentos. 
O que gera: informações obtidas por
meio de critérios claros, que permite,
sob o olhar estratégico, identificar
quem deve ser fortemente
recompensado pelo desempenho,
quem são os talentos, quais
profissionais que não são
responsivos ás metas de
desempenho e alinhamento cultural,
quem e o que precisa ser treinado,
entre outros. 
Pesquisa de clima
Foco: Identificar as percepções dos
parceiros internos de negócios a
respeito de diversas variáveis
presentes no escritório 
Cliente final: o Escritório 
O que gera: um relatório contendo
informações a respeito de como os
profissionais enxergam o escritório, a
detecção de riscos de rotatividade
em virtude de diversos aspectos, os
pontos de satisfação e a
identificação de diretrizes para
tomada de decisões de modo a
eliminar ou reduzir fatores de
insatisfação e potencializar os
fatores geradores de engajamento e
satisfação. 
3. Gestão da carreira e sustentabilidade 
Programa de reconhecimento e recompensa
Cliente final: o escritório 
Por meio de aplicação de instrumento validado cientificamente,
identifica-se como os profissionais se percebem reconhecidos
O que gera: além do autoconhecimento, gera um conjunto de
informações a serem utilizados na gestão de pessoas e na construção de
políticas de reconhecimento e recompensa alinhadas ao perfil do time 
Políticas de remuneração variável
Cliente final: o profissional 
O que gera: clareza a cerca da recompensa por desempenho, que a luz
de critérios claros, indicadores qualitativos e quantitativos, o escritório faz
a distribuição variável com transparência e justiça 
4. Programas de desenvolvimento de equipes de alta
performance
Cliente final: o time 
O que gera: autoconhecimento; alinhamento de comunicação;
identificação de riscos e informações para tomada de decisões
estratégicas a respeito da gestão de pessoas 
Sem trabalho toda a vida
se deteriora. Mas sob um
trabalho sem alma, a vida
sufoca e morre.
Albert Camus 
Erika Lotz é trainer em Psicologia Positiva pela
European Positive Psychology Academy. É docente
em programas de graduação e MBAs nas áreas de
Gestão de Pessoas e Coaching (Grupo Uninter,
Opet, Instituto Euvaldo Lodi- IEL ente outros). 
Graduada em Administração pela UEM (1994). Pós-
graduanda em Análise Neuroescritual pela
Universidade do Atlântico ( 2017), Espanha.
Possui formação em Coaching pela Coaching
Foundation Skills in Coaching (2009). É Autora de 6
livros na área de Gestão Estratégica e Capital
Humano. 
SOBRE A
AUTORA
Conheça mais
@eosgestaoadvocacia
www.eos.adv.br