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RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Processos são atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos! Processos de negócios - também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Trata-se do negócio principal da organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Gestão de negócios - Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de Negócios tem como objetivos: Melhorar os processos das organizações; Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação; Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção; Maximizar os resultados e o desempenho dos processos; Aumentar resultados financeiros; Obter vantagem competitiva; Reduzir custos; Garantir padrão de qualidade. Fases do processo de negócios: 1ª – documentar, organizar, melhorar, simular. 2ª – implantar, gerenciar, melhorar. 3ª – automatizar, gerenciar, melhorar. Gestão por processos - consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos da empresa assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto. A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse conhecimento. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Gestão estratégica Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo. O nível estratégico compreende: • Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa; • A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia. No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional. Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. As cinco dimensões para o planejamento: 1. A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 2. A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 3. A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazos. 4. A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. 5. A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como: Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais; Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis; Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais; Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades; Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho; Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas; Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos); Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor; Adotar controles de custos adequados. O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir sua plenitude, entre as quais citamos: O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida; A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos; A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais; RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da organização; A implementação do plano estratégico; As ações evolutivas; A adequação do plano. Modelagem de processos de negócios - Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa. Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como: • Os objetivos de nosso negócio; • Os resultados que esperamos; • Os fatores críticos de sucesso associados a ele. No Levantamento de procesos o analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade. Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização. Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua. Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos: • Aqueles relacionados à essência do negócio – core business; • Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente. Processos-chave Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do cliente. Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Modelos de processo Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no objetivo central da empresa. Por isso: As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho em equipe, a cooperaçãoe a responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE o melhor. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Diagramas UML - A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. Mapa de prpoocessos - O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a outra. A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e entre os conjuntos de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios. SIPOT Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: • Fornecedores; • Entradas; • Saídas; • Indicadores de desempenho; • Clientes dos processos. IDEFO Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo). Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para: • Gerenciamento de configuração de modelos; • Análise de necessidades e de benefícios; • Definição de requisitos; • Modelos de aperfeiçoamento contínuo. Fluxograma - Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo. Essa ferramenta também é conhecida como: • Flowchart; • Carta de fluxo do processo; • Gráfico de sequência; • Gráfico de processamento etc. Tipos de fluxograma: Fluxograma vertical ou esqueleto, Fluxograma de blocos, Fluxograma sintético. Vantagens do fluxograma: Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos; • Permite visão ampla de todo o processo estudado; • Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo; • Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; • Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização; • Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria. Planejamento de levantamento A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de ações em prol de mudanças. Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas atividades. Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a implementação da etapas de simplificação administrativa. Ferramentas de qualidade RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Quando executamos o levantamento de processos de negócios: Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo; Analisamos o ambiente em que ocorrem; Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e consequências; Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados; Identificamos seu cliente; Fazemos nossas considerações finais. Para realizar o levantamento de processos, siga estas ETAPAS: 1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.; 2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez; 3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO; 4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script); 6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem. A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo. Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo, com exatidão: • Os produtos que serão entregues; • Os recursos disponibilizados; • Os objetos e as atividades; • O prazo final de entrega. Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação: Identificação da utilidade de cada etapa do processo • Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos); • Adequar as operações às pessoas que as executam; • Identificar a necessidade de treinamento específico. Escolha do processo alvo de análise Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Indicadores Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a melhoria dos processos e produtos. Indicador de qualidade (eficácia) > Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). Onde: • Iq = índice de qualidade obtido; • IQ = padrão exigido. Indicador de desempenho do produto > Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o. Indicador de desempenho do processo (eficiência) > Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). Onde: • Ip = índice de produtividade; • IP = padrão exigido. Indicador estratégico > Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso. Indicador de produtividade > Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos. Indicador de capacidade > Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser: • Importantes — apontando, exatamente, o que será medido; • Simples e claros — de fácil compreensão; • De baixo custo — de mensuração viável; • Representativos e abrangentes — passíveis de inferência; • Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem; • Confiáveis — oferecendo segurança; • Comparáveis — de forma que permitam referência. Por outro lado, há fatoresque afetam a criação de indicadores e metas, tais como: • O ambiente interno — pontos fortes e fracos; • O ambiente externo — oportunidades e ameaças; • O mercado — necessidades e expectativas dos clientes; • A organização — necessidades e expectativas; • Os referenciais de comparação Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente: • O responsável pela medição; • A metodologia; • A fonte; • A periodicidade da coleta; • A unidade de medida. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Atividades do gerenciamento dos processos Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais como: RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — intencionalmente constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão empresarial, seja: • Quebrando paradigmas; • Aumentando a transparência das organizações; • Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados. Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência. Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações. O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada. Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são: • O planejamento das ações de cada serviço; • A coordenação de sua execução; • A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Ferramenta KAIZEN Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do mercado. Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas mudanças. Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo. A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite: • Identificar procedimentos automatizados; • Minimizar falhas; • Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega; • Garantir a satisfação dos clientes. Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho. De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho: • Estabilidade financeira e emocional ao empregado; • Clima organizacional agradável; • Ambiente simples e funcional. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua fragmentação dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do macroprocesso. Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, devemos estabelecer, claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa. Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha pode ser modificada ou negociada! O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se reunir com frequência e conforme a necessidade da empresa, a fim de assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna. A equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade confiável para a resolução de problemas que podem travar o progresso do projeto. Capacitação da equipe Devemos dedicar uma atenção especial ao treinamento de toda a equipe da organização para lidar com as diversas etapas da Gestão de Processos, principalmente pela mudança de características em relação aos modelos tradicionais. Muitos colaboradores vão sentir essa mudança como uma ameaça. Para evitar isso, eles precisam estar bem informados e capacitados diante das propostas desse outro modelo. O objetivo é que todos se sintam seguros e produtivos dentro de seu novo papel. RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS ROBSON OLIVEIRA Realizar reuniões frequentes em todos os níveis, por intermédio das chefias imediatas, é um processo que ajuda na capacitação de profissionais, mantendo-os atualizados sobre as mudanças organizacionais. Entretanto, pensar que os funcionários vão simplesmente reproduzir o que lhes foi transmitido em suas atividades diárias é uma utopia, na medida em que o trabalho em equipe só é garantido quando todos estão comprometidos com a missão da empresa e concordam com ela. Nesse sentido, tais profissionais precisam ser estimulados e se sentir aptos a interferirem no planejamento organizacional, seja através de opiniões ou mesmo de pequenas atitudes empreendedoras. Logo, os gestores se equivocaram ao acreditarem que poderiam controlar os processos de sua empresa dessa maneira.
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