GESTÃO DE PESSOAS - 06 DE 12 - RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS II - CURSO DE EXTENSÃO - ATIVIDADE COMPLEMENTAR - 2015

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Recrutamento, Seleção e
Integração de novos funcionários.
Módulo 2: Etapa 1 – Planejamento estratégico
O Planejamento de RH
O Planejamento Estratégico está se tornando hoje um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas, competitividade exacerbada, globalização, carência de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes.
Você já parou pra pensar sobre quais diferenciais competitivos podemos adicionar às nossas empresas através dessa abordagem mais estratégica?
Principais Diferenciais Competitivos:
1) Diminuição dos custos relativos à gestão e manutenção de pessoas: Isso só será possível se os processos de Gestão de Pessoas estiverem adequados e estruturados conforme necessidades específicas da organização.
2) Motivação, iniciativa, produtividade e potencial criativo em patamar superior em todos os níveis da organização: Se as pessoas souberem o que a empresa pretende alcançar e como elas estão inseridas nessa busca, certamente entenderão o significado de sua função e poderão, não só participar, mas se engajar nos projetos da organização. Criarão o sentimento de pertencimento e, consequentemente, terão um comprometimento bem maior.
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3) Imagem positiva e reputação da empresa que é o maior fator de atração e retenção de potenciais: Reputação excelente gera credibilidade; credibilidade gera orgulho e motivação, os quais por sua vez geram resultados e desempenhos superiores.
4) Maior rentabilidade e sustentabilidade da empresa: gerando valor para todas as partes envolvidas, acionistas, trabalhadores, sociedade, comunidade do entorno, fornecedores e clientes.
Agora que você já sabe quais são os principais diferenciais competitivos, você precisa conhecer as etapas do Planejamento Estratégico de Pessoas e quais passos seguir durante o planejamento.
Veja as etapas do Planejamento de RH:
•	Análise da situação atual: Levantar todas as informações e dados disponíveis – fazer o diagnóstico da área.
•	Análise do ambiente interno e externo: Para identificar oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes da organização.
•	Definição de objetivos e estratégias: Os objetivos são os resultados que a organização/ área/ processo pretende realizar. A definição dos objetivos é consequência da etapa anterior, já que, de acordo com as condições internas e externas, pode-se definir o caminho a seguir. A estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos. Nessa etapa também se define os indicadores de desempenho que serão utilizados para verificar se as ações estão surtindo o efeito esperado.
•	Implementação da estratégia: Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o momento da implementação da estratégia. Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão.
•	Monitoramento e controle: A etapa do monitoramento e controle é essencial, consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico.
Agora veja quais serão os passos que você irá seguir para construir o seu planejamento:
 Passo 1:
Em primeiro lugar é preciso revisitar o Planejamento Estratégico da organização, analisando sua Visão, que é o objetivo maior, sua Missão que é a razão de existir da empresa, a Posição Desejada que é a meta estabelecida em um prazo definido e os Valores, que determinam o que deverá ser observado para que o atingimento dos objetivos e metas definidos e a forma como a organização moldará sua cultura;
 Passo 2:
Fazer a análise do ambiente externo e interno, etapa em que se recomenda a realização de uma análise SWOT.
Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação, empresa, área ou processo. Devido a sua simplicidade e eficácia pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. O termo SWOT é oriundo do idioma inglês e foi traduzido para o português como FOFA, porém a expressão traduzida é de pouquíssimo uso entre os estrategistas.
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. Entretanto, não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" (SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Para realizar a análise SWOT, normalmente utiliza-se um diagrama de modo a facilitar a visualização e análise das informações levantadas:
No quadrante S (Strengths) - Fortalezas listamos os pontos fortes de nossa organização ou processo e que devem ser mantidos e/ou reforçados, no quadrante W (Weaknesses) - Fraquezas, listamos nossos pontos para melhoria que deverão ser minimizados ou evitados, no quadrante O (Opportunities) levantamos todas as oportunidades que se apresentam externamente à nossa empresa ou processo, e no
quadrante T (Threats) - Ameaças, tentamos listar tudo o que externamente nos ameaça ou nos ameaçará a curto e médio prazos, de forma que possamos elaborar planos de ação para neutralizar as ameaças.
 Passo 3
A terceira fase desse processo é o levantamento das necessidades organizacionais. Elas poderão estar claramente definidas no Planejamento Estratégico da empresa ou implícita, o que é mais comum. Cabe ao profissional que está conduzindo o processo estratégico de RH garimpar tais informações em todas as áreas e níveis da empresa, compará-las e analisá-las quanto à sua consistência, para poder determinar as reais necessidades a curto e médio prazos, as quais poderão envolver:
• Alterações tecnológicas
• Novos empreendimentos
• Lançamento de novos produtos
• Aquisição de novas empresas
• Mudanças organizacionais, dentre outros
 Passo 4
De posse das informações e análises mencionadas nos itens anteriores, poderemos iniciar a definição da melhor estrutura de RH versus os desafios estratégicos detectados.
 Passo 5
Após definição da melhor estrutura de RH para atender as demandas organizacionais, ou enquanto a definimos, podemos iniciar a etapa de análise, desenho e implementação de políticas e processos, que vão desde os processos básicos sem os quais a empresa não poderá existir,
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até os mais complexos que visam atender as exigências de empresas em estágios mais desenvolvidos de gestão e demandas específicas do negócio.
 Último passo
E para que um Planejamento Estratégico possa ser avaliado quanto à sua eficácia, é necessário que tenhamos:
•	Indicadores de Desempenho dos processos de RH, que nos permitirão verificar nossa evolução e a comparação com as melhores práticas;
•	Mecanismos de aferição da satisfação do cliente interno com nossos serviços, postura, atendimento, etc.;
• Indicadores de Desempenho da empresa.
Esses indicadores e seus resultados formarão a base para o novo ciclo do planejamento de RH, correção de rotas e obtenção dos resultados esperados.
Módulo 2: Etapa 2 – Indicadores de desempenho
Indicadores de Desempenho dos processos de Gestão de PessoasSempre se diz que não dá para avaliar a evolução dos processos de RH porque eles tratam de temas absolutamente intangíveis.
Não é verdade, embora os processos de Gestão de Pessoas lidem com vários aspectos subjetivos, muitos indicadores podem ser utilizados para monitorar se as ações implementadas estão atingindo os objetivos propostos.
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Além de utilizarmos indicadores para avaliarmos nossa evolução através dos anos, é extremamente recomendável que os utilizemos para fazer benchmarking com as melhores práticas de mercado e saber onde estamos situados.
Uma das mais importantes atividades dos administradores é estabelecer metas que levem a organização a um nível superior de desempenho. Ao estabelecer metas, o gestor usa, com frequência como balizador, os resultados alcançados anteriormente. O ideal, porém, é ter como referência os melhores resultados de desempenho de outras organizações, o que se pode conseguir através da prática de benchmarking.
Você deve estar se perguntando: o que é Benchmarking?
Segundo Gerald Balm, benchmarking é a atividade contínua de comparação dos próprios processos, produtos e serviços com a atividade similar mais conhecida, de modo que metas desafiadoras, porém factíveis, sejam estabelecidas e um curso de ação realista seja implementado, a fim de se tornar e continuar sendo eficientemente o melhor dos melhores em um prazo razoável.
Um levantamento realizado pela Bain & Company aponta o benchmarking como a ferramenta de gestão mais usada pelas organizações, sendo adotada por 76% das empresas.
Conhecer o desempenho dos concorrentes serve de estímulo para a melhoria dos processos operacionais e de negócio.
Segue alguns exemplos de Indicadores de RH:
1) Índice de Rotatividade: que mede o fluxo de entradas (admissões) e saídas (demissões) de empregados em um determinado período de tempo. Serve, portanto, para avaliar a renovação da equipe.
A rotatividade elevada aponta problemas tais como: clima organizacional inadequado, política salarial defasada, contratações mal
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feitas, entre outros. Entretanto, valores muito baixos indicam pouca oxigenação da equipe. A rotatividade ideal é aquela em que a organização consegue reter seu pessoal qualificado e substituir aqueles que apresentam deficiência no desempenho.
Percebe-se também que algumas funções oferecem maior mobilidade aos empregados do que outras.
2) Índice de Absenteísmo: é o tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao total do tempo contratado. Portanto, valores menores indicam resultados melhores. O objetivo dessa medição é avaliar a perda de temo produtivo devido às ausências. Especialistas consideram que esse índice também é útil para medir a qualidade do ambiente de trabalho. Embora as causas mais comuns do absenteísmo sejam doenças, problemas familiares, dificuldades de transporte, baixa motivação, deficiência das lideranças ou políticas da organização, outras causas são possíveis:
Estudos mostram que pessoas obesas têm um índice de afastamento do
trabalho 1,5% a 1,9% superior ao de pessoas com peso normal; Levantamentos de supermercados ingleses indicam que em lojas onde a proporção de trabalhadores maduros é grande, as taxas de absenteísmo chegam a ser menos de um terço da média da rede.
O absenteísmo pode ser divido em categorias:
•	Absenteísmo voluntário: ausência por razões particulares, não justificadas e sem amparo legal;
•	Absenteísmo compulsório: é o impedimento por prisão ou outro impedimento que não permite o trabalhador chegar ao local de trabalho;
• Absenteísmo legal: são as faltas amparadas por lei, como:
licença maternidade, doação de sangue, casamento, etc.
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•	Absenteísmo por patologia profissional: são as ausências por doenças profissionais ou acidentes de trabalho;
•	Absenteísmo por doença: inclui todas as ausências por doença ou procedimento médico.
3) Índice de Retenção 90: é o percentual de profissionais que permanecem na organização por mais de 90 dias, desde a data de admissão.
O objetivo do índice é avaliar a adaptação das pessoas à organização e a
eficácia do processo de Recrutamento e Seleção. Altos índices de retenção significam:
• Redução nos custos do recrutamento;
• Redução nos custos do treinamento;
• Menor tempo requerido de supervisão.
4) Índice de Horas Extras: é o numero de horas extras trabalhadas em relação ao tempo produtivo do período, expresso na forma percentual. Baixos volumes indicam resultados melhores, porém valores próximos de 0 podem indicar que a equipe está superdimensionada. Os principais objetivos desse índice são avaliar o dimensionamento da equipe e a qualidade do planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas extras de forma continuada resulta em sobrecarga de trabalho que prejudica a eficiência.
5) Grau de Escolaridade: mostra o percentual de empregados com determinada escolaridade, em relação ao total de empregados. Essa é uma medida da capacidade da equipe de entender instruções e de inovar. Esse índice nos permite saber o grau de investimento necessário em capacitação para atingimento das metas da organização a curto, médio e longo prazos.
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6) Índice de Treinamento: é o percentual do tempo produtivo investido em treinamento. Normalmente o indicador leva em conta o número médio de horas de treinamento por empregado por ano. A forma mais moderna de medir esse indicador, que leva em consideração diversos tipos de contrato de trabalho, é medir o tempo de treinamento como percentual das horas trabalhadas. Exemplo: em uma carga horária de
220h mês, um índice de treinamento de 2% corresponde
aproximadamente a 50h anuais de treinamento/empregado. O objetivo desse indicador é acompanhar o esforço de capacitação por meio de treinamento. Entretanto, o índice isoladamente não diz muito, se não utilizarmos formas de avaliação da eficácia desse esforço.
7) Diversidade: esse indicador fornece o percentual de mulheres, negros, estrangeiros, maiores de 45 anos, menores, etc. existente no quadro de funcionários. Esses dados permitem o monitoramento do perfil das equipes em relação à diversidade. De posse dessas informações conseguimos avaliar a eficácia das políticas adotadas em relação ao grau de diversidade almejado. Isso se justifica porque há evidências de que equipes que apresentam maior diversidade são mais flexíveis e inovadoras.
8) Taxa de Frequência de Acidentes: mede o número de acidentados com afastamento do trabalho, aqueles acidentes cuja gravidade impede o acidentado de voltar ao trabalho no dia seguinte ao do acidente ou dos quais resulte incapacidade permanente.
9) Grau de Terceirização: é o percentual de profissionais terceirizados existentes na força de trabalho da organização. O índice adequado de terceirização depende da estratégia da empresa, porte, segmento, tipo de produto ou serviço. O importante é perceber que a terceirização não deve ser encarada como sinônimo de redução de custos. Essa estratégia
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deve ser utilizada quando trouxer agilidade, flexibilidade e competitividade à organização.
A sondagem realizada pela CNI – Confederação Nacional da Indústria, mostra que mais da metade das empresas industriais brasileiras – 54%, utiliza ou utilizou nos últimos três anos serviços terceirizados. A pesquisa indica que 91% das empresas que terceirizam consideram a alternativa importante para reduzir custos.
Esta redução está associada à melhoria de qualidade, que é buscada por 86%
das contratantes, e à atualização tecnológica, importante para 75% das consultadas. A pesquisa foi respondida por 1.443 empresas, sendo 798 pequenas, 433 médias e 212 grandes, entres setembro e outubro de 2008.
Fonte: Jornal Digital Banas Qaulidade. No. 67. 10 de Agosto de 2009
Módulo 2: Etapa 3 – Recrutamento e seleção
O Processo de Recrutamentoe Seleção
Para que consigamos transformar nossos processos atuais em estratégicos e alavancar resultados, será necessária uma revisão total de nossas atividades, quebrando todos os paradigmas instalados, de forma a permitir a implantação de novos desenhos de processos, automatizações e racionalizações que venham a liberar nosso tempo para as questões mais relevantes.
Após termos arregaçado as mangas e realizado o Planejamento Estratégico, temos muito ainda a fazer. E como está sua disposição para continuar nessa jornada?
Como disse anteriormente, ela é fascinante, mas não é fácil! Temos que nos identificar com a causa: gestão de pessoas. Temos que entender do comportamento
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de pessoas, grupos, organizações, etc. Temos que conhecer profundamente a estratégia da organização, o mercado de trabalho, a legislação. Temos que entender de produção, de finanças, de comercialização, de marketing, de serviços, de engenharia e de tudo mais que impacte a empresa.
Precisamos estar próximos das diversas áreas que compõem nossas empresas e, constantemente, estudar as demais questões mencionadas anteriormente. Temos que estar sempre interagindo com a direção da empresa para percebermos as mudanças de rota e as novas necessidades.
E temos que estar a todo o tempo olhando para fora, fazendo benchmarking, atentos ao que está acontecendo e, principalmente, às tendências.
Agora vamos falar um pouco sobre um tema fundamental para a gestão de pessoas, o Processo de Recrutamento e Seleção.
Embora básico, no sentido de que desde o primeiro momento de uma operação estamos fazendo recrutamento e seleção, o desenho e definição de um processo que atenda as exigências específicas das diferentes áreas existentes na empresa fará toda a diferença. Um bom processo de Recrutamento e Seleção já é meio caminho andado quando analisamos a questão de atração, retenção, rotatividade e ambiente interno.
Mas, você sabe a diferença entre Recrutamento e Seleção?
•	Recrutamento: É o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos qualificados para ocupar cargos dentro da organização.
•	Seleção: É o processo de escolha, entre os candidatos recrutados, visando o atendimento do perfil necessário para o preenchimento das vagas existentes na organização.
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“O êxito de uma empresa no futuro depende da sua habilidade em selecionar
hoje as pessoas com potencial para terem desempenhos com alto nível de qualidade”.
Charles Flory in Managers for Tomorrow
O estabelecimento de políticas e diretrizes de R&S tem como objetivo estabelecer padrões de excelência, válidos para toda a empresa. A política precisa ser única, por exemplo:
 Todos os candidatos, independentemente de sua origem, classe social, escolaridade, raça, preferência sexual, etc., devem ser tratados com dignidade e respeito;
 Nossa empresa não discriminará qualquer candidato em função da cor da pele, religião, gênero, origem, etc.
 Todos os empregados contratados devem atender ao perfil pré- determinado, conforme descrição de cargos da empresa;
 As políticas e diretrizes do processo de Recrutamento (interno ou externo) e Seleção da organização devem ser observadas e seguidas por todas as divisões/departamentos e demais níveis da organização a fim de se privilegiar a competência e produtividade, e não favorecimentos pessoais;
 Todas as vagas serão anunciadas internamente para que se dê
oportunidade de crescimento profissional aos colaboradores que se destacam e buscam se desenvolver.
Enfim, uma série de itens podem fazer parte de uma política, no entanto, os procedimentos para sua aplicação poderão variar de área para área conforme sua especificidade.
Vou exemplificar a seguir para que você compreenda bem esse item, acompanhe:
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Vamos supor que nós recebemos 2 solicitações para preenchimento de 2 vagas. Uma vaga é para a área de Produção e a outra é para a área Comercial. A política de não discriminação, de respeito, de anúncio da vaga internamente, etc. terá que ser seguida, porém a operacionalização do processo será diferente:
•	Se necessário, as vagas serão anunciadas externamente de formas diferentes, em canais de comunicação diferentes, em fontes de recrutamento diferentes, embora sejam para a mesma empresa;
•	As testagens para avaliação de perfil, conhecimento técnico, habilidades e atitudes também serão diferentes, uma vez que estamos lidando com áreas diferentes com requisitos totalmente diferentes.
Isso não quer dizer que para a vaga da Produção eu vou observar a política vigente que determina que a escolha dos candidatos seja baseada em sua competência, e para a área Comercial eu vou prescindir da diretriz e contratar alguém por se tratar de um amigo do diretor, mas que não é o melhor candidato tecnicamente, ou vice-versa.
Essa tipo de atitude, que infelizmente é muito comum nas organizações, é um dos principais responsáveis por tornar o ambiente interno ruim, causar desmotivação na equipe, ensejar o sentimento de injustiça e descomprometimento dos funcionários.
Cabe ao RH em parceria com as lideranças da empresa coibir esse tipo de situação, lembrando sempre que o exemplo precisa vir de cima!
Veja a seguir como você deve começar um processo de Recrutamento e
Seleção.
Primeiro você deve formalizar o pedido através da emissão de uma Requisição de Pessoal – o nome e forma do formulário irão variar conforme a empresa.
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Nesse formulário deve constar:
1) O nome do cargo;
2) A faixa salarial;
3) O tipo de contrato;
4) A data desejada para a admissão;
5) A descrição resumida do cargo;
6) Os pré-requisitos necessários: experiência, escolaridade, informática, idiomas, cursos específicos, etc.
7) As competências genéricas e específicas segundo descrição de cargos, exemplos:
• Iniciativa;
• Agilidade;
• Comunicação clara e objetiva;
• Conhecimento de matemática financeira;
E todas as demais informações que possam auxiliar no processo de acompanhamento da vaga e admissão do novo funcionário e as devidas aprovações.
Somente após essas definições é que o responsável pelo processo de R&S
poderá estabelecer sua estratégia de atuação:
• Onde vou buscar candidatos?
•	Que canais vou utilizar? Internet, redes sociais, jornal, rádio, escolas, instituições na comunidade, etc.?
•	Que ferramentas vou utilizar para avaliar o perfil do candidato x requisitos do cargo?
• Que metodologia vou utilizar para avaliar as competências?
• Como vou preparar o requisitante para o processo?
São várias estratégias que já devem estar contempladas em procedimentos e fluxogramas, agora é utilizar a sua expertise para encontrar a melhor forma para esse caso específico.
Módulo 2: Etapa 4 – Entrevistas
“Em todo o processo seletivo a entrevista pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego. A entrevista de seleção deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que se possa realmente produzir os resultados esperados”. (IDALBERTO CHIAVENATO)
Não dá para executar um bom processo de recrutamento e seleção sem levar em consideração o processo de entrevistas. Esse processo inclui orientações e procedimentos para antes, durante e depois da entrevista, além de apresentar ferramentas adicionais que você poderá utilizar durante o processo.
Aí vai uma dica importante sobre a entrevista!
Premissa de uma boa entrevista: “o comportamento passado prediz o comportamento futuro”.
Objetivo: “Captar o melhor profissional alinhado com as estratégias da empresa”.
A entrevista permite que o entrevistador consiga coletar dados sobre habilidades essenciaisque podem assegurar que o candidato possui as competências necessárias e que conseguirá aplicá-las no futuro.
Características:
• É planejada e fundamentada no perfil de competências do cargo;
• É feita a partir da investigação do comportamento passado;
• É estruturada / planejada.
O PROCESSO DE ENTREVISTAS
Um processo de entrevista é composto por 3 momentos interligados que garantem a eficácia desta etapa do processo seletivo. Os três momentos, por sua vez, são compostos por um conjunto de procedimentos que devem ser antecipadamente planejados:
1) Procedimentos antes da entrevista;
2) Procedimentos durante a entrevista;
3) Procedimentos após o encerramento da mesma.
ORIENTAÇÕES ANTES DA ENTREVISTA:
a) Conheça e monitore seus preconceitos
O ideal é que as entrevistas sejam realizadas por entrevistadores diferentes em momentos distintos. Assim se reduz a possibilidade do processo ser tendencioso, por razões advindas de possíveis preconceitos.
Verifique se alguns preconceitos listados a seguir estão presentes em seu repertório e monitore-os:
• Basear as respostas do candidato em opiniões particulares;
• Preferência por determinado estilo e tipo de pessoas;
• Preconceito quanto a raça, religião ou política;
• Rigidez de pensamento, posição ideológica ou de valores.
A eliminação dos preconceitos só se dará a partir da tomada de consciência da existência dos mesmos. E isso exige do entrevistador muita abnegação, humildade, grande objetividade e autocrítica constante.
O entrevistador precisa criar e manter uma atmosfera na qual o entrevistado possa se sentir compreendido e seguro ao se comunicar, sem medo de ser criticado. Em um relacionamento empático, o entrevistado não precisa ficar na defensiva e pode
dedicar-se, em paz, a explorar com profundidade e franqueza a situação, dentro do foco que interessa ao entrevistador.
b) Estruturação do roteiro de perguntas
De posse da relação das competências essenciais para a vaga e com os currículos das pessoas a serem entrevistadas, pode-se elaborar o roteiro de perguntas que possam comprovar a existência dessas competências.
Deveremos estimular para que as pessoas falem sobre acontecimentos passados e exemplifiquem sua atuação. A experiência vivida deve ser investigada com todos os detalhes. Para isso, Lembre-se que as perguntas devem ser:
•	Abertas e específicas (aquelas que NÃO promovam respostas diretas como um “sim” ou um “não“);
• Com foco nas competências pretendidas;
•	Repita a pergunta de outra forma, com outras palavras, caso ache necessário se certificar de algo.
Procedimentos durante a entrevista
É fundamental que se estabeleça um clima de cordialidade e empatia.
a) Crie um clima de empatia - Cumprimente o candidato com cordialidade.
Caso esteja sentado, levante-se e vá ao encontro do candidato. Lembre- se de que além de ser um candidato a uma vaga, ele é um cliente e um divulgador da empresa. Apresente-se e explique o formato e objetivo da entrevista. O candidato deverá ficar à vontade para falar até mesmo sobre um comportamento negativo.
b) Tenha um comportamento de imparcialidade - Durante a entrevista analise todos os comportamentos e respostas, sejam positivos ou
negativos, sem neste momento, perante o candidato, atribuir julgamentos de valor.
c) Cuidado com o comportamento não verbal - Da mesma forma que você, o candidato também percebe seu comportamento não verbal e pode se influenciar por ele.
d) Faça anotações – Avise-o antecipadamente de que você fará algumas anotações visando possuir todo um apanhado da entrevista.
e) Mantenha o controle da entrevista – Verifique se as competências essenciais estão aparecendo nas respostas do candidato. Não se deixe ser entrevistado pelo candidato!
Encerramento da entrevista
Você deve sinalizar que a entrevista está chegando ao fim, seja por mera mudança de postura ou até mesmo por palavras.
• Dê informações sobre o cargo e a empresa;
•	Pergunte se ficou alguma dúvida ou se o candidato tem alguma pergunta a fazer;
•	Agradeça ao entrevistado pelo seu tempo e forneça informações sobre a conclusão do processo. Deve-se relatar ao candidato qual a próxima providência que será tomada;
• Despeça-se, cumprimentando-o com um aperto de mão.
ORIENTAÇÕES APÓS A ENTREVISTA
Logo após o término da entrevista, o entrevistador deverá apontar todos os dados, impressões e fazer anotações complementares. Não deixe para depois, você poderá se esquecer de aspectos relevantes.
A partir da aplicação das entrevistas, a escolha se dará por aquele candidato
que melhor preencher os pré-requisitos estipulados para o cargo e obtiver a maior pontuação ou conceito.
Uma vez que já foi realizada a relação das competências essenciais (no início do processo), neste momento, o entrevistador deverá graduar tais competências a partir do que foi detectado na entrevista, para fins de comparação com os demais candidatos.
Vimos detalhadamente o processo de entrevistas tradicional. O que mais se pode utilizar, em complemento à entrevista, para assegurar um ótimo resultado no Recrutamento e Seleção? Que ferramentas podem ser utilizadas para avaliar ainda com maior precisão o perfil do candidato em relação aos requisitos do cargo? Que metodologia vou utilizar para avaliar as competências?
Ferramentas adicionais
•	Teste práticos e/ou teóricos para avaliar conhecimento técnico, destreza manual, habilidades, etc.
•	Estudos de casos – o candidato deve analisar o caso proposto e dar uma solução à questão em um determinado espaço de tempo. Aí avaliamos a capacidade de análise e tomada de decisão, visão sistêmica, utilização eficaz do tempo, resistência ao stress, dentre outras competências;
•	Simulações de situações-problema – práticas ou teóricas, para serem resolvidas pelo candidato;
•	Dinâmica de grupo: situação onde podemos observar e comparar as diferentes atitudes e comportamentos dos candidatos pré-selecionados em relação às competências desejadas;
• Testes para análise de perfil – existe uma infinidade de ferramentas. A
opção por uma ou outra terá que estar vinculada à estratégia de R&S;
•	Testes psicológicos. Estes só podem ser aplicados por profissionais credenciados.
Outra ferramenta importante para avaliação de competências é a estruturação da entrevista de seleção de forma a verificar se as competências descritas no currículo estão realmente presentes: entrevista por competência.
A entrevista por competências tem como premissa que: “o comportamento passado prediz o comportamento futuro”.
As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência devem ser:
• Claras e objetivas
• Abertas e específicas
• Com foco em competências
• Usar o verbo de ação no passado
• Investigar como aconteceu determinada ação
Exemplos de perguntas com foco em competências:
•	Conte-me sobre um problema que você ajudou a solucionar, no qual suas ideias foram bem aproveitadas e valorizadas.
•	Quais as ideias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação.
•	Conte-me sobre uma situação em que você precisou abrir mão de suas ideias em favor da equipe.