Resumo AP2 Teoria da Administracao

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Resumos: Curso Administração Pública – CEDERJ – AP2 
 
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TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO I 
 
Unidade 4 – Processo Administrativo Integrado 
Estudo das 5 funções organizacionais de modo integrado: [1] planejamento, [2] organização, [3] liderança, [4] 
execução e controle.  cada uma é parte integrante de um processo, elas se interrelacionam e são 
interdependentes. 
[1] PLANEJAMENTO 
A partir de 1960: a disciplina “estratégia” entra na área da Administração  serve para todos os tipos de 
organização. 
Drucker: estuda a estratégia através da Administração por Objetivos (APO) – “modelo de administração que 
considera as metas organizacionais (desempenho e desenvolvimento individual), por meio do envolvimento de 
todos os níveis administrativos.” 
Final da década de 1970: consolidação do conceito de Administração Estratégica1 
Conceitos de Planejamento: 
. Autores do Livro: ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a missão da 
Organização, coletar dados e os transformar em informações e definir os planos de ação. 
. Megginson: o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de 
atingi-las. 
. Maximiano: ferramenta para administrar as relações com o futuro. 
Fatores que exigiram uma postura mais estratégica por parte da administração: 
. Crescimento da população, principalmente a urbana; 
. Acirramento da concorrência, devido o processo de globalização  com a consolidação da 
internet e das tecnologias da informação 
. Qualidade total e maior exigência do mercado consumidor, 
. Redemocratização do Brasil em 1985, com a promulgação da Constituição Federal de 1988 
(direitos e deveres das organizações). 
As organizações são sistemas abertos2, que mantêm contínua troca com o ambiente. Assim, elas devem ser 
analisadas de forma sistêmica e integrada com todas as partes que a constituem. 
De 1940 a 1960: Alfred Chandler definiu os três níveis administrativos (estratégico, tático e operacional). 
Posteriormente, os planejamentos (ou planos) passaram a ser classificados de acordo com estes níveis. 
. Plano Estratégico: envolve toda a organização e sua relação com o ambiente. Estabelecem 
missão, produtos e serviços, os clientes e mercados a serem atendidos. É de longo prazo (acima 
de quatro anos) e sua responsabilidade é da alta administração. 
. Plano Tático: traduzem os planos estratégicos em ações especializadas. É de médio prazo (entre 
um e três anos) e sua responsabilidade é da gerência média. Na Administração Pública, são as 
secretarias municipais. 
 
1 Administração Estratégica: processo que compreende o planejamento estratégico, a implementação, o controle, a avaliação e o 
acompanhamento da estratégia (Maximiano e Megginson). 
2 Sistemas abertos: são aqueles que mantêm um contínuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente e, portanto, 
são passíveis de adaptação de acordo com o momento (Maximiano). 
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. Plano Operacional: atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou 
táticos. É de curto prazo (até um ano) e sua responsabilidade fica por parte dos supervisores. 
 
 
Planos estratégicos Planos táticos Planos operacionais 
Nível Organizacional Estratégico Tático ou Intermediário Operacional 
Responsáveis Alta administração Gerência média 
Supervisores, chefes de setores 
e cargos afins 
Tempo 
Longo Prazo (acima de quatro 
anos) 
Médio prazo (entre um e três 
anos) 
Curto prazo (duração de até um 
ano) 
Conteúdo 
Genérico e sintético Menos genérico e mais 
detalhado 
Detalhado e analítico 
Amplitude 
Macroorientado. Aborda a 
organização como um todo. 
Aborda cada unidade 
organizacional. 
Microorientado. Aborda cada 
operação em separado. 
Atividades 
Estabelece a missão, os 
produtos e serviços a serem 
comercializados no mercado, os 
clientes e mercados a serem 
atendidos. 
Traduzem os planos 
estratégicos em ações 
especializadas, como marketing, 
operações, recursos humanos e 
finanças. 
Define as atividades e recursos 
que possibilitam a realização de 
objetivos estratégicos ou táticos 
(definição de orçamentos, 
lançamento de um produto, 
plano de treinamento). 
Na Administração 
Pública 
Prefeito, ajudado pelas 
consultorias e procuradorias. O 
orçamento público anual e o 
plano plurianual é um plano 
estratégico. 
Secretarias municipais, como a 
de desenvolvimento e promoção 
social. 
 
 
Planejamento estratégico: abrange a organização como um todo. É possível destacar duas concepções: 
. Megginson: atividade que envolve a definição da missão da organização, o estabelecimento de 
seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no 
seu ambiente; 
. Maximiano: processo de elaboração da estratégia – a relação pretendida da organização com seu 
ambiente, compreendendo a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de 
ação) que a Organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados 
e clientes que pretende atingir. 
Planejamento: é a função que dá alicerce para as demais (organização, liderança, controle), pois lida com o 
futuro da empresa. 
Processo sistemático do planejamento estratégico: 
. Definição da missão3, valores e visão: tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas 
precisam especificar com muita clareza sua missão. 
. Análise da situação atual: qual a situação da empresa. Onde a empresa está? Como chegou a 
esse ponto? 
 
3 Missão organizacional: propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e 
clientes (Megginson). Identifica a razão de ser da organização – ou seja, ela descreve suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e 
serviços básicos e seus valores. 
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. Análise do ambiente: ambientes das organizações e os seus reflexos no negócio. “É análise, 
efetuada de forma sistemática, que permite à empresa direcionar o futuro do mercado, elaborar as 
metas e os objetivos que atendam às variações do mercado (Biaggio e Batachio)”. 
. Externo: político/legal, econômico, sócio-cultural, competitivo, natural e tecnológico  
ameaças e oportunidades 
. Interno: cliente, produtos, pessoal, tecnologia e custos  pontos fortes e fracos 
Objetivo central da função planejamento: responder às questões: 
. Para onde ir? 
. O que se deve fazer para chegar lá? 
. Quanto vai custar? 
. Até quando deve-se conseguir? 
Deve ser delimitado: objetivos, metas, políticas, diretrizes, programas e estratégias. 
Objetivos: as organizações em geral têm vários objetivos amplos, em longo prazo e abrangentes. Eles formam 
o eixo central do planejamento, uma vez que são o foco na direção das estratégias e direcionam para o futuro. 
. Autores do Livro: são todos os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação; 
. Megginson: resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais são 
direcionadas. 
. Maximiano: são os resultados que a organização pretende realizar. Podem ser enunciados como 
alvos muito precisos ou mesmo como intenções. Eles podem ser: 
. uma situação futura: ganhar uma parcela do mercado 
. realização de um produto, físico ou conceitual: criar uma marca para um produto 
. realização de um evento: organizar e realizar uma competição esportiva 
Hierarquia de objetivos: a organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo e 
define a ordem de importância e prioridade (Chiavenato). 
Metas: são alvos a serem atingidos em curto prazo. Devem ser específicas, desafiadoras e realistas. Se 
possível, devem ser quantitativas e vinculadas a um prazo. 
Políticas: colocação dos objetivos ou intenções na organização como guias orientadores da ação 
administrativa.Diretrizes: princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Servem para balizar 
os meios adequados. 
Programas: atividades necessárias para atingir cada uma das metas. 
Estratégias: 
. Porter: fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. É diferente da eficiência 
operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. 
. Igor Ansoff: consiste basicamente em um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar 
e comportamento de uma organização, ou melhor, é um mix de produto e mercado. 
. Autores do Livro: são as diretrizes ou caminhos que a empresa utiliza para alcançar os objetivos. A 
administração estratégica e o pensamento estratégico são fundamentais para que o administrador 
cumpra seu papel na era do conhecimento e da informação. 
. Chiaveneto: a estratégia é um dos conceitos mais sofisticados e complicados de toda a teoria 
administrativa, devido ao alto grau de abstração e de complexidade envolvido. 
Táticas: planos de ação que proporcionam a execução das estratégias. 
 
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[2] ORGANIZAÇÃO 
A palavra possui dois sentidos distintos: 
. Substantivo: empresa, entidade, instituição, estado; 
. Verbo: processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a 
realização dos planos. 
Aqui será utilizado o conceito verbal – organizar  para se executar os planos, é necessário organizar os 
recursos. 
Processo de organizar: é o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes 
ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. 
. Significa alocar os recursos para as áreas diversas, de forma a alcançar os objetivos propostos  
organizar é tomar decisões 
Etapas do processo decisorial: 
. Divisão do trabalho: é nada mais do que identificar as unidades de trabalho. É a divisão das 
tarefas, em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Elas podem ser agrupadas em 
departamentos ou por pessoas. Cada indivíduo realiza determinada tarefa. 
. Não implicam em isolamento ou especialização extrema do funcionário  envolvimento e 
interação das pessoas são fatores importantes. 
. Definição de responsabilidade: 
. Cargo: conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável. 
. Para ocupar um cargo, são necessários três elementos cruciais: capacitação, treinamento 
e honestidade. 
. Chiavenato: os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas, 
transformando-as em equipes multidisciplinares4. 
. Os cargos devem ser analisados numa visão global: todas as atividades são executadas 
por um ocupante e este se situa em determinada posição no organograma organizacional. 
. A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do ocupante: a quem ele 
reportará e sobre quem exercerá autoridade5. 
. Definição de autoridade: implica dois conceitos importantes do processo de organização: 
. Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical, por nível. As pessoas devem prestam 
contas para as que estão no nível acima. 
. Amplitude de controle: refere-se ao número de colaboradores que estão sob o controle de 
algum líder. 
. Desenho da Estrutura Organizacional: 
. Estrutura formal: focaliza divisão do trabalho, autoridades e responsabilidades e está descrita 
no organograma. 
. Cada cargo deve ter uma posição definida no organograma. Esta posição define o seu 
nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados 
(sobre quem exerce autoridade) e o departamento onde está localizado. 
 
4
 Equipes multidisciplinares: composta de pessoas de várias especialidades e experiências diferentes. 
5
 Autoridade: autoridade legal que uma pessoa dispõe para dirigir o comportamento dos integrantes da sua equipe. 
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. Estrutura informal: focaliza as pessoas e suas relações. É a rede de relações sociais e 
pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal - ela surge da interação 
social entre as pessoas e, desta forma, não aparece no organograma. 
[3] LIDERANÇA 
Autoridade formal: um dos mecanismos para organizar os recursos necessários à tomada de decisão no 
planejamento das empresas  Mas, para integrar as pessoas é preciso mais do que autoridade legalmente 
constituída pelo cargo – é preciso liderança. 
A capacidade de liderar é importante em qualquer função (Maximiano)  administração é uma competência 
intelectual + interpessoal. 
Conceitos de Liderança: 
. Megginson: capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas 
pessoais e organizacionais. 
. Maximiano: realização de metas por meio da direção de colaboradores. 
. Autores do Livro: líder é aquele que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar 
finalidades específicas. Ele deve trabalhar de forma eficaz com todas as pessoas ao seu redor  
a qualidade da liderança está atrelada ao relacionamento do líder com os subordinados. 
Classificação dos Líderes (ou estilos de liderança) por Megginson: 
. Abordagem usada: 
. Autocrático: são aqueles líderes que tomam decisões sozinhos sem permitir que seus 
seguidores participem delas (modelo autoritário) – lembram exércitos. 
. Democrático ou participativo: ocorre a participação dos seguidores no processo de decisão. As 
funções nos cargos são estabelecidas por envolvimento do grupo. 
. Laissez-faire ou liberais: líderes frouxos e permissivos, os seguidores fazerem o que querem. 
. Orientação para o trabalho: exame das atitudes dos líderes na realização de um trabalho 
. Ênfase à tarefa ou produção: aqueles que focalizam o trabalho a ser feito. Ênfase é dada no 
planejamento, execução e controle (de qualidade). 
. Ênfase nas pessoas: preocupados com o bem-estar e os sentimentos dos seguidores – 
possuem confiança em si e forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros do 
grupo. 
. Ênfase à tarefa + seguidores: modelo misto. 
[4] EXECUÇÃO E CONTROLE 
Conceitos de Execução: 
. Maximiano: consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia física e 
intelectual  aplicação das estratégias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos 
líderes e da estrutura organizacional. Ex.: elaborar planos e organizar uma equipe. 
. A execução se destina aos clientes externos (mercado consumidor) + clientes internos 
(departamentos e colaboradores). 
Para atingir os objetivos  é preciso controle do que está sendo executado. É preciso mensurar os resultados 
continuamente  isso é facilitado se o planejamento definir prazos e quantificar metas  e para isso é 
importante ter informações (através de um sistema informatizado). 
Controle: ligado à realização de objetivos e metas. 
Elementos do Processo de Controle (Maximiano): 
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. Definição de padrões de controle: avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas  
[1] objetivos e padrões 
. Aquisição de informações: sobre as atividades executadas (catracas, pesquisas de satisfação)  
[2] desempenho real 
. Comparação e ação corretiva: o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões  
comparam-se [1] com [2]  se preciso, inicia-se uma ação para corrigir ou reforçar uma atividade. 
. Recomeço do ciclo de planejamento 
O sistema de controle também depende do nível hierárquico e dos tipos de planejamento: 
. Estratégico: desempenho da organização em relação à sua missão + acompanhar ambiente 
interno e externo + determinar pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. 
. Administrativo: foco em áreas funcionais + controles que produzem informações especializadas 
por área. 
. Controle operacional: atividades + controle em qualquer área funcional. 
 
Unidade 5 – Composição Organizacional e Estrutural 
Estudo de como se organiza a [1]estrutura formal de uma organização, compreender o [2] tipo de organização 
(linear, funcional etc.), que reflete o modo como é feita a [3] departamentalização; como está distribuído o [4] 
poder e o nível de [5] centralização do poder, bem como a [6] questão da delegação desse poder. 
[1] ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAÇÃO 
Conceito de organizações: 
. Megginson: são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de 
relacionamentos de autoridade e responsabilidade  pressupõem sempre que pessoas trabalhe 
junto  já que o objetivo de uma organização não é possível atingir sozinho. 
. Sinergia: significa que o todo é maior do que a soma das partes. Trabalho coordenado de vários 
subsistemas na realização de uma tarefa complexa, considerada a essência do sucesso do 
trabalho em equipe. 
. Megginson: é o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e 
cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente. 
Organogramas: representação formal das organizações. Eles mostram a divisão do trabalho, a via de 
comando, a unidade de comando e os níveis da administração. 
Divisão do Trabalho: princípio que estabelece que dividir o trabalho em seus componentes e designá-los aos 
membros de um grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo – 
ela exige a especialização, ou seja, mais qualificação e competência em uma área. 
. Especialização não significa alienação do processo! 
. Divisão do Trabalho é o oposto de Sinergia  precisa-se de sinergia, mas a divisão do trabalho é 
a representação da formalização e estrutura organizacional. 
Cadeia de Comando: relação autoridade-responsabilidade que une os superiores e subordinados. Ela flui de 
cima para baixo e a hierarquia é respeitada. 
. Fayol: princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de 
um superior imediato. 
Burocracia: utilizada para normatizar e legalizar os cargos, obtendo respeito e obediência na estrutura formal. 
. Megginson: forma altamente especializada de estrutura organizacional projetada para assegurar 
ordem e direção, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e impessoal. 
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. Estruturas burocráticas são eficientes, pois proporcionam ordem e direção. Por outro lado, podem 
ser monótonas, desnecessariamente restritivas e impessoais, com rotinas marcadas pela 
complexidade excessiva + em demora desnecessária  por isso burocrática está associado a 
algo negativo. 
[2] TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
Tipos de organização mais comuns (Chiavenato, Maximiano e Megginson): 
. Linha ou linear: forma verticalizada (superior e inferior), com linhas de autoridade, comando, 
comunicação, ordem e obediência bem determinadas. É centralizada e existem regras e sistemas 
de punições. Ex.: exércitos e organizações religiosas. 
. Funcional: forma horizontal (no mesmo nível), com aplicação da especialização funcional de 
acordo com a área. Possui as decisões descentralizadas por área (não está somente na alta 
administração) e apresenta linha direta de comunicação com o responsável. Ex.: Setor de recursos 
humanos, jurídico, informática. 
. Linha-assessoria (ou staff): combinação dos tipos linear e funcional, com a inserção da posição de 
assessoria (função limitada, exercida por peritos) para servir aos departamentos de linha básicos a 
fim de alcançar os objetivos da organização de forma mais eficaz 
. Tipos de assessoria: 
. Pessoal: aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador. 
. Especializado: aconselhar, ajudar e prestar serviço à linha e todos os elementos da 
organização. 
. Principais funções de assessoria: 
. Serviços: o próprio staff realiza a atividade especializada (contabilidade, compras, pessoal) 
. Consultoria e assessoria: o staff presta o serviço de orientar e recomendar (assistência 
jurídica) 
. Monitorização: acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele 
intervir ou influenciar. 
. Planejamento e controle 
. O staff deve possuir expertise  competência em determinada especialidade. 
[3] DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Departamentalização: processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades. 
. Departamentos: áreas, divisões, setores, segmentos, nos quais um administrador tem autoridade e 
poder para desempenhar suas funções. 
Principais tipos de departamentalização: 
. Funcional: agrupa atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Reunião de 
pessoas de acordo com o trabalho, o processo ou a clientela. Ex.: pessoal de vendas, pessoal de 
produção. 
 
Vantagens Desvantagens 
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 Manter o prestígio das funções primordiais; 
 Criar eficiência pelo princípio da 
especialização; 
 Centralizar o conhecimento dos especialistas; 
 Permitir o controle da alta administração; 
 Diminuir a duplicação de pessoal e 
equipamento 
 Responsabilidade pelo desempenho total 
somente nas mãos da alta administração; 
 Coordenação entre funções torna-se complexa e 
difícil à medida que a organização cresce; 
 Tomada de decisões um pouco lentas. 
 Os indivíduos se identificam com suas 
responsabilidades funcionais do que com a 
organização como um todo. 
 
. Por produto: agrupa funções associadas a uma única linha de produto 
 
Vantagens Desvantagens 
 A organização fica com um tamanho 
aparentemente menor e, por isso, suas 
decisões são tomadas de forma mais rápida; 
 Maior atenção a linhas de produtos ou serviços 
específicos; 
 Melhor coordenação de funções por nível de 
divisão de produtos; 
 Melhor determinação sobre a responsabilidade 
pelo lucro. 
 Exigência de mais pessoal e recursos materiais; 
 Pode ocorrer a duplicação desnecessária de 
recursos e equipamentos (cada departamento 
por produto deve ter um engenheiro, por 
exemplo). 
 
. Por territorial: agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde são localizadas as 
operações. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Permite uma divisão focalizada nas 
necessidades específicas da região (cultura, 
tradições, costumes e valores); 
 É indica para áreas descentralizadas 
(produção e vendas). 
 Exige um grau considerável de coordenação e 
controle da administração em cada região. 
 Não é indica para áreas centralizadas (financeiro 
e pessoal). 
 
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. Por cliente: agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou 
serviço. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Utilizado, principalmente, em vendas ou 
serviços. 
 É adaptável a uma clientela em particular. 
 Dificuldades de coordenação e utilização mínima 
de recursos; 
 Competição entre gerentes por privilégios para 
seus próprios clientes. 
 
. Por processo: agrupamento de atividades por equipamento ou processo de produção. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Utilizado, principalmente, em produção 
(perfurar, soldar, montar). 
 Grandes vantagens quando os equipamentos 
usados exigem habilidades especiais ou têm 
capacidade tão grande que devem ser usadas 
todo o tempo para serem econômicas. 
 
 
. Matricial: modelo híbrido, onde o pessoal de várias especialidades é agrupado para completar 
tarefas de tempo limitado. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Em caso de combinações especiais de 
habilidades e especializações diferentes na 
organização. 
 Comunicação livre e coordenação de 
 Violação da unidade de comando; 
 Conflitos inevitáveis de supervisão, 
enfraquecendo a cadeia de comandos e a 
coordenação vertical; 
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atividades entre os principais especialistas 
funcionais; 
 Flexibilidade para que a organização responda 
rapidamente a mudanças; 
 Vantagem para indústrias orientadas para a 
alta tecnologia. Impõe uma nova cultura organizacional, uma 
nova mentalidade e um novo tipo de 
comportamento. 
[4] DELEGAÇÃO E PODER 
Autoridade: o direito de fazermos algo, ou de mandarmos alguém fazê-lo a fim de alcançarmos os objetivos 
organizacionais. 
Responsabilidade: obrigação inerente ao processo de delegação, pois quando delega, o administrador 
naturalmente espera que o funcionário cumpra de forma eficiente e eficaz a tarefa. 
Delegação: processo pelo qual os administradores distribuem e dão incumbência de realizar atividades – e a 
respectiva autoridade, para tanto – a outras pessoas na organização. 
. Porque deve-se delegar: 
. Possibilidade de realização maior do que se tentássemos fazer tudo sozinho; 
. Focalizar nas tarefas cruciais e de alta prioridade. 
. Como ocorre a delegação: 
. Administrador determina objetivos e deveres para um empregado de nível mais baixo; 
. Administrador lhe dá autoridade necessária para atingir objetivos e cumprir deveres; 
. Colaborador aceita a delegação, criando a obrigação; 
. Administrador atribui ao empregado a responsabilidade pelos resultados. 
. Porque não se consegue delegar: 
. Por parte dos gerentes: 
. Sentimento de poder ao ter a exclusividade no processo decisório; 
. Receio que a tarefa não seja bem cumprida; 
. Sentimento de que é mais viável agir sozinho; 
. Sensação de que os empregados preferem não ter responsabilidade; 
. Receio de que os empregados desempenhem as tarefas de forma muito eficaz. 
. Por parte dos empregados: 
. Delegação representa um acréscimo de responsabilidade; 
. Se houver desempenho fraco, serão criticados por isso. 
. Ausência de autoconfiança; 
. Sentimento de forte pressão forte diante de maior autoridade para tomar decisões; 
. Aumento de tensão nos empregados: tornam-se mais visíveis e, por isso, devem se tornar 
mais produtivos. 
Poder: capacidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões, e está intimamente 
relacionado à liderança (Maximiano). 
. Tipos de poder (French e Raven): 
. Poder de recompensa: número de recompensas positivas que um líder controla (ex.: dinheiro, 
proteção) 
. Poder coercitivo: expectativa das pessoas com relação ao castigo que sofrerão se não seguirem 
as ordens (ex.: demissão, repreensão) 
. Poder legítimo: valores interiorizados, que determinam que o líder tenha o direito inerente de 
influenciar seus colaboradores. O subordinado tem a obrigação de aceitar a influência do líder 
simplesmente porque vem de um chefe. 
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. Poder de controle de informação: posse de conhecimento que os outros não têm (informação 
privilegiada). 
. Poder de referência: procede na identificação com um líder ou no que “o líder” representa ou 
simboliza (ex.: carisma pessoal, encanto, coragem) 
. Poder técnico: resulta do conhecimento do líder em uma área em que o mesmo deseja influenciar 
outras pessoas. 
. Assessores têm pouca autoridade  mas muito poder para influenciar os administradores de linha. 
. Mito: o poder que é compartilhado é diminuído. A melhor maneira de aumentar o poder é 
compartilhando. Delegar não é abdicar. 
. Usar o poder de forma autoritária deixa as pessoas fracas ou ineficazes. Existem limites para o 
exercício do poder. 
[5] RESPONSABILIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS 
Responsabilidade: obrigação criada quando o empregado aceita a delegação de autoridade que lhe faz o 
administrador. 
Prestação de contas: refere-se ao fato de que os empregados serão avaliados pelo cumprimento de suas 
responsabilidades. 
. Prestar contas: significa ser responsável perante o supervisor. Este pode punir ou recompensar. 
. Ninguém pode assumir a responsabilidade de outra pessoa. 
. Os indivíduos devem ter autoridade suficiente para tomar decisões 
. O fato de delegar autoridade a outra pessoa não o desobriga da responsabilidade inicial. 
. Conseqüências da desigualdade entre responsabilidade e autoridade: 
. pouca autoridade e muita responsabilidade: frustração e ineficiência 
. muita autoridade e pouca responsabilidade: abusos e arrogância. 
[6] CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
Centralização: concentração de poder e autoridade na chefia da organização. Uma proporção maior de 
decisões importantes é tomada nos níveis altos. 
Descentralização: distribuição de poder e da tomada de decisão para os níveis sucessivamente mais baixos da 
organização. uma proporção maior de decisões importantes é tomada em níveis mais baixos. 
Fatores que afetam o grau de centralização: 
. Filosofia, história e dispersão geográfica da organização, 
. Disponibilidade de controle eficaz, 
. Qualidade dos administradores, 
. Diversidade dos produtos. 
Administração Pública: em estado de emergência (catástrofes naturais), o órgão público está autorizada a 
dispensar o processo licitatório  descentralização em relação às regras da Lei Federal de Licitações. 
 
Unidade 6 – O papel do administrador frente às mudanças na sociedade 
 [1] ADMINISTRAÇÃO NOS NOVOS TEMPOS 
Mundo globalizado  novas demandas e novos problemas  são necessários novos modelos de gestão. 
Globalização  transformação no mundo dos negócios com vários reflexos na vida em sociedade. 
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As novas tecnologias tem influenciado as estruturas sociais  favorecendo novos padrões de interação social 
e intercâmbio de informações  afetando as relações dos indivíduos sociais com as instituições (família, 
Estado e organismos supranacionais). 
Realidade virtual: um novo modo de se relacionar com o mundo. 
Futuro Administrador Público: tem por dever pensar e formular um novo modelo de sociedade  mais humana 
e igualitária  para isso ele deve ser eficaz e efetivo para superar os problemas. 
O Administrador é um: 
. agente de mudança e transformação: novos rumos, novos processos, objetivos, estratégias, 
tecnologias e novos patamares. 
. agente educador e orientador: pois sua orientação modifica comportamentos e atitudes de 
pessoas. 
. agente cultural: pois com estilo de administração modifica a cultura organizacional. 
[2] PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO 
Paradigma: representação de um padrão a ser seguido. 
. Maximiano: modelos ou padrões que servem como marcos de referência para explicar às pessoas 
como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. 
. Representam premissas, modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizações 
. Premissas: explicações que procuram ajudar a compreender as organizações e a forma como 
devem ser administradas. Ex.: para conquistar os clientes  deve-se ter qualidade nos 
produtos. 
. Modelos: referem-se às técnicas e soluções de problemas complexos que ocorrem na 
administração das empresas. 
. Modelo burocrático: objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma 
organização; 
. Modelo japonês: procura atingir a qualidade total através da produção enxuta e da 
integração de todos os funcionários. 
Mudanças no mundo do trabalho: 
. Revolução Industrial: início do século XVIII (1900 em diante) na Inglaterra 
. Início da divisão do trabalho: artesão passa em larga escala, não detendo o domínio de todo o 
processo produtivo. 
. Substituição do trabalhador pelas máquinas; 
. Economia passa de agrícola (feudalismo) para industrial (capitalista). 
. Revolução Digital: início do século XXI (2000 em diante) 
. Vem modificando a estrutura de produção, o contato com o cliente, os relacionamentos com os 
trabalhadores e a economia. 
. Economia: permanece a lógica de produção em massa só que para atender ao planeta. 
. Substituição dos trabalhadores por fábricas totalmente automatizadas 
. Comercialização virtual: empresas de todo o mundo vendem seus produtos em qualquer parte 
do planeta. 
. Papel dos administradores e gerentes: passou a ser a simplificação dos processos, eliminação de 
níveis hierárquicos, delegando funções e poderes de decisão 
. Interdependênciae visão sistêmica mundial: a globalização aumentou a concorrência e 
interdependência entre os países. Problemas econômicos em países fortes passaram a afetar 
outras partes do planeta. 
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. Administração informatizada: a tecnologia da informação passou a estar presente em todos os 
processos administrativos, produtivos e operacionais. Grandes estruturas para arquivar papéis 
foram compactadas em registros digitais. 
. Empreendedorismo e Administração: a perda de emprego e a falta de expectativas estimularam 
muitas pessoas a abrir seus próprios negócios. 
. Foco no cliente e no mercado: o foco no mercado e no cliente passou a ser critério de 
sobrevivência 
. Meio ambiente: discussão sobre o impacto que as organizações causavam no meio ambiente. É 
criada a expressão desenvolvimento sustentável  a economia pode crescer ao mesmo tempo 
em que preserva os recursos naturais e a vida na sociedade. 
. Qualidade de vida: oferecer não somente as condições materiais, mas também as psicológicas no 
ambiente de trabalho, de modo a proporcionar a qualidade de vida. 
[3] PAPEL DOS ADMINISTRADORES 
Os administradores são agentes do processo administrativo. Ao longo do tempo, seu papel torna-se crucial 
para o sucesso das organizações. 
Os autores – Mintzberg, Simon, Barnard, Luthans, Grove, Stewart – enfatizam que a atuação do gerente e a 
tomada de decisões dependem das pessoas de fora e de dentro das organizações; dos relacionamentos 
internos e externos; da comunicação entre as pessoas na organização, entre as pessoas e os públicos 
externos (clientes, fornecedores, governo, comunidade); dos ambientes das organizações, que restringem a 
atuação do gerente, como os regulamentos; e por tudo isso, das escolhas feitas na condução da organização. 
Papéis que o administrador desempenha: empreendedor, assessor, consultor, professor, gerente e líder. 
. Chester Barnard (1938): Funções do Executivo 
. sobrevivência da organização depende do equilíbrio  ambiente externo + ambiente interno; 
. executivo deve privilegiar a comunicação  é a forma de obter a cooperação 
. cooperação: essencial para a sobrevivência da organização. Ela somente existe quando 
há pessoas capazes de se comunicarem entre si e com disposição e desejo. 
. cooperação: é avaliada em termos de eficiência e eficácia. 
. Eficácia: capacidade de realizar objetivos 
. Eficiência: capacidade de atender aos objetivos das pessoas 
. a disposição do funcionário em cooperar depende do esforço que dedica e dos benefícios que 
recebe; 
. Gerente deve doutrinar o funcionário: senso de propósito moral; 
. Tomada de decisão: uma arte muito importante no papel dos gerentes 
. Gerentes dependem dos subordinados para implementar decisões. 
. Teoria da aceitação da autoridade: os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser 
compatibilizados se os gerentes entendessem a ideia da região da indiferença  aquilo que o 
empregado aceitaria fazer sem questionar a autoridade do gerente. 
. Funções do executivo: 
. desenvolver e manter um sistema de comunicação informal, para alcançar a eficácia na 
formal, 
. promover a formação de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação, 
. definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos 
funcionários, de modo que permaneçam coesos. 
. Apesar de ter sido desenvolvido há 70 anos, o trabalho Barnard ainda continua atual. Ele já 
contextualizava a influência do ambiente externo (economia); a importância da tomada de 
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decisão e das informações; a motivação das pessoas e a qualidade de vida no trabalho; a 
cooperação de líderes + liderados. 
. Herbert Simon (1960): Processo decisório 
. Fases do processo de tomada de decisões: 
. Intelecção ou prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução. 
. Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação. 
. Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa. 
. Decisões gerenciais deveria ter sua base na teoria econômica tradicional: maximização dos 
ganhos por meio da racionalidade  seleção do melhor curso de ação, dentre todas as 
possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens 
. Entretanto, a racionalidade tem limites e não é possível representar toda a complexidade do 
mundo  surge assim o conceito de racionalidade limitada  as decisões são as satisfatórias, e 
não as ótimas. 
. homem econômico: decisões maximizadas 
. homem administrativo: decisões satisfatórias  abordagem comportamental. 
. Decisões satisfatórias: aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados. 
. Tipos de decisões: 
. Programadas: repetitivas e tomadas automaticamente. Ex.: operações padronizadas 
. Não programadas: aquelas que não dispõem de soluções automáticas. Os gerentes devem 
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. 
. Processo de tomada de decisões: vinculado ao planejamento  todo planejamento envolve tomar 
decisões. 
. Gerente se defronta com uma situação não familiar + sem procedimentos preestabelecidos: 
resolução de problema. 
. Processo de tomada de decisão e de resolução de problema: 
. Reconhecimento da necessidade: define o problema e seus parâmetros, oportunidades e 
ameaças, pontos fortes e fracos da empresa 
. Gerar alternativas: identificar as alternativas através do brainstorming (tempestade de idéias), 
que é uma estratégia muito utilizada e eficaz de se gerar alternativas inovadoras + pesquisa 
extensa e meticulosa 
. Avaliar alternativas: cada alternativa é avaliada em termos de sua viabilidade, satisfação e 
aceitabilidade de suas consequências. 
. Escolha da melhor alternativa: decidir qual alternativa é a melhor solução para o problema ou 
tira maior proveito da oportunidade. 
. Implementação da alternativa: pode ser relativamente fácil (telefonar para o candidato) ou 
bastante complicada (sujeitas a armadilhas inesperadas e nem sempre funcionam de acordo 
com o previsto) – é preciso paciência 
. Avaliação dos resultados: corresponde às consequências da implementação - avaliar os 
resultados da alternativa levando em conta a situação original. 
. Características do processo de tomada de decisões: 
. Condição de certeza: o gerente sabe exatamente quais são as alternativas e que cada 
alternativa está garantida 
. Condição de risco: o gerente tem um entendimento básico das opções disponíveis e pode 
estimar com certo grau de confiança as probabilidades associadas a cada alternativa 
. Condição de incerteza: é a mais comum - as probabilidades são difíceis de avaliar e não é 
capaz de identificar todas as alternativas possíveis. Ex.: cenário de instabilidade política e 
econômica de países como Venezuela, Bolívia e Equador. 
. Abordagens à tomada de decisões: 
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. Modelo racional: 
. Os tomadores de decisão são objetivos, possuem informações relevantes e 
completamente acuradas. 
. O tomador de decisão tem conhecimento completo de todas as alternativas. 
. Os gerentes são sempre racionais, com capacidade de avaliar sistemática e logicamente 
cada alternativa e suas probabilidades associadas e tomem a melhor decisão para a 
situação. 
. O tomador de decisão é atuante (para alegria ou tristeza). 
. Modelo comportamental: 
. Os gerentes têm informações incompletas (das alternativas e da avaliação)  seu 
potencial para tomar a melhor decisão possível é limitado. 
. Supõe informações incompletas e falta de possíveis alternativas  racionalidade limitada. 
. Mesmo sendo racionais, os gerentes são restringidos por seus próprios valores 
. Os gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente aceitável, considerando o 
tempo disponível. 
 
. O modelo comportamental é amplamente utilizado pelas organizações  são muitas 
variáveis envolvidas na tomadade decisão, em um grau significativo de complexidade. As 
empresas não têm certeza de quando a situação vai mudar, enfim, falta de controle do 
ambiente 
. Henry Mintzberg (1973): os papéis gerenciais 
. Henry Mintzberg questiona a ideia de Fayol de que os administradores apenas planejam, 
organizam, dirigem e controlam. Para ele, os gerentes têm outras responsabilidades além do 
desempenho das funções do processo administrativo. 
. Atividades dos gerentes classificam-se em dez papéis6 gerenciais, que podem ser agrupados 
em três famílias: 
. Papéis interpessoais: 
. Chefe: gerentes agem como um símbolo e representante (relações públicas) da 
organização. 
. Líder: a liderança permeia todas as atividades do gerente – envolve todas as 
atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência. 
. Contato: papel de ligação – envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve 
manter, principalmente com seus pares. Vincula a equipe com outra, faz intercâmbio 
de informações e recursos necessários ao trabalho. 
 
6 Papel: conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável. 
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. Papéis de informação: 
. Monitor: recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se 
passa em sua organização e no meio ambiente (literatura técnica + conversas 
informais). 
. Disseminador: relacionado com a transmissão de informação de fora para dentro ou de 
dentro para o meio (porta-voz) 
. Comunicador: informação externa para dentro da organização. 
. Papéis de decisão: 
. Empreendedor: iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas, que 
podem ser melhoramentos, identificação e aproveitamento de oportunidades 
. Administrador de conflitos e Negociador: lidera os representantes de sua organização 
em negociações (com sindicatos, clientes, credores). 
. Alocador de recursos 
. Conclusões de Mintzberg: 
. Existem três aspectos básicos de qualquer gerente: decisões, relações humanas e 
processamento de informações; 
. O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho 
da empresa, conjuntura econômica, e também a personalidade e os valores pessoais; e 
. Além das funções administrativas de Fayol, o trabalho do gerente ainda inclui a 
administração de recursos e a tomada de decisão. 
. Rosemay Stewart (1982): as escolhas gerenciais 
. Os cargos diferem entre si tanto pela natureza intrínseca quanto pelo fato de que, ao 
desempenhá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer 
. Os cargos gerenciais apresentam três dimensões: 
. Escolhas: envolve as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas não é 
obrigado a realizar. São as decisões que o gerente toma. 
. Exigências: tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente 
desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou constam de sua 
descrição. 
. Restrições: fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do 
cargo pode fazer. 
. Já na década de 1980, Stewart já enfatizou que as decisões são afetadas ou limitadas pelo 
ambiente, como uma legislação governamental. 
. Andrew Grove (1983): e os princípios da administração de alta performance 
. Três ideias básicas que orientam a administração de alta performance: 
. Produção: todos “produzem” de alguma forma. Produção define os resultados do 
administrador. 
. Trabalho em equipe: o resultado do administrador são os resultados das unidades 
organizacionais sob sua supervisão direta ou indireta. O produto do administrador deve ser 
avaliado pelo produto criado por essas unidades. A produtividade elevada do 
administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa e das 
atividades que maximizam a produção. 
. Desempenho individual: o empenho de uma pessoa na realização de seu trabalho 
depende de sua motivação. Uma equipe só trabalha bem quando cada um de seus 
integrantes se empenha ao máximo. Para obter o máximo desempenho da equipe e 
alcançar alta produtividade é necessário treinamento7 e a motivação8. 
 
7 Treinamento: toda e qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma nova função ou tarefa, ou inda 
para aumentar a capacidade da pessoa em exercer melhor as funções ou tarefas já exercidas. 
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. Fred Luthan (1988): e o desempenho dos gerentes 
. Qual a relação entre gerentes bem-sucedidos (aqueles que foram promovidos relativamente 
rápido) com gerentes eficientes (os que têm subordinados satisfeitos, comprometidos e 
unidades de alto desempenho)? Fred Luthan descobriu que eles têm pouco em comum. 
. As atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: 
. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. 
. Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação. 
. Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. 
. Relacionamentos (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com 
pessoas de fora da Organização. 
 
8 Motivação: aquilo que faz uma pessoa agir ou se comportar de determinada maneira.