Balanced Scorecard: Aprendizado e Crescimento

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Sabemos que existem várias medidas da perspectiva de aprendizado e 
crescimento, tais como: disponibilidade em tempo real de informações precisas do 
cliente e do processo interno para os empregados da linha de frente; capacidade de 
lançar novos produtos; capacidade de criar mais valor para os clientes; capacidade 
de penetrar em novos mercados; alinhamento dos incentivos dos empregados com os 
fatores gerais de sucesso organizacional e taxas de melhoria em processos internos 
e críticos baseados no cliente. Assim, pode ser difícil quantificar esses fatores. 
Portanto, a perspectiva de aprendizado e crescimento no BSC examina a vitalidade 
da empresa em termos de treinamento das diversas técnicas para seus empregados, 
com objetivo de aumentar sua produtividade. 
Antes de iniciarmos esta etapa, vamos verificar os principais tópicos que nos 
acompanharão durante o desenvolvimento de nosso processo de ensino e 
aprendizagem: 
• A perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC; 
• Alinhamento das diretrizes estratégicas com a perspectiva de aprendizagem e 
crescimento; 
• O valor do capital intangível na perspectiva de aprendizagem e crescimento; 
• A gestão de pessoas na aprendizagem e crescimento; 
• Indicadores de aprendizagem e crescimento. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DO BSC 
Perspectiva de aprendizado e crescimento: Como desenvolver e compartilhar 
nossos ativos intangíveis? Talvez a melhor oportunidade para a corporação 
gerar valor seja desenvolver e compartilhar ativos intangíveis críticos: 
pessoal, tecnologia, cultura e liderança. (Kaplan; Norton, 2017, p. 11) 
Podemos encontrar vários exemplos de aprendizado e crescimento em 
empresas. E muitas utilizam o departamento de recursos humanos para avaliar, por 
exemplo, a eficácia do treinamento da equipe, determinando se eles atendem aos 
padrões do setor. A lição esperada, na perspectiva de aprendizado e crescimento do 
Balanced Scorecard, é descobrir o que a empresa deve aprender para melhorar 
continuamente. 
 
 
3 
Saiba mais 
A sinergia ou valor gerado pela empresa (estratégico) 
 Ativos intangíveis: compartilhar competências no desenvolvimento do capital 
humano, do capital da informação e do capital organizacional. 
Scorecard corporativo: prontidão do capital humano, rodízio do pessoal-
chave, índice de alinhamento, sistemas comuns (versus planejado), compartilhamento 
das melhores práticas. 
Para criar um Balanced Scorecard para aprendizado e crescimento, os 
gestores devem ter um olhar para o conjunto de habilidades de seus empregados. 
Isso ajudará a ver se está alinhado com os objetivos da empresa, tanto para curto 
quanto longo prazo. Um bom exemplo a ser aplicado é planejar reestruturar a empresa 
e preparar os empregados para se adaptarem a uma nova inovação no mercado. Para 
Kaplan e Norton (2017, p. 21), ter sinergia ou gerar valor em: 
[...] aprendizado e crescimento seriam conquistados por meio do rodízio de 
profissionais experientes para cargos-chave nas novas empresas (rodízio do 
pessoal-chave), compartilhamento de sistemas de tecnologia da informação 
(sistemas comuns versus planejado) e conhecimentos (compartilhamento 
das melhores práticas), e, por fim, com a promoção do alinhamento 
organizacional (índice de alinhamento). 
Dessa forma, o objetivo seria capitalizar essa oportunidade e evitar que a 
empresa perca a vantagem competitiva no mercado. Então, uma gestão preparada 
para aplicar o BSC vai analisar a empresa adequadamente para ver se tem 
infraestrutura, empregados versus habilidades, programas de treinamento, criação de 
novas divisões para pesquisa e desenvolvimento, entre outros. Não se deixa, também, 
de verificar, dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento no BSC, a 
disseminação de informações internas. 
Quadro 1 – Como manter uma posição estratégica pela definição e implementação de 
um plano de sucesso para uma empresa? 
Definir e implementar a estratégia empresarial e de negócios com uma abordagem simples 
e abrangente de planejamento estratégico em 4 fases: 
● Configurar o projeto – planejamento estratégico: equipe de planejamento estratégico, 
princípios orientadores, estrutura do plano estratégico, principais insumos do plano 
estratégico, plano de projeto de planejamento estratégico; 
● Reunir e analisar todos os dados disponíveis para fornecer insights importantes: 
análise de mercado e da concorrência; feedback do cliente, dos empregados e dos 
executivos; equipe de análise de dados da empresa, resumo SWOT dos principais insights 
de negócios; 
 
 
4 
● Definir o plano estratégico: missão, visão e valores; mapa estratégico incluindo os 
objetivos estratégicos para alcançar a visão; BSC incluindo os indicadores-chave de 
desempenho vinculados aos objetivos estratégicos; lista de iniciativas potenciais para atingir 
os objetivos estratégicos; business cases e modelos financeiros para ajudar a priorizar a lista 
de projetos potenciais; priorização de projetos; roadmap1 de negócios, incluindo nossos 
projetos priorizados; 
● Implementar (acompanhar e gerenciar o progresso): (1) governança, (2) painéis, (3) 
planos de projetos, (4) implementação de projetos: ágil, design thinking e metodologias 
tradicionais, (5) atualização trimestral do plano estratégico com base em novos dados, (6) 
avaliação pós-projetos e lições aprendidas, (7) avaliação pós-planejamento estratégico e 
lições aprendidas. 
1.1 A informação é necessária para a aprendizagem 
Sabemos como é vital que uma empresa esteja organizada de uma forma que 
facilite o compartilhamento de informações com os ambientes internos e externos, ou 
seja, é muito importante estar comunicando a estratégia empresarial continuamente, 
lembrando a missão da empresa para todas as equipes e demais stakeholders. 
Lembre o quanto é precioso manter a atenção e interesse de todos no foco principal 
dos negócios da empresa e de tudo o que realmente acontece. 
Assim, com a perspectiva de aprendizado e crescimento, pode-se criar 
objetivos, ou seja, garantir que informações importantes sejam compartilhadas 
rapidamente entre os diferentes níveis da empresa. O quadro a seguir apresenta 
exemplos de perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC, baseados em 
objetivo e medida, que podem ser utilizados em uma empresa ou para ter uma ideia 
de como aplicar em um modelo de negócio. 
Quadro 2 – Exemplos de perspectiva de aprendizado e crescimento no BSC 
Exemplo A 
Objetivo: melhorar o programa de treinamento 
Medida: reestruturar o programa de treinamento em 6 meses com melhores recursos e 
tecnologia 
Exemplo B 
Objetivo: capacitar mais colaboradores na cultura da empresa 
Medida: Treinar 90% dos novos colaboradores na cultura da empresa em 9 meses 
Exemplo C 
Objetivo: aumentar a conscientização estratégica da empresa 
Medida: fazer mais reuniões de conscientização sobre estratégia semanalmente para os 
empregados 
Exemplo D 
Objetivo: requalificar o departamento de atendimento ao cliente 
 
1 Roadmap: é uma ferramenta visual que funciona como um mapa para guiar equipes ao longo de um 
projeto. Ele se assemelha a um cronograma e é usado nas empresas para organizar e gerenciar o 
desenvolvimento de produtos, o planejamento estratégico do ano, o desenvolvimento de pessoas, entre 
outras aplicações (FIA, 2022). 
 
 
5 
Medida: retreinar 40% dos representantes de atendimento para lidar com clientes em novos 
mercados 
Exemplo E 
Objetivo: melhorar o fluxo de informações do relatório 
Medida: aumentar o número de relatórios enviados semanalmente dentro da empresa 
Existem outros exemplos, que dependem da estratégia e dos objetivos da 
empresa. Então, quando se trata do desempenho da empresa e aprendizado, não 
deve depender apenas da perspectiva de aprendizadoe crescimento, pois deve ser o 
resultado de um processo contínuo durante todo o ciclo de negócios da empresa. A 
gestão tem papel fundamental quando está implementando as estratégias certas, para 
que, diariamente, acompanhe as métricas certas para melhorar o aprendizado e o 
crescimento geral da empresa. 
O ponto forte da perspectiva de aprendizado e crescimento é, portanto, 
entender os empregados em total profundidade, com parâmetro para desempenhos e 
entendimento do que fazer para melhorá-los ou mantê-los em excelentes condições 
como capital intelectual (conhecimento e experiência adquiridos). 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá o alinhamento das diretrizes 
estratégicas com a perspectiva aprendizagem e do crescimento. 
TEMA 2 – ALINHAMENTO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS NA PERSPECTIVA DE 
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento tem por objetivo avaliar qual 
é o valor do empregado (diretor, gerente ou colaborador) para a empresa em 
três níveis de contribuição: como indivíduo, como membro de uma equipe de 
trabalho ou como alguém integrado à cultura organizacional. (Filho, 2019, p. 
156) 
Para Filho (2019, p. 156), “o desafio é avaliar se o trabalho realizado pelos 
executivos e colaboradores da organização está possibilitando a aprendizagem e a 
criação de novos conhecimentos”. Dessa forma, as competências essenciais 
contribuirão para a criação de valor para os stakeholders, ou seja, os objetivos de 
aprendizagem e crescimento concentram-se nas competências, na cultura e na 
capacidade organizacional. Então, na perspectiva de aprendizagem e crescimento, 
são considerados os indicadores mais intangíveis do desempenho, devido a sua 
amplitude – ver quadro abaixo. 
 
 
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2.1 Elementos importantes para o desempenho da empresa 
Um dos pontos é melhorar as habilidades técnicas e analíticas, ou seja, 
aproveitar o crescente avanço da tecnologia e das inovações técnicas que afetam 
todas as empresas, pois é um objetivo comum para elas. Além das habilidades 
técnicas definidas, é necessário melhorar uma habilidade específica. Isso é 
observado se um objetivo da empresa é afetado por um novo ambiente competitivo 
ou aborda um novo mercado. Podemos notar, também, nas equipes com empregados 
desatualizados e que necessitam das novas habilidades altamente técnicas. 
No mesmo raciocínio, existe a necessidade de criar uma cultura focada no 
desempenho, ou seja, é um objetivo para ser usado em uma empresa que está 
tentando mudar sua cultura para uma que se concentre mais na gestão de 
desempenho ou incentivos. Essa aplicação se aplica, por exemplo, a empresas 
governamentais e sem fins lucrativos. Outro ponto é melhorar a produtividade com 
equipes multifuncionais2, pois sinergias no trabalho em conjunto são exemplos de 
incentivos, como um banco com vários produtos ou uma empresa multinacional com 
várias linhas de negócios. 
 
2 Equipes multifuncionais: grupos de pessoas de vários departamentos de uma organização que 
trabalham juntas para alcançar um objetivo comum. 
 
Capital humano 
Competências, 
talento e 
conhecimentos 
(por exemplo, 
avaliações de 
competências, 
pontuações de 
gestão de 
desempenho, 
eficácia da 
formação) 
 
Capital da informação 
Bases de dados, 
sistemas de 
informação, redes 
e infraestruturas 
tecnológicas (tais 
como sistemas de 
segurança, 
sistemas de 
proteção de 
dados, 
investimentos em 
infraestruturas) 
 
Capital organizacional 
Cultura, liderança, 
alinhamento dos 
empregados, 
trabalho em 
equipe e gestão 
do conhecimento 
(por exemplo, 
engajamento da 
equipe, 
pontuação do 
promotor líquido 
dos empregados, 
auditorias de 
cultura 
corporativa) 
 
 
7 
Alinhado ao desempenho empresarial, é necessário investir em ferramentas 
para fortalecer a equipe e torná-la mais produtiva, ou seja, construir uma equipe 
certa com as ferramentas certas para o trabalho. Associado a isso, vem a importância 
de melhorar a retenção de empregados, pois é comum, no aprendizado e no 
crescimento, a concentração em habilidades, cultura, remuneração e no ambiente de 
trabalho como um todo. 
Na sequência, é atrair e reter as melhores pessoas, ou seja, ao começar a 
usar o BSC, a empresa deve ter um bom plano para saber quem será preciso 
contratar, quantas contratações vai precisar e quais são os maiores desafios em 
relação à retenção dos talentos. Deve-se observar a necessidade de criar equipes 
de alto desempenho e manter o alinhamento em toda a empresa – por meio de 
programas de incentivo, por exemplo – e aproveitar para fazer a “lição de casa”, ou 
seja, desenvolver habilidades de liderança e potencial da equipe. 
2.2 Essência de uma estratégia para aprendizagem e crescimento 
O ambiente de negócios, nos dias de hoje, é acelerado e exigente com a 
constante necessidade de evoluir, buscar novas habilidades para enfrentar as 
diversas situações do dia a dia. Os gestores recorrem às estratégias de aprendizagem 
e crescimento, como treinamento e contínuo aprimoramento nas novas técnicas. E, 
para uma empresa ser eficaz, é necessário ter uma estratégia clara e definida na 
perspectiva de aprendizagem e crescimento. 
Dessa forma, precisamos de algumas considerações fundamentais para ter 
uma estratégia de aprendizagem e crescimento bem-sucedida. São elas: 
● Alinhar a perspectiva de aprendizagem e crescimento com a estratégia geral 
de negócios da empresa a longo prazo; 
● Priorizar a perspectiva de aprendizagem e crescimento com a alta 
administração para capacitar e impulsionar o desenvolvimento de todos com 
recursos, orçamento e suporte; 
● Considerar o uso de recursos como estratégia de aprendizado e crescimento 
para criar treinamentos corporativos eficazes, aproveitando a experiência dos 
líderes; 
● Identificar e avaliar as necessidades e expectativas das partes interessadas no 
ambiente interno com prioridade para o aprendizado e crescimento; 
 
 
8 
● Disponibilizar ferramentas e técnicas de aprendizagem para integrar 
empregados, líderes e demais interessados no objetivo estratégico da 
empresa; 
● Recrutar e reter os empregados que contribuem na aprendizagem e no 
crescimento como parte da proposta estratégica em agregar valor; 
● Aprimorar os objetivos de desenvolvimento gerencial com novas metas à 
medida que as necessidades de aprendizagem e crescimento evoluem. 
 
Com certeza, essas considerações em ação vão capacitar e melhorar o 
crescimento dos negócios. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá o valor do capital intangível 
na perspectiva de aprendizagem e crescimento. 
 
Melhorar as habilidades técnicas e analíticas
Melhorar uma habilidade específica
Criar uma cultura focada no desempenho
Melhorar a produtividade com equipes multifuncionais
Investir em ferramentas para fortalecer a equipe e tornar ela mais produtiva
Melhorar a retenção de empregados
Atrair e reter as melhores pessoas
Criar equipes de alto desempenho
manter o alinhamento em toda a empresa
Desenvolver habilidades de liderança e potencial da equipe
 
 
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TEMA 3 – O VALOR DO CAPITAL INTANGÍVEL NA PERSPECTIVA DE 
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
O capital intangível é a parte importante dos ativos de uma empresa. Para a 
contabilidade, intangível é o recurso organizacional que não aparece no balanço. A 
importância dos intangíveis está escrita na história desde o fim da economia industrial 
até a ascensão da nova economia baseada na tecnologia da informação e na internet. 
Sabemos que, nesta nova economia, o conhecimento, as conexões e a 
colaboração são os principais ativos que impulsionam o crescimento e desempenho 
de uma empresa. Dessa forma, é importante conhecer os intangíveis individuais de 
uma empresa e saber como eles funcionam. São eles: 
• Capital humano; 
• Capital de relacionamento; 
• Capital estrutural; 
• Capital estratégico. 
 
Crédito: Jack_the_sparow/Shutterstock. 
 
 
 
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3.1Capital humano 
Sabemos que é a soma de todo talento, competências e experiência dos 
empregados e gestores da empresa. Esse capital intangível pode ser um ativo ou 
passivo e depende da visão dos stakeholders no desempenho do seu capital humano. 
Não esqueça que estamos falando de pessoas que estão no centro dos negócios da 
empresa, e designá-las como capital humano não é rebaixar ou desumanizar. É o 
processo de identificar competências especificas, conhecimentos, atributos sociais, 
personalidade, criatividade e potencial para trabalhar no coletivo e produzir valor 
econômico e não econômico. 
Por isso, o aprimoramento pela educação, treinamento, comunicação e 
interação social promovida pela empresa são importantes para que as características 
de inovação, inteligência emocional, conectividade e cultura reforcem os conceitos 
dos outros capitais. A área contábil deve observar a necessidade de trazer diferentes 
perspectivas e medidas de capital humano. No controle tradicional, o capital humano 
é uma despesa. Entretanto, o valor do capital humano é determinado pela 
sustentabilidade da cultura, pela qualidade da liderança, pelos propósitos e requisitos 
de uma empresa. 
3.2 Capital de relacionamento 
Para uma empresa, os principais impulsionadores de relacionamento externos 
do negócio são: clientes, fornecedores, parceiros, serviços terceirizados, governo, 
instituições, comunidade, entre outros. E soma com a marca da empresa e sua 
reputação, por estar atuando em um mercado em rede, ou seja, compartilhando 
conhecimento, solução de problemas, e criando conexões. No mesmo sentido do 
conceito anterior, esse capital intangível pode ser um ativo ou passivo e depende da 
visão dos stakeholders ao medir seu desempenho. 
Quanto à criação de valor, o negócio de uma empresa flui para o sucesso, mas, 
ao destruir valor por não entender seus clientes ou não saber construir 
relacionamento, a empresa estará fadada ao fracasso. Segue exemplos a serem 
evitados: 
• Um atendimento ruim ao cliente; 
• Uma mensagem de marketing não é clara e não atrai o público certo; 
• Fornecedores irresponsáveis; 
 
 
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• Tratar fornecedores como fornecedores de "baixo preço" em vez de parceiros 
de longo prazo; 
• Violar a confiança dos stakeholders e manchar a reputação. 
Com as novas tendências, as empresas mais flexíveis e com expertise tem um 
exponencial de sucesso em rede social, capacidade de avaliar a qualidade e 
confiabilidade de forma mais transparente. Além do comportamento interno, a gestão 
do relacionamento externo deve visar a criação de riqueza, ou seja, tratar os 
relacionamentos como ativos e saber medir os stakeholders internos ou externos 
como parceiros-chave, capazes de alcançar lucro de forma sustentável. 
3.3 Capital estrutural 
É um intangível que se expressa em todo conhecimento registrado, processos, 
dados, sistemas, projetos, softwares e propriedades intelectuais (marcas, patentes, 
direitos autorais e segredos comerciais), mas tudo isso deve ser institucionalizado 
para alcançar alavancagem do capital intangível. O negócio de uma empresa só 
sobrevive se existe capital estratégico para os stakeholders, ou seja, esse capital 
intangível pode ser um ativo ou passivo e depende também da visão dos stakeholders 
ao medir seu desempenho. 
O funcionamento de uma empresa só vai dar certo se tiver o suporte de uma 
boa infraestrutura que funcione de forma repetível e escalável. Uma empresa deve 
continuar funcionando mesmo com a saída das pessoas, pois cada nova pessoa pode 
melhorar um banco de dados ou um processo ao longo do tempo. É bom reforçar que 
uma empresa bem-sucedida é aquela que depende de pessoas entrando todas as 
manhãs. 
3.4 Capital estratégico 
É o intangível mais importante, pois ele resume todo o conhecimento 
complementar dos últimos capitais definidos. Ele inclui todo o conhecimento que um 
empresário ou acionista tem de um mercado e do modelo de negócio criado, ou seja, 
detém todo o know-how sobre como se conectar com as necessidades do mercado. 
A cultura e o propósito são as suas técnicas mais poderosas, e, também, esse capital 
intangível pode ser um ativo ou passivo que depende da visão dos stakeholders ao 
medir seu desempenho. 
 
 
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Com a cultura e o propósito bem definidos, a proposta de valor fará sentido 
quando comparada com as necessidades dos stakeholders, do conhecimento e dos 
recursos necessários para atender as expectativas da empresa. Os dois elementos 
são importantes para orientar nas decisões a serem tomadas no dia a dia de uma 
empresa. Então, é primordial, estrategicamente, saber quais clientes serão atendidos, 
como serão atendidos, com quais produtos e serviços, a que preços, como serão 
atraídos, atendê-los e construir relações duradouras. 
O foco central do capital estratégico é saber se existem recursos certos para 
atender a estratégia. Esses recursos incluem: capital humano (conectados com a 
proposta de valor e equipados para entregá-la); capital estrutural (processos, 
sistemas, conhecimento); capital de relacionamento (clientes no centro da proposta 
de valor e parceiros que apoiam a capacidade de entrega). Assim, o capital estratégico 
só vai funcionar se o sistema tiver todos os elementos de capital intangível medidos e 
monitorados. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá a gestão de pessoas na 
aprendizagem e crescimento. 
TEMA 4 – A GESTÃO DE PESSOAS NA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à 
capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas, 
originando de tal premissa uma série de reflexões teóricas e conceituais 
acerca da aprendizagem da organização e das pessoas e de como as 
mesmas estão inter-relacionadas. O desenvolvimento das pessoas deve 
estar centrado nas próprias pessoas, ou seja, o desenvolvimento é efetuado 
respeitando cada um a partir de sua individualidade. (Dutra et al., 2017, p. 4) 
Toda empresa reconhece que as pessoas são importantes, mas poucas dão 
valor às habilidades de gestão de pessoas. A gestão de pessoas é gerenciar pessoas 
no local de trabalho, ou seja, é garantir que elas sejam providas e tenham tudo o que 
precisam para realizar as tarefas diárias. Então, a gestão deve prestar atenção e 
cuidar dos empregados, como: fornecer bem-estar, ajudar com compaixão a superar 
obstáculos, inspirá-los a fazer o melhor trabalho e se esforçar para que todos atinjam 
as metas pessoais ou profissionais. 
Dessa forma, na gestão de pessoas, os processos incluem não só tarefas 
formais, como contratações, treinamentos, avaliações e disciplinares, mas existem 
responsabilidades que devem ser atendidas. Seguem alguns exemplos: 
 
 
 
 
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• Garantir que os empregados estão recebendo a compensação que merecem; 
• Certificar-se de que cada empregado e equipe tenha os recursos de que 
precisam para fazer o que é esperado deles (incluindo ter tempo suficiente para 
fazer o que lhes é pedido ou número suficiente de colegas para compartilhar 
uma carga de trabalho); 
• Garantir que os empregados tenham os recursos de bem-estar de que 
precisam para se sentirem seguros e felizes no trabalho; 
• Ajudar a mediar e resolver conflitos entre empregados ou em equipes (cultivar 
um ambiente comunicativo e cooperativo que não gere conflitos); 
• Ir além do treinamento no local de trabalho para ajudar os empregados a 
desenvolverem a confiança e o entusiasmo de que precisam para realizar seu 
potencial; 
• Ajudar os empregados a superarem desafios que prejudicam seu desempenho 
no trabalho, entre outros. 
4.1 A preocupação com as habilidades de gestão de pessoas 
Sabemos que os líderes devem se preocupar na gestão de pessoas com as 
habilidades dos empregados, pois uma má gestão de pessoas pode diminuir a 
produtividade, desencorajar e sufocar a inovação numa empresa. Então, os efeitos 
potenciais de habilidades de gestão de pessoasque apresentam resultados abaixo 
da média incluem, por exemplo: 
• Baixa produtividade devido à desorganização ou má otimização dos recursos; 
• Erros de fluxo de trabalho devido à comunicação deficiente; 
• Empregados e equipes mal equipados para lidar com desafios; 
• Conflito não resolvido ou em curso entre os empregados; 
• Altas taxas de rotatividade de empregados; 
• Falta de desenvolvimento profissional entre os empregados; 
• Falta de conhecimento e compartilhamento de ideias dentro da empresa. 
 
 
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Crédito: Dean Drobot/Shutterstock. 
Entretanto, uma boa gestão de pessoas vai otimizar a produtividade, engajar 
os empregados e desenvolver uma cultura de inovação, que inclui, por exemplo: 
• Alta produtividade; 
• Ótima comunicação; 
• Empregados enfrentando desafios a passos largos; 
• Forte colaboração e cooperação entre os membros da equipe; 
• Baixas taxas de rotatividade de empregados; 
• Desenvolvimento profissional contínuo entre os empregados; 
• Uma cultura de pensamento livre e compartilhamento de ideias que ajuda a 
empresa a inovar. 
Para que a gestão possa alcançar os melhores resultados, um bom gestor de 
pessoas deve buscar: 
• Que cada empregado entenda seu papel e responsabilidades; 
• Garantir que as expectativas da empresa em relação a cada empregado 
estejam alinhadas com os recursos de que dispõem para cumprir essa 
expectativa; 
• Comunicação clara, ouvir comentários e incentivar os empregados a fazerem o 
mesmo com todos da equipe; 
 
 
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• Ajudar os empregados a resolverem problemas e superarem desafios; 
• Prevenir e gerenciar conflitos; 
• Supervisionar o desenvolvimento profissional dos empregados no local de 
trabalho; 
• Facilitar o compartilhamento de conhecimento e o brainstorming entre a equipe. 
Saiba mais 
• Cultivar uma cultura de aprendizagem: é incorporar o aprendizado contínuo 
nos processos diários da empresa. 
• Praticar o feedback constante: é manter a empresa funcionando sem 
problemas, ter feedback em processos cotidianos por meio de reuniões 
internas, de forma honesta, construtiva e compassiva (encorajadora). 
• Considerar o valor da liderança laissez-faire: é construída pela confiança nas 
pessoas para fazer o que elas precisam fazer, sem que a gerência se envolva. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá os indicadores de 
aprendizagem e crescimento que impactam uma empresa. 
TEMA 5 – INDICADORES DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
Sabemos que medir o impacto das iniciativas de aprendizagem e crescimento 
é ponto fundamental para a continuidade e competitividade dos negócios de uma 
empresa. Então, os indicadores-chave de desempenho ou KPI (Key Performance 
Indicator3) são as medições quantitativas que informam a todos o sucesso de 
determinado programa. E, sem KPIs para aprendizagem e crescimento, ninguém será 
capaz de medir e concordar se uma experiência de aprendizagem deu certo. 
Uma garantia de KPI eficiente é quando a empresa consegue conectar o 
treinamento realizado com um resultado que resolverá um problema de negócios. Por 
exemplo, o sucesso do treinamento de uma equipe de atendimento ao cliente seria 
um dos atendentes entregar soluções mais rápidas e com clientes mais satisfeitos. 
Outra garantia é ter os dados corretos e disponíveis antes de decidir incluir num KPI. 
Podemos considerar como principais métricas de aprendizagem e 
conhecimento os seguintes pontos: 
 
3 KPI (Key Performance Indicator): é uma métrica mensurável e quantificável usada para acompanhar 
o progresso em direção a uma meta ou objetivo específico. Os KPIs ajudam as organizações a 
identificarem pontos fortes e fracos, tomar decisões baseadas em dados e otimizar o desempenho. 
 
 
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• Aquisição de competências: é medir o nível de conhecimento ou habilidade 
do empregado antes do aprendizado e, novamente, após o aprendizado. 
Questione se o conhecimento e a habilidade do empregado para executar uma 
tarefa melhorou; 
• Aplicação no local de trabalho: é ter evidências de que o empregado aplica 
a habilidade ou conhecimento recém-aprendido no local de trabalho; 
• Mudança de comportamento individual: é identificar se os comportamentos 
do empregado no local de trabalho mudaram para refletir a cultura e os 
objetivos corporativos; 
• Mudança de comportamento da equipe: é identificar se a equipe está 
trabalhando de forma mais coerente e mais eficaz pós-aprendizagem; 
• Cumprimento de metas: é registrar o desempenho individual ou da equipe em 
relação a metas ou objetivos determinados pelos gestores para monitorar o 
impacto do aprendizado. 
 
Crédito: GaluhSekar/Shutterstock. 
Para uma empresa, formada por indivíduos, aprender significa a 
institucionalização de práticas que resultam em produtos, processos e inovações. A 
seguir, alguns exemplos de KPI de aprendizagem e crescimento: 
• Participação dos empregados em eventos da empresa; 
• Horas de treinamento por empregado; 
• Taxa de absentismo; 
• Taxa de rotatividade; 
• Índice de satisfação dos empregados; 
• Número de acidentes; 
• Valor adicionado por empregado; 
• Produtividade dos empregados; 
• Desenvolvimento de lideranças; 
 
 
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• Percentual de violações éticas; 
• Atribuições multifuncionais; 
• Equipes de resolução de problemas; 
• Taxa de aprendizagem; 
• Investimento em treinamento por empregado; 
• Melhorias sugeridas por empregados, entre outros. 
Podemos entender que o aprendizado contínuo é o processo de constante 
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos, ou seja, pode ser a nível pessoal 
(aprendizagem ao longo da vida) ou profissional (programas de formação, 
desenvolvimento de carreira, aprendizagem social etc.). Assim, podemos ter alguns 
objetivos de aprendizagem e crescimento contínuo nos negócios, sendo eles: 
aprender e desenvolver novas competências; aumentar a competência profissional; 
desenvolvimento profissional; adaptação às mudanças do mundo e do ambiente de 
trabalho; desenvolvimento de talentos dos empregados. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas. São Paulo: Grupo 
GEN, 2017. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597013320. Acesso em: 25 jul. 
2023. 
FILHO, E. H. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9786555206920. Acesso em: 25 jul. 
2023. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard 
para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9786555205152. Acesso em: 25 jul. 
2023.