RESUMO INTRODUÇÃO ADM Aula 4 a 10 !

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AULA 4 
Organização Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia está formalmente 
constituída, etc., e pessoas ocupando cargos. 
Organização Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de uma organização e que se 
associam, se agrupam espontaneamente por afinidades ou interesses comuns, independente 
da organização formal. Organização informal está contida na organização Formal. 
Não confundir com economia informal: Trabalhadores que obtêm renda, mas não estão 
legalizados (autônomos, por exemplo) e não contribuem para a previdência social (INSS). São 
trabalhadores informais. 
Desenho Organizacional ou Estrutura Organizacionais 
Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento; 
É a atividade organizadora dos recursos da organização e suas interações; 
Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcançar os objetivos determinados. 
 
 
 FORMA CLASSICA 
 
 
Departamentalização – Termo foi proposto por Luther gulick em 1937; departamento designa 
uma área, setor, divisão, etc. que concentra atividades e recursos para o desempenho de 
tarefas, cuja autoridade está delimitada aos seus domínios; é uma forma de agrupar as 
atividades em áreas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos 
específicos. 
Porque departamentalizar? 
Diferenciar e especializar as áreas; surge pela necessidade de organização; à medida que a 
organização cresce e fica mais complexa necessita mais organização; a especialização de 
atividades e a divisão do trabalho se tornam essenciais para a organização. 
Conceito de diferenciação 
Divisão do trabalho em áreas ou departamentos; Diferenciação horizontal: desdobramento em 
departamentos. Não cria novos níveis hierárquicos; Diferenciação vertical: aumenta os níveis 
hierárquicos pela criação de vários escalões de autoridade. 
Conceito de formalização – Existência de regras e regulamentos; Definidos de forma explicita 
de conhecimento dos participantes; O objetivo é registrar os atos executados de modo que 
possam ser arquivados e sirvam como histórico; a formalização é uma forma de exercer 
controles. 
Conceito de integração – Processo de facilitar o encadeamento de tarefas, equipes, etc.; 
Procura recompor os processor e pontos de contato entre equipes e áreas que podem sofrer 
dispersão pela diferenciação; Promove a concentração de esforços e recursos na busca de 
objetivos específicos; A integração em excesso pode tolher a iniciativa e a inovação. 
Conceito de centralização – As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa; 
Decisões são do tipo top-down (Fluxo de Cima para Baixo); Os níveis intermediário e 
operacional são meros repetidores de ordens; Os níveis inferiores não possuem autonomia 
para decisões, tampouco inovação. 
Conceito de Descentralização – O processo decisório é delegado aos níveis intermediários e 
operacional, dentre suas áreas de atuação; Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis 
inferiores; É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir. 
Desenho organizacionao ou estruturas organizacionais – tipos – Linear – A mais simples; 
Baseada na hierarquia de autoridade; Linhas diretas, únicas e rígidas de autoridade. 
 
 
 
Tipo – Funcional – Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela especialização de tarefas; 
Atuação simultânea dos supervisores sobre os operários (autoridade funcional); Os 
supervisores são especialistas. 
 
 
 
 
 
-Tipos – Linha-staff – Modelo mais utilizado; Combina os tipos linear e funcional; Staff 
são órgãos de assessoria com funções de planejamento, estratégia, consultoria, outsourcing, 
etc.; A autoridade do staff é exercida com base no expertise do profissional e/ou empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRETOR
RRRRRR 
G. FINAN 
 
G. ADM 
AUDITORIA 
REST. FUNC 
FUNCIONAL 
Tipos matricial ou de matriz – é mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade dos 
ambientes mutáveis; Combina a forma funcional, onde as atividades ssão agrupadas de acordo 
com as funções exercidas, e a por projeto onde as atividades são agrupadas de acordo com o 
resultado desejado. 
Tipos em Rede ou network – Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser constituída de 
equipes menores e com múltiplas especializações; Possuem autonomia de decisão para 
cumprir objetivos e missões; A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de recursos 
tecnológicos. 
Adhocracia – Ad Hoc: estrutura constituída para um fim específico; Sua característica é a de ser 
temporária; Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P.Slater na década de 1964, 
popularizada por Alvim Toffler no livro Choque do Futuro de 1972. 
Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se oõe ao modelo burocrático, mais 
rígido e lento, é um modelo mais flexível e mutável que tem mais facilidade de responder às 
mudanças do ambiente. É uma forma de descentralização que permite a participação dos 
empregados nas decisões. 
Amplitude de controle ou Amplitude administrativa – Define o número de subordinados que 
cada gestor poderá supervisionar; Esse número depende de diversos fatores como tecnologia, 
qualificação do trabalhador, tipos de trabalho, etc. 
As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando do gestor 
(supervisor) sobre seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da baixa qualificação do 
empregado, que necessita maior supervisão. 
Nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados, em geral possuírem maior 
qualificação e experiência para agir e tomar decisões. Necessitam, portanto, de pouca 
supervisão. 
 
AULA 5 
Função administrativa de direção no nível institucional da empresa: 
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização 
das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. 
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os 
recursos que vivificam os demais recursos empresariais. 
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto 
está relacionada com a ação. 
Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da 
organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos 
quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam 
atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa. 
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as esquipes e não apenas o comportamento 
individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da 
direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva 
e solidária e habilidades complementares. 
Dai, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como administração 
participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os 
planos de aquisição de ações das companhias. 
Abordagem comportamental – definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando 
a dar ênfase nas pessoas. 
Um dos principais expoentes desta teoria foi douglas McGregor, que desenvolveu uma das 
primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas. Segundo ele existem 
dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o 
da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do 
comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e 
delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e naauto 
avaliação de desempenho. 
Pela teoria X as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir 
responsabilidades. Por outro lado, a teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é 
inerente às pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades. Cada 
administrador possui uma concepção própria a respeito de seus subordinados, que 
condicionará a forma como ele os dirige. 
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um 
continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o 
sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente 
(um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e por fim, o sistema participativo (o 
mais democrático de todos). 
Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes 
áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas. 
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. 
Ela utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e 
autonomia às pessoas. Para tudo o administrador precisa utilizar os alavancadores do 
empowerment. 
Motivação – no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que 
busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, 
simultaneamente, alguma necessidade individual. 
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre pessoas e 
determinada situação. 
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos 
organizacionais. 
Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade. 
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode 
ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, 
necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustação ou 
ainda compensação por meio de outro comportamento derivativo. 
A gerencia é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na 
liderança e na comunicação. 
Teoria da hierarquia das necessidades 
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria hierarquia 
das necessidades. 
Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos 
(necessidades), que são estados de carência. 
Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior 
estiverem minimamente satisfeitas. 
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas 
encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco 
níveis de urgência ou prioridade. 
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as 
de segurança) estão abaixo e as necessidades 
secundárias (necessidades sociais, de estima e de 
autorrealização) estão acima. 
As necessidades inferiores monopolizam o 
comportamento por serem mais prementes; contudo, à 
medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar. 
Segundo a Teoria dos dois fatores de Herzberg, a satisfação e a insatisfação no trabalho 
decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores: os de higiene 
(como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e 
os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e 
desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. 
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com 
essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de 
relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais 
esperados. 
Os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados 
fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às 
condições dentre das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal 
exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o 
alcance de objetivos específicos. 
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e 
influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel 
do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados. 
A liderança pode ser explicada: Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de 
liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança 
centrada nas pessoas); 
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial); 
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder os subordinados e a 
situação como três forças interagentes; 
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa 
a ser executada pelos membros e as relações líder-membros. 
Traços de liderança – uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi 
abordagem baseada nos traços de liderança. Os objetivaram a identificação dos traços, das 
características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., 
partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de 
outras pessoas. 
O fracasso das pesquisas sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de 
outros estudos. 
Liderança situacional ou contingencial – outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida 
pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia 
do líder. 
Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos 
importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação. 
Terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e 
compreensão de uma pessoa para outra. 
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, 
canal, recepção, decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, 
retroação, percepção e ruído. Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, 
semânticas e humanas. 
As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes 
ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas. 
Para manter o bom funcionamento da organização, a direção deve ser capaz de analisar as 
necessidades da empresa, motivação e liderar a equipe, utilizar princípios de autoridade e 
responsabilidade e estabelecer uma comunicação interna eficiente. 
 
AULA 6 
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou 
controle organizacional, é: Macro-orientado, envolve a totalidade da empresa; direcionado a 
longo prazo; genérico e sintético quanto ao seu conteúdo. 
O controle busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão, na visão e dos objetivos 
organizacionais. 
Controle eficaz garante que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de 
um padrão de comportamento previamente estabelecido. 
O controle tem duas atribuições essenciais: 
Controle – monitorar as atividades: monitoramentos das atividades, de forma a garantir que 
sejam realizadas conforme planejamento.Corrigir os desvios: tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios 
significativos. 
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas. 
O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos 
estão sendo realizados. 
Sem os objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões para 
avaliar. 
Planejamento – define objetivos que permitem comparar o desempenho real com o desejado. 
Controle – avalia o alcance dos objetivos e fornece informações que servirão de base a novos 
processos de planejamento. 
Níveis institucional, intermediário, o processo de controle apresenta quatro fases 
distintas: 
O estabelecimento de padrões que deverão nortear o processo. 
A mensuração do desempenho a ser controlado. 
A comparação do desempenho atual com o desempenho esperado. 
A tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho desejado. 
Essas quatro fases são interdependentes e interativas. 
Estabelecer objetivos e padrões de desempenho. 
Avaliar o desempenho atual. 
Comparar o desempenho atual com os objetivos. 
Adotar a ação corretiva necessária. 
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer 
uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por 
meio de controles globais. Entre este estão: resumo e relatórios contábeis e orçamentários, 
controles dos lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, 
etc. 
No ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento 
dentro da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, 
que provoca o comportamento organizacional, existem variáveis causais, intervenientes e 
resultantes. Deve-se levar em conta os fatores humanos diante das implicações racionais e 
simbólicas sobre o comportamento das pessoas. 
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem 
abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio 
prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada 
conjunto de recursos tomados isoladamente dos demais. 
O controle intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados 
(mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões 
estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as 
medidas corretivas. 
Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e relatórios) e os 
instrumentos de mensuração (como estatísticas, esquemas de processamento de dados) 
precisam ser planejados e organizados, o que demonstra, mais uma vez, a íntima conexão 
entre as funções administrativas que compõem o processo administrativo. 
Existem vários tipos de controles táticos, tais como o controle orçamentário, contabilidade de 
custos, etc. 
O controle operacional é o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da empresa. 
Seu conteúdo é especifico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto 
prazo e para a ação corretiva imediata e concreta. 
Neste nível é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo cibernético, 
no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador 
(comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva). 
A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos 
envolvidos em determinada tarefa ou operação. A ação corretiva índice sobre a própria tarefa 
ou operação realizada. 
Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: 
reavaliação e revisão do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio 
controle. 
Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de ajustar seu próprio 
funcionamento automaticamente ao processar as informações (feedbacks) vindas de dentro e 
de fora do próprio sistema. 
No nível operacional, o controle sobre as pessoas torna a forma de ação disciplinar no sentido 
de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas. 
Os principais tipos de controles operacionais são: a produção em linha de montagem – os 
quadros de produtividade. 
O controle de estoques – o controle de qualidade. 
A programação just-in-time – a automação. 
 
 
Controle – “sincronismo temporal” 
O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes 
momentos, antes que a atividades comece, enquanto a atividade decorre e depois que a 
atividade estiver concluída. Ex.: inspeção de matérias-primas. 
Controle preventivo: Antecipa os problemas e foco nos insumos. Ex.: supervisão direta dos 
trabalhadores. 
Controle simultâneo: corrige problemas à medida que ocorrem e foco nos processos. 
Controle posterior: Corrige problemas depois de ocorrerem e foco nos resultados. Ex.: 
inspeção da qualidade dos bens. 
 
 Fundamentos do Controle 
Última das funções administrativas; 
Fundamental para garantir a consecução dos processos e objetivos; 
Envolve o processo de monitoramento das atividades; 
Avalia as realizações organizacionais; 
Mede e compara o desempenho a partir de padrões estabelecidos. 
Controlar não é fiscalizar; 
A fiscalização apenas reporta o fato e o que se espera é a punição de alguém; 
O controle promove a melhoria através de ações corretivas; 
Controlar também é oportunidade de aprendizagem grupal (ou, organizacional). 
 Por que controlar? 
Garantir que os insumos e produtos estejam em ordem; 
Acompanhamento dos processos; 
Acompanhamento do desempenho das pessoas; 
Acompanhamento das condições de uso de máquinas, equipamentos e instalações; 
Acompanhamento financeiro; etc. 
 Processo de controle 
Estabelecimento de padrões: modelo; 
Avaliação ou mensuração: verificação; 
Comparação: obtido x modelo; 
Ação Corretiva: correção e/ou melhoria. 
 Etapas do Processo 
 
 Tipos CONTROLE 
Controle de início (preventivo, ou feedforward) 
Procura antecipar os problemas; 
Verifica a entrada dos insumos para garantir a qualidade do que entra no processo. 
 Controle simultâneo 
Ocorre ao longo do processo; 
Em geral, realizado pelo trabalhador ou por sistemas informatizados; 
Procura garantir a qualidade dos processos em cada etapa. 
 Controle de Fim (Postecipado, ou de Feedback) 
Verifica as saídas dos processos; 
Procura garantir que o que foi produzido está em conformidade com o que foi planejado. 
 Abrangência do controle 
Controle de nível institucional (Estratégico ou Organizacional) 
Envolve a organização como um todo; 
É definido no nível institucional (board); 
Visão de longo prazo; 
É genérico e sintético. 
Ex.: Balanço Contábil, Participação de Mercado, Controle de Investimentos, etc. 
 Controle de nível intermediário (Tático) 
Envolve decisões em nível departamental; 
Define padrões e mecanismos de controles; 
Visão de médio prazo; 
Ex.: Orçamento, custos, produção, etc. 
 CONTROLE DE NÍVEL OPERACIONAL 
Especifico e envolve as atividades diárias (tarefas); 
Direcionado para o curto prazo; 
Envolve a ação disciplinar sem o objetivo simplesmente de punir, mas de orientar e de corrigir; 
Ex.: controles de produção de linha, Estoques, Desempenho, etc. 
 Fundamentos de Controle da Qualidade 
Na década de 1920, surgem os primeiros trabalhos; 
Walter Andrew Shewhart propõe o CEP – Controle Estatístico do Processo que procurava 
identificar os erros e acertos do processo produtivo; 
Utilizandométodos estatísticos, Shewhart procurava identificar os desvios ocorridos na 
produção e o momento de implementar ações corretivas. 
Na década de 1950, o matemático e físico William Edward Deming vai para o Japão participar 
do censo. 
Depois de várias palestras para empresários japoneses, seus métodos de controle da qualidade 
são adotados e, mais tarde, aperfeiçoados pelos japoneses. 
Em 1951, é criado o “Prêmio Deming” para aqueles que contribuíram para o desenvolvimento 
da qualidade no Japão. 
 
Romeno. 1904-2008 
Joseph M. Juran desenvolve o CCQ que são os Círculos de Controle da Qualidade; 
Juran entendia que a qualidade deveria se preocupar com o atendimento às necessidades dos 
clientes. 
No Japão, junto com Deming, foi considerado o Pai da Qualidade e responsável pelo milagre 
industrial naquele país. 
Estabelecida em 1947 na Suíça, conta com mais de 130 membros. A ABNT – associação 
brasileira de normas técnicas é membro-fundadora. 
Normas de padrão de qualidade utilizadas em todo o mundo. 
A série 9000, a mais conhecida, trata das normas de gestão da qualidade e garantias da 
qualidade. 
 CONTROLE DE EMISSÃO DE EFLUENTES 
Tratado (ou protocolo) de Kyoto 
Tratado internacional sobre a emissão de poluentes gasosos que contribuem para o chamado 
efeito estufa, discutido e assinado naquela cidade japonesa em 1997. 
Entrou em vigor efetivamente em 2005, depois que a Rússia o ratificou, totalizando 55 países 
que produzem 55% dos gases poluentes. 
O tratado e suas metas expiram em 2012. 
Para aprender um pouco mais, pesquise sobre créditos de carbono. 
Considerado o maior evento do gênero já realizado pelas nações unidas, ocorreu entre os dias 
13 e 22 de julho de 2012, e participaram líderes de 193 países. 
Seu objetivo foi o de reafirmar o compromisso dos países no desenvolvimento sustentável do 
planeta. 
Analisou e/ou ratificou as ações para garantir o desenvolvimento sustentável, mecanismos de 
eliminar a pobreza e a responsabilidade dos governos. 
 
AULA 7 
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde 
pela transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. 
Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais 
produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços verdadeiramente 
atendam às necessidades dos consumidores. 
 Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir 
várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação 
de capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à 
escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos. 
 A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto 
mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do 
processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a 
realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. 
A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de 
operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo. 
 A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta 
denominação pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de 
operações pode ser chamado de: Gerente administrativo (num hospital), Gerente de produção 
(numa fábrica) e Gerente de loja (numa rede de supermercados). 
 O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações 
coerente com os objetivos da organização. Além disso tem por função decidir quanto à 
localização da área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações. É ainda 
responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos 
de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a 
produção, organizar o trabalho e administrar os estoques. 
 Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle 
das operações assumem maior destaques para a área de administração de operações, devido à 
sua natureza técnica. 
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção dessa área 
funcional. Estas duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da 
área de operações, pois se não for feita uma organização adequada dos recursos e da 
autoridade e se não existirem motivação e liderança das equipes e grupos de trabalho, as 
operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os resultados. 
 A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade 
de qualquer negócio. 
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da 
produtividade e da qualidade dos serviços e produtos 
de uma empresa, a área de administração de 
operações permite que as organizações agreguem 
maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre 
os concorrentes e junto aos seus consumidores. 
 
O ambiente competitivo em que atualmente operam 
as organizações evidencia a importância da área de administração de operações para todos os 
tipos de negócio, pois permite à empresa o alcance de suas metas através da gestão eficiente 
do seu processo de transformação. 
 O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, 
num ciclo virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários 
aos trabalhadores e maiores lucros para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao 
crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de 
consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, 
no qual todos saem ganhando. 
 Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não 
seja um objeto que se possa ver ou tocar. 
 Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para 
organizações de manufatura, produtoras de remédios, eletrônicos, automóveis e outros bens 
tangíveis. Porém, com o crescimento do setor de serviços, a administração de operações 
alargou seu campo de atuação, passando a administrar todo o processo de transformação de 
qualquer empreendimento que tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus 
consumidores ou usuários. 
 A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as 
organizações, sejam de serviços ou de produção. O que existe em comum nas organizações, 
sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área 
de administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza 
dos bens produzidos. 
Subdividimos as organizações em dois tipos: 
Organizações de manufatura: São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por 
exemplo, fabricantes de mesas de geladeiras ou de carros). 
Organizações de serviços: Estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais, os 
chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de cabelereiros). 
 Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as 
principais características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de 
serviços. 
Organizações de manufatura: 
Produzem bens tangíveis e duráveis. 
Bens podem ser armazenados para consumo posterior. 
A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis. 
O resultado é padronizado. 
Pouca participação e pouco contato com o consumidor. 
A localização é menos importante para o sucesso da organização. 
Emprego intensivoe de capital. 
Organizações de serviços: 
Produzem bens intangíveis. 
O consumo e a produção dos serviços são simultâneos. 
A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de ser medida. 
O resultado é customizado. 
Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação. 
A localização é crucial para o sucesso da organização. 
Emprego intensivo de trabalho. 
 Prioridades Competitivas da área de Administração de operações 
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os 
objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades 
competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a 
lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos 
processos de produção. 
 Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências 
essenciais da organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim 
de que ela seja competitiva. 
 Principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações 
para manter sua vantagem competitiva, encontramos: 
Custos: O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma 
estrutura de custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de 
qualidade a um preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma 
margem de lucro compensatória. 
Qualidade: A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma 
vez que produtos e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e 
ajudam a fazer a diferenciação da empresa entre seus competidores. 
Rapidez: uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o 
período de seu ciclo de atuação, obtendo dessa forma rapidez na entrega dos seus produtos 
ou serviços aos usuários. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a 
competir no mercado com base na rapidez deve considerar três aspectos: 
A rapidez de entrega – tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto 
ou prestação de serviço; 
A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; 
A velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é 
introduzido no mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a 
produção. 
Confiabilidade: uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o 
desenvolvimento de relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a 
organização tem que perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com os seus 
clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços nos quais possam confiar. A empresa deverá 
também atender às expectativas dos seus consumidores de forma pontual, sem atrasos ou 
cancelamentos. 
Flexibilidade: A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua 
capacidade de alterar suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade 
de ser flexível vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, 
devido às constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de 
produtos e serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com a suas necessidades 
específicas. 
 Planejamento estratégico do Sistema de operações 
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração 
de operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que 
concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos: 
Projeto de produto ou serviço: o processo de planejamento das operações começa com o 
projeto de um produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação 
aos produtos ou serviços que a organização quer produzir. É uma decisão bastante importante 
que terá consequências não somente sobre a atratividade dos produtos, e serviços para os 
seus usuários, mas também sobre os custos e recursos exigidos para sua produção. 
Planejamento da capacidade: Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem 
produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a 
capacidade do sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as 
expectativas da demanda futura da organização. Através desse planejamento, a empresa 
prevê como poderá reagir à demanda futura do seu produto ou serviço. No caso de haver uma 
previsão de aumento, o planejamento da capacidade tem que dar à organização a certeza da 
produção total dos produtos e serviços de modo a atender à demanda. 
Planejamento da localização: Este planejamento trata da decisão quanto à localização 
geográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais 
importantes no planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na 
lucratividade da organização. A decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar 
seriamente em consideração a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar 
(recursos humanos, tecnológicos e materiais). É preciso também considerar, nesta decisão, a 
posição dos fornecedores e distribuidores bem como dos mercados e clientes. Não é uma 
decisão simples, pois envolve conhecimentos relacionados a custos (tais como disponibilidade 
e custo de mão de obra local, de construção das instalações e impostos – considerando 
possíveis isenções regionais, custos com energia) e todas as implicações logísticas. 
Planejamento do processo de produção: Esta etapa do planejamento cuida da definição dos 
métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. Na sua 
essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços 
a serem produzidos. 
Planejamento do arranjo físico – layout: Esta última etapa do planejamento estratégico do 
sistema de operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo 
físico ou layout envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de 
modo específico o posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, a estações 
de trabalho, as áreas de armazém de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. 
Determina ainda a melhor localização para banheiros, refeitórios, escritórios, salas de reunião, 
além de definir os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de informações e de fluxo de 
pessoas nas instalações. A importância desta atividade consiste no fato de permitir que 
trabalhadores e equipamentos operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o 
desperdício de materiais e tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis 
para funcionários e consumidores. 
 Planejamento e Controle de Operações 
Feita a projeção do sistema de operações, é preciso atentar para uma série de fatores que 
influenciam na operacionalização do sistema. Tratam-se de decisões de curto prazo (ano, mês, 
semana e dias) necessários para que a empresa opere e controle o seu sistema de produção, 
relacionadas aos seguintes fatores: 
 Planejamento da produção: Cuida da operacionalização do sistema no seu dia a dia, 
zelando para que a produção tenha máxima eficiência nos produtos ou serviços, com a 
qualidade prometida e na quantidade desejada, bem como no momento previsto. 
 Controle da produção: Buscando otimizar o grau de satisfação das necessidades dos 
clientes e garantir a máxima eficiência operacional do sistema, o controle da produção 
trata dos custos de produção, das compras, da manutenção e do controle da 
qualidade. Por sua importância, destacamos o controle dos custos de produção, queconsiste em monitorar os custos dos produtos e serviços durante o processo de 
produção, a fim de garantir a eficiência e a produtividade do sistema de operações. 
 Administração de estoques: Estoque é a quantidade de matérias-primas de produtos 
em processo e acabados que uma empresa armazena para cobrir suas necessidades 
durante a operação. A redução do estoque deve ser um dos objetivos da área de 
administração de operações. Essa redução maximiza a eficiência operacional do 
sistema de operações. Mas o controle precisa ser feito com toda atenção ao fluxo da 
operação, uma vez que os estoques são necessários para controlar o ritmo de 
produção e a flutuação da demanda. 
 Administração de estoques: Os estoques podem ser de três tipos – 
1. Estoques de matérias-primas: insumos essenciais para o processo de 
produção, como tecido, linhas, botões, zipers e outros em uma empresa 
fabricante de roupas. 
2. Estoques de produtos em processo: materiais em movimentação pelos 
estágios do processo de transformação ainda não convertidos em produtos 
finais, como um vestido cortado, costurado, mas ainda sem os acabamentos. 
3. Estoques de produtos acabados: bens que já foram produzidos, mas ainda não 
foram vendidos ao consumidor, como os vestidos ensacados nas prateleiras 
das confecções. 
 Administração de estoques: Para controlar os níveis de estoques equilibrados, de 
modo a não ter capital empatado nem permitir parada de produção, as organizações 
têm buscado desenvolver técnicas mais apuradas de previsão de saída dos seus 
produtos. Os fornecedores têm procurado melhorar também seus sistemas de entrega 
para que as empresas tenham no tempo certo os materiais necessários para atender 
às suas necessidades de produção. 
 Logística e distribuição: Uma importante dimensão de atividades da área de 
administração de operações é a administração da logística e da distribuição. A logística 
envolve o gerenciamento de toda a movimentação dos recursos, produtos, 
equipamentos e informações envolvidos na execução das atividades de uma empresa. 
Seu objetivo é garantir que os recursos e produtos sejam entregues com quantidade, 
qualidade, no lugar e no momento planejados, de forma a potencializar a eficiência e a 
eficácia do sistema de operações. 
Dentre as atividades da logística, encontramos a compra e a recepção de recursos de 
fornecedores, a movimentação e o armazenamento de materiais dentro das instalações, o 
controle dos pedidos e encomendadas, o transporte e a expedição dos produtos acabados 
para os compradores, além do gerenciamento completo das informações ligadas a esse 
processo. 
A logística no passado era vista como uma atividade de rotina e de pequena importância 
para as organizações. Hoje ela é considerada como um dos principais fatores de vantagem 
competitiva. 
A distribuição é a atividade da logística que cuida da movimentação dos produtos 
acabados desde sua saída do processo de transformação até sua entrega ao cliente. Está 
diretamente ligada a dois fatores determinantes para a competitividade de uma 
organização: a rapidez na entrega e a confiabilidade por parte do cliente. 
Por esta razão, a distribuição, juntamente às demais atividades da logística, é de 
fundamental importância para o sucesso da área de administração de operações e, de 
modo mais abrangente, para o aumento da competitividade das organizações. 
 SÍNTESE DA AULA: A área de operações administra o processo de 
transformação de insumos em produtos ou serviços, cuidando desde a aquisição da 
matéria prima até a entrega do produto final ao consumidor. O sistema de operações 
abrange o planejamento do produto, a capacidade de produção, a escolha da localização, 
os processos de produção e os layouts mais adequados ao processo de transformação. 
Operações deve trabalhar em estreita ligação com o marketing e vendas. 
Outras atividades de grande importância, desenvolvidas pela área de operações são o 
planejamento e controle da produção, a administração de estoques e a administração da 
logística e da distribuição. 
 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO OPERAÇÕES 
Organizações são sistemas produtivos que se valem de entradas (insumos), processo de 
transformação e saídas (resultados) para gerar produtos e serviços aos seus clientes. 
 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO OPERAÇÕES 
Tão importante como os elementos técnicos do sistema de operações são os aspectos 
culturais e de liderança. Sobral e Peci (2010, p.262) 
 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO COMPETE AO GERENTE DE OPERAÇÕES 
Gerente de produção / Gerente administrativo / Gerente de Banco / Gerente de Loja. 
 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO COMPETE AO GERENTE DE OPERAÇÕES 
Os gerentes de operações devem tomar decisões para garantir que o produto/serviço 
resultante: 
 Atenda adequadamente a demanda; 
 Atenda no tempo apropriado; 
 Esteja no nível de qualidade desejada; e, 
 Seja compatível com as metas da organização. 
ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO COMPETE AO GERENTE DE OPERAÇÕES 
 Formulação de estratégia; 
 Tomar decisões relativas à layout, localização, serviços, produtos; 
 Projetar ou auxiliar no projeto de produtos; 
 Controlar a produção; 
 Liderar equipes; 
 Administrar o estoque (de matéria-prima e de produto acabado); etc. 
CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS 
 Produz bens tangíveis e duráveis; 
 Podem ser armazenados; 
 São mensuráveis, isto é, podem ser contados e medidos; 
 Padronizados; 
 Pouca participação e contato com o consumidor; 
 A localização é menos importante para o sucesso da organização; 
 Intensivo emprego de capital. 
CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS 
 Produz bens intangíveis; 
 Consumo e produção são simultâneos; 
 Qualidade pode ser percebida, mas difícil de ser medida; 
 Resultado é customizado; 
 Amplo contato com o consumidor; 
 A localização é crucial para o sucesso da organização; 
 Intensivo emprego de trabalho. 
PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERAÇÕES 
- Qualidade: 
 Garantir satisfação do consumidor; 
 Promover maior diferenciação; 
 Alto desempenho: atributos superiores, baixa tolerância aos erros, maior durabilidade, 
conveniência, etc; 
 Consistência da qualidade: qualidade consistente e que atenda às necessidades dos 
consumidores. 
PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERAÇÕES 
- Rapidez 
 Reduz o estoque de produtos e o risco da organização; 
 Rapidez na entrega: tempo gasto entre o pedido e a efetiva entrega; 
 Rapidez na operação interna: tempo necessário para produzir o produto; 
 Velocidade de desenvolvimento: velocidade entre o projeto e a introdução do produto 
no mercado. 
- Confiabilidade 
 Se traduz em importante vantagem competitiva; 
 Desenvolver relacionamento sustentável com o cliente; 
 Honrar compromissos; 
 Oferecer produto e serviços confiáveis; 
 Atender expectativas dos clientes; 
 Tende a gerar fidelidade do cliente. 
- Flexibilidade 
 Capacidade de mudar e se adaptar rapidamente; 
 Capacidade de customizar produtos e serviços; 
 Flexibilidade de produto: enfatiza a personalização do produto/serviço. Oposto à 
produção em massa; 
 Flexibilidade de volume: acelerar ou desacelerar o ritmo da produção ajustando-se à 
demanda; 
 Torna a organização mais ágil e pode garantir uma vantagem competitiva. 
PLANEJAMENT ESTRATÉGICO DO SISTEMA DE OPERAÇÕES 
 Projeto o sistema de operações da organização; 
 Toma decisões sobre o planejamento de produto, capacidade de produção, 
localização, processo e layout; 
 Assegura decisões estratégicas de longo prazo especificando que produtos e serviços 
serão produzidos, capacidade do sistema de operações, localização das instalações, 
definição dos métodos,equipamentos, fluxos, etc. 
- Projeto do produto ou serviço 
 Dá início ao processo de planejamento; 
 Consiste na decisão sobre o que será produzido; 
 Afeta a decisão sobre produtos/serviços e os custos envolvidos; 
 Envolve outros departamentos da organização como vendas, marketing, pesquisa, RH, 
etc. 
- Projeto do Produto ou serviço – Etapas básicas de decisão 
 Coleta de opiniões: funcionários, ou mesmo os clientes, podem oferecer sugestões e 
ideias para novos produtos e serviços. 
 Escolha de ideias: analisa se é possível executar, se a tecnologia está disponível e 
acessível, se é viável comercialmente, etc. é basicamente uma forma de triagem das 
ideias. 
 Projeto final do produto ou serviço. 
- Planejamento da capacidade 
 Define a capacidade de produção; 
 Baseia-se nas expectativas de demanda; 
 Antecipa a forma com a organização reagirá à demanda futura; 
 Procura garantir que a organização consiga produzir os produtos e serviços de modo a 
satisfazer a demanda. 
- Planejamento da Localização 
 Escolha geográfica das instalações; 
 Preocupa-se com a chegada dos recursos (RH, materiais, tecnológicos, etc), 
fornecedores e escoamento da produção; 
 Preocupa-se com a infra-estrutura local como energia; 
 Preocupa-se com os impactos ambientais; 
 Preocupa-se com a legislação local, principalmente quando se trata de multinacionais; 
 A abordagem mais comum é a de custo-benefício. 
- Planejamento do Processo de produção 
 Determina os métodos e técnicas de produção mais adequados; 
 Depende essencialmente do volume e da variedade dos produtos e dos serviços 
produzidos; 
 O continuum volume-variedade determina a abordagem mais adequada para 
gerenciar os processos. 
- Tipos de processos de Produção 
 Por projeto: Baixo volume e alta variedade, típico de produção customizada. Ex. filmes, 
navios, aviões, etc. 
 Artesanal: baixo volume e alta variedade. Produz mais produtos mas de menor 
tamanho. Cada produto compartilha recursos com outros, enquanto que na por 
projeto os recursos são exclusivos. Ex.: alfaiate, protético, restaurador, etc. 
 Por lotes: combina média de volume e de variedade. Normalmente por produzir por 
encomenda. Típico de produção de roupas e itens sazonais de moda. 
 Em massa: caracteriza-se pelo grande volume e baixa variedade. São processos 
repetitivos e previsíveis. Há baixíssima variabilidade de produtos, mas não afetam o 
conjunto da produção. Ex.: automóveis, refrigerantes, eletrodomésticos, etc. 
 Continua: de volume muito elevado e variedade muito baixa. Produção contínua e de 
fluxo ininterrupto. Altos investimentos de capital. Uso intensivo de tecnologia. 
Reinarias de petróleo, siderúrgicas, produção de polímeros são exemplos típicos. 
- Na produção de serviços 
 Serviços profissionais: altamente customizados, proximidade com os clientes, ênfase 
no processo do que no produto. São empresas de consultoria, auditoria, contabilidade, 
etc. 
 Serviços de massa: massificações das transações com os clientes, tempo de contato 
limitado e baixa customização. Orientados para o produto final (entrega). Órgãos de 
atendimento de instituições públicas (hospitais, inss, etc.), telefonia, Tv por assinatura, 
etc. 
 Lojas de serviços: entre os dois anteriores, pode ter relativo contato com o cliente e 
podem ser customizados com volumes médios de oferta de serviços. Bancos, hotéis, 
restaurantes, etc. 
PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO – LAYOUT 
 Decisões sobre instalações, posicionamento e a localização de máquinas e 
equipamentos, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, salas de 
reunião, pátio de estacionamento e de manobras, etc. 
 Seu objetivo principal é o de permitir que máquinas, equipamentos e pessoas operem 
com máxima eficiência e eficácia e com segurança em um espaço determinado; 
 Busca simplificar o fluxo de informações, materiais ou pessoas pela organização 
objetivando os melhores resultados de produtividade. 
- LAYOUT E SEUS TIPOS BÁSICOS 
 De Posição Fixa ou Posicional: o produto fica imóvel enquanto está sendo processado. 
Produtos grandes, únicos e delicados. São aviões, estradas, submarinos, pontes, etc. 
 De Processo ou Funcional: os recursos são agrupados de acordo com o tipo de 
processo. Procura reduzir as distâncias e por consequência, os percursos de recursos. 
Hospitais, bancos, escolas de idiomas, supermercados, etc. 
 Celular: combina o layout de processo e de produtos. Típico de lojas de departamentos 
e algumas montadoras de veículos como o consórcio modular. 
 De Produtos: recursos e tarefas projetados para permitir um fluxo linear e sequencial 
de materiais ao longo da linha de produção. Associado à produção contínua e 
repetitiva de produções em grandes volumes de produtos idênticos. Biscoitos, canetas, 
lâmpadas, pilhas, confeitos, etc. 
VANTAGEM E DESVANTAGENS DE POSIÇÃO FIXA OU POSICIONAL 
- Vantagens 
 Elevada flexibilidade; 
 Minimização de desperdício e custos com a movimentação; 
 Mais satisfação do trabalhador em razão da variabilidade de tarefas. 
- Desvantagens 
 Necessidade de força de trabalho qualificada e versátil; 
 Movimentação de pessoas e equipamentos pode ser complexa; 
 Custo unitário tende a ser alto. 
POR PROCESSO 
- Vantagens 
 Elevada flexibilidade; 
 Menores investimentos e custos fixos; 
 Mais satisfação do trabalhador em razão da variabilidade de tarefas. 
- Desvantagens 
 Menor eficiência do processo de produção; 
 Pode elevar o nível de estoque em processo ou fila de clientes; 
 Dificuldade no fluxo dos recursos dificultando o planejamento. 
CELULAR 
- Vantagens 
 Volume e variedade médios; 
 Estoques reduzidos de produtos em processo; 
 Melhor clima organizacional e maior motivação do trabalhador; 
 Melhora no manuseio de materiais e de ferramentas. 
- Desvantagens 
 Menor flexibilidade nas operações; 
 Possibilita subutilização de máquinas e equipamentos; 
 Maior duração do processo de produção e possibilidade de atrasos na produção. 
DE PRODUTO 
- Vantagens 
 Movimentação fácil de pessoas e recursos; 
 Custos unitários mais baixos para produção mais elevada (economia de escala); 
 Maior especialização de equipamentos e pessoas. 
- Desvantagens 
 Reduzida flexibilidade das operações; 
 Custos fixos mais elevados em razão de elevados investimentos; 
 Desmotivação do trabalhador em razão do processo produtivo ser extremamente 
repetitivo. 
 
AULA 8 
ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
 
A área de marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É uma 
atividade que alcança todas as áreas das empresas, independentemente do seu tipo, da sua 
dimensão. Para definir e executar a estratégia organizacional, é preciso haver competências e 
conhecimentos de marketing. 
A definição proposta pela American Marketing Association é “marketing é o processo de 
planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e 
serviços para criar trocas que satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações”. 
A Correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação: 
 O foco na satisfação do cliente. 
 A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente. 
 A realização dos objetivos organizacionais. 
A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e serviços 
até o final, quando a sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando as 
necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado. 
 Novo paradigma: Marketing orientado para o cliente 
As empresas contemporâneas passam a adotar umapostura gerencial que coloca o cliente no 
centro de todas as suas atividades. Hoje, esse posicionamento é considerado vital para a 
sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados competitivos. 
A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal 
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atendendo-se ainda para 
as mudanças dessas necessidades. 
A partir do momento em que o cliente é colocado como o centro das atenções, todas as ações 
empresariais devem convergir para esse ponto. 
 Processo de administração e marketing 
O ponto de partida do processo de administração e marketing é a análise ambiental. Precisam 
ser considerados nesta análise: 
 Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes 
e comportamentos de compra. 
 Organização – a análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os 
recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua 
capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
 Concorrentes – os mercados são caracterizados por um forte movimento de 
competição. Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais 
competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da 
concorrência. 
 Contexto – é necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, 
social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou 
potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou 
ameaças que se apresentem no ambiente externo. 
O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o 
posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos consumidores-alvo. Entretanto, 
para isto, é preciso antes de segmentar o mercado, ou seja, diferenciar os consumidores e 
distingui-los em grupos de acordo com suas necessidades. 
 Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de 
marketing para atingir o posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix 
de marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos: 
 Produto – especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, 
qualidade, design, serviços e garantias acopladas, além de formas e cuidados no uso do 
produto, além de outras. 
 Canais de distribuição – definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa 
colocará o produto nas mãos de seus consumidores. 
 Comunicação – diz respeito às decisões que tomem o produto conhecido, que exaltem 
as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 
 Preço – envolve a definição do projeto de venda, condições de pagamento e 
financiamento, e descontos não promocionais. 
1. PESQUISA DE MARKETING 
Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são necessárias informações que 
embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a concorrência 
e outras forças que agem sobre o mercado. 
Essas informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais como 
jornais, livros e revistas especializadas; conversas informais com distribuidores, fornecedores e 
clientes; centrais de atendimento ao cliente; compra de informação de empresas especializadas 
no mercado que a organização opera. Entretanto, a sustentação das informações do marketing 
é o sistema de informações de marketing, um processo que inclui: 
1. Análise dos registros internos, existentes em relatórios, balanços, publicações diversas, 
(também consideradas dados secundários). 
2. Pesquisa de mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados 
primários; 
3. Análise da situação, que permite a contextualização das informações coletadas no 
processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing; 
4. Inteligência de marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do 
marketing. 
A pesquisa do mercado procura colher dados sobre clientes, concorrentes, canais de distribuição 
e parceiros e transformá-los em informações para amparar as decisões dos gerentes na 
operação do marketing. A partir da análise dos dados, a pesquisa de mercado faz previsão de 
demanda dos seus produtos ou serviços e acompanha o comportamento do consumidor. 
Já que o novo paradigma do marketing baseia-se no atendimento e na satisfação das 
necessidades do clientes, constituem-se trabalhos centrais de uma organização compreender, 
prever e influenciar o comportamento desses consumidores. É importante conhecer as razões 
que orientam as opções de compra de seus clientes para antecipar-se e, até mesmo, induzir este 
comportamento, além de satisfazê-lo de modo mais eficiente e eficaz. 
2. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve aspectos 
físicos, cognitivos e emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços 
escolhidos por eles. Muitos são os fatores que influem a decisão de compra do consumidor, 
podendo ser de ordem cultural, social e psicológica. 
A cultura é um dos principais fatores que influenciam o comportamento de compra, já que cada 
cultura possui valores, crenças, costumes e preferência que induzirão o comportamento de 
consumo. Além disso, dentro de uma mesma cultura, entramos subculturas, ou subgrupos de 
consumidores, influenciados por aspectos regionais, raciais, éticos, religiosos e outros. 
A classe social do consumidor também influenciará a sua decisão de compra. Ou seja, quando 
alguém adquire um bem ou serviço, leva em conta o meio em que vive e as pessoas com quais 
se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais, outros elementos importantes na decisão de 
compra são os grupos de referência do consumidor: esses grupos são constituídos pela sua 
família, pelos amigos, colegas de trabalho, vizinhos e outros. 
Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, 
pois adquirindo determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão 
explicitando seus status e o seu papel social. 
Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se a 
personalidade, as motivações e as atitudes. 
Um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de decisão de 
compra de um produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser classificados conforme 
abaixo: 
O iniciador – apresenta a ideia ou sugere a compra; 
O influenciador – sua opinião tem forte influência sobre o processo de compra; 
O decisor – aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar; 
O comprador – é a pessoa que efetiva a compra; 
O usuário – é o que consome o produto ou serviço; 
3. SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MARKETING 
As empresas que operam em grandes mercados com muitos compradores espalhados 
geograficamente e diferentes quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não podem 
oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual a todos os tipos de clientes. Em vez de 
praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais atraentes para seu 
produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. Para isso 
é necessário analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a capacidade da própria 
organização para fazer uma oferta melhor que a de seus competidores e assim criar juntos a 
seus clientes um diferencial. 
 Este trabalho deve ser executado em três etapas: 
1. Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores; 
2. Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interessepara a 
organização; 
3. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos. 
 
3.1 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 
Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias: 
1. Segmentação geográfica – o mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de 
atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros); 
2. Psicográfica – está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende 
alcançar, sua personalidade seus valores. 
3. Demográfica – utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, subcultura. 
Utiliza também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de instrução, classe 
social e renda. 
4. Comportamental – é segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de 
compra. Para definir a segmentação comportamental de um produto, é preciso 
considerar a ocasião em que se compra e se consome esse produto ofertado, os 
benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de 
utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o consumo 
 
SELEÇÃO DO MERCADO-ALVO 
Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de cada 
segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em 
atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de marketing realizados 
pela organização. 
Nos segmentos, são detectadas novas oportunidades e definidas vantagens competitivas sobre 
os outros competidores. Por esta razão, a empresa deve reunir e comprar os dados da 
concorrência, bem como, os da própria organização para avaliar pontos fortes e fracos de cada 
um dos segmentos identificados. 
3.2 POSICIONAMENTO DE MARKETING 
Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta que será 
feita pela organização. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada 
empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do 
concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar três fatores: 
1. Os consumidores; 
2. As necessidades que o produto ou serviço atende; 
3. A razão de o produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades. 
 
4. MIX DE MARKETING: CRIAR E AGREGAR ESSE VALOR É A FINALIDADE DO MIX DE 
MARKETING, TAMBÉM CHAMADO DE QUATRO PS: ELES SÃO VARIÁVEIS SOBRE AS 
QUAIS UM GERENTE DE MARKETING DEVERÁ DECIDIR: 
 Desenvolver um produto (product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente; 
 Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao 
consumidor final; 
 Elaborar uma campanha de comunicação (promotion) que explicite o valor do produto 
ao cliente; 
 Estabelecer uma política de preço (price) que estimule o cliente a comprar o produto e 
consequentemente impulsione as vendas da empresa. 
4.1 POLÍTICA DE PRODUTO 
Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a empresa precisa 
desenvolver o produto para cada um desses segmento. É importante ressaltar que o conceito 
de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a serviços, informações, 
organização, ideias, eventos, ou seja, tudo aquilo que possa satisfazer uma necessidade ou um 
desejo. Dessa forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao benefício obtido pelo 
cliente quando este o adquire. São três categorias de benefícios do produto: 
1. Benefícios funcionais – estão relacionados às funções que se espera o produto. Por 
exemplo, espera-se que uma caneta escreve, que um corte de cabelo proporcione 
embelezamento, que um novo software agilize processos de trabalho etc. 
2. Benefícios sociais – estão relacionados aos valores ligados ao consumo de um 
determinado bem ou à utilização de certo serviço. Um relógio rolex, por exemplo, não 
serve apenas para ver as horas, mais também atribui status a quem o usa. 
3. Benefícios psicológicos – estão ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém 
busca satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço. Uma ida ao 
cabelereiro, pode ter a função de fazer a pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por 
exemplo. 
4.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de marketing, como o 
gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo é dividido em cinco etapas: 
 
5. POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO 
A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus produtos 
alcançam o mercado. Os canais de distribuição devem gerar demanda para os produtos e ao 
mesmo tempo satisfazê-la. Dessa forma, uma política de distribuição deve ocupar-se da entrega 
do produto em local, momento e quantidades certos. 
Naa definição estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais que se 
pretende utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a ser 
implantado, os níveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e outras. 
Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o mercado são muitos. Entre eles 
encontramos: 
 Vendedores, consultores ou representantes; 
 Lojas próprias da organização; 
 Venda on-line pelo site na web; 
 Rede de franqueados; 
 Varejistas (supermercados). 
 
6. POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO 
Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para criar 
valor junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e atribuam mais 
valor ao produto da organização do que aos da concorrência. Podemos definir comunicação 
como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo. A comunicação também pode ser 
chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto 
de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto pela 
publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas vendas 
pessoais. 
 Público-alvo – a identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que 
será dito, como será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer. 
 Mensagem – a escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os 
pontos serão comunicados, que tipo de apelo será adotado (o apelo pdoe ser moral, 
emocional ou racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como a 
mensagem será transmitida. 
 Objetivo – a definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do 
consumidor. Pode ser a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou 
a aceitação de uma ideia. 
 Orçamento – essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na 
organização. Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha 
de comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou 
custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são 
equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que 
se quer alcançar através da campanha promocional; 
 Meio de comunicação – definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do 
veículo que vai comunica-la ao consumidor. 
 Avaliação da campanha – é preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de 
comunicação para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro. 
- Principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo 
são: 
 Publicidade – é a apresentação de mensagens e anunciados para informar ou convencer 
os consumidores sobre o produto, serviço, organização ou ideia. Pode ser veiculada por 
meio de televisão, revista, imprensa,rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, 
internet, etc. 
 Promoção de venda – é a utilização dos canais de distribuição para promover as ações 
de marketing da empresa. A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, 
amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios. 
 Venda direta – é a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar 
uma venda. Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. 
Entretanto, é bastante difícil, dispendioso e desafiador desenvolver uma força de 
vendas própria. 
 Relações públicas – é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus 
diversos públicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem 
corporativa e administrando rumores, histórias e episódios desfavoráveis para a 
organização. Para este meio de comunicação, a empresa pode se utilizar de conferências 
de imprensa ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão influenciar os 
consumidores. Este é um meio com custo relativamente baixo para promover tanto 
produtos quanto a organização. Além disso, a informação veiculada por meio de 
relações públicas tende a ganhar mais credibilidade por parte do consumidor. 
 
7. POLÍTICA DE PREÇO 
O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço tem 
impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos 
consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa. Dos quatro Ps apresentados anterior 
mente, o preço é o único que gera receita para a empresa. 
Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores como: o valor percebido 
pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os objetivos da organização, os custos de 
produção, entre outros. 
Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas práticas são consideradas 
ilegais ou antiéticas por terem o objetivo de destruir a concorrência: 
 Preço predatório – estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que o 
concorrente abandone o mercado. 
 Combinação de preço – definir preços combinados com alguns concorrentes. 
 Fixação de preço – estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores. 
A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores, 
consumidores ou concorrentes. 
Processos judiciais levam à degradação da imagem da organização e podem resultar em pesadas 
indenizações. 
 
AULA 9 
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento 
humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, 
desenvolver e reter os melhores talentos. 
Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é a 
função da administração de Recursos Humanos. (ARH). 
 A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, 
especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, 
desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos centrais da 
ARH: 
A – Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes. 
R – Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento. 
H – Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organização. 
 Até os anos de 1970, a atuação da ARH se restringia à resolução de conflitos e 
questões trabalhista. A globalização da economia trouxe um aumento de competitividade no 
mundo dos negócios e introduziu profundas transformações nos ambientes de trabalho, sendo 
este um atributo exclusivo das pessoas. Isso exigiu das empresas a adoção de novos modelos 
de administração do pessoal. 
- As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos humanos, 
afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelo 
departamento de pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas decisões de 
natureza estratégica. 
 Para que isso não fique apenas em palavras, os gestores devem mudar a forma como 
veem seus grupos de trabalho e as relações que estabelecem com eles. Em vez de 
considerarem as pessoas com custos a serem reduzidos, os líderes devem encarar seus 
colaboradores como parceiros. 
1. Processo de administração de recursos humanos 
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, 
desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo 
tempo: 
 Planejar 
 Recrutar 
 Selecionar 
 Orientar 
 Treinar 
 Avaliar 
 Remunerar 
 Promover 
 E, quando necessário, demitir pessoas. 
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. 
Intencionalmente, a ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a 
estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da 
organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. 
2. Influências do ambiente sobre a ARH 
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o 
processo de ARH. É necessário monitorá-los para promover as necessárias alterações nas 
relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influências 
que incidem sobre o processo de ARH: 
 Globalização: A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e 
culturais e é um dos fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para 
profissionais de recursos humanos. Uma das consequências visíveis da globalização é a 
abertura de mercados, incluindo o mercado de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em 
que a globalização ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode 
recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os profissionais da área a se adaptarem e 
aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar 
equipes com identidades culturais diferentes. 
 Legislação: As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os 
fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram 
promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas 
oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores.O objetivo 
desta legistalção é cobrir práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente 
por razões de gênero, religião, raça ou idade. 
 Tecnologia: o desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da mesma 
forma que as demais áreas organizacionais, possibilitando mudanças em práticas 
relevantes dessa administração. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação que 
possibilita a criação de sistema integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e 
informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de administração 
de pessoas. Outro aspecto que impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de 
se desenvolver o teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem 
fisicamente alocadas na organização. O processo de treinamento e desenvolvimento à 
distância também é um dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico. 
 Demografia: os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e 
na composição da força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. 
Um exemplo da influência da demografia sobre a ARH é o envelhecimento da 
população, uma tendência que cada vez mais se manifesta nos países desenvolvidos, 
incluindo o Brasil. Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a 
administração de uma força de trabalho com faixa etária mais alta, custos com 
aposentadorias e sistemas de saúde, promoção