Trabalho Final Lideranca - percepçao

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Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Faculdade de Economia e Administração
Comportamento Organizacional e Liderança
Trabalho Final
Processos de Interpretação
São Paulo
Outubro/2012
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Introdução
	O estudo de Comportamento Organizacional possui muitas vertentes, dentre elas os processos de interpretação. Este assunto é de extrema importância, uma vez que a forma com que o gestor de uma organização interpreta e compreende as informações recebidas, tanto do ambiente externo quanto do interno, afetam as decisões e estratégias a serem seguidas. Além disso, é importante destacar a capacidade deste gestor em transmitir as suas percepções para os outros membros do Top Management Team.
	O uso de informações em empresas altamente inovadoras e competitivas é ainda mais importante, porque a informação dos fatos externos que é uma das principais fontes de diferencial competitivo. É possível perceber isso na Microsoft, que por 10 anos não conseguiu interpretar as informações externas de modo a inovar e criar diferencial, sendo ultrapassada pela Apple, conforme será aprofundado no presente trabalho. �
Microsoft
A escolha da empresa foi inspirada pelo artigo “A década perdida – como a Microsoft, a empresa mais valiosa do mundo em 2000, perdeu a vanguarda tecnológica, se burocratizou e foi atropelada pelos concorrentes” da edição 73 da revista Piauí de outubro de 2012. Essa dissertação mostra uma sequência de decisões erradas da empresa desde 2000 até hoje, buscando explicar a diminuição do valor desta empresa, sendo um texto muito rico de conceitos de Comportamento Organizacional, dentre eles Processo de Interpretação, que será aprofundado a seguir.
“A década perdida”
	Os problemas que foram descritos no artigo serão descritos por todo este trabalho, por isto é preciso ter uma noção dos problemas. Para tanto, cada membro deste grupo realizou uma breve explicação individual do artigo, utilizando comportamento organizacional. Para fins futuros, é importante destacar que os membros não trocaram opiniões antes de escrever esses trechos.
Seguem as interpretações:
No fim do ano 2000, a Microsoft era a empresa mais valiosa do mundo. Porém, a partir daí iniciou-se um processo onde ela foi perdendo valor substancialmente, ao mesmo tempo em que concorrentes foram se fortalecendo. Com base no artigo, alguns fatores dessa decadência podem ser apontados. A Microsoft tinha uma cultura muito engessada, principalmente por causa do poder do TMT atrelado à burocracia da empresa. Por isso, não houve oportunidade para issue selling, já que os integrantes do TMT tinham certa visão praticamente imutável e que era antiquada, fazendo com que as ideias novas fossem consideradas irrelevantes, pois não se encaixavam no perfil da empresa. Assim, somente o sensemaking do TMT era valorizado, gerando um sensegiving imposto aos funcionários, o que criou barreiras a inovações, pois as decisões eram tomadas de forma alienada. Além disso, outro problema descrito era o sistema conhecido como “curva do sino” ou “classificação em camadas”, que consistia em cada equipe avaliar as outras, em ranking da melhor para a pior, mesmo que todas tivessem tido um desempenho bom. Essa categorização, de certa forma forçada, estimulava a competição a tal ponto, que fazia com que os funcionários da Microsoft não só visassem um bom desempenho próprio, mas também um baixo desempenho dos colegas de trabalho. Com isso, eles acabavam se preocupando mais com o curto prazo (a avaliação) do que com um desempenho que realmente fizesse a empresa crescer. Ainda, isso fazia com que os funcionários se preocupassem demais em administrar suas impressões para com os outros, ocultando informações de colegas, promovendo manipulação e reforçando o clima de competição. Essa série de fatores fez com que a Microsoft tivesse “uma década perdida”, necessitando uma solução: mudança na cultura organizacional, que deve ser implementada o quanto antes, pois a reputação da empresa já não está boa, devido ao seu histórico desfavorável. 
É possível perceber no texto que a Microsoft não respondeu corretamente ao ambiente hipercompetitivo de tecnologia. Ela se tornou uma empresa “maria vai com as outras” em relação às suas concorrentes, com a maioria de suas inovações resultando em desastres financeiros que causaram uma estagnação no preço de suas ações, consequência da percepção dos acionista do mercado em relação ao fato anteriormente descrito. Como uma empresa que criticava e conseguiu quebrar o predomínio da IBM (empresa viciada no poder que teve durante gerações, o qual a deixou cega em relação às mudanças do ambiente, por causa de sua arrogância) havia emergido como a “nova IBM” em relação a Apple? Tornando-se uma empresa inchada, sobrecarregada de burocracia, com uma cultura interna que incentiva a asfixia de novas ideias e lutas internas. Ou seja, podemos concluir que por meio, principalmente, da maneira como foi construído o design organizacional da empresa (cultura e estrutura), há um impedimento em relação a uma possível mudança, pois por meio do “sensegiving” e “sensemaking” da empresa, seu TMT não consegue, pelo fato supracitado, dar uma resposta grande à ameaça das outras empresas como a Apple. Além disso, percebemos que quando os funcionários mais jovens tentavam apontar tendências que surgiam entre seus amigos, os supervisores não davam a menor atenção, mostrando claramente um problema de “Issue Selling”. Assim criou-se uma empresa que não cresce e, pior que isso, esta ficando para trás no mercado em que atua, como resultado, podemos citar como exemplo que, apenas o Iphone da Apple gera mais receita que toda a Microsoft. Isso porque, segundo Jobs, a Microsoft nunca teve a arte e as ciências humanas em seu DNA, culpa de Gates, que fez uma empresa com seu design voltado para a conquista de novos negócios e não para a fabricação de excelentes produtos, ou seja, totalmente desalinhada com seu mercado de atuação.
A empresa de Bill Gates surgiu da inovação, criando uma linguagem computacional nunca antes vista. As novas ideias, como a criação do famoso Windows, fizeram a empresa crescer até se tornar a mais valiosa do mundo em 2000. No entanto, hoje, em 2012, a empresa é a terceira mais valiosa do mundo, tendo o seu valor caído pela metade, enquanto Apple se tornou a mais valiosa. De acordo com o artigo da revista Piauí, é possível perceber que o que aconteceu com a Microsoft não foi a falta de ideias inovadoras, que antes eram o seu pilar do sucesso, mas sim uma cultura que estava sufocando as novidades. Uma cultura engessada, na qual o TMT continha novas ideias que não se encaixavam com o Windows ou com o Office. Assim os produtos tinham que ser adaptados aos mesmos, gerando atrasos nos lançamentos ou produtos que não atendiam às necessidades dos clientes. O TMT era fonte de vários problemas. 1) Capacitação inadequada de um membro (ninguém acreditava que Ballmer era capaz de exercer a presidência, gerando baixa insatisfação e colaboração dos funcionários), 2) Disfunção de time (os nerds do passado viraram gerentes de meia idade hoje, e não sabiam reagir as mudanças do ambiente), 3) Pensamento grupal (os executivos pensavam da mesma maneira, focados no Windows e no Office) 4)Rivalidade entre os membros, no entanto essa rivalidade existia entre todos os membros, não só os do TMT, e era gerada pela “classificação em camadas”. A burocracia estava muito atrelada à cultura da empresa, que deveria ser o oposto disso por ser inovadora, e se agravava uma vez que estes executivos detinham muito poder de decisão na Microsoft. Sendo assim, os funcionários inovadores não tinham vez para criar de acordo com as novas necessidades do mercado, bloqueando o issue selling. E foi deste modo que a empresa se transformou “naquilo que eles mesmos desprezavam”, isto é, a IBM quando não conseguiu acompanhar as mudanças geradas com a entrada da Microsoft.
A Microsoft foi pioneira na era da tecnologia que, a meu ver, é um fato que tem e sempre terá destaque na história dahumanidade. O primeiro passo foi dado ao desenvolver o computador pessoal. A Microsoft faturou bilhões e foi líder de mercado por certo tempo, em 2000 possuía 510 bilhões de valor. O artigo, no entanto, foca no segundo momento, momento de decadência da empresa. A Tecnologia da Microsoft foi revolucionária, no entanto ela precisava se preparar para tecnologias disruptivas e a melhor forma para se preparar para a competição era manter um clima organizacional favorável à inovação, o que não era visto na Microsoft. Para ser favorável à inovação é necessário que haja facilidade de comunicação e coletividade, Ballmer deveria fazer um papel de líder incentivando que os funcionários “vestissem a camisa” da empresa e trabalhassem como um time, mas ele fez o contrário disso. Promoveu uma cultura individualista de competição interna que acabou por causar a fragmentação do time desde o TMT até os mais baixos escalões. No texto fica claro que havia certa prepotência e sentimento de superioridade vindo de Ballmer que colocava a Microsoft no pedestal de inatingível, e esse foi o pior erro, ao se colocar como inatingível, Ballmer menosprezava qualquer inovação desconsiderando-as como uma ameaça, e assim não protegeu a empresa. Ou seja, é possível concluir que a combinação do errôneo sensemaking de Ballmer sobre a superioridade inatingível da Microsoft e da cultura organizacional individualista inerente à necessidade de um time propicio à inovação foram os grandes responsáveis pela queda da Microsoft. É necessário, portanto, quebrar barreiras horizontais promovendo um clima de coletividade de time e também quebrar barreiras verticais dando mais voz aos novos jovens “nerds” que sabem melhor do que o TMT as tendências de mercado para que haja espaço para a inovação.
A Microsoft foi uma das empresas pioneira no desenvolvimento de software, principalmente de sistema operacional, onde ela teve seu maior sucesso, o Windows. Com o passar do tempo, ela moldou seus produtos, em torno de seu sistema operacional principal, e não acompanhou o progresso tecnológico que estavam acontecendo, devido a sua estrutura engessada, onde os altos gestores vetavam projetos que não tinham a cara Microsoft, como o caso do E-Book. A cultura da organização não estava aberta a novas inovações de seus programadores mais novos, e também estavam adotando uma métrica de desempenho que não incentivava a cooperação e visão de longo prazo, fazendo os funcionários a focarem suas atividades em seus interesses próprios, a fim de entregar resultado apenas em curto prazo. Essa forma de trabalho não se encaixa com uma empresa de tecnologia e inovação, onde precisam de sinergia entre os setores e os funcionários. Tudo isso culminou para a crise da Microsoft, que não conseguiam acompanhar as empresas concorrentes, como a Apple, que lançavam novos produtos constantemente, assim a Microsoft corria para tentar imitar, mas sem sucesso, já que o mercado havia adquirido o hardware do pioneiro. Ballmer sendo um gestor mais experiente na área de administração e economia deveria ter previsto que essa estrutura engessada e cheio de níveis hierárquicos com uma grande burocracia, só iria afundar uma empresa de inovação como a Microsoft, e também que a métrica de desempenho proposta não estava adequada. Ele deveria enxugar os níveis hierárquicos, e dar mais liberdade na tomada de decisão de seus gestores de base, além de adotar uma métrica de desempenho como meritocracia, ou até mesmo a métrica antiga, onde os funcionários adquiriram ações da empresa, e ganhavam caso a empresa fosse bem e valoriza-se. 
Aspectos conceituais e teóricos do processo de interpretação 
Percepção 
 “A percepção é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.”
(ROBBINS,Comportamento Organizacional,11e. cap. 5)
	
	É visível a diferença da interpretação de cada pessoa em relação ao artigo. Isso ocorre porque cada pessoa tem uma percepção diferente dos fatos que a cercam. A elaboração dos trechos anteriores serviu justamente para entender, de maneira simples, que as análises dependem dos próprios processos de interpretação de cada pessoa, sendo uma realidade socialmente construída. Portanto, um gestor, em suas interpretações dentro de uma empresa, usa também de sua percepção pessoal para tomar decisões.
É visível também que cada um dos membros se preocupou mais com um tipo diferente de problema, corroborando a teoria da percepção seletiva.
“As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.”
(Teoria da Percepção Seletiva, ROBBINS,Comportamento Organizacional,11e. cap. 5)
O artigo fala que Ballmer, o atual presidente da empresa, estava na Microsoft desde a sua criação, e que ele e os outros executivos eram senhores de aproximadamente 40 anos (diferente dos jovens funcionários), isto certamente influencia para que as sua percepções sejam diferentes dos outros funcionários que buscavam inovar e mudar o caminho da empresa. Também para os executivos que tiveram experiência desde o início, há uma memória do longo período de sucesso que a empresa já passara, o que levou a uma percepção diferente em relações a mudanças de estratégias. 
 Respostas Organizacionais
Os gestores precisam fazer os seus funcionários acreditarem nos fatos institucionais, para isso existe um espaço no qual eles conseguem manipular a realidade na qual os seus funcionários estão inseridos. Isso é possível porque o ato de nomear questões depende da realidade socialmente construída.
Por exemplo, não é possível negar a existência de uma pedra. Isto é um fato bruto. No entanto, não necessariamente a pedra precisaria ter este nome, ou seja, o nome “pedra” é um fato institucional. Tudo que conhecemos por si só é institucional, pois somos obrigados a pensar para interpretar o mundo e viabilizar a feitura das atividades diárias. 
Portanto, precisa-se do institucional para nomear o bruto, por meio da intencionalidade (capacidade de interpretação). É importante destacar que a intencionalidade é feita por pessoas que carregam valores e culturas (viés), fato que fortalece a decisão deste grupo de realizar análises individuais para compreender a diferença de interpretação dos gestores e dos funcionários da Microsoft.
	Uma vez que realidade é socialmente construída, ela não é fixa, está em constante transformação, de acordo com as vivências do individuo, e depende da intencionalidade dele. Em relação aos gestores da Microsoft, em especial do presidente, Ballmer, é possível perceber isso. Antes, suas interpretações eram baseadas em uma realidade socialmente construída de uma empresa de sucesso, a mais valiosa do mundo. Ao se conscientizarem da estagnação do preço de suas ações e do crescimento da concorrência, conseguem entender que a sua realidade (no caso, o design organizacional da Microsoft) não condiz mais com a de uma empresa inovadora.
Categorização
De acordo com o artigo “Categorizing Strategic Issues” de Dutton e Jackson, na organização deve haver uma categorização, que é feita para diminuir a complexidade dos fatos ao organizá-los, criando uma heurística. Essa categorização é feita pelo TMT, que rotula certo ocorrido como ameaça ou oportunidade. Se classificado como ameaça, as ações tomadas serão de maior escala do que se fosse uma oportunidade, o que pode ser causado por um efeito psicológico conhecido como Teoria dos Prospectos, descrito por Daniel Kahneman, em que uma das considerações é que as pessoas tem maior aversão a perdas do que prazer em ter ganhos. Além disso, como a organização tem menor controle sobre a ameaça, ela busca uma mudança interna, ao contrário do caso da oportunidade.
Ainda é importante considerar que as interpretações do TMT precisam ser congruentes estre si, pois além de as organizações serem realidades socialmente construídas, elas estão sujeitas a outras realidades externas à tomada de decisão do TMT, que é quem faz e dá sentido aos fatos(processamento de informações para desenhar ações que respondam aos estímulos). Outro fato a ser citado é que gerentes não alteram a intencionalidade (aceitam a situação para não mudar sua zona de conforto), ao contrário de líderes, que gostam de problematizar (precisam ser claros a respeito da intencionalidade dos fatos pra não haver espaço para ambiguidades). Isso se dá através de dois processos específicos:
Sensemaking 
Sense making é fazer sentido. Consiste em entender um estímulo de fora para dentro da organização, isto é, é a maneira com o que os gestores interpretam o ambiente externo. É de extrema importância para tomadas de decisões e definições de estratégias. No caso da Microsoft, o sensegiving de Ballmer era de que não havia demanda para novos produtos que não se adequassem ao Windows e a Pacote Office.
Sensegiving
É dar sentido. Consiste em fazer com que os outros compreendam a sua interpretação dos fatos externos a empresa, isto é, mobilizar uma ação. Na Microsoft, isto acontecia, os membros do TMT compreendiam e seguiam a proposta de que os produtos deviam se adequar aos programas existentes.
Issue Selling
Como o próprio termo diz, é “vender a ideia”, ou seja, tentar influenciar a outra pessoa com a sua interpretação, e pode ser fortemente relacionado ao sensegiving, podendo ser baseado na ideia ou na percepção tanto do TMT como no de meros funcionários. 
Administração de Impressões
Administrar impressões é comportar-se de certa maneira a transmitir certas percepções, é cuidar da impressão que se quer causar. A administração de impressões pode ser dividida em três categorias: imagem, reputação e identidade, que estão listadas de acordo com o seu grau de complexidade, do menor para o maior. Além disso, deve-se considerar que o público principal vai de externo par interno respectivamente, e também o prazo de duração aumenta conforme a complexidade.
Processos de interpretação nas organizações
Os processos de interpretação são efetuados pelo topo da organização. Cabe ao TMT compreender o ambiente externo da organização (sensemaking), mas isso não é tudo. É preciso transformar essa interpretação do topo em práticas e políticas (sensegiving), de modo a disseminá-la para os outros funcionários da empresa. Como mencionado, o sensegiving de Ballmer era de que não havia necessidade de mudar seus produtos com padrão Office e Windows, fato que é diversas vezes criticado ao longo do artigo da revista Piauí, que aponta como um dos motivos da estagnação da Microsoft. Demonstrando, assim, a importância deste processo de interpretação na prática.
Como mencionado, as organizações devem observar as questões externas que a afetam. Mas o contrário também acontece, a organização envia estímulos, que serão interpretados pelo ambiente externos, seja este concorrência, clientes. No caso de uma empresa de tecnologia, o ambiente no qual ela está inserida é hipercompetitivo (por ser totalmente ligado a inovações) e por isso demanda respostas rápidas. O design organizacional da Microsoft, que concentrava as decisões no topo, não permitia respostas rápidas aos fatores externos. Por exemplo, em 1998 a Microsoft estava com o protótipo de um e-book pronto, mas ele não possuía o mesmo layout “com janelas” dos outros produtos e por isso o executivo responsável pela área vetou o lançamento e solicitou que o software fosse reestruturado para o padrão da empresa. Isso gerou uma falta de funcionalidade que ia contra a proposta do produto, além de atrasar o lançamento, deixando a empresa atrás da concorrente que lançou primeiro. Isso acontecia para todos os outros projetos que não seguissem o padrão, levando a um atraso frequente nas respostas da empresa.
As organizações, assim como indivíduos, têm memória, construídas a partir de sua rotina, de seus sistemas de informações e de suas políticas. Essa memória é útil, por exemplo, se a organização experimenta baixo desempenho. Caso isso já tenha ocorrido antes, é possível se utilizar da memória para conseguir informações de como agiu e como deve agir e assim chegar ao sensemaking e ao sensegiving adequados. No entanto, é preciso atentar para a existência de vieses na interpretação das informações, para que não haja distorções no sensegiving, afetando o sensemaking, isto é, as práticas e políticas da empresa. No caso da empresa estudada, identifica-se uma inexperiência do TMT em utilizar-se da memória. Os executivos interpretaram o fato de a empresa ter tido sucesso com seus produtos durante toda a década de 90 como se a empresa devesse manter as suas estratégias, quando na verdade, o que isso significa é que, naquela época, o produto satisfazia as necessidades do cliente e era novidade. Agora, os clientes já estavam estagnados com os seus PCs e precisavam de mais inovação, ou seja, de novas estratégias.
Diante dos fatos mencionados, é possível concluir que houve uma má categorização dos fatos por parte da Microsoft. Por ter tido muito poder durante um longo período, provavelmente o TMT se sentiu prepotente, considerando que existe um efeito psicológico que é a tendência de se superestimar que as pessoas têm. Por causa disso, ela não enxergou certas ameaças e acabou, por exemplo, atropelada pelos concorrentes.
Análise dos problemas
	Muitos problemas foram identificados a partir do artigo “A década perdida”, a saber: burocracia, prática organizacional mecânica, métrica de avaliação inadequada (sino), sensegiving e sensemaking inconsistentes com os fatos, demora das repostas ao ambiente externo e problemas com o issue selling dos funcionários para com o TMT.
	Como supracitado, a empresa estava no ambiente competitivo que demandava respostas rápidas, as quais não existiam, desencadeando inúmeras consequências, como o atraso dos lançamentos e produtos que não satisfaziam as necessidades dos clientes. A burocracia se torna um problema a partir do momento que é um empecilho para a dinâmica exigia por uma empresa de tecnologia, impedindo as respostas rápidas aos estímulos. Essa burocracia estava presente na empresa em virtude de esta seguir um polo organizacional mecânico, no qual as decisões estão concentradas no topo e por isso levam mais tempo para serem tomadas. Além de esse design organizacional ser inadequado para uma empresa de inovação, isso se agrava a partir do momento que os executivos, responsáveis pela decisão, têm sensemaking e sensegiving influenciado por suas experiências passadas, o que os torna inadequados em um ambiente extremamente dinâmico, com mudanças muito frequentes. Ainda, o TMT não aceitavam opiniões de funcionários que divergissem daquela as quais eram importante para eles, impedindo o issue selling que seria muito importante neste caso, uma vez que os executivos eram “quarentões”e os funcionários jovens e “nerds”, sedentos por inovação. Outro problema que afetava o desempenho dos funcionários, era a métrica de avaliação adotada pela empresa, métrica de sino, era um método de avaliação quantitativo, e por ser um ranking incentivava conflitos e competições de natureza ruim.
	Ainda, é possível perceber que a Microsoft não teve tamanha preocupação em administrar suas impressões, visto que no artigo há várias críticas dos próprios funcionários com relação às práticas da empresa, o que mostra que não só a imagem e a reputação, mas a impressão da sua identidade estava mal administrada, pois a empresa não tinha credibilidade com os próprios funcionários, por isso seria extremamente difícil motivá-los e fazer com eles “vistam a camisa” da empresa. 
Pontos positivos
A vantagem competitiva sustentável da Microsoft pode ser explicada em grande parte pela teoria de estratégia organizacional, uma vez que a empresa possuía recursos VRIO, isto é, recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e que por muito tempo a organização esteve pronta para explorar, o que culminou em um quase monopólio do mercado. 
Apesar dos fatos que mostram a depreciação do valor da Microsoft em relação à Apple, é importante lembrar que esta continua mais popular, atingindoum maior público que a Apple. A diferença de lucro entre as duas se deve ao fato da Apple conseguir uma maior margem de lucro líquido em seus produtos, devido a diferentes estratégias de entrega de valor da mesma.
Possíveis mudanças e melhorias
A empresa possui um polo mecânico, estrutura organizacional não adequada para uma empresa de inovação. Primeiramente, com a mudança desta estrutura, seria possível reduzir o grau de burocracia, e consequentemente, acelerar as tomada de decisões e respostas aos concorrentes e clientes. Mas apesar de as respostas serem rápidas, elas devem ser condizentes com a demanda externa, portanto seria interessante adotar uma rotatividade no TMT, de modo a retirar o viés do sensemaking e sensegiving. Além disso, em relação aos funcionários, deveria ser adotada uma métrica de feedback mais efetiva, como o feedback 360 graus, de modo a ser construtivo e evitar conflitos. Isso daria mais participação aos funcionários, aspectos que é de extrema importância e deve ser adotado pela empresa.
Microsoft ao longo dos anos
É possível ainda completar a análise através da reportagem “Microsoft x Apple: por que a empresa de Bill Gates detonou na década de 90- O diferencial que determinou o domínio da empresa a partir da metade da década de 90 está cada vez mais ameaçado. Será que a Microsoft consegue repetir a dose?”, dado que nesta é analisado não só a briga entre Microsoft e Apple, mas também a entrada da Google no mercado, além de do fato de, nos anos 90, a Microsoft ter sido muito mais valiosa que a Apple, e como este quadro se reverteu.
	É possível perceber que, a distância entre a proporção de computadores Windows e Macintosh só aumentou, atingindo seu ápice em 2004, com a proporção de 60 computadores Microsoft para cada uma da Apple. Porém, 2004 é considerado o ano da mobilidade, assim, com essa grande reviravolta no ambiente, os consumidores começaram a migrar dos desktops para os portáteis; pode-se perceber então mais um erro do TMT da Microsoft ao não categorizar corretamente a mobilidade como uma oportunidade e o Google como uma ameaça, de maneira a não dar uma resposta do tamanho necessário, o que com culminou com perda de marketshare, conforme o gráfico abaixo. 
Fonte: Reprodução/CNN
A resposta da Microsoft
	O artigo “A década perdida” apenas analisa os fatos que levaram a insucessos na Microsoft. Para enriquecer esta análise, foram consideradas reportagens que retratam a resposta na Microsoft no momento. A aposta atual é o Windows 8, cujo lançamento ocorreu na madrugada do dia 25 para o dia 26 de outubro deste ano. 
“O início das vendas do sistema operacional Windows 8 foi marcado em São Paulo, na madrugada de quinta (25) para sexta-feira (26), por um coquetel de lançamento no supermercado Extra do Itaim Bibi. Com decoração ultracolorida, à la Windows 8, o evento teve fila modesta, com 17 interessados em comprar a novidade – a maioria das pessoas no local eram representantes de empresas de tecnologia. Por volta da 0h30, logo após a estreia com direito a contagem regressiva, o sistema do único caixa disponível para o evento caiu, deixando os consumidores na mão.”
Fonte: Uol Tecnologia
“Um Windows sem janelas é o que os usuários da mais nova edição do sistema operacional da Microsoft, cujo lançamento oficial é nesta quinta-feira, encontrarão ao começarem a utilizá-lo. A revolução na interface, que deve aproximar o mais popular programa de computador dos dispositivos móveis, no entanto, pode ser justamente o estopim das vaias à novidade. Para o professor da faculdade de informática da PUC-RS Julio Machado, que usa o novo sistema operacional desde as primeiras versões disponibilizadas ao público, o usuário encontrará dificuldades para usar o Windows 8.”
Fonte: Terra Tecnologia
Desta maneira, é possível perceber que a empresa está tentando reagir a seu modo. A diferença entre a Microsoft e a Apple está nas estratégias que adotam, sendo que a Microsoft aposta em produtos voltados para a massa, enquanto a Apple visa a criação de novas categorias de produtos. Ainda, é importante destacar, com base no livro “The Innovator`s Dilemma”de Clayton M. Christensen, que a competição predatória (destruição criativa) no setor de tecnologia torna o ciclo de vida de produtos e empresas muito curto. Portanto, o que se pode concluir é que as empresas de tecnologia não estão sujeitas a estabilidade e devem ser altamente preparadas para acompanhar isso. E apesar ser muito cedo para se ter uma boa análise do Windows 8, as situações ainda podem se inverter novamente, depende das reações das empresas e do ambiente como um todo.
Conclusão
	Os processos de interpretação são essenciais ao sucesso de uma empresa. O exemplo de uma empresa de grandíssimo porte como a Microsoft mostra que o comportamento organizacional tem a mesma importância, ou mais, em relação às outras áreas da empresa. 
	Sem a compreensão adequada dos elementos que influenciam o ambiente – externo e interno – no qual uma empresa está inserida, as decisões do TMT que serão tomadas em Finanças, Marketing ou Estratégia não serão adequadas, por mais capacitados que sejam os executivos dessas áreas. Assim, conclui-se que a percepção dos líderes da empresa é fundamental, dado que eles são responsáveis pela categorização dos fatos como ameaças ou oportunidades através de seus sensemaking e sensegiving, mobilizando a empresa através de práticas e políticas resultantes das mudanças do ambiente.
Referências bibliográficas
Slocum, J. W. e Hellriegel. Principals of Organizational Behavior. CENGAGE
Learning. Estados Unidos, 2011.
Berger, Peter & Thomas Luckmann. 2005. A Construção Social da Realidade.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed São Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p. ISBN 8576050021 (broch.) 
Número de Chamada: 658.3:159.9 R636c 11. ed
http://www.tecmundo.com.br/microsoft/26739-microsoft-x-apple-por-que-a-empresa-de-bill-gates-detonou-na-decada-de-90.htm
http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2012/10/26/lancamento-do-windows-8-em-sao-paulo-tem-fila-modesta-e-queda-de-sistema.htm
http://tecnologia.terra.com.br/noticias/0,,OI6249073-EI15607,00-Windows+revoluciona+mas+e+dificil+para+o+usuario+diz+especialista.html
http://profissaoatitude.blogspot.com.br/2008/09/daniel-kahneman-e-teoria-do-prospecto.html