PIM VII - GESTÃO COMERCIAL - 23 10 24

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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
Atacadão S.A.
Nome do aluno 1 – RA 
Nome do aluno 2 – RA
Nome do aluno 3 – RA
Nome do aluno 4 – RA
Nome do aluno 5 – RA
Nome do aluno 6 – RA
Cidade-Estado 
2024
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Classificação das companhias de acordo com o seu porte		8
SUMÁRIO 
1	INTRODUÇÃO	 5
1.1	Histórico relevante da organização	6
1.2	Setor de atividade e negócio da organização	7
1.3	Porte da organização	8
1.4	Composição da força de trabalho	8
1.5	Principais produtos e serviços	9
1.6	Principais mercados e segmentos de atuação	10
1.7	Principais concorrentes	10
2	CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUES	11
2.1	Estoques e centros de distribuição	11 
2.2	Ferramentas da qualidade	11
2.3	Planejamento dos canais de distribuição da organização	12 
2.4	Processo de manuseio e armazenagem da empresa	13 
2.5	Layout do centro de estocagem da organização e suas funcionalidades	13
2.6	Forma de estocagem da empresa e suas vantagens	14 
3 CAPITAL DE GIRO E CONTROLE DE RESULTADOS	15 
3.1 Capital de giro financeiro	15 
3.2	 Indicadores de liquidez	16 
3.3 Ciclos econômico, operacional e financeiro	16
3.4	 Movimento de vendas e lucro da organização	17 
3.5	 Gestão do ativo e do passivo da empresa	18 
3.6	 Cálculo e avaliação dos ciclos econômico, operacional e financeiro da organização	18 
3.7	 Cálculo e análise do grau de alavancagem operacional e a necessidade de capital de giro da organização	19 
4 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL	20
4.1 Maquiagem de marketing e greenwashing	20 
4.2	 Certificações na área de sustentabilidade	21 
4.3	 Responsabilidade social e empresarial	22 
4.4 Projeto de sustentabilidade ambiental da organização	22
4.5	 Políticas sociais desenvolvidas pela empresa	23 
4.6	 Evolução da empresa ao utilizar aspectos de sustentabilidade e elementos positivos no envolvimento em projetos sociais	23
5	CONSIDERAÇÕES FINAIS 	24
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	25 
1 INTRODUÇÃO 
	O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) tem como fundamento o aprendizado ativo por meio da implementação prática de conceitos teóricos estruturados no transcorrer da formação a uma companhia já em atividade no mercado. A partir da escolha livre da empresa alvo desse projeto, pode-se entender as tomadas de decisão aplicados na rotina institucional, desenvolvendo reflexões imprescindíveis para a prática profissional futura. Com isso, obtém-se uma trajetória profissional especializada e de excelência, repercutindo na preparação técnico-teórica indispensável para adentrar o mercado de trabalho atual. Nesse sentido, o estudo discorre sobre as matérias de Canais de Distribuição e Estoques, Capital de Giro e Controle de Resultados e Desenvolvimento Sustentável que serão examinadas e debatidas no contexto do dia-a-dia empresarial. 
	Na matéria de Canais de Distribuição e Estoques, os conceitos de estoques, centros de distribuição e ferramentas de qualidade serão apresentados, os processos organizacionais em relação ao planeamento dos canais de distribuição e processo de manuseio e armazenagem serão descritos e, por fim, serão apresentados dados a fim de mensurar e dimensionar o layout do centro de estocagem e suas funcionalidades na organização estudada, além da forma de estocagem adotada pela empresa e suas vantagens.
Em Capital de Giro e Controle de Resultados, também serão conceituadas as temáticas de capital de giro financeiro, indicadores de liquidez, ciclos econômico, operacional e financeiro, descritos os processos de movimento de venda e lucro e a gestão do ativo e do passivo da instituição e calculados e avaliados os ciclos econômico, operacional, financeiro, o grau de alavancagem operacional e a necessidade de capital de giro da organização. 
Por fim, em Desenvolvimento Sustentável, serão explicitadas as conceituações de maquiagem de marketing e greenwashing, as certificações na área de sustentabilidade e a responsabilidade social e empresarial. Também serão descritos os processos organizacionais no tocante ao projeto de sustentabilidade ambiental e as políticas sociais desenvolvidas no cenário da empresa. Além disso, será analisada a evolução da empresa estudada mediante o uso de aspectos de sustentabilidade e elencados os elementos positivos para a empresa a partir do envolvimento em projetos sociais. 
	A metodologia aplicada para a construção do trabalho consiste no estudo de caso, feito a partir da investigação minuciosa das práticas institucionais por meio da aplicação das referências teóricas em um cenário prático da realidade. Sendo assim, é preciso desenvolver uma pergunta de pesquisa, responsável por direcionar a elaboração do projeto. A questão que será solucionada paulatinamente no transcorrer das sessões é: “Como é a estruturação das dinâmicas institucionais a partir do ponto de vista dos Canais de Distribuição e Estoques, Capital de Giro e Controle de Resultados e Desenvolvimento Sustentável? Quais os pontos positivos e negativos na empresa em relação a esses cenários? Melhorias devem ser propostas?
	Assim, o cerne da construção desse estudo considera as matérias propostas com o objetivo de comparar o conteúdo teórico dessas disciplinas e sua aplicação no contexto institucional, estabelecendo análises no que tange as vantagens e desvantagens de cada estratégia estudada, contribuindo com a competência de aplicar na prática a teoria aprendida, movimento indispensável à formação Com isso, o âmago do desenvolvimento desse projeto leva em conta as disciplinas sugeridas com o intuito de traçar comparativos no que tange as matérias expostas e sua aplicabilidade nas dinâmicas empresariais, analisando acerca das vantagens e desvantagens de cada mecanismo estudado, corroborando a habilidade de aplicação real de conceitos teóricos compreendidos, estratégia fundamental a formação com qualidade.
1.1 Histórico relevante da organização 
	
	A companhia alvo desse projeto é a Atacadão S.A., atuante sob o nome fantasia de “Grupo Carrefour Brasil”, constituída em 1980. O grupo é controlado de forma indireta pela empresa francesa Carrefour S.A., uma das maiores redes de alimentos varejistas do mundo. A rede tem origem na França, em 1959, sendo a primeira loja inaugurada em território nacional em 1975. Após essa data, passou por rápida expansão e inaugurou o primeiro hipermercado com a implementação de uma política de garantia de preços abaixo da média do mercado. Nos anos que se seguiram, a expansão deu-se a partir da inauguração de postos de combustíveis, lançamento de serviços e produtos inovadores, a exemplo do Banco Carrefour e a Linha Viver e o desenvolvimento de certificações de qualidade. 
	No ano de 2007, a rede Atacadão S.A. foi adquirida, anexando o modelo de negócios do atacarejo ao seu portfólio. Três anos após, o Atacadão passou por expansão acelerada com a inauguração de um e-commerce, de novas lojas e de um programa de fidelidade. Em 2017, a oferta pública inicial de ações (IPO) na bolsa de valores brasileira foi lançada, além de intensificar as iniciativas no mercado digital e inaugurar novas unidades de negócio, como o Carrefour eBusiness Brasil. 
	No início da década de 2020 a Ewally foi adquirida pelo grupo, representando expansão para o mercado de contas digitais, além da compra do grupo BIG, consolidando sua presença no Brasil e também adentrando o nicho de clube de compras a partir do Sam’s Club. No ano de 2023, a companhia terminou a conversão de lojas do grupo BIG, revisou seu portfólio e se consolidou na liderança do setor varejista de alimentos brasileiro, tendo ampla cobertura geográfica do território (ATACADÃO S.A., 2024). 
1.2 Setor de atividade e negócio da organização 
A companhia atua nos segmentos de negócios de atacado, varejo, clube de compras e serviços financeiros. O atacado atua sob a bandeira Atacadão, através do site de e-commerce e por meio de lojas físicas, vendendo principalmente produtos alimentares para os consumidoresfinais, revendedores e transformadores do setor de alimentação que buscam maior volume de compras e menores preços. Essa bandeira ocupa posição entre as melhores e maiores empresas do segmento no país e conta com 361 lojas físicas de atacado de autosserviço e 33 atacados de entrega.
No que tange o varejo, sua atuação se dá através dos hipermercados (com a bandeira de Carrefour), supermercado (Carrefour Bairro, Carrefour Market, Nacional e Super Bompreço), lojas de conveniência (Carrefour Express), postos de combustíveis (Atacadão e Carrefour) e lojas online (site de e-commerce e aplicativo Meu Carrefour) com a comercialização de produtos não alimentares e alimentares ao cliente final, com a presença de 143 lojas espalhadas por todo o país. 
O principal representante do segmento de clube de compras é o Sam’s Club, com a venda de produtos alimentares e não alimentares aos consumidores finais por meio de um clube de compras, onde é necessário se filiar para poder realizar a operação. Por fim, os serviços financeiros são representados pelo Banco Carrefour e pela marca Carrefour Soluções Financeiras, constituindo a única varejista alimentar do Brasil com um banco próprio (ATACADÃO S.A., 2024). 
1.3 Porte da organização 
O Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) aplica uma ferramenta de classificação das empresas de acordo com o seu porte, considerando as particularidades de cada segmento. Desse modo, a classificação é aplicada a partir da análise da Receita Operacional Bruta (ROB) das companhias, conforte explícito na Figura 1. 
Figura 1 – Classificação das companhias de acordo com o seu porte
	FONTE: BNDES
	
	Sendo assim, o Atacadão S.A, no ano de 2023, obteve uma ROB de R$ 29,6 bilhões. Desse modo, é possível classifica-lo como uma grande empresa, dado a ROB ultrapassando o valor de R$ 300 milhões (EXAME INVEST, 2023).
1.4 Composição da força de trabalho
	O grupo consiste em um dos maiores empregadores privados do país e o maior do setor de varejo. No ano de 2023 a companhia totalizava um contingente de 133.940 trabalhadores, sendo a maior concentração territorial nas regiões Sudeste e Sul. A grande maioria desses colaboradores possuem a forma de contratação por prazo indeterminado (129.380). Do total de trabalhadores, 50,7% são do sexo feminino e 49,3% do sexo masculino (ATACADÃO S.A., 2023). Vale destacar que, no Relatório Anual da organização, esses dados não discriminam a posição ocupada por esses colaboradores, a distribuição por raça/cor, pessoas com deficiência e a distribuição por gênero, por raça/cor e por pessoas com deficiência que ocupam os cargos de alta gestão. Entende-se que a exposição desses dados é de suma importância para a compreensão e análise de efetividade das políticas de inclusão e diversidade anunciadas pelo grupo. 
1.5 Principais produtos e serviços
O portfólio de produtos alimentares e não-alimentares abrange marcas de liderança internacional e nacional para cada categoria de produto, bem como marcas próprias: Carrefour Tex, Carrefour Mercado, Carrefour Classic, Carrefour Men, Sabor & Qualidade, Carrefour Essential, Carrefour Viver, Quilmes, Carrefour Toy, Carrefour Selection, Carrefour Care, Terroirs Du Monde, Carrefour Soft, Carrefour Campanino, Carrefour Home, Carrefour My Baby, Carrefour Expert, Carrefour Bio, Bad Boy, Carrefour Original, Únicos, Carrefour, Carrefour Veggie, sendo que as marcas próprias representam 21,6% das vendas brutas. 
Dentro do portfólio de mercadorias alimentares, são ofertadas categorias perecíveis e não-perecíveis, produtos lácteos, doces, comidas prontas, pães, carnes, vegetais, bebidas, lanches, frutas entre outros. No portfólio de mercadorias não-alimentares, são comercializados: móveis, lubrificantes, combustíveis, produtos de cuidado pessoal, serviços, equipamentos para a casa, bens duráveis, remédios, eletrodomésticos, produtos de limpeza, os quais podem ser encontrados nos hipermercados, postos de gasolina ou drogarias da rede.
O Banco Carrefour oferece aos clientes financiamento de crédito por meio de cartões de crédito próprios, permitindo acessar os consumidores do varejo que buscam produtos em solução financeira e crédito. Os cartões oferecem condições especiais de pagamento, tanto no e-commerce, quanto nas lojas físicas, a saber: vendas a crédito sem juros em até 20 parcelas (e vendas com juros quando os clientes decidem pagar em mais de 20 parcelas) e programas de desconto. Os clientes que já tenham a titularidade dos cartões possuem acesso a outros produtos financeiros como empréstimos pessoais, seguros de crédito e refinanciamento dos saldos pendentes do cartão de crédito (ATACADÃO S.A., 2024).
1.6 Principais mercados e segmentos de atuação 
A rede Atacadão S.A. atua nos seguintes mercados e segmentos de atuação (ATACADÃO S.A., 2024):
· Varejo: atuação no varejo alimentício com comercialização de mercadorias perecíveis e não perecíveis;
· Atacado: com foco também no segmento alimentar englobando a distribuição de produtos principalmente do ramo alimentício, utensílios descartáveis e embalagens; 
· Mercado financeiro: oferta de soluções financeiras para consumidores a partir da oferta de condições facilitadas de pagamento e financiamento pessoal.
1.7 Principais concorrentes
Em relação ao varejo, os concorrentes são variáveis a depender da localidade e do formato das lojas. No contexto nacional, o principal concorrente são os atacados Assaí. Na região sudeste são os supermercados BH, Epa Supermercados, Pão de Açúcar e Zaffari. Já no contexto do atacado, as principais lojas concorrentes são: Assaí, Mercantil Rodrigues, Fort Atacadista, Roldão e Tenda. Por último, no segmento do mercado financeiro, os principais concorrentes são os maiores bancos privados e públicos do país: Itaú, Bradesco, NuBank, Banco do Brasil e Banco Santander (ATACADÃO S.A., 2024).
Nesse contexto, vale destacar que a companhia ocupa posição de liderança no mercado brasileiro, tanto no segmento de atacado quanto no varejo. Já no contexto do mercado financeiro, consiste na única empresa do varejo alimentício que também atua nessa área e ocupa o sexto lugar no ranking dos bancos em relação ao saldo de carteira. 
2 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUES 
2.1 Estoques e centros de distribuição 
Os estoques são definidos como quaisquer quantias de bens físicos que sejam conservados, de modo improdutivo, por determinado intervalo de tempo. Assim, é preciso que políticas de gestão sejam definidas, bem como, controladas as demandas do processo produtivo, garantindo o resultado e crescimento para as partes interessadas no negócio. Logo, a gestão de estoque tem origem na função de compras em organizações que entendem a necessidade da integração do fluxo de materiais para suas funções de suporte, tanto através do negócio, como através do fornecimento aos consumidores imediatos. Esse movimento inclui a função de acompanhamento, compras, gestão de planejamento, armazenagem, do controle de produção e da gestão da distribuição física (CHING, 2001). 
Outrossim, os centros de distribuição (CDs) são definidos como uma configuração regional de armazém em que as cargas consolidadas são recebidas de diferentes fornecedores. As cargas passam por um processo de fracionamento de modo a agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos e, após, encaminhadas para os pontos de comercialização mais próximo. Esse é um conceito moderno, sendo que sua funcionalidade não perpassa as funções tradicionais dos galpões, depósitos e almoxarifados, as quais não se adequam dentro do sistema logístico. A diferença entre os CDs e os centros logísticos dizem respeito ao fato que os depósitos são operados no sistema push, ou seja, instalações em que o intuito primordial é a armazenagem das mercadorias e oferta-las aos consumidores. Já os CDs, operados sob o sistema pull, correspondem a instalações em que o objetivo é o recebimento dos produtos just-in-time de forma a atender as demandas dos consumidores (ALVES, 2000).
2.2 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade correspondema um grupo de métodos com o intuito de melhorar os processos organizacionais. As principais ferramentas abordadas serão: Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Cinco por quês, 5W + 2H, Diagrama de Dispersão e Matriz RAB. O Diagrama de Causa-Efeito (DCE), conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou “diagrama de espinha de peixe”, é utilizado para a associação de diferentes causas por categoria (ossos do peixe) com um único efeito que representa o problema (cabeça do peixe). Esse diagrama é útil para demonstrar a relação causa-efeito de forma gráfica das causas ligadas a um efeito indesejado, é normalmente aplicado para todas as fases do PDCA (ISHIKAWA, 1985). 
O Gráfico de Pareto é ilustrado em forma de barras para dados qualitativos organizadas em ordem de frequência, ajudando a identificar as principais falhas que, de início, devem ser interpretadas como prioritárias. Objetiva assim, a identificação de gargalos e classificação dos problemas em muitos triviais e poucos vitais. É ligado a esse gráfico também o princípio de Pareto, conceituando que 80% das falhas são originadas por 20% das causas (CAMPOS, 2014). 
Já os Cinco por quês apresentam uma técnica simples, mas que tem eficácia na solução de problemas auxiliando na identificação das causas originais de um fenômeno anormal, correspondendo a cinco conjunto de perguntas que devem ser solucionadas (CAMPOS, 1992). O 5W + 2H é um modo de checagem importante para definir os processos decisórios de cada fase da estruturação do trabalho, identificando as responsabilidades e ações de cada agente na realização das ações. O significado dos 5W é: o quê? Por quê? Quando? Onde? Quem? E o significado dos 2H é: como? Quanto custa? A partir da aplicação dessas perguntas obtém-se uma visão ampla do posicionamento da empresa. 
O diagrama de dispersão é um instrumento gráfico usado para a descoberta e identificação das relações entre dois conjuntos de informações associadas que acontecem aos pares. As relações entre elas são inferidas através do formato das nuvens de pontos forma. Esses diagramas podem apresentar formas diferentes conforme a relação existente entre os dados. Por fim, a matriz RAB é uma ferramenta aplicada no processo decisório. As letras possuem o significado de Rapidez (R), Autonomia (A) e Beneficio (B), pode ser aplicada na gestão de projetos em que se deve tomar decisões pautadas em conceitos qualitativos. Possui aplicação simples e está indicada quando se deseja a definição de quais atividades, projetos e ações devem ser desenvolvidos e em qual ordem (CAMPOS, 1992). 
2.3 Planejamento dos canais de distribuição da organização 
A organização possui sistemas separados de logística e distribuição os segmentos de negócio de varejo e atacado. A fim de atender a demanda logística da ampla rede nacional e e-commerce e pontos de venda, a empresa conta com e 9 centros de distribuição no Sam’s Club e 19 centros de distribuição. Em relação ao e-commerce, 100% lojas atuam com base no modelo de picking in store, novo método de coleta que sustitui as dark stores e sides stores objetivando a simplificação do processo. Outrossim, todas as lojas de atacado de autosserviço e alguns dos hipermercados têm áreas e extensas e ampla capacidade de armazenagem.
A localização estratégica dos CDs, além da vasta capacidade de armazenagem dos hipermercados e lojas de atacado de autosserviço, permite a eficiente administração do estoque em loja e do processo de fornecimento geral e, por consequência, o abastecimento ágil e eficiente das lojas, reduzindo as despesas com estoque e as chances de danificação das mercadorias. Essa localização estratégica também possibilita a regularidade nas entregas, com redução da necessidade de espaço para estocagem, limitando os estoques não-produtivos. Além disso, os CDs têm o controle feito através de uma plataforma de tecnologia B2B, que integra o sistema de ressuprimento automático aos CDs e fornecedores para a reposição imediata do estoque (ATACADÃO S.A., 2024). 
2.4 Processo de manuseio e armazenagem da empresa 
O manuseio e armazenagem da organização no que tange os segmentos de atacado e varejo tem como fundamento a gestão de estoque e a eficiência, características fundamentais para satisfazer o volume de demandas em seus CDs. A organização implementa estratégias de segmentação das mercadorias por rotatividade e tipo, possibilitando a otimização do espaço e a garantia de rápido acesso e segurança aos produtos estocados.
O manuseio tem seu início a partir do recebimento dos produtos, em que as mercadorias passam por um registro e, logo após, encaminhamento para suas áreas de estocagem. Esse processo é feito por meio do uso de sistemas de controle automatizados e com o monitoramento dos estoques, auxiliando na gestão de saídas e entradas, permitindo a previsão de perdas e otimizando a produtividade do processo (ATACADÃO S.A., 2024). 
2.5 Layout do centro de estocagem da organização e suas funcionalidades
O layout do centro de estocagem é estruturado maximizar a eficiência operacional e o suporte da grande demanda por produtos em um fluxo constante. Busca-se com essa estrutura agilizar os processos de entrada e saída, distribuição e organização interna, reduzindo o custo da movimentação de mercadorias e o tempo dispendido para isso. A estrutura do layout é definida por setores, conforme características em comum das mercadorias (rotatividade, tipo e tamanho), facilitando o rápido acesso e manuseio com segurança. 
O setor de estoque fragmenta-se nas categorias de mercadorias de baixa, média e alta rotatividade. As mercadorias de alta demanda são destinadas a locais com acesso fácil à zona de carregamento, diminuindo o tempo para preparar os pedidos e otimizando a produtividade. Outrossim, a empresa aplica o método FIFO (First in, First out) para a melhoria da eficiência e redução das perdas, sendo recomendado para mercadorias perecíveis a partir da garantia de que os itens que estão há mais tempo estocados sejam direcionados com prioridade, levando em consideração seu ciclo de vida (ATACADÃO S.A., 2024). Com isso, o layout dos CDs atrelado ao uso de sistemas de gerenciamento de estoque e de tecnologias de automação é indispensável para otimizar o processo de reabastecimento e evitar rupturas de estoque, correspondendo a um diferencial competitivo para a organização, permitindo solucionar as demandas de modo ágil e preciso. 
2.6 Forma de estocagem da empresa e suas vantagens 
A forma de estocagem da organização é objetiva a otimização do fluxo de mercadorias, com agilidade no atendimento das demandas e da movimentação. A estocagem vertical em racks é aplicada, maximizando o uso do espaço e organizando o estoque em camadas de níveis diferentes, com o acesso por empilhadeiras facilitado (ATACADÃO S.A., 2024). Essa estrutura é eficaz na acomodação de volumes grandes de mercadorias e na garantia de sua integridade, dentre as vantagens dessa forma de estocagem, pode-se citar a melhoria do controle e gestão de estoque, que é realizada em tempo real a partir do auxilio de sistemas informatizados, possibilitando o rastreio do local exato de cada mercadoria, tornando o reabastecimento facilitado. Outrossim o estoque vertical otimiza a circulação dentro do armazém e diminui o tempo de preparo dos pedidos, fato que contribui para a satisfação do cliente e diminuição dos custos com as operações (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000). 
3 CAPITAL DE GIRO E CONTROLE DE RESULTADOS 
3.1 Capital de giro financeiro 
O capital de giro consiste em uma reserva de recursos financeiros que se localiza em caixas, bancos ou aplicações financeiras de alta liquidez, necessárias para que a instituição possa assumir suas despesas operacionais: impostos, aluguéis, ferramentas de comunicação, energia, salários, estoques e insumos até que a instituição receba o capital advindo das operações comerciais e, assim, mantenha sua integridade financeira. A análise desse capital é considerada como uma métrica na análise do desenvolvimento institucional, já que apontasua liquidez e, assim, atua como reflexo dos resultados de diversas atividades e inclui pagamentos aos fornecedores, coleta de receita, gestão de dívida e gestão de estoques. 
O capital de giro tem como um dos principais indicadores a gestão de estoques, pois, ao apurar os giros de estoques nos demonstrativos financeiros e econômicos, observa-se que quanto maiores os índices, maior a perda de valor da mercadoria e maior o custo de carregamento do estoque que, quando apurado significará uma perda na margem de vendas. 
A positividade do capital de giro indica a posse, por parte da organização, de ativos líquidos o suficiente para suprir as dívidas a curto prazo, enquanto sua negatividade representa que a empresa não tem capacidade de fazer o mesmo. Organizações com capital de giro negativo, normalmente têm déficits na gestão de suas despesas, estando em busca constante de soluções para seu equilíbrio, por meio de manobras para negociar prazos com fornecedores e reduzir prazos dos clientes, diminuindo o ciclo financeiro da empresa, na tentativa de aumentar o caixa disponível para reinvestimento, diversificação das atividades e expansão. 
Assim, a determinação do volume de capital de giro necessário para a manutenção da empresa parte do entendimento pelo gestor dos prazos que integram o fluxo operacional da organização, compreendendo todos os processos operacionais, além do ciclo de caixa ou financeiro, correspondendo a relação entre o tempo de pagamento dos fornecedores e o tempo de recebimento das vendas (ASSAF NETO; SILVA, 2012).
3.2 Indicadores de liquidez 
Os indicadores de liquidez expressam a situação financeira de uma organização e sua habilidade em cumprir com suas obrigações financeiras, mostrando sua realidade frente a essas obrigações (ASSAF NETO, 2008). O significado de um bom índice de liquidez não é a presença de dinheiro em caixa, mas sim a possibilidade da empresa de transformar seus recursos financeiros em dinheiro (DINIZ, 2015). Portanto, o índice de liquidez representa a capacidade da organização na geração de recursos para o pagamento de suas obrigações, tendo seu cálculo baseado em informações extraídas do balanço patrimonial, tendo como objetivo a análise da capacidade de pagamento das dívidas e de sua lucratividade, frente as decisões de investimento e financiamento (PADOVEZE, 2010). Desse modo, serão expostos os quatro principais índices de liquidez:
· Liquidez Geral (LG): representada pela soma entre ativo circulante e realizável a longo prazo, dividida pelo passivo circulante somado ao exigível a longo prazo. Revela a liquidez a longo e curto prazo. A cada um real que a organização possui de dívida, o quanto existe de direitos e haveres no ativo circulante e no realizável a longo prazo (MATARAZZO, 2010);
· Liquidez Corrente (LC): calculada através da divisão entre ativo circulante e passivo circulante, indica a liquidez a curto prazo, ou seja, o quanto existe de direitos e haveres no ativo circulante (ASSAF NETO, 2015);
· Liquidez Seca (LS): obtida por meio da subtração do ativo circulante e estoque dividido pelo passivo circulante, indica o quanto das dívidas a curto prazo podem ser quitadas através do uso de itens monetários com maior liquidez do ativo circulante, a cada um real de dívidas a curto prazo, o quanto possui de ativos líquidos (DINIZ, 2015); 
· Liquidez Imediata (LI): elucidada pela divisão entre disponibilidade e passivo circulante, representa a capacidade da instituição em quitar seus compromissos de modo imediato (ALCANTARA, 2014).
3.3 Ciclos econômico, operacional e financeiro
Os ciclos econômico, operacional e financeiro são utilizados na mensuração do tempo em que as ações da organização são realizadas, são imprescindíveis para a gestão de negócios e controle gerencial e espelham a cultura organizacional. Seus valores são dependentes da capacidade de vendas, recebimento de clientes e dos processos produtivos. Desse modo, são conceituados como (ZANLUCA, 2018):
· Ciclo econômico: é o período em que as mercadorias permanecem no estoque. Tem início na compra dos produtos e termina a partir da venda dos mesmos, representa o giro de estoques, refletindo o tempo que a organização demora para girar o estoque; 
· Ciclo operacional: é o intervalo de tempo entre a data de aquisição de uma mercadoria e o recebimento pelo consumidor. Se a instituição operar apenas com vendas à vista, torna-se equivalente ao ciclo econômico. 
· Ciclo financeiro: é também conhecido como ciclo de caixa e representa o intervalo entre o pagamento aos fornecedores e o recebimento das vendas, tem reflexo do ciclo econômico, pois, se o giro do estoque é lento, primeiro a instituição efetuará o pagamento para após receber, gerando um desembolso desnecessário. Além disso, quanto maior o poder de negociação com o fornecedor, menor esse ciclo.
3.4 Movimento de vendas e lucro da organização 
As vendas líquidas da organização tiveram um aumento de R$ 6.523 milhões ou de 6,7%, para R$ 103.912 milhões no ano de 2023, de R$ 97.389 milhões em 2022, impelidas primordialmente pelo aumento de 6,1% nas operações comerciais do segmento de atacado. O crescimento das vendas líquidas originou-se essencialmente de (ATACADÃO S.A., 2024):
· Aumento de 5,2% devido a expansão do segmento de atacado, com 15 novas lojas Cash & Carry inauguradas no último ano (inclui-se 3 conversões de Hipermercados Carrefour), além das lojas convertidas do antigo Grupo BIG;
· Desempenho forte e-commerce, liderado pelo 1P alimentar, que teve registro de crescimento de 93,7% ao ano, alimentado pelo canal digital das vendas do atacado que mais que dobrou em relação ao quarto trimestre de 2022. 
O lucro bruto da empresa aumentou R$ 1.012 milhões, ou 5,2%, para R$ 20.661 milhões em 2023, de R$ 19.649 milhões em 2022 principalmente como resultado do melhor desempenho operacional em todos os segmentos (ATACADÃO S.A., 2024). Assim, pode-se concluir que a companhia tem apresentado crescimento exponencial, fato que reflete uma política de gestão financeira bem consolidada. 
3.5 Gestão do ativo e do passivo da empresa 
A gestão de ativos abrange a administração de bens e recursos e bens da organização, como infraestrutura, imóveis e estoques, responsáveis pela geração de valor ou que permitam as operações comerciais. A companhia implementa um controle de estoque rigoroso, processo que representa um ativo circulante notável, que possibilita a rápida rotatividade dos produtos e a satisfação das demandas da clientela. A reposição e o controle constante das mercadorias diminuem as chances de obsolescência, garantindo a distribuição eficaz das mercadorias estocadas. Outrossim, a gestão dos ativos fixos (equipamentos e propriedades) pela instituição acontece tendo como fundamento a preservação e valorização, tendo monitoramento contínuo para avaliação da demanda por manutenção e depreciação, com o intuito de diminuir, a longo prazo, os custos operacionais (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
No contexto da gestão de passivos, o intuito é controlar as obrigações financeiras e dívidas, abrangendo as contas a pagar, como tributos e salários, fornecedores e empréstimos bancários. A empresa objetiva a manutenção de um ciclo de caixa positivo, a partir da negociação de prazos o fornecedor e da otimização das despesas operacionais. A companhia também se responsabiliza pela administração de passivos financeiros, representados por obrigações a longo e curto prazo, ajustando-os segundo as receitas operacionais e gerenciando os gastos a fim de impedir o endividamento em excesso (BRUNI; FAMÁ, 2011). Esse modelo integrado de gestão de ativos e passivos possibilita que a empresa sustente um sólido equilíbrio financeiro, esquivando-se de obstáculos de liquidez e amplificando sua habilidade em investir para inovar e expandir no mercado de atacado.
3.6 Cálculo e avaliação dos ciclos econômico, operacional e financeiro da organização 
Ao considerar que a companhia atua com mercadorias que possuem ciclos de vida diversos, dentre produtos perecíveis e nãoperecíveis, estima-se um tempo médio para todas as mercadorias de aproximadamente 51 dias, no segundo trimestre de 2024, sendo esse o ciclo econômico da companhia. No que tange o ciclo operacional, o prazo médio de contas a receber gira em torno de 10 dias, assim, ao somar esse valor com o ciclo econômico obtém-se um ciclo operacional de 61 dias. Por fim, o prazo médio de pagamento a fornecedores estimado é de 58 dias, portanto, ao subtrair esse valor do ciclo operacional, o ciclo de caixa ou ciclo financeiro corresponde a 4 dias (ATACADÃO S.A., 2024). Desse modo, ao analisar o ciclo financeiro da companhia, conclui-se que há um giro aumentado dos negócios, refletindo em um maior retorno sobre os investimentos da organização, sendo condizente com as demonstrações financeiras de rentabilidade e expansão no mercado. 
3.7 Cálculo e análise do grau de alavancagem operacional e a necessidade de capital de giro da organização 
O cálculo do Grau de Alavancagem Operacional (GAO) consiste na divisão da variação percentual no lucro operacional (EBIT) pela variação percentual nas vendas e tem como intuito avaliar a variação do lucro em relação à variação do volume de vendas e mensurar a distância da organização em relação a seu ponto de equilíbrio (PE) (OLIVEIRA, 2004). Assim, a variação percentual no lucro operacional (EBIT) foi de 6,1% no segundo trimestre de 2024, enquanto a variação do volume de vendas foi de 4,9%, sendo assim o valor do GAO é de 1,244 (ATACADÃO S.A., 2024). Esse dado reflete a sensibilidade da companhia em relação a alteração dos impostos e juros e à flutuação das vendas, fato esperado dadas as características de volatilidade intrínsecas ao mercado de atuação da companhia. 
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) é um indicador que demonstra se a instituição possui ou não o capital necessário para o pagamento de suas contas e manutenção de suas operações. É calculado através da subtração entre ativos circulantes e passivos circulantes (MATARAZZO, 2003). No Atacadão S.A., em 31 de janeiro de 2024, os ativos circulantes alcançavam R$ 225 milhões e os passivos circulantes R$ 18 milhões, assim, o NCG da companhia é de 207 (ATACADÃO S.A., 2024). Com base nesse resultado positivo, entende-se que a organização detém mais ativos circulantes do que passivos, sendo possível concluir que a mesma tem condições de arcar com suas operações e contas, representando uma gestão financeira estruturada e segura. 
4 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
4.1 Maquiagem de marketing e greenwashing 
	 A expressão greenwashing surgiu na década de 1980, a partir da comparação do comportamento de organizações empresas que apresentavam falsas preocupações ambientais falsas para obtenção de lucratividade com a prática de whitewashing. Desse modo, o greenwashing expõe a incongruência a real contribuição para o movimento de sustentabilidade de uma instituição e imagem comercial de responsabilidade social corporativa (RSC). Para compreender a terminologia, considera-se sua origem como neologismo do inglês, estruturado por green (verde) e washing (lavando), traduzido literalmente como a lavagem verde, ou “banho verde”, “maquiagem verde” e “máscara verde”. O greenwashing objetiva a promoção de uma imagem de responsabilidade ecológica que não tem relação com a realidade (VERBICARO; SILVA E SIMÕES, 2021). Os indícios relevantes da prática de greenwashing são: mentira, irrelevância, falta de prova, culto a falsos rótulos, incerteza, custo ambiental camuflado, “menos pior” (FREITAS NETTO, 2020). 
O custo ambiental camuflado, declara-se que uma mercadoria é “verde”, levando em conta aspectos restritos, não considerando outras temáticas ambientais de maior relevância do que as características ressaltadas. Nesse sentido, deve-se considerar pautas ligadas à poluição da água e do ar, à emissão de gases causadores do efeito estufa e ao uso de energia utilizada no processo de produção. A ausência de prova ocorre quanto é declarado que a mercadoria é ambientalmente correta, mas não existem certificações ou dados acessíveis para comprová-la. A incerteza acontece quando a asserção abrangente e genérica a ponto de impossibilitar a compreensão do significado real. Essa prática também é comum ao verificar o uso de símbolos ecológicos não autoexplicativos ou sem semelhança entre si, mobius loop (desenho com três setas formando um triângulo), que pode significar tanto um material que já passou por reciclagem, como um passível de ser reciclado.
A irrelevância é entendida a partir da declaração ambiental, que ainda que verdadeira, não tem importância ou utilidade para a tomada de decisão do produto pelo cliente que procura por alternativas de menor impacto ambiental. O “menos pior” é caracterizado por declarações ambientais que podem ser verdadeiras na categoria do produto, mas que causam distração do consumidor impactos relevantes e verdadeiros da categoria como um todo. Por último, a mentira reflete em declarações ambientais falsas acerca de garantia de terceiros e certificações, a partir da menção à certificação quando não é mais válida ou não existe e da falta de registro junto ao órgão certificador. Por último, o culto a falsos rótulos corresponde a uma mercadoria que tem aparência de certificação ou garantia por outra organização ou entidade, mas na realidade isso não acontece (ANDREOLI; COSTA; PREARO, 2022). 
4.2 Certificações na área de sustentabilidade 
As certificações ambientais orientam o cliente na compra de uma mercadoria com valor agregado, capaz de entrar em novos mercados e atrair novos públicos, além de representar uma garantia da origem daquele produto (AZEVEDO et al., 2014). Os selos simbolizam a regulamentação sendo um modelo de confiança importante ao cliente que o interpreta como uma fonte de informação acerca da segurança e qualidade da mercadoria (DALMARCO et al., 2014).
Com isso, as certificações são concedidas por instituições certificadoras públicas ou privadas que oferecem diretrizes, normas e instruções para direcionar os processos produtivos de modo sustentável. As organizações devem satisfazer os procedimentos exigidos pelo órgão certificador e adequar seus processos a legislação do país em que atuam. Caso a companhia atenda aos requisitos e receba a certificação, ela está autorizada a usar o selo comprovando a origem da mercadoria. 
A fim de mitigar a incoerência gerada pelas autocertificações e pelo aumento no úmero de selos emergentes no mercado, a ISO desenvolveu o padrão 14.020 (AZEVEDO et al, 2014). A norma tem em sua composição três subnormas que para regular os selos verdes em três categorias diferentes (ABNT, 2016):
· NBR ISO 14.024: certificações ambientais dadas por uma instituição certificadora após avaliações baseadas em múltiplos critérios. Estabelece princípios e procedimentos para desenvolver programas de rotulagem ambiental, avaliar e demonstrar sua conformação e a determinação dos processos de certificação para a sua concessão; 
· NBR ISO 14.021: define requisitos para autodeclarações ambientais. É responsável por estipular condições para símbolos, textos, termos, gráficos utilizados nas declarações ambientais, fornecendo qualificações para sua implementação;
· NBR ISO 14.025: selos que certificam as origens, modos de produção, ciclos de vida da mercadoria, e seu descarte na natureza. Essa norma direciona os princípios e faz a especificação dos processos para o desenvolvimento de programas de declaração ambiental.
4.3 Responsabilidade social e empresarial 
A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) pode ser definida como o compromisso da empresa com a sociedade, expressando-se através do conjunto de ações realizadas de modo que contribuam positivamente para que se tenha uma melhor qualidade de vida para a sociedade a qual a mesma está inserida (ASHLEY, 2003). A RSE pode ser dividida em quatro categorias: legal, econômica, filantrópica e ética, que são representadas através de uma pirâmide.
Em sua base está a responsabilidade econômica, ou seja, a produção de serviços e bens e serviços,geração de emprego, pagamento de impostos e taxas e a maximização dos lucros. Em seguida, a responsabilidade social, corresponde ao mínimo respeito necessário às organizações em relação as leis da sociedade no qual se inserem (CARROL,1991).
A responsabilidade ética, diz respeito a atividades e comportamentos que a sociedade espera das companhias, mas que não tem necessariamente codificação por lei e podem não estar alinhadas aos interesses econômicos da organização. Por último, a responsabilidade filantrópica, é estritamente voluntária e se orienta pelo desejo da organização em contribuir socialmente, sem motivação econômica, ética ou legal (DAFT, 1999).
4.4 Projeto de sustentabilidade ambiental da organização 
O Atacadão S.A. possui uma política de proteção ao planeta e da biodiversidade, com programas estruturados para a redução de gases de efeito estufa, com compra de fontes de energia limpas e renováveis, uso de gases menos poluentes e de modais de logística menos poluentes, como a malha ferroviária. Além disso, também conta com o mapeamento de seu consumo de água e estratégias para sua reutilização nos prédios administrativos, lojas e CDs, de modo que houve uma redução de 9% no consumo de água no ano de 2023, em comparação com o ano anterior (ATACADÃO S.A., 2023). 
4.5 Políticas sociais desenvolvidas pela empresa 
A empresa desenvolve políticas de combate ao racismo, equidade de gênero e inclusão de pessoas com deficiência. No que tange o combate ao racismo, a proposta da organização é o treinamento, com investimento em capacitação e construção de uma cultura inclusiva e antidiscriminatória; a Política de Consequência, que age com rigor a fim de que não haja impunidade em desvios de conduta e a transparência, ao assumir suas responsabilidades e dialogar com a sociedade.
Em relação a equidade de gênero, objetiva-se até 2026, que a ocupação de 50% dos cargos de liderança seja feita por mulheres, além de políticas de empoderamento e protagonismo feminino dentro das dinâmicas organizacionais. No que tange a inclusão de pessoas com deficiência, a empresa implementa ações de destinação de vagas e incentivas de acessibilidade tanto física como digital (ATACADÃO S.A., 2023). Com isso, observa-se que a empresa possui políticas sociais em desenvolvimento, contudo, a mesma não menciona ações no tocante à pauta LGBTQIA+, como a contratação de pessoas trans, pauta imprescindível no mercado de trabalho atual, podendo refletir negativamente em sua competitividade. 
4.6 Evolução da empresa ao utilizar aspectos de sustentabilidade e elementos positivos no envolvimento em projetos sociais 
A empresa se destaca na implementação de práticas sustentáveis e de projetos sociais, espelhando uma significativa evolução em suas operações. No ano de 2023 houve uma diminuição de 9% no consumo de água e investimento de R$ 5 milhões em iniciativas sociais, beneficiando mais de 200 mil pessoas. A organização também detém o Selo Verde por suas práticas ambientais, com aumento de 15% na percepção positiva da marca. Essas iniciativas melhoram a imagem empresarial e engajam e fortalecem os trabalhadores e a competitividade no mercado. É imprescindível para o sucesso da companhia o comprometimento com a responsabilidade social e sustentabilidade. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
	A partir do exposto, a construção desse projeto é indispensável para consolidar o aprendizado, utilizar as habilidades adquiridas e avaliá-las criteriosamente, movimento de importância ao aluno, permitindo a aplicação prática dos conceitos teóricos. Os temas propostos foram compreendidos e sua implementação foi realizada no contexto da Atacadão S.A., de modo que a aplicação real desses conceitos foi entendida. 
	Na disciplina de Canais de Distribuição e Estoques foram elucidados conceitos e descritas as atitudes organizacionais no sentido dos estoques, centros de distribuição e ferramentas de qualidade. Outrossim, também foram dimensionados os processos da instituição acerca do planejamento dos canais de distribuição e do processo de manuseio e armazenagem. Ademais, foi desenvolvido uma análise crítica sobre esses cenários institucionais no transcorrer da discussão das temáticas. 
	Em Capital de Giro e Controle de Resultados, foram discutidas as definições de capital de giro financeiro, indicadores de liquidez e ciclos econômico, além de discutidas informações da instituição no que tange o movimento de vendas e lucro da organização e a gestão do ativo e do passivo. Também foram apresentados cálculos e avaliações dos ciclos econômico, operacional e financeiro da empresa, além do grau de alavancagem operacional e a necessidade de capital de giro. 
	Por último, em Desenvolvimento Sustentável, foi dissertado sobre maquiagem de marketing e greenwashing, certificações na área de sustentabilidade e responsabilidade social e empresarial, descritos o projeto de sustentabilidade ambiental da organização e apresentadas as políticas sociais desenvolvidas pela empresa estudada, além de dimensionada a evolução da empresa ao utilizar aspectos de sustentabilidade e elencados elementos positivos do envolvimento com projetos sociais. Assim, evidencia-se a notoriedade de aplicar na prática a conceituação teórica compreendida, de modo a reestruturar a forma de aprendizado. 
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