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Inovação e Criação de Valor
Professor Marcos Roberto Morita
AULA 8
AULA 8 - Inovação e Criação de Valor
COMPETÊNCIAS INTRAEMPREENDEDORAS ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������3
DESENVOLVENDO UM AMBIENTE PROPÍCIO ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������5
ESTÁGIO DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������8
REFERÊNCIAS ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10
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INICIATIVAS INTRAEMPREENDEDORAS 
Como você acha que uma empresa pode se tornar inovadora? Colocando em 
prática as ideias geradas na fase de ideação, implementando-as com sucesso, crian-
do vantagens competitivas frente aos concorrentes? Já vimos, com do Octógono 
de inovação, que, além de uma liderança comprometida, é necessária uma cultura 
que promova a discussão e a criatividade, assim como pessoas engajadas. Você se 
lembra dos anúncios que trouxemos de empresas que buscavam colaboradores 
com perfil empreendedor, também conhecidos como intraempreendedores? O 
inventor do post-it é um exemplo claro. 
Nesta aula, recuperaremos alguns conceitos desenvolvidos durante o com-
ponente, assim como veremos novas abordagens, cujo intuito é verificar de que 
maneira empresa e colaboradores podem criar sinergia em uma relação ganha-
-ganha. Ao final, traremos um ranking de maturidade da inovação das empresas, 
com alguns indicadores de cada fase, para que você possa analisar o local em que 
trabalha, assim como propor soluções.
Para começar, aprofundemos umas das mais valorizadas competências emo-
cionais, ou soft skills, em empresas inovadoras, as quais caracterizam um indivíduo 
intraempreendedor, cuja definição quer dizer aquele que empreende dentro de 
uma organização, reforçando que, para ser empreendedor, não necessariamente é 
necessário abrir uma empresa. 
Veja se você se encaixa nesse perfil. 
COMPETÊNCIAS INTRAEMPREENDEDORAS 
 
4AULA 8 - Inovação e Criação de Valor
Em um mundo em constantes mudanças, tais como a que vivemos nos últimos 
anos, principalmente quando todos foram obrigados a permanecerem em suas 
casas, devido à pandemia, muitas pessoas tiveram que utilizar algumas das carac-
terísticas a seguir.
a. Adaptação a mudanças: Com a covid-19, todos tiveram que se adaptar de 
maneira muito rápida à nova situação, encontrando formas de atender a seus 
clientes, entregar produtos e prestar serviços. Bancos, lojas de varejo, restau-
rantes, empresas de logística e escritórios, muitas soluções foram criadas por 
gente da linha de frente. Intraempreendedores encontram um caminho, 
mesmo que ocorram erros.
b. Medo do erro: Inovar e criar são caminhos que envolvem um certo grau 
de risco, uma vez que erros não intencionais podem ocorrer, ou seja, em 
empresas que punam quem cometa qualquer tipo de erro é difícil que os 
colaboradores tenham incentivo a criar soluções. Por outro lado, em locais de 
trabalho que incentivem a criatividade, as novas ideias, que evitem a cartei-
rada e entendam que o erro faz parte do processo, possivelmente, terão mais 
chances de inovar. Já mencionamos o conceito de Lean Startup: construir, 
medir e aprender, assim como o produto mínimo viável, ambos parte desta 
cultura. 
c. Frases matadoras de criatividade: Pense na seguinte situação: sala de reu-
niões cheia, o presidente traz um problema e o primeiro a levantar a mão é o 
estagiário, recém-chegado, com muita força de vontade. Logo após apresen-
tar sua ideia, um dos componentes retruca: “já fizemos isso antes”, seguido 
por outro que completa “aliás, mais de uma vez”, por fim outro responde: “e 
quem propôs já não está mais aqui conosco”. Pronto, pode ter certeza de que, 
dificilmente, o estagiário proporá outras soluções, pelo menos em reuniões 
abertas. Eu acredito que os riscos devem ser mitigados, porém há hora cer-
ta de fazê-lo, assim como os famosos advogados do diabo. Uma dica: evite 
a qualquer custo utilizar estas frases, assim como o excesso de hierarquia. 
Trouxemos exemplos da pandemia, cujas soluções foram propostas pela 
base. 
d. Life Long Learning ou Aprendizado Contínuo: Este é um termo muito utiliza-
do ultimamente e se refere ao aprendizado por toda a vida, não apenas pausas 
para pós-graduações e especializações, como no passado. Empreendedores 
são, por natureza, curiosos e estudiosos, procurando sempre aprender e pro-
por soluções. Hoje vale salientar que está muito mais fácil e barata a busca 
por conhecimento, com uma infinidade de plataformas com cursos muito 
bons.
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e. Autonomia com responsabilidade: Autonomia e responsabilidade são dois 
conceitos que aparecem em dupla, ou seja, um colaborador que deseja ter 
autonomia terá consigo também sua parte de responsabilidade. Este, aliás, 
é o cenário perfeito para o intraempreendedor: ter liberdade para realizar 
seus projetos, mesmo que não estejam totalmente ligados à sua atividade. 
Trouxemos exemplos de empresas como a 3M, onde os colaboradores podem 
dedicar parte de seu tempo de trabalho em atividades de pesquisa. Nesse 
sentido, as empresas devem criar programas que incentivem os colaborado-
res, em organogramas fluídos e horizontais. 
DESENVOLVENDO UM AMBIENTE PROPÍCIO 
 
De nada adianta um colaborador ter um perfil intraempreendedor em um 
cartório, cercado de carimbos, copiadoras, processos e burocracias em excesso. 
Em pouco tempo, irá se desmotivar, saindo em busca de novos desafios. Já vimos, 
no item anterior, diversos insights para a empresa, assim como alguns itens do 
Octógono da inovação, ligados a pessoas e cultura organizacional, os quais com-
plementaremos com algumas dicas para um ambiente favorável à criação do 
intraempreendedorismo.
a. Autonomia aos colaboradores: Para ter autonomia e liberdade, algo precio-
so aos intraempreendedores, é necessário diminuir o número de decisões 
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no topo, delegando-as para a base, assim como reduzir o número de níveis 
hierárquicos. Com isto, os processos para teste de ideias ganham velocidade, 
acelerando o ciclo: construir, medir e aprender. Há um exemplo interessante 
da startup sueca Spotify, sobre alinhamento e autonomia, conforma a figura 
a seguir. 
Alinhamento e autonomia podem ser vistos em um contínuo: 
• Baixo alinhamento e baixa autonomia: times perdidos, impedidos de decidir 
e sem conhecimento algum do que fazer.
• Alto alinhamento e baixa autonomia: apenas o líder tem a palavra, dizendo 
aos times o que é necessário para alcançar o objetivo.
• Baixo alinhamento e alta autonomia: cada um faz o que faz, sem alinhamento 
algum, caminhando para direções opostas.
• Alto alinhamento e alta autonomia: melhor situação possível, na qual o líder 
dá a direção para alcançar o objetivo, todavia os times decidem a melhor 
maneira para agir.
Figura 1 – Cultura Ágil do Spotify
Fonte: https://medium.com/cwi-software/entendendo-um-pouco-sobre-a-cultura-%C3%A1gil-do-spotify-57125722b88c.
a. Desenvolvimento de lideranças: Já mencionamos a importância do envolvi-
mento das lideranças para a criação de uma cultura inovadora, todavia quero 
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ilustrar o exemplo do Spotify. Na outra ponta dos times, há sempre um líder, 
cujo papel não deve ser o líder impositivo ou que apenas se preocupe com 
detalhes, mas sim aquele que sabe delegar, conhece seus colaboradores, 
remove barreiras e ajuda o time a atingir os resultados, também conhecido 
como Líder 4.0. A tabela abaixo traz um resumo dos principais papéis e das 
descrições no novo líder.
Tabela 1 – Papéis de um líder 4.0
Papel Descrição
CoerênciaConectar fala e ação no mesmo discurso, ou seja, o 
líder não pode ter um discurso diferente da ação, cuja 
expressão em inglês, bastante utilizada nos meios 
corporativos, é Walk the Talk. 
Inteligência 
emocional
Separar e processar suas emoções de forma inteligente 
e racional, evitando que elas afetem seu julgamento. O 
livro homônimo de Daniel Goleman explora muito bem 
esta vertente.
Gestão 
descentralizada
É necessário que o líder entenda que, para ganhar em 
agilidade, foco e produtividade, sua equipe deve ser 
capaz e estar preparada para tomar decisões sozinha, 
assumir riscos e resolver problemas.
Gestão 
estratégica
Focada em resultados e em pessoas, buscando sempre 
formas de inovar, estando em constante processo de 
aprendizagem.
Fonte: https://innermetrix.com.br/2020/01/10/caracteristicas-de-um-lider-4-0-saiba-como-se-tornar-um/.
a. Diversidade e multidisciplinaridade: A criatividade e as boas ideias surgem da co-
lisão de diferentes opiniões e pensamentos. Essas diferenças vêm, principalmente, 
das realidades racial e acadêmica plurais de nossos colaboradores; portanto contratar, 
tendo como princípio a diversidade e a inclusão, ajuda muito no processo de inovação, 
uma vez que um mesmo problema pode ser visto de formas diferentes por uma advo-
gada e uma arquiteta. Destaco, a seguir, as iniciativas das empresas Magalu e Bayer, 
que criaram programas inteiramente dedicados para a contratação de pessoas negras 
e pardas.
8AULA 8 - Inovação e Criação de Valor
A nova cara do trainee: como a diversidade 
mudou os programas de Bayer e Magalu
A trajetória de vida e o que pensam quatro dos 38 jovens profissionais negros que 
viraram trainee nos primeiros programas voltados para inclusão racial na Bayer e 
Magazine Luiza, abertos no fim do ano passado.
Fonte: https://exame.com/carreira/a-nova-cara-do-trainee-como-a-diversidade-mudou-os-programas-de-bayer-e-magalu/.
ESTÁGIO DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS 
Para finalizar a aula, trago uma classificação de Carlomagno (2016) sobre o es-
tágio de inovação das empresas, composto por seis etapas, desde a tomada da 
consciência pela inovação até a gestão da inovação. A ideia é que você traga todo o 
conhecimento adquirido durante este curso, tendo como base a empresa em que 
atua, de forma que possa analisá-la. 
Etapas Definição Descrição
1ª Tomada de 
consciência 
A primeira fase dessa curva consiste em 
tomar consciência sobre a relevância da 
inovação. Não são poucas as iniciativas de 
mudança organizacional que fracassam 
e perdem suporte. Para que não ocorra 
tal situação, é fundamental que gestores 
e demais envolvidos tenham clareza da 
importância do tema.
2ª Domínio do 
ferramental
É o momento de compreender os conceitos 
e as ferramentas de inovação. Há muita 
confusão sobre o que é e sobre o que não 
é inovação. Também há uma série de 
visões sobre diferentes tipos de inovação. 
O segundo estágio é ter um entendimento 
alinhado e comum sobre a questão. Para 
tanto, a melhor forma é educar, treinar e 
envolver todos os colaboradores.
9AULA 8 - Inovação e Criação de Valor
3ª Definindo 
para inovar
É necessário definir a estratégia de inovação 
para estabelecer qual é o papel da inovação 
na estratégia da empresa e que tipos de 
inovação a empresa pretende perseguir. 
Muitas empresas vacilam nessa fase, 
deixando a inovação como um processo 
paralelo ao planejamento estratégico ou 
evitando explicitar os tipos de inovação que 
lhes são mais adequados.
4ª O passo a 
passo das 
oportunidades
Envolve a estruturação do processo de 
como as ideias serão geradas, captadas, 
selecionadas, avaliadas e transformadas em 
inovações. Também existem critérios que 
precisam ser desenvolvidos para a avaliação 
do potencial das ideias que se originam na 
própria estratégia de inovação definida. 
5ª Cultura da 
inovação
Envolve a criação do ambiente 
organizacional propício à inovação. Não é 
suficiente definir os critérios de avaliação 
das ideias, mas não haver suporte da alta 
gestão para a dedicação de tempo para tais 
iniciativas. 
6ª Gestão da 
inovação
Envolve a gestão das práticas de inovação. 
A inovação precisa ser medida com 
indicadores adequados à sua natureza. 
Fonte: CARLOMAGNO (2016).
Finalmente, espero que você tenha curtido nossa jornada pela inovação. A ideia 
dessas aulas foi construir o conhecimento passo a passo, estudando desde as de-
finições, as principais formas de invar , até os sistemas e as ferramentas de gestão. 
A partir de agora, cabe a você tornar-se um intraempreendedor, ajudando sua 
empresa na jornada da inovação. Aproveite que domina também vários conceitos 
e aplique-os no seu dia a dia de trabalho: você e sua empresa só terão a ganhar!
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REFERÊNCIAS 
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da inovação na 
prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016. ISBN 9788597007121.