A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade

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377, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E SUA RELAÇÃO COM AÇÕES VOLTADAS À 
SUSTENTABILIDADE 
 
 
 
 
DOI: 10.5700/rege 469 ARTIGO – ADMINISTRAÇÃO GERAL 
Recebido em: 6/10/2010 
Aprovado em: 23/1/2012 
Luciano Munck 
Professor Adjunto D da Universidade Estadual de Londrina – 
Londrina-PR, Brasil 
Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas e vice-coordenador 
do Mestrado em Administração no Departamento de Administração da UEL 
 Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo 
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal 
de Santa Catarina 
Graduado em Administração pela Universidade Federal de Viçosa 
E-mail: munck@uel.br 
 
Rafael Borim-de-Souza 
Doutorando em Administração na Universidade Federal do Paraná – 
Curitiba-PR, Brasil 
Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em 
Administração da Universidade Estadual de Maringá, em Consórcio com a 
Universidade Estadual de Londrina (PPA-UEM/UEL) 
Especialista em Controladoria e Finanças pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná e em Gestão Empresarial pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná 
E-mail: rafaborim@yahoo.com 
Cristiane Zagui 
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá, em 
Consórcio com a Universidade Estadual de Londrina – Maringá-PR, Brasil 
Especialista em Psicologia Organizacional do Trabalho e Marketing e Propaganda 
Graduação em Psicologia pela Universidade 
Estadual de Londrina 
E-mail: cristiane@parceriact.com.br 
 
RESUMO 
O artigo objetiva explorar a relação entre gestão por competências e ações organizacionais voltadas para a 
sustentabilidade. A principal questão em análise é se a gestão por competências pode atuar como mecanismo 
direcionador das ações organizacionais voltadas à sustentabilidade. Para tanto, realizou-se uma pesquisa 
qualitativa, exploratória e bibliográfica. Foi elaborado um levantamento teórico-metodológico sobre 
sustentabilidade e competências, e as relações entre estas foram discutidas. No intuito de verificar essa 
relação em campo, foram selecionadas três grandes empresas localizadas no norte do Paraná. Os dados foram 
coletados por meio de entrevistas em profundidade com os gestores do departamento de recursos humanos. 
Delineou-se que a aliança entre práticas de gestão sustentáveis e os modelos de competências adotados pelas 
organizações tendem a resultar em procedimentos benéficos para a sociedade, a economia e o meio 
ambiente. A relação em análise é tida como necessária e relevante nas empresas pesquisadas. No entanto, em 
duas delas notou-se baixa correlação entre a gestão por competências e as ações voltadas à sustentabilidade. 
Apenas uma empresa apresentou melhor relação entre os conceitos estudados. Por fim, a gestão por 
competências, em todas as empresas estudadas, foi admitida como elemento essencial para a consistência do 
desenvolvimento de ações organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Palavras-chave: Competências, Gestão da Sustentabilidade, Sustentabilidade Empresarial. 
This is an Open Access article under the CC BY license (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0). 
http://creativecommons.org/licenses/by/4.0
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE378
 
MANAGEMENT COMPETENCY AS RELATED TO ACTIONS FOCUSED ON SUSTAINABILITY 
ABSTRACT 
The article aims to explore the relationship between management competencies and organizational 
actions directed towards sustainability. The main question under consideration is whether management 
competency can act as a guiding mechanism for organizational actions aimed at sustainability. Therefore a 
qualitative, exploratory and bibliographic search was carried out. A theoretical and methodological survey 
was made about sustainability and competencies and the relationships between them were discussed. In 
order to verify this relationship in the field, three large companies located in Northern Parana were 
selected. Data were collected through in depth interviews with human resource department managers. It was 
found that the alliance between sustainable management practices and models of competencies adopted by 
the organizations tend to result in beneficial procedures for the society, economy and environment. The 
relationship in question is deemed necessary and relevant in these three companies. However, in two of them 
a low correlation between management competencies and sustainability actions was noted. Only one 
company presented a better relationship between the concepts studied. Finally, management competencies in 
all companies studied were considered as an essential element for the consistent development of 
organizational actions aimed at sustainability. 
Key words: Competencies, Sustainability Management, Company Sustainability. 
 
 
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN CON ACCIONES VOLCADAS A LA 
SUSTENTABILIDAD 
RESUMEN 
El artículo tiene el objetivo de explorar la relación entre gestión por competencias y acciones 
organizacionales volcadas para la sustentabilidad. La principal cuestión en análisis es si la gestión por 
competencias puede actuar como mecanismo que orienta las acciones organizacionales volcadas a la 
sustentabilidad. Para tanto, se realizó una investigación cualitativa, exploratoria y bibliográfica. Fue 
elaborado un levantamiento teórico-metodológico sobre sustentabilidad y competencias, y las relaciones 
entre estas fueron discutidas. Con la intención de verificar esa relación en campo, fueron seleccionadas tres 
grandes empresas ubicadas en el norte del estado de Paraná. Los datos fueron recolectados por medio de 
entrevistas en profundidad con los gestores del departamento de recursos humanos. Se delineó que la 
alianza entre prácticas de gestión sustentables y los modelos de competencias adoptados por las 
organizaciones tienden a resultar en procedimientos benéficos para la sociedad, la economía y el medio 
ambiente. La relación en análisis se considera necesaria y relevante en las empresas investigadas. 
Entretanto, en dos de ellas se notó baja correlación entre la gestión por competencias y las acciones 
volcadas a la sustentabilidad. Apenas una empresa presentó mejor relación entre los conceptos estudiados. 
Por fin, la gestión por competencias, en todas las empresas estudiadas, fue admitida como elemento esencial 
para la consistencia del desarrollo de acciones organizacionales volcadas a la sustentabilidad. 
Palabras-clave: Competencias, Gestión de la Sustentabilidad, Sustentabilidad Empresarial. 
A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade
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1. INTRODUÇÃO 
A escassez de relatos científicos ou não sobre 
modelos de gestão da sustentabilidade nas 
organizações pode ser considerada o padrão. É 
possível afirmar também que poucos estudos 
exploram as relações entre modelo de gestão, 
ações, objetivos e resultados da sustentabilidade 
organizacional. A própria sustentabilidade 
organizacional, como um todo, ainda tem sido 
estudada pouco aprofundadamente e sem o rigor 
necessário. 
Um dos principais desafios a enfrentar é o fato 
de que as pesquisas envolvendo modelos de 
gestão, em sua maioria, voltam-se exclusivamente 
para o aumento da competitividade, algo que não 
basta quando nos modelos de gestão estão 
inseridas as premissas da sustentabilidade. A 
principal busca, em princípio, é a da identificação 
de uma lógica de gestão que seja capaz de 
articular e vincular a sustentabilidade às redes ou 
processos aos quais pertence. 
O presente estudo, considerando esse contexto, 
apresenta uma possibilidade: aproximar a lógica 
das competências ao estudo da sustentabilidade 
nas organizações. Embora a gestão por 
competências também tenha priorizado o aumento 
dacompetitividade, um olhar mais atento permite 
compreendê-la em um sentido mais amplo. 
Zarifian (2003) chama a atenção para a necessária 
devolução do trabalho ao homem; com isso, volta-
se às preocupações concernentes à sua 
historicidade, formação educacional, 
desenvolvimento profissional e relacionamento 
social. Esses fatores acabam por contribuir para 
um melhor entendimento da realidade socialmente 
construída, em meio à qual empresas, pessoas e 
meio ambiente necessitam compartilhar um 
mesmo território, tangenciado por ações 
interessadas em um desenvolvimento sustentável. 
A retomada da valorização da relação entre a 
organização e o indivíduo ressalta a importância 
de seres humanos competentes na efetividade dos 
inúmeros processos inseridos em uma rotina 
empresarial. Ela também pede o alinhamento dos 
propósitos coletivos e individuais dos 
funcionários aos propósitos organizacionais. Ao 
se observar o mais disseminado conceito sobre 
sustentabilidade, percebe-se que ele apregoa que a 
sustentabilidade envolve as relações sociais, 
econômicas e ambientais e pauta-se por objetivos 
que almejam o bem-estar das populações 
presentes e futuras por meio da utilização 
responsável dos recursos naturais existentes. 
Como as organizações desempenham papel 
fundamental para o alcance desse cenário, o 
engajamento da gestão não só na parte econômica, 
mas também na social e ambiental, conflui para 
práticas de desenvolvimento produtivo e 
competitivo interessadas em gerar o menor 
impacto ambiental possível. 
Portanto, pode-se inferir que a gestão da 
sustentabilidade passa pela identificação e gestão 
de novas competências, ao mesmo tempo em que 
estas devem estar vinculadas à estratégia 
organizacional em pauta. Central nesse processo 
são os funcionários, uma vez que eles, de acordo 
com os autores estudados, apresentam mais 
contribuições quando são avaliados e valorizados 
por critérios inseridos nos modelos de gestão 
praticados pelas organizações. 
De forma geral, é possível concluir que 
colaboradores que tenham seus respectivos 
comportamentos avaliados e valorizados por 
processos transparentes inseridos e disseminados 
pela aplicabilidade de um modelo de gestão de 
competências, quando solicitados a participar de 
realidades amparadas por premissas sustentáveis, 
estarão conscientes e mais bem preparados para 
exercer seu papel. 
Observa-se, assim, que a proposição da aliança 
entre as práticas de gestão sustentáveis e os 
modelos de competências adotados pelas 
organizações tende a resultar em procedimentos 
benéficos para a sociedade, a economia e o meio 
ambiente. Isso porque uma maior consciência da 
relação entre interesses sociais, estratégias 
empresariais e anseios pessoais permite maior 
participação dos stakeholders em circunstâncias 
envoltas por condicionantes tidos como 
sustentáveis. 
Toma-se como premissa neste artigo que a 
gestão por competências possibilita discussão e 
solução dos problemas diversos que acompanham 
o cotidiano das organizações (DUBOIS; 
ROTHWELL, 2004; DUTRA, 2004). Acredita-se 
também que a gestão por competências pode ser 
observada como uma resposta aos anseios sociais 
por uma gestão que coordene as ações 
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organizacionais e os princípios da 
sustentabilidade. 
Por ações organizacionais voltadas para a 
sustentabilidade compreendem-se atitudes de 
gestão responsáveis por contribuir para o 
desenvolvimento socioeconômico com o menor 
impacto ambiental possível, de maneira que a 
sobrevivência das gerações contemporâneas e 
futuras seja assegurada pelo comportamento 
consciente dos diferentes indivíduos atuantes nos 
variados contextos sociais e organizacionais 
existentes (MONTIBELLER, 2007; MUNCK; 
BORIM-DE-SOUZA, 2008; NOSSO FUTURO 
COMUM, 1991; ZIONI, 2005). 
Por esse contexto, chega-se à pergunta que 
fomentou o presente estudo: a gestão por 
competências tem poder de exercer papel 
orientador no desenvolvimento de ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade? 
Este artigo foi desenvolvido com o objetivo de 
explorar o considerado possível vínculo entre 
gestão por competências e ações organizacionais 
voltadas para a sustentabilidade. 
Com o intuito de alcançar o objetivo 
supramencionado, realizou-se um estudo empírico 
em três grandes empresas localizadas na cidade de 
Londrina/PR, o qual foi orientado pela estratégia 
de estudo de caso, do tipo multicaso, conduzido 
por uma abordagem essencialmente qualitativa e 
que exigiu, quanto aos procedimentos técnicos de 
pesquisa, um levantamento bibliográfico dos 
temas em evidência e a aplicação de entrevistas 
em profundidade com os gestores de recursos 
humanos de cada uma das empresas investigadas. 
A fim de verificar a relevância do objetivo 
desta pesquisa, foram pesquisados nos periódicos 
qualificados pela CAPES como A1 e A2 os 
abstracts de artigos que fizeram menção em seus 
títulos à competência, à sustentabilidade e ao 
desenvolvimento sustentável. De todos os 
periódicos assim caracterizados, 59 foram 
pesquisados desde sua respectiva data de 
fundação. Foram encontrados 59 artigos que 
possuíam em seu título algum termo que fazia 
menção às competências e 79 artigos que faziam 
alguma menção à sustentabilidade ou ao 
desenvolvimento sustentável. Nenhum desses 138 
artigos propôs qualquer relação teórica ou 
empírica entre sustentabilidade e competências; 
logo, não foi encontrado nenhum trabalho que 
tivesse perseguido o objetivo geral de pesquisa 
proposto por este artigo. Tal levantamento foi 
realizado com o intuito de reforçar a importância 
da problemática abordada por este artigo para a 
ciência da Administração. 
Para um melhor aprofundamento do tema, 
optou-se por organizar o texto em seis seções: 
Introdução; Desenvolvimento Sustentável, 
Sustentabilidade e Organizações; Competências: 
conceitos, abordagens e sua relação com a 
Sustentabilidade; Metodologia e Procedimentos 
de Pesquisa; Discussão e Análise; e 
Considerações Finais. 
2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL, 
SUSTENTABILIDADE E 
ORGANIZAÇÕES 
É notório que as ações de inúmeros agentes 
sociais, tais como as organizações, têm 
consequências ambientais nem sempre 
responsáveis se observadas sob a ótica do 
desenvolvimento sustentável. Embora a análise da 
evidente problemática ambiental ocorra por meio 
de uma diversidade de abordagens e ciências, 
neste estudo será adotada a via interpretativa das 
Ciências Sociais. 
Segundo Zioni (2005:39) “para discutir a 
relação entre as ciências sociais e o meio 
ambiente, é fundamental uma reflexão sobre o 
cenário em que essas questões emergiram: a 
modernidade”. De acordo com o discurso da 
autora, o ambiente sofreu uma série de alterações 
em séculos passados, promotoras de uma 
sociedade regida pelo sistema econômico 
capitalista. Alguns exemplos foram as reformas 
religiosa e social e as revoluções industriais. 
A modernidade reforçou a necessidade de uma 
interação harmônica entre o homem e o meio que 
o ampara. Em consequência de ocorrências 
históricas, acontecimentos sociais e 
desenvolvimentos econômicos, vislumbra-se, na 
modernidade, a construção de um novo 
significado para a vida social. Para uma efetiva 
compreensão do mundo seria necessário que as 
vertentes sociais e naturais estabelecessem um 
diálogo a partir do qual fosse possível a 
construção do conhecimento científico. 
É nítido que o cenário constituído ao longo do 
tempo ampara-se em uma sequência de 
movimentações econômicas caracterizadas como 
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
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o próprio desenvolvimento. Este, para Coimbra 
(2002:51): 
[...] é um progresso contínuo e progressivo, 
gerado na comunidade e por ela assumido, que 
leva as populações a um crescimento global e 
harmonizado de todos os setores da sociedade, 
através do aproveitamento dos seus diferentes 
valores e potencialidades, emmodo a produzir e 
distribuir os bens e serviços necessários à 
satisfação das necessidades individuais e 
coletivas do ser humano por meio de um 
aprimoramento técnico e cultural, e com o 
menor impacto ambiental possível. 
Ao longo da história econômica, no entanto, 
não foram promovidas ações de desenvolvimento 
benéficas a todas as sociedades e ao meio 
ambiente. Representantes e auxiliares 
fundamentais do desenvolvimento são as 
instituições. O desenvolvimento econômico 
ocorre em ambientes institucionais por meio de 
atividades produtivas, negociações virtuais, redes 
de relacionamento, cadeias de suprimento, além 
de uma série de estruturas que, quanto maior for a 
tecnologia empregada, mais possível se torna. 
Percebe-se a inerência da atividade inovadora em 
todos os processos envolvidos. 
A instituição se apresenta como protetora da 
propriedade privada ao incentivar investimentos 
que apreciem decisões democráticas capazes de 
disponibilizar socialmente os benefícios oriundos 
dessas mesmas decisões. Montibeller (2007) 
defende que, para um desenvolvimento adequado, 
a qualificação institucional é condição necessária, 
mas insuficiente para sanar os problemas sociais e 
ambientais em toda sua contingência. 
A insuficiência estatal e a ineficiência do setor 
privado impedem que as questões ambientais e 
sociais sejam plenamente respondidas. Entretanto, 
não é correta a crítica unilateral ao sistema, bem 
como é insatisfatória a plena aceitação dele. 
Observa-se a necessidade de reinstitucionalizar 
modelos, normas, valores e mitos que já não 
atendam à sociedade em seus anseios por melhor 
qualidade de vida. 
O modelo capitalista é o 
[...] representante legítimo e universal da 
racionalidade, cuja proposta era libertar o 
homem do reino das necessidades pelo uso 
científico dos recursos naturais e econômicos do 
planeta, pela adaptação do conhecimento 
científico à produção, processos que criariam 
riquezas incessantemente. (ZIONI, 2005:41). 
Entre alguns autores é recorrente o discurso de 
que os níveis de inovação e de desempenho 
tecnológico ultrapassam os índices de 
desenvolvimento humano e de qualidade de vida. 
Montibeller (2007) admite que a economia, 
quando em crescimento, promove degradação, 
poluição e esgotamento de bens ambientais, e, 
quando em retração, despreza as questões 
ambientais por implicarem custos adicionais. 
De acordo com Brunacci e Philip Jr. (2005), a 
era de conquistar o desenvolvimento econômico 
sem qualquer restrição e à custa de prejuízos 
ambientais já se encerrou, entretanto ainda 
persiste em algumas culturas organizacionais. É 
preciso compreender a insuficiência dos fatores 
naturais, dos quais depende a sobrevivência social 
do planeta. É ainda mais importante reconhecer 
que, após a geração presente, outras virão e 
também habitarão este mesmo território. 
Diaz (2002) discorre sobre a urgência de 
romper com a filosofia do crescimento ilimitado, 
uma vez que o desenvolvimento insustentável 
apresentará limites de esgotamento em breve, caso 
as tendências sociais e econômicas não sejam 
transformadas em prol do bem-estar da população 
mundial. 
Exige-se uma nova interpretação do 
funcionamento econômico e social no mundo. 
Ainda que algumas ações voluntárias sejam 
realizadas por empresas e governantes, estas são 
insatisfatórias, pois a capacidade econômica das 
nações e organizações de apresentarem, conforme 
Montibeller (2007), um comportamento menos 
agressivo à natureza somente se manifesta quando 
estas são pressionadas por externalidades com 
poder de regulação comprovado. 
Emerge, então, um novo paradigma, o da 
sustentabilidade, entendido como aquele que 
[...] expressa hoje o desejo de quase todas as 
sociedades, em qualquer parte do mundo, por 
uma situação em que o econômico, o social e o 
ambiental sejam tomados de maneira equânime. 
Então, não basta apenas haver crescimento 
econômico, avanço tecnológico e as 
instituições; e, sim, pensar na revolução 
tecnológica e no arcabouço institucional 
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objetivando o bem-estar social com a amplitude 
a este inerente. (MONTIBELLER, 2007:59) 
De acordo com esse aparato interpretativo, as 
mudanças institucionais se tornam necessárias, 
uma vez que as instituições precisam ser 
eficientes no atendimento pleno dos anseios 
originados em diferentes tempos. Tais 
transformações confirmam a insustentabilidade do 
antigo paradigma desenvolvimentista. Nessa 
evolução da importância da questão ambiental 
vislumbra-se que as decisões organizacionais 
estão sendo alinhadas aos preceitos sustentáveis. 
Os princípios e atitudes organizacionais que 
resultem em ações socialmente responsáveis são 
compreendidos como comportamentos 
promotores de um desenvolvimento sustentável. 
Mediante políticas consistentes de 
responsabilidade social, as empresas tomam para 
si preocupações referentes aos stakeholders e às 
comunidades atingidas por suas atividades 
operacionais. Clapp (2005) argumenta que, por 
meio de uma conscientização socialmente 
responsável, os empresários adquirem melhor 
capacidade de gestão de negócios, situação que os 
encoraja a agir por um caminho sustentável para 
com a sociedade e o meio ambiente. 
Por tantos discursos existentes, há 
[...] a possibilidade de um entendimento 
pragmático e imediatista que conduz ao risco de 
se implantar um programa de sustentabilidade 
do desenvolvimento como sutil desdobramento 
de uma política moldada por um sistema 
capitalista ainda conservador e predatório. 
(BRUNACCI; PHILIP JR., 2005:268). 
Sistemas políticos, instituições, tratados ou 
acordos internacionais e modelos de gestão que 
vislumbrem o tratamento de problemáticas 
ambientais e sociais pela abordagem sustentável 
devem ser capazes de transpor barreiras físicas no 
intuito de obter uma maior eficácia na resolução 
de calamidades. Torna-se cada vez mais 
necessária uma resposta institucional baseada em 
uma racionalidade que considere a 
responsabilidade socioambiental e econômica 
como fenômeno de interesse aliado à continuidade 
do capitalismo. 
Seria interessante que tal resposta ocorresse a 
partir de uma ótica capaz de abranger as 
diferenças entre as nações, organizações e 
sociedades, além de suas especificidades, de 
maneira que sua intervenção em favor da 
humanidade e do meio ambiente seja aceita como 
verdade e, consequentemente, como um apoio ao 
desenvolvimento sustentável. Os problemas 
ambientais são de responsabilidade das nações, 
das empresas e de todos que habitam e agem 
intensivamente sobre o planeta Terra. Como 
afirmou MacNeill, Winsemius e Yakushij 
(1992:16), “o mundo avançou agora da 
interdependência econômica para a 
interdependência ecológica – e até, para além 
desta, para um entrelaçamento entre ambas”. 
Portanto, de acordo com Zioni (2005), para a 
solução dos problemas e desequilíbrios 
evidenciados propõe-se um novo paradigma de 
sustentabilidade, que parta da crítica do 
conhecimento existente e evolua do 
monoculturalismo ao multiculturalismo, de tal 
forma que o domínio global da ciência moderna 
não possa silenciar os outros saberes e, assim, 
emancipe-se um conhecimento que consiga 
discernir a objetividade da neutralidade. 
A origem do conceito de desenvolvimento 
sustentável é controversa; contudo, a Conferência 
das Nações Unidas sobre o Homem e o Meio 
Ambiente realizada em Estocolmo em 1972 pode 
ser considerada o ponto de partida oficial. No 
entanto, o tema ganhou abrangência mundial 
somente com a Comissão Mundial sobre Meio 
Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de 
Janeiro em 1992. Nela cunhou-se a AGENDA 21, 
documento que contém orientações detalhadas 
para resolver o paradoxo da coexistência entre 
progresso tecnológico e aumento da miséria 
(CLAPP, 2005). 
O relatório Nosso Futuro Comum, também 
consolidado na década de 90, definiu o 
desenvolvimentosustentável como sendo aquele 
que permite à geração atual suprir suas 
necessidades sem comprometer as condições de 
subsistência das gerações futuras. Nesse contexto, 
a legitimação dos lucros empresariais por uma 
aceitação social e comunitária passa a ser 
imprescindível (NOSSO FUTURO COMUM, 
1991). 
Entende-se, então, que ações organizacionais 
voltadas para a sustentabilidade seriam aquelas 
responsáveis por gerar o menor impacto ambiental 
possível por meio de suas atividades operacionais, 
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
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preocupadas em promover um desenvolvimento 
socioeconômico que propicie a sobrevivência 
pacífica de gerações presentes e futuras, e 
totalmente dependentes das pessoas inseridas em 
ambientes sociais e organizacionais, uma vez que 
por elas são estabelecidas as decisões finais e 
validadoras de todas essas proposições 
(MONTIBELLER, 2007; MUNCK; BORIM-DE-
SOUZA, 2008; NOSSO FUTURO COMUM, 
1991; ZIONI, 2005). 
Pela importância da figura do ser humano em 
todos esses processos, faz-se na sequência uma 
discussão sobre os conceitos e abordagens das 
competências e sobre a relação destas com o 
desenvolvimento de ações empresariais voltadas 
para a sustentabilidade. 
3. COMPETÊNCIAS: CONCEITOS, ABOR- 
DAGENS E SUA RELAÇÃO COM A 
SUSTENTABILIDADE 
David McClelland apresentou, em 1973, a 
expressão ‘competência’ em seu artigo Testing 
Competence Rather for Inteligence, publicado no 
jornal American Psychologist. Ele admitia que a 
relação entre os resultados dos testes de 
inteligência e o respectivo sucesso profissional 
dos indivíduos precisava ser revista. Segundo ele, 
as elites não poderiam mais decidir que as 
habilidades dominantes eram aquelas presentes 
em uma realidade social distante da dos menos 
favorecidos. 
Boyatzis (1982), baseado nas proposições de 
McClelland (1973), desenvolveu uma série de 
estudos cujos resultados indicaram que, para uma 
eficaz gestão de competências, os critérios de 
avaliação teriam de ser entendidos em plenitude e 
mensuráveis em extensão. Nesse contexto, as 
concepções sobre o significado do indivíduo para 
a organização, bem como a retórica, são 
essenciais, pois a partir de sua compreensão 
estrutura-se um novo paradigma interessado em 
validar um comportamento gerencial competente. 
O mesmo autor propôs um modelo de 
compreensão alicerçado em três premissas: as 
funções e responsabilidades do cargo, que 
revelam primeiramente o que se espera da pessoa 
contratada ou designada para alguma ocupação; o 
ambiente organizacional, que envolve alguns 
aspectos indispensáveis em alguém que ocupa um 
cargo gerencial; e as competências individuais, 
refletoras da capacidade individual de responder a 
diferentes adversidades em cenários diversos. 
Boyatzis (1982) e McClelland (1973) 
concordaram em que a competência expressa uma 
característica oculta de um indivíduo, que resulta 
em desempenho eficaz e/ou superior. Bitencourt 
(2005) vai além, ao admitir que a competência 
surge após a compreensão do significado do 
trabalho, ou ainda, da significação funcional do 
indivíduo. Esse entendimento é consequente das 
formações individuais, educacionais e 
profissionais dos seres humanos (managerial 
competence), que, se aliadas às estratégias 
empresariais (core competence), promovem um 
cenário de interação organizacional e articulação 
social totalmente fundamentado nos 
desenvolvimentos individuais e organizacionais. 
Os indivíduos responsabilizam-se por seu 
autodesenvolvimento, agregando habilidades 
técnicas e interpessoais angariadas ao longo de 
sua existência. Dessa correlação emerge a 
essência dos modelos de competências, 
interessados em aliar as práticas organizacionais 
com as contribuições particulares oriundas de 
vivências e experiências. E toda essa 
movimentação simboliza o caráter dinâmico dos 
ciclos de competências (BITENCOURT, 2005). 
As competências podem ser de diferentes tipos 
e níveis, classificadas e organizadas de diversas 
maneiras, a saber: individuais e organizacionais; 
técnicas e não técnicas. A demonstração de uma 
competência está intimamente conectada a cada 
cultura organizacional, representativa de uma 
cultura maior e determinante dos fatores que 
contribuirão para um respectivo sucesso. Os 
trabalhadores produzem os resultados esperados 
por dominarem suas tarefas funcionais, mas os 
pensamentos, sentimentos e ações presentes em 
suas rotinas são essenciais, pois representam a 
essência de suas competências, tidas como 
fundamentais para uma atuação em qualquer tipo 
de trabalho (DUBOIS; ROTHWELL, 2004). 
As competências requerem modelos de 
avaliação capazes de visualizar a manutenção e o 
desenvolvimento dos desempenhos funcionais sob 
diferentes normas e ambientes. Assim, as regras 
de trabalho instigam um intenso comportamento 
de sociabilização dos indivíduos, o que gera 
melhor comunicação, consequência do uso de 
uma linguagem organizacional comum, promotora 
A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade
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de melhores desempenhos empresariais e 
individuais, e critérios mais legítimos no 
recrutamento, seleção e retenção de talentos 
(MARKUS; COOPER-THOMAS, ALLPRESS, 
2005). 
Em um ambiente envolvido por ações 
estratégicas, as competências representam os 
conceitos mais recentes que explicam o teor 
competitivo das empresas. As competências foco, 
definidas por uma relação característica de 
funcionalidade, geram um valor diferenciado para 
os clientes das empresas. Drejer (2002) define a 
competência como um fenômeno constituído de 
quatro elementos e de suas respectivas relações: 
tecnologia, pessoas, estrutura organizacional e 
cultura organizacional, os quais, de acordo com os 
ambientes, apresentam competências simples 
(amparadas por uma tecnologia e poucas pessoas) 
ou competências complexas (amparadas por 
processos interdependentes que envolvem uma 
série de pessoas e de tecnologias). As 
competências foco são articuladas por evoluções 
exigidas pelas ações estratégicas das empresas, 
em conformidade ao produto e mercado em que 
atuam. 
A descrição das competências essenciais de 
uma organização e sua estruturação por meio de 
um modelo podem ser um ponto inicial para o 
desenvolvimento dos planejamentos estratégicos, 
os quais aliarão necessidades organizacionais, 
preocupações mercadológicas e perspectivas 
pessoais. Dubois e Rothwell (2004) admitem 
como categorias presentes em um modelo de 
competência: as habilidades técnicas, as áreas do 
conhecimento, os desempenhos comportamentais, 
as características pessoais, os resultados e as 
experiências fundamentais. 
Para que a efetivação desse modelo ocorra, é 
necessário atenção à naturalização que é feita 
dessa noção de competências por pesquisadores 
que a utilizam sem interrogar sua definição social. 
Concede-se às competências um poder 
estruturante que a profissão tinha no seio das 
organizações produtivas, mas que perdeu há muito 
tempo. Há um vínculo entre profissão e 
competência, mas esta não substitui aquela; no 
entanto, concede-lhe um novo significado. Nesse 
sentido, para que uma individualização no 
ambiente organizacional não se estabeleça, é 
imprescindível a qualidade comunicacional dos 
processos (TANGUY, 1997; ZARIFIAN, 2003). 
A qualificação é essencialmente um atributo 
pessoal e não do cargo; logo, de acordo com 
Tanguy (1997), a formação está situada no centro 
da empresa, pois se relaciona diretamente com a 
aprendizagem no trabalho. Os atributos cognitivos 
são considerados importantes na estruturação de 
uma carreira profissional em uma organização. 
Esta evolui com os indivíduos que a formam, pois 
os sujeitos se tornam capazes de antecipar um 
futuro com base em um presente incerto por meio 
de ações fundadas em intenções racionais. 
Fleury e Fleury (2008:30) articulam um 
conceitode competência que a aproxima dos 
preceitos da sustentabilidade: um saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar e transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
As exigências de responsabilidade no exercício 
da competência e de agregação de valor social ao 
indivíduo implicam torná-lo autônomo em relação 
às consequências de suas decisões e escolhas. 
Vive-se atualmente uma crise de e da 
qualificação. Diversos relatórios de órgãos 
governamentais e não governamentais 
internacionais indicam que vários desafios 
organizacionais e sociais mundiais não são 
superados, em grande parte, por falta de 
competência. Portanto, indivíduos, equipes e 
organizações competentes são capazes de gerar 
alto valor para a sociedade (FLEURY; FLEURY, 
2004). 
As competências são propriedades instáveis 
continuamente submetidas à objetivação e 
validação dentro e fora do exercício do trabalho. 
Em síntese, essas técnicas e práticas compõem 
elementos que representam a busca coletiva por 
uma ordem social mais justa, em que cada 
assalariado pode desenvolver uma carreira 
profissional conforme o desenvolvimento de suas 
competências (TANGUY, 1997). 
Com esse mesmo raciocínio, Zarifian (2003), 
ao discutir sobre o propósito de reapropriação do 
trabalho, afirma que o desafio da competência é 
devolver a propriedade do trabalho ao trabalhador. 
Algumas mudanças contextuais tornam-se 
fundamentais para a compreensão dessa realidade, 
tal como a emergência da individualidade, o nível 
de interdependência e de espaço dessa emergência 
e a percepção da incerteza como uma regra. 
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
385, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE
Admoesta-se, assim, que a competência se 
manifesta sempre em relação a uma determinada 
situação; logo, sua mobilização requer uma ampla 
gama de recursos organizacionais e individuais. 
Um modelo de gestão de competências implica 
o risco de decomposição dos vínculos sociais e 
das pertinências coletivas, que, em conjunto, 
podem promover uma individualização 
desenfreada. Comunicação e transparência, 
portanto, são essenciais, mas representam fatores 
imersos em inúmeras dificuldades, uma vez que 
precisam se ajustar aos pontos de vista, linguagens 
e pertinências, que nunca são homogêneos. A 
heterogeneidade está implícita nesses processos e 
é causa da aprendizagem, por emancipar a 
sociabilização do homem. É justamente por isso 
que a comunicação se estabelece como um dos 
aspectos mais complexos e estimulantes do 
modelo da competência (ZARIFIAN, 2003). 
Percebe-se um contexto que ressalta a figura 
do ser humano como central nos processos 
organizacionais. A organização precisa observar 
os indivíduos que nela exercem suas funções não 
como um recurso ou um ativo, mas sim como uma 
extensão estratégica de todos os objetivos 
mercadológicos. Assim, as competências 
individuais revelam a proficiência dos indivíduos 
em tomar decisões acertadas em situações que 
envolvem dificuldades complexas. Para tanto, o 
desenvolvimento dos funcionários deve ocorrer, 
principalmente, por instinto próprio e, também, 
por investimentos organizacionais. Ao observar as 
competências individuais como uma ferramenta 
de desenvolvimento, a organização se preocupará 
em realizar um planejamento que vislumbre esse 
quesito como um promissor dispositivo de 
emancipação das competências organizacionais. 
Esse cenário se estabelecerá por meio de 
atuações estratégicas do departamento de recursos 
humanos, o qual tomará para si a responsabilidade 
de aliar os anseios organizacionais às pretensões 
individuais. Uma gestão de recursos humanos 
orientada por competências deve se concentrar 
primeiramente nas pessoas e, posteriormente, em 
seus resultados. As competências são 
simultaneamente legítimas e confiáveis para 
diferenciar os trabalhadores exemplares dos 
demais. É de fundamental importância a 
consistência da estratégia organizacional para a 
efetividade de todos esses processos (DUBOIS, 
ROTHWELL, 2004). 
Considera-se, por fim, que as competências 
interligam homens e empresas, mediante uma 
compreensão sistemática e contributiva 
retroalimentadora, em que cada uma dessas 
personagens estabelece um compromisso social 
conjunto, segundo o qual todos precisam 
desempenhar seus papéis em processos de 
desenvolvimento amparados por premissas 
responsáveis. Há uma valorização do ser humano 
enquanto agente de mudanças, e da organização 
como um ambiente para recepção, tratamento e 
transferência dessas revoluções (MUNCK; 
BORIM-DE-SOUZA, 2008). E tudo isso pode ser 
validado por um eficiente e aplicável modelo de 
competências. 
A gestão por competências, portanto, em razão 
de sua estrutura e pilares, pode ser compreendida 
como uma resposta aos anseios sociais por ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Ao interligar e aproximar indivíduos e empresas, a 
gestão por competências propicia uma ambiência 
facilitadora de discussões sobre as problemáticas 
da organização, tanto as relacionadas às 
responsabilidades econômicas quanto as relativas 
às socioambientais. Nesse sentido, o modelo abre 
espaço e até mesmo exige conhecimentos 
interdisciplinares e pluralistas, pois o ambiente 
organizacional e os anseios pessoais não podem 
mais ser explicados por um corpo teórico neutro 
ou único. 
A lógica das competências, de acordo com 
Tanguy (1997) e Zarifian (2003), precisa dar 
conta da coletividade social. Conforme corrobora 
Leff (2007), isso se dá por meio de processos 
associados a novos valores, princípios 
epistemológicos e estratégias conceituais que 
orientem a construção de uma racionalidade 
produtiva sobre bases de sustentabilidade 
ecológica e equidade social. O relacionamento 
proposto pode ser visualizado na Figura 1. 
 
A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade
, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE386
 
Figura 1: Relacionamento entre competências e ações organizacionais voltadas à 
sustentabilidade 
Fonte: Elaborada pelos autores.
É interessante ressaltar que, para as discussões 
do presente artigo, foram adotadas contribuições 
das vertentes francesa (TANGUY, 1997; 
ZARIFIAN, 2003), norte-americana e inglesa 
(demais autores) sobre os estudos de competência. 
A primeira possui um aprofundamento maior em 
diversos temas, enquanto as demais ficam presas à 
simplicidade pragmática de seus conceitos. 
Entretanto, inúmeros autores precisaram ser 
abordados, pois, apesar de serem de escolas 
diferentes, expõem pensamentos e proposições 
que se complementam. 
4. METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS 
DE PESQUISA 
Conforme a teorização metodológica proposta 
por Martins e Theóphilo (2007), a abordagem do 
problema aconteceu de maneira qualitativa e os 
objetivos foram analisados do ponto de vista 
exploratório. O artigo objetivou explorar a relação 
entre gestão por competências e ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Para tanto, adotou-se a estratégia de estudo de 
caso, do tipo multicaso. Foram selecionadas três 
grandes empresas londrinenses capazes de suprir 
duas premissas: possuir um modelo de 
competências e serem reconhecidas regionalmente 
por ações organizacionais voltadas à 
sustentabilidade. 
Os processos de pesquisa ocorreram em 
momentos sequenciais e não simultâneos, 
descritos a seguir: 
a. Pesquisa bibliográfica: levantamento 
teórico-metodológico sobre 
sustentabilidade e competências. 
b. Seleção das empresas: optou-se, 
aleatoriamente e pelo critério de 
acessibilidade, por três empresas de 
representatividade regional que estivessem 
dispostas a participar do presente estudo. 
c. Pesquisa qualitativa de natureza 
exploratória: nesta etapa adotou-se a 
estratégia de estudo de caso, tipo multicaso. 
Neste momento da pesquisa foram 
realizadas entrevistas em profundidade 
(HAIR JR. et al.,2005) com os gestores de 
pessoas das empresas analisadas, as quais 
aconteceram nos meses de outubro e 
novembro de 2009. Com a aplicação deste 
instrumento intentou-se, além de focar a 
análise, criar um contexto informacional a 
partir do posicionamento dos gestores sobre 
as competências necessárias para que as 
organizações desenvolvam ações voltadas 
para a sustentabilidade e a relevância dos 
modelos de competência adotados por suas 
empresas para o alcance dessas ações. 
d. Descrição das entrevistas: as entrevistas 
guiaram-se pelo conteúdo da coluna “o que 
verificar?” do protocolo de coleta e análise 
de dados (Quadro 1). Por esse mesmo 
protocolo as entrevistas foram descritas e 
analisadas. 
e. Análise e discussão: as contribuições das 
entrevistas foram confrontadas com 
algumas proposições teóricas e, desse 
movimento, elaborou-se uma análise geral 
que contribuísse para uma melhor 
compreensão do problema levantado pelo 
presente estudo. 
 
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
387, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE
Quadro 1: Protocolo de coleta e análise de dados 
 
Categorias Autores O que verificar? Fonte 
Relação entre demandas 
organizacionais e 
valorização dos 
indivíduos 
Bitencourt (2005); 
Boyatzis (1982); Dubois 
e Rothwell (2004) 
O que é valorizado nas pessoas? 
Ocorrem avaliações e valorização 
de desempenhos? 
Levantamento 
Bibliográfico; 
Entrevistas 
Competências 
Organizacionais e 
Individuais 
Bitencourt (2005); 
Boyatzis (1982); 
Drejer (2002); 
Dubois e Rothwell 
(2004); 
Markus, Cooper-
Thomas, Allpress 
(2005); 
Tanguy (1997); 
Zarifian (2003) 
Qual a definição de competências 
que mais está vinculada com a 
realidade vivenciada na empresa? 
Qual o benefício angariado pelo 
desenvolvimento destas 
competências? 
As competências estão alinhadas 
com a missão da empresa? 
Levantamento 
Bibliográfico; 
Entrevistas 
Atuação estratégica do 
departamento de 
recursos humanos e sua 
vinculação com ações de 
sustentabilidade 
Dubois e Rothwell 
(2004); 
Markus, Cooper-
Thomas e Allpress 
(2005); 
Tanguy (1997); 
Zarifian (2003) 
Qual a prioridade de gestão do 
departamento de RH (pessoas ou 
resultados)? 
Como se dá a participação do RH e 
dos funcionários em questões 
organizacionais diretamente 
relacionadas a preceitos de 
sustentabilidade? 
Os funcionários são convidados a 
participar de causas sociais 
defendidas pelas empresas? 
Levantamento 
Bibliográfico; 
Entrevistas 
A relação entre gestão 
por competências e ações 
empresariais sustentáveis 
Montibeller (2007); 
Munck e Borim-de-
Souza (2008); 
Tanguy (1997); 
Zarifian (2003); 
Zioni (2005) 
Quais as competências necessárias 
para o desenvolvimento de ações 
organizacionais voltadas para a 
sustentabilidade? 
Existe formalização da relação entre 
os temas abordados? 
Levantamento 
Bibliográfico; 
Entrevistas 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
5. DISCUSSÃO E ANÁLISE 
As empresas analisadas e seus respectivos 
gestores de pessoas são brevemente caracterizados 
no Quadro 2. 
 
Quadro 2: Caracterização das empresas e dos respondentes 
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 
Trata-se de uma empresa de 
capital misto, prestadora de 
serviços, composta de 600 
funcionários e presente no 
mercado há 41 anos. 
Trata-se de uma empresa privada, 
inserida em um ramo industrial, 
composta de 370 funcionários e 
presente no mercado há 10 anos. 
Trata-se de uma cooperativa de 
prestação de serviços, composta 
de 370 funcionários e presente no 
mercado há 38 anos. 
Respondente 1 Respondente 2 Respondente 3 
Está na Empresa 1 há 24 anos; há 
6 anos exerce a função de gestor 
do departamento de recursos 
humanos. 
Está na Empresa 2 há 9 anos, há 
1 ano e meio exerce a função de 
gestor do departamento de 
recursos humanos. 
Está na Empresa 3 há 6 anos e, 
desde seu ingresso nesta 
organização, exerce a função de 
gestor do departamento de RH. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade
, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE388
As discussões a seguir foram sintetizadas a 
partir da fiel descrição das entrevistas e da 
pesquisa teórica realizada. O Quadro 3, que na 
sequência será comentado em maiores detalhes, 
representa o contexto da gestão das empresas 
pesquisadas. 
Quadro 3: Relacionamento ente as demandas organizacionais e a valorização dos indivíduos 
Categoria Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 
Relacionamento 
entre demandas 
organizacionais e 
valorização do 
indivíduo 
São valorizadas as 
pessoas 
comprometidas na 
busca de melhores 
formações técnicas, 
condições para 
qualificar o 
atendimento e demais 
capacitações. O 
reconhecimento de 
comportamentos 
coerentes é informal e 
depende dos gestores. 
São valorizadas pessoas 
com intensas 
habilidades 
comportamentais 
sociais. O 
reconhecimento ocorre 
anualmente pela 
avaliação de 
competências e por 
outros processos formais 
de valorização mais 
frequentes, praticados 
pela organização. 
As pessoas são valorizadas 
por diversas formações e, 
principalmente, por 
questões comportamentais. 
A avaliação de 
desempenho ainda está em 
implantação, logo, práticas 
de reconhecimento são 
dependentes dos gestores. 
Contribuições do 
Desenvolvimento 
de Competências 
O bom 
desenvolvimento 
destas competências 
promove o alcance dos 
objetivos estratégicos 
traçados. 
O desenvolvimento de 
competências propicia a 
formação de gestores 
preparados, equipes 
desenvolvidas e 
contínua manutenção do 
negócio. 
O pleno desenvolvimento 
de competências 
possibilita: maior 
satisfação dos clientes, 
redução dos custos e 
incremento na QV dos 
clientes e colaboradores. 
Papel do RH e 
vinculação com 
ações de 
sustentabilidade 
É um departamento 
operacional, por isso a 
prioridade atual é 
realizar uma gestão de 
RH estratégica, 
mediante o 
desenvolvimento e 
concessão de 
ferramentas de 
valorização, 
reconhecimento, 
desenvolvimento e 
sucessão de 
funcionários. 
A prioridade da gestão 
do departamento de 
recursos humanos é o 
desenvolvimento das 
pessoas. Este foco já 
acontece, pois o RH é 
uma área valorizada pela 
estrutura da 
organização, e por isso 
ocupa uma posição 
estratégica. 
A prioridade deste 
departamento é 
desenvolver competências 
e reter talentos. As ações 
que propiciam esta 
priorização acontecem por 
meio de processos 
contínuos e ininterruptos. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
A partir das entrevistas, duas das três empresas 
analisadas foram consideradas mais próximas da 
promoção de ações voltadas para a 
sustentabilidade, pois o entrevistado 1, embora 
tenha destacado a preocupação com a 
sustentabilidade, não afirmou que sua empresa é 
sustentável. Já o entrevistado 2 considera sua 
empresa sustentável por ela possuir um 
faturamento consistente e forte preocupação com 
o desenvolvimento das pessoas. Entretanto, a 
resposta mais alinhada aos preceitos da 
sustentabilidade foi a da empresa 3, pois apontou 
a preocupação da organização em aliar preceitos 
econômicos, sociais e ambientais. Esse 
entrevistado, ao sustentar sua afirmativa com 
essas justificativas, alinha-se à proposição teórica 
de Montibeller (2007) sobre um paradigma de 
sustentabilidade. 
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
389, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE
No entanto, na análise das missões das três 
empresas não se verificou a intenção de conciliar 
fatores econômicos, sociais e ambientais. Ainda 
que nas empresas 1 e 3 sejam mencionados termos 
como desenvolvimento sustentável e 
responsabilidade social, estes são identificados 
como direcionados prioritariamente ao benefício 
organizacional. É interessante ressaltar, porém, 
que, nas empresas 2 e 3, preocupações com o 
bem-estar de funcionários e clientes foram 
mencionadas. Essas preocupações podem resultarem práticas organizacionais representativas de 
movimentos socioeconômicos que confluem em 
atividades operacionais consideradas sustentáveis, 
pois insinuam que as empresas buscam tratar, de 
maneira igualitária, questões econômicas, sociais 
e ambientais. 
As três empresas, conforme indicado no 
Quadro 3, reconhecem de maneira clara quais são 
as pessoas valorizadas em suas respectivas 
culturas. Essa identificação, de acordo com 
Boyatzis (1982), importa para a compreensão do 
significado da relação entre organização e 
indivíduo. Entretanto, de acordo com Dubois e 
Rothwell (2004), os funcionários se desenvolvem 
melhor sob sistemas de reconhecimento e 
avaliação transparentes e efetivos. Verificou-se 
que apenas a empresa 2 possui um sistema de 
avaliação de competências e demais processos 
formais de valorização e reconhecimento, 
enquanto nas duas outras empresas essas 
possibilidades ficam à mercê de ações informais 
por parte dos gestores. 
Quando cientes dos padrões de avaliação e 
valorização aos quais estão submetidos, os 
funcionários, conforme Bitencourt (2005), 
adquirem uma melhor compreensão de sua 
significação funcional para a empresa e, 
consequentemente, maiores condições para o 
desenvolvimento das competências priorizadas. 
As empresas 1 e 3 estão amparadas em 
procedimentos informais de avaliação e 
reconhecimento, mas a última parece estar 
caminhando para uma nova realidade, pois se 
encontra em estágio inicial de implantação de 
avaliações de desempenho. 
Notou-se, nas entrevistas realizadas, que o 
conceito de competência utilizado tem uma 
palavra comum: resultados. Em síntese, ressaltou-
se que as competências podem ser compreendidas 
por conhecimentos, habilidades e atitudes, que, 
em conjunto, expressam ações direcionadas a 
resultados específicos. Essa definição, de acordo 
com os estudos de Bitencourt (2005), revela a 
ênfase da gestão por competências na busca por 
ações e resultados. 
Segundo Zarifian (2003), um modelo de 
competência toma para si a responsabilidade de se 
desenvolver quando os indivíduos se 
comprometem a disponibilizar seus 
conhecimentos e, em contrapartida, a organização 
assume uma reciprocidade de oferta de recursos 
necessários para o desenvolvimento dessas 
pessoas. A empresa 1 não participa dessa relação 
mútua de crescimento, diferentemente das 
empresas 2 e 3. Estas, no intuito de fomentar essa 
realidade, possuem inúmeros incentivos ofertados 
aos seus funcionários. 
Boyatzis (1982) afirma que as competências de 
um indivíduo dependem de suas características, 
que, por sua vez, provêm de experiências, 
formações e conhecimentos adquiridos na 
historicidade de cada ser humano. Para o pleno 
desenvolvimento dessas competências individuais, 
as características pessoais precisam ser 
valorizadas; além disso, condições de autonomia 
precisam ser ofertadas ao trabalhador. Para 
Zarifian (2003), a autonomia é algo intrínseco ao 
exercício das competências. 
Nas três empresas ocorre a valorização das 
características pessoais. A empresa 1 admite que 
alguns funcionários extrapolam nas condições de 
autonomia ofertadas, enquanto na empresa 2 
ocorre uma qualificação do relacionamento entre 
o gestor e os subordinados em processos de 
concessão e aquisição de maiores 
responsabilidades. A empresa 3 considera que há 
a oferta de autonomia aos funcionários, mas que 
essa situação é totalmente dependente dos 
gestores. 
Quando questionados sobre as competências 
organizacionais que sustentam as propostas 
estratégicas da empresa, os gestores de pessoas as 
listaram. Contudo, os gestores das empresas 1 e 2 
as confundiram com as competências individuais, 
enquanto o entrevistado 3 as definiu corretamente. 
Drejer (2002) assume que a plena compreensão e 
o bom desenvolvimento das competências 
organizacionais resultam no alcance dos 
propósitos estratégicos das organizações. As três 
A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade
, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE390
empresas possuem o conhecimento dos benefícios 
advindos da aplicação eficaz dessas competências. 
De acordo com Dubois e Rothwell (2004), um 
departamento de recursos humanos precisa ter um 
caráter estratégico, a fim de que as organizações 
viabilizem o alcance de seus objetivos e metas; 
para tanto, essa área da empresa precisa se 
desprover de ações operacionais e dar prioridade à 
gestão de pessoas e aos seus resultados, e não 
somente aos resultados. Das três empresas 
pesquisadas, duas (2 e 3) priorizam a gestão para 
o desenvolvimento de pessoas por meio de 
processos estratégicos já presentes na rotina 
dessas organizações. Estes são contínuos e estão 
em constante aprimoramento. Os indivíduos 
inseridos em uma estrutura organizacional e 
geridos por um modelo de competência são 
considerados por Markus, Cooper-Thomas e 
Allpress (2005) como pessoas representativas de 
uma vantagem competitiva sustentável para as 
organizações. Cabe às empresas saber utilizar de 
maneira eficiente as competências de seus 
funcionários, os quais, de acordo com Zarifian 
(2003), são os responsáveis pela legitimação do 
modelo de competência adotado como uma 
ferramenta de validação do compromisso social de 
longo prazo estabelecido pela organização para 
com seus diversos públicos de relacionamento. 
 
Quadro 4: Atuação da área de RH em ações de sustentabilidade e em ações organizacionais 
sustentáveis 
 
 
 
Atuação do RH e 
de funcionários 
nas ações de 
sustentabilidade 
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 
A participação de 
funcionários em 
questões 
organizacionais 
relacionadas à 
sustentabilidade é 
mínima. O 
departamento de 
recursos humanos não 
é convidado a oferecer 
contribuições em 
situações como essa. 
Os funcionários não 
participam diretamente 
de questões 
organizacionais 
relacionadas à 
sustentabilidade. O 
departamento de RH é 
representado no comitê 
executivo responsável 
por decisões sobre ações 
sustentáveis. 
A participação em questões 
organizacionais 
relacionadas à 
sustentabilidade é restrita 
aos níveis estratégicos e 
táticos. Mas o 
departamento de RH é 
continuamente convidado a 
participar dessas decisões. 
 
 
 
 
Desenvolvimento 
de ações 
empresariais 
sustentáveis 
Para o 
desenvolvimento de 
competências que 
desenvolvam ações 
voltadas à 
sustentabilidade, 
entende-se como 
necessário o 
conhecimento da 
questão ambiental e a 
compreensão de como 
a atividade operacional 
da empresa afeta o 
meio ambiente. 
Competências 
inerentes a esses 
processos são: 
comprometimento, 
iniciativa, empatia e 
coragem. 
Para o desenvolvimento 
de competências 
orientadas a ações 
voltadas para a 
sustentabilidade é 
imprescindível um 
gestor que possua um 
olhar para o 
desenvolvimento de 
pessoas. Competências 
implícitas a essa 
realidade são: 
sensibilidade, 
autoconfiança, 
orientação para pessoas, 
liderança e visão além 
do limite físico da 
empresa. 
Os gestores são os maiores 
responsáveis pela 
disseminação e 
desenvolvimento dessas 
competências, que são 
retratadas pelas principais 
competências individuais 
valorizadas pela empresa: 
comunicação, 
relacionamento e 
adaptação a mudanças. A 
gestora ainda adiciona mais 
duas competências: visão 
sistêmica e gestão de 
pessoas. 
Fonte: Elaborado pelos autores.
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
391, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE
 
Apesar da compreensão e constatação pelos 
entrevistados da gestão por competências como 
ferramenta direcionadora de ações organizacionais 
que deve estar alinhada à estratégia da 
organização, conforme demonstram os dados do 
Quadro 4, nenhuma das três empresas tem 
mecanismos de verificação das contribuições de 
seus funcionários em questões estratégicas 
relacionadas a preceitos de sustentabilidade. 
Entretanto, nas empresas 2 e 3 os departamentos 
de recursos humanos são continuamente 
convidadosa participar de decisões relacionadas a 
esses assuntos. É importante comentar também 
que, em todas as empresas, todos os funcionários 
são convidados a participar de causas sociais 
defendidas por essas organizações. Enfim, 
evidencia-se o domínio da informalidade nas 
práticas de gestão, fato que poderia ser sanado se 
as hipóteses defendidas neste artigo se 
comprovassem. 
Quando perguntados sobre as competências 
necessárias para o desenvolvimento de ações 
empresariais voltadas para a sustentabilidade, 
todos os entrevistados se mostraram surpresos, 
especialmente por nunca terem pensado sobre o 
assunto. Houve por parte dos respondentes 1 e 2 
uma dificuldade maior de expressão, no entanto 
todos conseguiram discorrer a respeito, fato que 
demonstra que esta prática não faz parte das 
organizações estudadas na atualidade. O gestor 1 
listou comprometimento, iniciativa, empatia e 
coragem. O gestor 2 listou sensibilidade, 
autoconfiança, orientação para pessoas, liderança 
e visão além do limite físico da empresa. Contudo, 
observou-se que as competências listadas, em sua 
maioria, não faziam parte das competências 
presentes em seus modelos. Na empresa 3 foi 
observada uma discussão mais interessante. 
Segundo o gestor de pessoas, a empresa 3 trabalha 
continuamente interessada em atender às questões 
de sustentabilidade, por isso as principais 
competências individuais que propiciam o alcance 
dos objetivos da organização são as mesmas 
competências necessárias para o desenvolvimento 
de ações voltadas para a sustentabilidade, fato que 
não pôde ser constatado nas demais empresas. 
Para Zarifian (2003) e Tanguy (1997), a 
comunhão de gestão observada na empresa 3 
obedece à lógica das competências, uma vez que 
os indivíduos, responsáveis por seu 
autodesenvolvimento, engajam-se em ações 
organizacionais interessadas em disseminar seus 
compromissos sociais de longo prazo e erradicar 
riscos internos e externos de destruição dos 
vínculos sociais. Por esse alinhamento observado 
na empresa 3, verifica-se a importância de equipes 
competentes, as quais, de acordo com os mesmos 
autores, adquirem nova relevância por 
representarem a potencialidade comunitária de 
disseminar os anseios de toda a sociedade. 
Em continuidade a essa discussão, aborda-se a 
relação entre gestão por competências e ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Para os três gestores entrevistados, a relação é 
nítida, mas nas empresas 1 e 2 ainda é pouco 
explorada, conforme síntese do Quadro 4. Na 
empresa 3, o gestor observa uma relação 
contributiva de interdependência entre esses 
conceitos. Para as três empresas, no que diz 
respeito a essa relação, a gestão por competências 
pode influenciar muito as ações orientadas para a 
sustentabilidade; mais especificamente nas 
empresas 2 e 3, há um acordo entre os 
respondentes de que as ações organizacionais 
voltadas para a sustentabilidade são consequentes 
de uma efetiva gestão de competências. Contudo, 
a formalização da prática da relação aqui em 
estudo não pôde ser verificada. 
Em suma, o gestor 1 salienta que as 
competências voltadas a preceitos de 
sustentabilidade muito importam, mas no 
momento atual de sua organização ainda não 
existe essa preocupação, que ganhará maior 
relevância conforme se consolide como referência 
para a gestão de pessoas. O gestor 2 afirma que 
existe uma relação entre competências e o 
desenvolvimento de ações de sustentabilidade, 
mas que ainda há maior ênfase na rentabilidade do 
negócio. Sabe-se que as competências bem 
desenvolvidas são capazes de alcançar objetivos 
orientados por preceitos de sustentabilidade. O 
gestor 3 destaca que existe uma relação estreita 
entre gestão de competências e o desenvolvimento 
de ações orientadas para a sustentabilidade. Há 
uma interdependência entre esses fenômenos, pois 
as ações sustentáveis reforçam a existência efetiva 
de práticas de gestão de competências. Por meio 
de um modelo de gestão de competências 
estabelecem-se melhores práticas de gestão de 
A Gestão por Competências e sua relação com ações voltadas à Sustentabilidade
, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE392
pessoas e, consequentemente, decisões orientadas 
por quesitos de sustentabilidade. 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente artigo foi realizado com o objetivo 
de explorar a possível relação entre gestão por 
competências e desenvolvimento de ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Mais especificamente, intentou-se investigar se a 
gestão por competências pode atuar como 
mecanismo direcionador das ações 
organizacionais voltadas à sustentabilidade. 
Em suma, evidenciou-se na presente pesquisa 
que o novo paradigma da sustentabilidade, para se 
estabelecer, carece de um modelo de gestão que 
permita aos indivíduos se desenvolverem e se 
tornarem capazes de, com maior autonomia, 
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos de 
maneira responsável e reconhecida, atendendo às 
exigências econômicas, mas não comprometendo 
a sociedade e o ambiente, tanto no médio quanto 
no longo prazo. As premissas da gestão por 
competências se alinham a esses propósitos. 
Como, porém, se trata de assuntos complexos, 
multidisciplinares e em fase de construção, muita 
cautela é recomendável. 
A partir da pesquisa teórica, foi possível 
compreender que as organizações, entendidas 
como construções humanas, cujos objetivos 
apenas se tornam reais por ações coerentes dos 
indivíduos inseridos em suas estruturas 
hierárquicas, têm de enfrentar, gradativamente, 
novos escopos de discussões, que vão além de 
seus limites físicos. Os anseios por modelos de 
gestão que se responsabilizem por articular, em 
vias responsáveis, preceitos ambientais, sociais e 
econômicos são refletidos nas empresas pela 
busca de modelos que propiciem respostas a essas 
exigências. As premissas da eficaz gestão por 
competências indicam a possibilidade de 
formação de profissionais mais bem preparados 
para tratar essas situações. Importa salientar que a 
responsabilidade por desenvolver e gerir 
competências direcionadas às premissas da 
sustentabilidade é da organização e de seus 
gestores. 
Empiricamente, ou seja, junto às empresas 
pesquisadas, foi possível constatar que a relação 
em estudo é importante e existente. No entanto, 
em duas delas notou-se reduzida formalização das 
práticas de interligação das reconhecidas 
contribuições da gestão das competências com 
suas respectivas ações voltadas à sustentabilidade. 
Já na empresa 3 a relação foi identificada em 
quase todas as categorias analisadas. Nesta 
organização foi possível perceber uma 
complementaridade entre a gestão de 
competências e o desenvolvimento de ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Contudo, em todas elas ficou evidente que o tema 
sustentabilidade não é tratado diretamente pela 
área de recursos humanos, mas sim por escalões 
superiores. Algo a lamentar, pois quem 
operacionaliza o modelo de competências 
implantado é o RH, o que também permite inferir 
que a relação proposta pela Figura 1 ainda está 
distante de acontecer em todas as empresas 
pesquisadas. 
Os gestores de pessoas entrevistados 
consensualmente admitiram que a gestão por 
competência é fator de forte influência nas ações 
organizacionais voltadas para a sustentabilidade. 
Para eles, o desenvolvimento de competências 
potencializa melhores práticas de gestão de 
pessoas, que, consequentemente, permitem 
melhores tomadas de decisão, as quais poderão ser 
orientadas por preceitos sustentáveis. Ressalte-se 
que esses preceitos devem estar presentes nas 
propostas estratégicas da organização. 
Em síntese, conforme indica o Quadro 5, as 
relações investigadas por meio deste artigo se 
mostraram factíveis e até mutuamente 
influenciadas. 
Luciano Munck, Rafael Borim-de-Souza e Cristiane Zagui
393, São Paulo – SP, Brasil, v. 19, n. 3, p. 377-394, jul./set. 2012REGE
Quadro 5: Síntese das principais relações encontradasPremissas 
Gestão por Competências 
Premissas 
Ações Sustentáveis 
Capacidades individuais de responder a diferentes 
adversidades em cenários diversos. 
Geração atual suprir suas necessidades sem 
comprometer as condições de subsistência das gerações 
futuras. 
Compreensão da significação funcional do indivíduo. 
Retorno do trabalho para o homem. 
Aceitação social e comunitária dos resultados 
organizacionais como valor imprescindível. 
A competência depende da rede de relacionamentos 
a que pertence para se efetivar. 
Busca pelo bem-estar da população mundial, 
compatibilizando interesses econômicos e 
socioambientais. 
Mobilização, integração e transferência de 
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem 
valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
Preocupação, em médio e longo prazos, com as 
comunidades atingidas pelas operações empresariais. 
Autonomia e comunicação ativa em lugar da passiva. Emancipação de conhecimentos que permitam o 
discernimento entre objetividade e neutralidade. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
O artigo, embora de forma embrionária, 
contribuiu para ampliar a compreensão da 
impossibilidade de pensar em sustentabilidade no 
contexto organizacional sem o resgate da 
importância do indivíduo e de sua autonomia no 
trabalho, bem como do entendimento da rede de 
relacionamentos que depende de uma decisão 
organizacional e a influencia. Sem isso, a 
sustentabilidade poderá ser apenas mais um 
“bonito” discurso que não encontrou seu caminho 
prático pela falta do desenvolvimento de 
competências. 
Reconhece-se que a estratégia de pesquisa 
selecionada (estudo de caso) possui suas 
limitações no que diz respeito a não se poderem 
generalizar os resultados das relações 
investigadas, no entanto tal seleção se justifica 
pela incipiência do tema na área de 
Administração, o que pode ser constatado no 
levantamento apresentado na Introdução. Estudos 
futuros poderão investigar em novos casos a 
mesma relação pesquisada neste artigo, até 
mesmo com outros procedimentos qualitativos, 
tais como a etnometodologia e a pesquisa-ação, 
por exemplo. Outras contribuições poderão ser 
extraídas de estudos que investiguem este mesmo 
problema de pesquisa por meio de técnicas de 
coleta e análise essencialmente quantitativas. 
A diversidade de métodos empregados para um 
mesmo fenômeno de pesquisa permite ao universo 
acadêmico observar suas diversas faces de 
expressão nas organizações, situação que propicia 
um cenário gradativamente mais favorável ao 
desenvolvimento de modelos de gestão 
enriquecidos por competências coerentemente 
alinhadas com os pressupostos de um 
desenvolvimento sustentável. 
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