Apostila 1 - Estrutura Organizacional - Prof.Luciana (1)

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Estrutura 
Organizacional 
Prof.ª Luciana Spínpolo Campos 
Objetivo da Disciplina 
 Conhecer e identificar os componentes da 
estrutura organizacional das empresas. 
 Compreender as interfaces entre as estruturas 
organizacionais e as mudanças econômicas, 
tecnológicas e sociais do mundo 
contemporâneo. 
 Entender os limites e dificuldades envolvidas na 
definição da estrutura organizacional das 
empresas assim como desenvolver a habilidade 
de analisar e tomar decisões sobre as 
diferentes estruturas organizacionais a partir de 
diferentes contextos sociais. 
Conteúdo Programático 
Parte 1 - Estrutura Organizacional 
 Conceitos básicos sobre estrutura organizacional 
 Complexidade 
 Fluxograma administrativo 
 Centralização e descentralização 
 Formalização 
 Estruturas departamentalizadas: alternativas e critérios 
 Estruturas matriciais: tipos e operação 
 Organizações em redes e virtuais 
 Concepção e implantação de novas estruturas 
 
Parte 2 - Mudança Organizacional 
 Mudança e inovação organizacional 
 Empresas inovadoras versus empresas tradicionais 
 Reengenharia 
 Mudança Cultural e Aprendizagem Organizacional 
 Governança Corporativa e Estrutura Organizacional 
Interdisciplinaridade 
Estrutura 
Organizacional 
Teoria das 
Organizações 
Comportamento 
Organizacional 
TGA 
Sociologia Mercado 
de 
Capitais 
Planejamento 
Estratégico 
RH 
Administrar 
 
 “Aprender Administração constitui 
uma viagem pessoal que levará, 
toda sua carreira, toda a sua 
vida.” (BATEMAN; SNELL, 1998) 
 
Importância das Organizações 
 Na sociedade moderna todos estão cercados de 
Organizações 
 
Receita 
Federal 
Escola 
Clube 
Estado 
Secretaria 
Segurança 
Prefeitura Depto de 
Trânsito 
Cia 
Telefônica 
Saneamento Básico 
Sindicato 
Administração - Resumo 
 
RECURSOS 
Pessoas 
Informação 
Espaço 
Tempo 
Capital 
Instalações 
 
OBJETIVOS 
Resultados esperados do 
sistema 
 
 
 
DECISÕES 
Planejamento 
Organização 
Execução e direção 
Controle 
 
A importância de se Organizar 
 “O processo de organizar envolve considerar 
as necessidades da organização para manter 
a estabilidade e a mudança. Por um lado, a 
estrutura da organização fornece estabilidade 
e previsibilidade para as ações de seus 
membros. Estabilidade e Previsibilidade são 
requeridas para que a organização trabalhe 
para o alcance de seus objetivos. Por outro 
lado, mudar a Estrutura Organizacional (EO) 
pode ser uma maneira de se adaptar às 
mudanças ou uma maneira de resistir à ela” 
(STONER, 1986, p.233). 
 
Organização propicia: 
 Monitorar a efetividade da organização e fazer ajustes para 
manter ou aumentar a eficiência. 
 
1 Detalhamento de todo o trabalho que deve ser feito para que se atinjam os objetivos da organização; 
 
2 Divisão lógica da carga de trabalho, de maneira que ela seja melhor executada por uma pessoa ou por um grupo de pessoas; 
 
3 Combina o trabalho dos membros da organização em uma maneira lógica e eficiente; 
4 Arranjar os mecanismos para coordenar o trabalho dos membros da organização em um todo unificado e harmonioso; 
 
5 
Definição da Estrutura Organizacional 
James A. F. Stoner 
(1986, p.243) 
A Estrutura Organizacional pode ser definida como o 
arranjo e as inter-relações das partes e de suas 
posições na companhia. 
 
Djalma de Pinho 
Rebouças de Oliveira 
(1998, p.85) 
 
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma 
empresa 
Eduardo Vasconcellos 
(2003, p.3) 
A estrutura de uma organização pode ser definida 
como o resultado de um processo através do qual a 
autoridade é distribuída, as atividades desde os 
níveis mais baixos até a Alta Administração são 
especificadas e um sistema de comunicação é 
delineado permitindo que as pessoas realizem as 
atividades e exerçam a autoridade que lhes 
compete para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
Estrutura Organizacional 
Subsistema de 
Autoridade 
Subsistema de 
Comunicação 
Subsistema de 
Atividades 
Fonte: Vasconcellos (2003, p.4) 
Uma boa definição da EO 
Proporciona: 
 
 Identificação das tarefas necessárias; 
 
 A organização das funções e responsabilidades; 
 
 Informações, recursos e feedback aos empregados; 
 
 Medidas de desempenho compatíveis 
com os objetivos e; 
 
 Condições motivadoras. 
 
Organização Formal e Informal 
 
Estrutura Formal: é aquela deliberadamente planejada e 
formalmente representada, em alguns de seus aspectos pelo 
organograma 
 
Estrutura Informal: é a rede de relações sociais e pessoais 
que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se 
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem 
entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não 
aparecem no organograma 
Quais Vantagens e desvantagens? 
Técnicas Relacionadas a 
Organização 
Organograma: 
 É o gráfico que representa a Estrutura Formal da 
Empresa. 
 
 Ele define os seguintes aspectos: 
- Estrutura Hierárquica 
- Órgãos que compõem a estrutura formal 
- Canais de comunicação que interligam os órgãos 
- Cargos que compõem os órgãos. 
 
Organograma 
 Permite uma visualização simples e direta; 
 É estático, sendo uma espécie de retrato do 
esqueleto da organização; 
 É constituído por retângulos que representam os 
cargos da organização; 
 As linhas representam os canais de comunicação 
 
Um bom organograma deve 
 Representar graficamente o que existe na 
prática, mesmo que seja algo estático 
pode haver mutações. 
 
 Ao elaborar um organograma deve levar 
em consideração a eficiência e eficácia 
organizacional. 
Eficiência X Eficácia 
 Eficiência: ênfase nos meios, nos procedimentos. 
 Eficácia: ênfase nos fins, nos resultados. 
Eficiência Eficácia 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas 
Resolver problemas Atingir objetivos 
Salvaguardar recursos Otimizar a utilização de recursos 
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados 
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados 
Manter as máquinas Máquinas em bom 
funcionamento 
Presença nos templos Prática dos valores religiosos 
Rezar Ganhar o céu 
Jogar futebol com arte Ganhar a partida 
Fonte: Chiavenato (2003, p. 156) 
Metodologia para o desenvolvimento, 
implementação avaliação da EO 
 Fase 1: Estabelecimento do plano estratégico da 
empresa: 
 Visão 
 Missão 
 Valores 
 Produtos e Serviços oferecidos 
 Tecnologias 
 Vantagens Competitivas 
 Diversos planejamentos 
 Estabelecimento de objetivos, estratégia e políticas. 
 
Operacional 
Tático 
Estratégico 
Níveis da estrutura organizacional 
Níveis da estrutura organizacional 
• O planejamento estratégico decisões com o fim de obter um 
nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. 
• O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. 
• O planejamento operacional cria condições para a adequada 
realização dos trabalhos cotidianos. 
Bom Planejamento 
Pausa para reflexão 
 Para que as empresas planejam? 
 Quais são os objetivos de um planejamento estratégico? 
 Para que serve um planejamento tático? 
 O que pode melhorar com planejamento operacional? 
 Em que o planejamento influencia a estrutura organizacional?Tipos de Organograma 
Organograma Clássico 
Conselho de Regulação do 
Abastecimento de Água 
 
Organograma Vertical 
LEGENDAS DO ORGANOGRAMA 
MinDef = Ministro da Defesa (a sigla MDef identifica o Ministério 
da Defesa) 
CMD = Conselho Militar de Defesa 
EMD = Estado-Maior de Defesa 
CmtMar = Comandante da Marinha (também identificado pela 
sigla CM) 
GCM = Gabinete do Comandante da Marinha 
CEMA/CON = Chefe do Estado-Maior da Armada e Comandante 
de Operações Navais 
EMA = Estado-Maior da Armada 
COMEMCH = Comando-em-Chefe da Esquadra 
BNRJ = Base Naval do Rio de Janeiro 
CASOP = Centro de Apoio a Sistemas Operativos 
ComDiv = Comandos de Divisão (2) 
ComForAerNav = Comando da Força Aeronaval 
ComForS = Comando da Força de Submarinos 
ComForSup = Comando da Força de Superfície 
CAMF = Comando de Áreas Marítimas e Fluviais 
ComDN = Comandos de Distrito Naval (8) 
COMCONTRAM = Comando de Controle Naval do Tráfego 
Marítimo 
DHN = Diretoria de Hidrografia e Navegação 
DPC = Diretoria de Portos e Costas 
IEAPM = Instituto de Estudos do Mar Almirante Paulo Moreira 
CGCFN = Comando Geral do Corpo de Fuzileiros Navais 
ComFFE = Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra 
CPesFN = Comando de Pessoal de Fuzileiros Navais 
CMatFN = Comando de Material de Fuzileiros Navais 
SGM = Secretaria Geral da Marinha 
DGPM = Diretoria Geral do Pessoal da Marinha 
DGMM = Diretoria Geral do Material da Marinha 
Organograma setorial ou radial 
Fonte: www.plantaengenharia.com.br/pics/organograma.gif 
É elaborado por círculos 
concêntricos, cada qual 
representando um nível 
hierárquico. A autoridade 
máxima localiza-se no 
centro do organograma 
diminuindo o nível 
hierárquico na medida em 
que se aproxima da 
periferia. 
 
Neste tipo de 
organograma os 
clientes podem ser 
visualizados 
Organograma setorial ou radial 
Os Setores da Colivre [cooperativa 
de tecnologias livres] 
representados nas pétalas do 
organograma são órgãos 
operacionais com atribuições 
específicas, que estão ligados às 
atividades fim (pétalas 
vermelhas), quando forem 
responsáveis diretamente pela 
execução de serviços presentes no 
portfólio da cooperativa; ou estão 
ligados à atividades meio (pétalas 
amarelas), quando forem 
responsáveis por atividades 
ligadas a estrutura administrativa, 
humana e tecnológica da 
cooperativa. 
Organograma setorial ou radial 
www.vensis.com.br/_images/diagrama_erp.gif 
Organograma em barra 
 
 É um organograma que 
permite representar a 
estrutura organizacional 
por meio de barras 
dispostas horizontalmente 
com extensões variáveis de 
acordo com o nível 
hierárquico. 
DIRETOR 
GERENTE 
SUPERVISOR 
ASSISTENTE 
Listograma 
 Apresenta extrema 
facilidade na construção. 
 As barras são 
substituídas pelo 
alinhamento dos órgãos 
em função dos seus 
níveis hierárquicos. 
Organograma linear de Responsabilidade 
 Compõe-se de um quadro de dupla entrada: nas linhas 
estão dispostas as responsabilidades (atribuições) 
 Nas colunas estão colocados os cargos 
 É especialmente indicado quando: 
Organograma linear de 
responsabilidade (continuação) 
 Para facilitar as reorganizações departamentais, 
pela visão que oferece da hierarquia e do fluxo das 
atribuições de cada órgão. 
 Para facilitar o trabalho do pessoal da auditoria. 
 Para evitar desequilíbrios pela maneira como 
evidencia falhas ou congestionamentos. 
 Para verificar se há excesso de centralização ou de 
delegação de responsabilidades. 
 Para permitir correta distribuição de tarefas 
 Substituto do organograma e do fluxograma. 
 
Organograma linear de responsabilidade (continuação) 
Organização Tradicional ou Linear 
 É uma estrutura que tem sua origem nos 
antigos exércitos e na organização eclesiástica 
 
 Existem linhas diretas de autoridade e 
responsabilidade entre os superiores e os 
subordinados. A sua organização é simples e 
de formato piramidal. 
 
As principais características da 
Estrutura Tradicional 
 Alto Nível de Formalização 
 
 Unidade de Comando 
 
 Especialização Elevada 
 
 Comunicação Vertical 
Divisão do Trabalho 
  Distribuição das tarefas e responsabilidades dentro 
da organização; 
 Adam Smith e seu livro “A Riqueza das Nações” ; 
 Tornou-se fundamental para o aumento da 
produtividade dos trabalhadores; 
 Aspecto fundamental da Estrutura Organizacional; 
 
 
Departamentalização 
A divisão do trabalho implica na separação de tarefas, mas, 
concomitantemente, implica em combinar as tarefas na maneira mais 
lógica para poder realizá-las 
“Departamentalização é o agrupamento das atividades de trabalho de 
maneira que as atividades que são similares são realizadas em 
conjunto. A Departamentalização representa a estrutura formal da 
organização e provavelmente é representada por um organograma” 
(STONER, 1986). 
“Departamentalização são as unidades que vão se formando e se 
agrupando até níveis maiores, gerando a hierarquia” (VASCONCELLOS, 
2003). 
 
Diferentes tipos de Departamentalização 
 Funcional; 
 Pelo tipo de produto ou serviços; 
 Com base na geografia ou território; 
 Por processo; 
 Por cliente; 
 Por projeto; 
 Pela amplitude de controle. 
 
Departamentalização Funcional 
• Agrupamento de atividades pelas funções desenvolvidas. 
 
• Busca atingir economias de escala inserindo pessoas com 
habilidades comuns em unidades comuns. 
 
 
Departamentalização Funcional 
Diretoria 
Administrativa 
Departamento 
de 
Suprimentos 
Departamento de 
Recursos 
Humanos 
Almoxarifado Compras Pessoal Recrutamento 
 As tarefas são agrupadas por tipos de produtos. 
 
 Assim, cada produto conta com um vice-presidente, 
diretores, grupo de marketing e produção etc. 
 
Departamentalização por Produto 
 A vantagem principal é a responsabilidade crescente pelo 
desempenho do produto. Isto porque todas as atividades 
relacionadas com o produto estão sob a direção de um único 
gerente. 
Departamentalização por Produto 
Departamentalização com base na 
Geografia ou território 
 Quando a empresa opera em áreas geográficas 
diferentes, pode-se agrupar as pessoas que trabalham 
com a área A em uma mesma unidade; 
 
 É utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de 
atividades é importante para o atendimento de 
necessidades logísticas ou culturais. 
 
Departamentalização com base na 
Geografia ou território 
 Cada departamento especializa-se em uma fase 
específica da produção. 
 
 Por exemplo, dividir o processo em fundição, 
prensagem, tubulação, acabamento, inspeção, 
embalagem e expedição. 
 
 O resultado deste tipo de departamentalização é a alta 
especialização. 
 
Departamentalização por Processo 
Departamentalização por Processo 
Diretor de 
Qualidade 
de serviços 
Área de 
Medição 
Área de 
Fiscalização 
Área de 
Geração 
 As tarefas são agrupadas pelo tipo especial de cliente 
que a organização deseja alcançar. 
 
 Parte do pressuposto que os clientes em cada 
departamento têm um conjunto comum de problemas 
e necessidades. 
Departamentalização por Cliente 
Departamentalização por Cliente 
Departamentalização por 
Projeto 
 Quando as atividades de uma empresa são voltadas 
integralmente para projetos específicos. 
 
 As pessoas recebem atribuições temporárias, uma 
vez que o projeto tem data de inicio e término. 
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para 
outras atividades. 
Departamentalização por 
Projeto 
Diretoria 
Administração 
Financeira 
Projeto AProjeto B 
Projeto C 
Comercial Marketing 
Departamentalização pela Amplitude de 
Controle 
 É a capacidade que um chefe tem de coordenar os 
trabalhadores. Por exemplo, não é possível um 
mesmo chefe coordenar diversos cortadores de 
cana. Portanto, criam-se unidades de corte de cana, 
cada qual com seu chefe. 
 
Departamentalização pela 
Amplitude de Controle 
Autoridade= direitos inerentes a uma posição. 
Unidade de Comando= cada pessoa deve ter um único 
superior que se responsabiliza diretamente por ela. 
 
Exercício 1: 
a) como funciona a cadeia de comando nas 
empresas nos dias atuais? 
b) existe unidade de comando nas empresas 
nos dias atuais? 
 
 
 
 
 
Exercício 2: Como a empresa na qual 
trabalha está departamentalizada? 
 
 
Considerações finais 
 Realidade: combinação de 
diversos tipos de 
departamentalização; 
 
 Atualmente apresentam sérias 
limitações para lidar com as 
atuais condições ambientais; 
 
 Surgimento de novas formas de 
organizar o trabalho dentro das 
organizações. 
Mudança de Paradigma 
 O espaço organizacional tornou-se mais turbulento e 
incerto 
 Mudanças tecnológicas; 
 Aumentos: 
do grau de internacionalização dos negócios; 
da defasagem entre países desenvolvidos e menos 
desenvolvidos; 
do número de escolas de Administração; 
do papel do governo na economia; 
do tamanho das empresas; 
das preocupações com questões ecológicas; 
do direito do consumidor. 
 
Novo Paradigma 
Estruturas Tradicionais X Estruturas Inovativas 
Mecanicista: 
 
 Associado a burocracia 
 Alto nível de especialização; 
 Foco nos meios; 
 Delineamento detalhado das 
funções (direitos / obrigações) 
 Foco no controle, autoridade e 
comunicação; 
 Interação vertical; 
 Foco na lealdade e obediência; 
 Foco no conhecimento interno 
da empresa. 
Orgânica 
 
 Mudança constante das tarefas 
individuais; 
 Sistemas de controle baseados 
o consenso entre as pessoas 
(menos em instrumentos); 
 Autoridade móvel em função da 
capacidade para executar a 
tarefa; 
 Integração horizontal e vertical; 
 Informação e conselho 
substituem instruções e 
decisões; 
 Voltadas para o ambiente 
externo. 
 ADHOCRACIA 
 
 Comunicação horizontal; 
 Usa equipes de hierarquia cruzada e funcionalidade cruzada; 
 Tem baixa formalização e, 
 Multiplicidade de comando; 
 Diversidade elevada e baixa especialização; 
 Possui uma rede de informação extensa. 
Características das Estruturas Inovativas 
Características das Estruturas 
Inovativas 
 Utilização de formas avançadas de departamentalização 
 Por centro de lucros: unidades com elevado grau de autonomia, porém ligadas à 
“empresa mãe” porque o sistema financeiro, as decisões estratégicas e políticas 
físicas permanecem centralizadas; 
 Por projeto: as pessoas são agrupadas em função do projeto no qual estão 
alocadas. São “departamentos temporários” e permitem que as pessoas 
desenvolvam habilidades variadas. 
 Estrutura Matricial: utilização simultânea de dois ou mais tipos de 
departamentalização; 
 Celular: é q quase total ausência de estrutura e caracteriza-se por alta flexibilidade. 
É composta por grupos sem chefes ou setores definidos. O líder de equipe é definido 
pelas características da tarefa; 
 Estrutura para novos empreendimentos: as atividades de inovação operam 
separadamente das atividades de rotina. 
 
Formando Estrutura Matricial 
FUNCIONAL 
 
 Maior especialização; 
 Aumento da capacidade técnica (troca de 
experiência e construção de memória 
técnica); 
 Foco no aperfeiçoamento técnico; 
 Melhoria da qualidade técnica do trabalho; 
 Maior satisfação da equipe técnica ; 
 Melhor utilização dos RH e materiais; 
 Existência de um “chefe”; 
 Melhor resultado do processo administrativo 
 
POR PROJETOS 
 
 Maior diversificação do técnicos; 
 Maior satisfação dos técnicos (amplia 
visão); 
 Maior integração entre as áreas 
técnicas do projeto; 
 Melhor atendimento a prazos; 
 Melhor atendimento ao cliente; 
 Alivia a alta administração; 
 Centralização da autoridade e 
responsabilidade por projeto; 
 Maior facilidade e eficiência na 
administração dos projetos integrados. 
Estrutura Matricial 
 Matriz é “... ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e 
uma entidade solucionadora de problemas” (KATZ; KAHN, 
1966). 
 
 “... um esquema conceitual para analisar as múltiplas 
relações que existem entre uma unidade tarefa (unidade 
responsável pela conversão de “inputs” em “outputs”) e o 
sistema administrativo (estrutura secundária que coordena 
as unidades-tarefas) entre as várias unidades-tarefas e 
entre os membros das unidades tarefas” (KAST; 
ROSENZWEIG, 1970). 
Conceito utilizado 
 “quando duas ou mais formas de estrutura são 
utilizadas simultaneamente sobre os mesmos 
membros de uma organização, a estrutura 
resultante chama-se matricial” 
(VASCONCELLOS, 1982) 
Estrutura Matricial 
Combina duas formas de departamentalização: 
funcional e de projeto/produto 
 
 
 
 
Diretoria 
Gerente 
X 
Gerente 
Y 
Gerente de 
Projeto 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
Funcionário 
 
 
 
presidente 
diretoria de 
marketing 
diretoria das 
regionais 
diretoria 
financeira 
Regional 
Norte 
setor de 
vendas 
setor de 
caixa 
Vantagens e Desvantagens da 
Estrutura Matricial 
Vantagem: coloca especialistas semelhantes juntos, 
minimizando o número necessário, enquanto permite a 
fusão e a partilha de recursos especializados por meio dos 
produtos. 
Desvantagem: dificuldade de coordenar as tarefas de 
especialistas funcionais diversificados para que suas 
atividades sejam completadas no prazo e dentro do 
orçamento. 
As linhas duplas de autoridade reduzem as tendências de 
membros departamentais tornarem-se tão ocupados 
protegendo seus pequenos mundos que os objetivos gerais 
da organização se tornam secundários. 
Facilidades da Estrutura Matricial 
 A confusão que ela cria - sua propensão para 
gerar lutas de poder e a tensão que coloca em 
indivíduos. 
 
 
 A ambiguidade é significativamente aumentada, 
e ambiguidade na maioria das vezes leva a 
conflito. 
Dificuldades da Estrutura Matricial 
Tipos de Estrutura Matricial 
Matriz balanceada: 
1. Dividir igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto 
(teórico). 
 
2. Estes possuem o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade 
semelhantes. 
 
3. Gerentes de projetos não ocupam cargos funcionais; 
 
4. A comunicação entre gerentes de projeto e equipe não passam pelos 
gerentes funcionais; 
 
5. Apresenta diferentes formatos, em função de seu “índice de 
matricialidade”. 
Estrutura Matricial Balanceada 
Supervisor de Projetos 
Estrutura Matricial Funcional 
 
1. O nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao 
do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos 
gerentes funcionais; 
 
2. Adequado à organizações com poucos projetos 
interdisciplinares; 
 
3. Normalmente o organograma reflete uma estrutura 
funcional tradicional. 
Estrutura Matricial Funcional 
Estrutura Matricial por Projetos 
1. O nível hierárquico do gerente de projetos é 
superior ao do gerente funcional. 
 
2. Adequado à organizações com grandes 
projetos interdisciplinares ou quando os 
projetos são prioritários para o sucesso da 
organização; 
 
3. Dispõe demuitos recursos e prazos longos 
 
Estrutura Matricial por Projetos 
Produtos ao invés de projetos 
 Quando a empresa tem muitos produtos diferentes é necessário 
um gerente para os produtos; 
 
 O sucesso do produto depende da interação de diversas áreas que 
se relacionam a ele; 
 
 A matriz neste caso permite maior agilidade das comunicações. 
 
Estruturas Matriciais Complexas 
 Número de eixos da matriz é maior que dois 
–multidimensionais. 
 
 Mais de uma organização está envolvida - 
multiorganizacionais. 
 
 Mais de um país está envolvido – 
multinacionais. 
 
 Exemplos: gerentes funcionais x gerentes de 
projetos x gerentes regionais 
 
Exemplos de Estrutura 
Matricial 
Exemplos de Estrutura Matricial 
Estudos de Casos 
Estrutura Multidivisional (M) 
 Equilíbrio entre o trabalho em equipe e o esforço individual 
 Existência de multiplas divisões, cada qual desenvolvendo 
seu negócio 
 Gerente divisional tem um duplo papel 
 Orientação para maximização de lucro/Tomada de decisão 
 Divisões parcialmente dependentes 
 Relações Sociais 
 
Diretoria 
Ass. Controle 
Financeiro 
Ass. Planejamento 
Estratégico 
Divisão A Divisão B Divisão C Divisão D 
Pesquisa e Desenvolvimento Fabricação Central Vendas Centrais 
Desenho organizacional 
 
 É todo o conjunto de ações, processos e normas das 
empresas que perfazem seu contexto, dando resposta as 
adaptações as condições do ambiente. 
 O desenho organizacional é delineado de acordo com os 
seguintes fatores condicionantes: Objetivos; tecnologia; 
ambiente geral e de tarefa e estratégia(avaliação externa 
x decisões) 
Equipes, Estruturas Horizontais e Processos 
de Trabalho. 
 
 Os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver 
novas opções estruturais para se tornarem mais competitivas. 
 
 Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos 
processos de trabalho para alcançar produtividade, velocidade e satisfação 
do cliente. 
 
 
Estrutura Horizontal e Processo de 
Trabalho 
 Também pode ser chamada de Organização sem Fronteiras; 
 Busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada 
de controle e substituir os departamentos por equipes 
autônomas; 
 Achata a hierarquia: cargos e status perdem a importância; 
 Tem alteração nos processos de trabalho. 
Estrutura Horizontal 
http://www.ie.ufrj.br/instituicao/admi
nistracao/index.html 
Estrutura por Equipes 
 Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o 
processo decisório ao nível das equipes de trabalho; 
 Requer funcionários que sejam generalistas e 
especialistas; 
 Equipes autogerenciadas, com líder designado; 
 Grande flexibilidade. 
Estrutura por Equipes 
 “Vimos as empresas enquanto máquinas. Vimos 
enquanto organismos. É possível, dá para imaginar 
uma organização que combina as duas metáforas?” 
 
 Recolocando a questão de outra maneira: 
 “Como é possível combinar a crescente 
informatização com a os funcionários dentro das 
fábricas?” Combinar crescente tecnologia com 
reestruturação? 
 
Caso Volvo 
 Organização como cérebro; 
 
 Processamento de informações é automático: 
Sistema de transporte, armazenagem e 
comunicação; 
 
 O todo nas partes: Formação de equipes manuais 
com informações sobre todo o processo de 
produção levando a uma maior qualificação do 
pessoal. 
 
Indicadores de equipes 
 
 Uma equipe não deve ser superior a 10 membros; 
 Deve haver expertise, capacidade de resolução de 
problemas e habilidades interpessoais; 
 Objetivos e Metas de desempenho em comum; 
 Cada equipe precisa desenvolver o trabalho em 
comum que aproveite as habilidades especiais de 
cada membro; 
 Responsabilidade Mútua: Condição essencial para 
ser uma equipe. 
 
Unidades Estratégicas de Negócios 
 Organizações que possuem grande diversidade de produtos e 
serviços e passam a oferecer diversidade aos clientes; 
 Tem como finalidade, dentre outras, diminuir a carga de 
responsabilidade da alta cúpula administrativa; 
 Forma um grupo menor e altamente capacitado. 
 Aumenta-se a qualidade; 
 Qualidade das informações que chegam às altas cúpulas 
administrativas; 
 Alta especialização que é conseguida, já que os esforços estarão 
direcionados para uma área de atuação específica. 
 
Estrutura Holding (H) 
 Unidades subordinadas são empresas 
independentes 
 Avaliação como centro de lucro ou de investimento 
Diretoria 
Cia Crédito Fiel 
Cia Seguros 
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