Gestão de pessoas todas aulas

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UNINTER

Reginaldo

24/11/2015

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

Módulo 1: Etapa 1 – PCMSO

Processo de Saúde Ocupacional e Segurança do Trabalho - PCMSO
Nós vamos começar os nossos estudos falando sobre os processos de Saúde
Ocupacional e Segurança no Trabalho.
Uma série de normas e procedimentos legais precisam ser observados desde o
início de um empreendimento, portanto, é impossível iniciar uma empresa sem ter
alguma iniciativa nessa área.
Os procedimentos obrigatórios que temos que seguir são:
1. Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO
2. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA
3. Perfil Profissiográfico Previdenciário – PPP
4. Programa de Alimentação do Trabalhador - PAT
5. Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA.
Nós vamos estudar cada um desses procedimentos detalhadamente no
decorrer deste módulo.
Vamos começar pelo Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional -
PCMSO.
Esse programa tem por objetivo prevenir e preservar a saúde do trabalhador e
está descrito na NR-7, que prevê a realização de exames admissionais, demissionais e
periódicos, de retorno ao trabalho e de mudança de função, acompanhado por Médico
do Trabalho.

Outros exames poderão ser necessários conforme a função - exames físicos,
mentais e exames complementares específicos.
Os exames periódicos devem ser anuais para menores de 18 anos e maiores de
45 anos e bienal para os demais, ou conforme indicado pelo nível de exposição a
agentes nocivos.
Falando em NR-7, você sabe qual é essa Norma Regulamentadora?
As Normas Regulamentadoras, NR-7, regulamentam e fornecem orientações
sobre procedimentos obrigatórios relacionados à segurança e medicina do trabalho no
Brasil.
As Normas Regulamentadoras do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis
do Trabalho, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho, foram aprovadas pela
PORTARIA Nº 3.214, 08/06/1978. São de observância obrigatória por todas as
empresas regidas pela CLT.
Você precisa ficar atento, pois os exames são exigência da lei, portanto não
cabe ao empregador definir o que será realizado e sim ao médico do trabalho.
O médico deve guardar sigilo com relação ao conteúdo dos exames – emitindo
apenas um relatório simplificado atestando ou não aptidão física/mental para o
trabalho.
Para cada exame, o médico fornecerá ao empregado uma cópia do Atestado de
Saúde Ocupacional (ASO) – comprovando a realização do exame conforme a NR-7.
A empresa deve arquivá-lo por 20 anos!

Módulo 1: Etapa 2 – PPRA

Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA

O PPRA é um programa estabelecido pela Norma Regulamentadora NR-9, da
Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho.
Este programa tem por objetivo definir uma metodologia de ação que garanta a
preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, face aos riscos existentes nos
ambientes de trabalho.
A legislação de segurança do trabalho brasileira considera como riscos
ambientais, agentes físicos, químicos e biológicos.
Para que sejam considerados fatores de riscos ambientais, estes agentes
precisam estar presentes no ambiente de trabalho em determinadas concentrações ou
intensidade, e o tempo máximo de exposição do trabalhador a eles é determinado por
limites pré-estabelecidos.
Os agentes de riscos podem ser físicos, químicos e biológicos.
Agentes físicos - são aqueles decorrentes de processos e equipamentos
produtivos, podem ser:
• Ruídos e vibrações;
• Pressões anormais em relação à pressão atmosférica;
• Temperaturas extremas (altas e baixas)
• Radiações ionizantes e radiações não ionizantes
• Iluminamento

Agentes químicos - são aqueles decorrentes da manipulação e processamento
de matérias primas:
• Poeiras e fumos
• Névoas e neblinas
• Gases e vapores

Agentes biológicos - são aqueles oriundos da manipulação, transformação e
modificação de seres vivos microscópicos, dentre eles:

• Genes, bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus, e
outros.

Objetivos do programa (PPRA):
• Criar mentalidade preventiva em trabalhadores e empresários
• Reduzir ou eliminar improvisações
• Promover a conscientização em relação a riscos e agentes existentes no
ambiente do trabalho
• Desenvolver uma metodologia de abordagem e análise das diferentes
situações (presente e futuras) do ambiente do trabalho
• Treinar e educar trabalhadores para a utilização da metodologia
• O objetivo primordial e final do Programa é evitar acidentes que possam
vir a causar danos à saúde do trabalhador

O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais deverá incluir as seguintes
etapas:
• Antecipação e reconhecimento dos riscos
• Estabelecimento de prioridades e metas de avaliação e controle
• Avaliação dos riscos e da exposição dos trabalhadores
• Implantação de medidas de controle e avaliação de sua eficácia
• Monitoramento da exposição aos riscos
• Registro e divulgação dos dados

Fique atento, pois a implementação do Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais é obrigatória.
A lei define que todos os empregadores e instituições que admitem
trabalhadores como empregados são obrigadas a implementar o PPRA, que como
vimos, visa preservar a saúde e a integridade dos trabalhadores por meio da prevenção
de riscos, e isso significa: antecipar, reconhecer, avaliar e controlar riscos existentes e
que venham a ser introduzidos no ambiente de trabalho.

Evidentemente, que o PPRA precisa ser desenvolvido especificamente para
cada tipo de atividade, sendo assim, torna-se claro que o programa de um restaurante
deve diferir do programa de uma indústria metalúrgica.

Módulo 1: Etapa 3 – PPP

Perfil Profissiográfico Previdenciário – PPP
Esse é um documento histórico laboral do empregado, cujas informações são
encaminhadas à Previdência Social. No documento constam os dados da empresa, do
empregado, os exames médicos realizados, exposição a agentes nocivos, etc.
O documento é obrigatório para qualquer tamanho de empresa. Ele deve ser
arquivado pelo empregador, atualizado anualmente e emitido quando o contrato de
trabalho for extinto.
A empresa deve entregá-lo ao trabalhador na demissão e/ou aposentadoria.

Módulo 1: Etapa 4 – PAT
Programa de alimentação do trabalhador - PAT
O PAT foi instituído pela Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976 e regulamentado
pelo Decreto nº 5, de 14 de janeiro de 1991, que priorizam o atendimento aos
trabalhadores de baixa renda, isto é, aqueles que ganham até cinco salários mínimos
mensais.
A adesão pode ser realizada a qualquer momento, por prazo indeterminado.
Pode ser cancelada por iniciativa da empresa beneficiária ou pelo Ministério do
Trabalho, caso ocorra alguma irregularidade.

Módulo 1: Etapa 5 – CIPA

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA
A CIPA é obrigatória para empresas com mais de 20 empregados, e tem como
objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a
tornar, permanentemente, compatível o trabalho com a preservação da vida e a
promoção da saúde do trabalhador.
A CIPA será composta por representantes do empregador e dos empregados,
de acordo com o dimensionamento previsto na NR-5.
Os representantes do empregador são indicados pela própria empresa e não
têm estabilidade. Os representantes dos trabalhadores são eleitos para mandatos de 1
ano e têm estabilidade por 2 anos.
Cabe ao empregador proporcionar aos membros da CIPA os meios necessáriosao desempenho de suas atribuições, garantindo treinamento e tempo suficiente para a
realização das tarefas constantes do plano de trabalho e nas reuniões, conforme
estabelecido em calendário específico.
Toda a documentação referente à CIPA, além de ser enviada ao Sindicato e a
Delegacia Regional do Trabalho deve estar arquivada e à disposição da fiscalização.
As empresas obrigadas a constituir a CIPA devem realizar anualmente a Semana
Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho - SIPAT, de modo a promover eventos
para maior conscientização do trabalhador com relação aos riscos e prevenção, tanto
na área de saúde ocupacional quanto a relação à segurança do trabalho.

Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

Módulo 1: Etapa 1 – Comunicação Interna / Endomarketing e os
Processos Avançados
Você já ouviu falar em endomarketing? Já parou para refletir sobre esse tema?
Ele é fascinante, porém de extrema complexidade!
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar
estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio
externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações.
É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de
marketing a conceitos de recursos humanos.
Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e em seu livro
"Conversando sobre endomarketing" discorre sobre quase todos os elementos do que
Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das
organizações.
A Comunicação Interna nas organizações ainda não está incluída de uma forma
eficiente no cotidiano das empresas, falta uma estratégia de relacionamento para com
os funcionários. Na maioria das organizações, ela é vista como um processo que não
pertence ao RH.
Entendo que ela pode até ser operacionalizada pela área de Marketing ou
Comunicação da empresa, onde estão os experts em comunicação.
Mas fique atento, pois o profissional especialista em pessoas precisa estar
profundamente envolvido no conteúdo que deve ser comunicado e em quando
comunicar, para que se consiga a implementação da cultura desejada.
A Comunicação Interna abrange, não só os processos coletivos que visam
manter os empregados informados sobre os rumos e resultados da organização, como
também os processos individuais e de feedback, tão necessários para o
desenvolvimento geral.
A comunicação interna tem que ter como objetivo a construção de um
processo de endomarketing consistente e contínuo, que busque o Fortalecimento da
Cultura Organizacional, divulgando intensamente os valores da empresa, de modo a
gerar maior identidade do empregado com esses valores, com consequente
comprometimento e engajamento dos funcionários com as organizações.

E não se esqueça, a formação de uma cultura forte, alicerçada em valores
éticos, é que se trans- formará no diferencial para execução e atingimento das metas e
da Visão de cada organização.
Agora veja o que Alberto Ruggiero diz sobre o assunto.
Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não
estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não
será possível poten- cializar a força humana da Empresa. RUGGIERO, Alberto. 2002.
É necessário criar uma conexão forte entre a visão, missão, valores e os
objetivos do ano. As pessoas precisam entender seu papel no todo e isso não é
possível se o 'todo' não é claro.
Criar sentido é uma das tarefas mais árduas do dia a dia porque não depende
de uma área corporativa. Depende de uma engrenagem azeitada, de uma cultura
forte, de todo chefe entender a importância de todos saberem seu papel para não
perderem tempo com distrações ao longo do ano.
É necessário envolver para engajar, para criar o sentido de pertencimento e de
orgulho. Os funcionários precisam conhecer a empresa a fundo, pois ninguém se
orgulha daquilo que não conhece.
Acesse o link a seguir e assista a uma entrevista muito interessante sobre
comunicação interna, creio que ela o ajudará a entender melhor esse processo.
http://www.youtube.com/watch?v=XBHGykffP5k
• A comunicação de sua empresa consegue deixar claro qual seu papel no
atingimento das metas?
• Você vê sentido em seu trabalho?
• Você sente orgulho de trabalhar em sua empresa? Área? Setor?
• Quantas vezes as lideranças investem tempo para falar da empresa, da história
de sucesso, dos produtos que mais vendem, das inovações, dos heróis
internos?
• Os funcionários são encorajados a se lembrar dessas histórias que, de certa
forma, também traduzem os valores e a missão da empresa?

Módulo 1: Etapa 2 – Regras e princípios da comunicação interna

Cinco Regras básicas da Comunicação Interna:

1. Honesta / Verdadeira: toda informação oficial da empresa deve ser
íntegra, verdadeira e retratar uma visão honesta da posição da
empresa.
2. Transparente: a comunicação deve demonstrar a maior abertura
possível. A franqueza inspira confiança e proporciona entendimento.
Obviamente que existem sigilos comerciais que devem ser preservados
e restrições impostas por leis acionárias que devem ser observadas.
3. Ágil: as informações devem ser disponibilizadas internamente o mais
rápido possível, ao mesmo tempo, ou, se possível, antes que sejam
disponibilizadas ao púbico via mídia. Essa atitude demonstra respeito
com aqueles que ajudam a construir a empresa no dia a dia, além de
reduzir, tremendamente, o espaço para boatos e rumores.
4. Relevante: para que o processo não se banalize, é necessário focar a
comunicação em situações e fatos importantes. Precisamos encontrar o
equilíbrio entre discrição extrema que torna a comunicação nula ou o
excesso que causa repulsa.
5. Consistente: as mensagens emitidas pela empresa e a periodicidade da
comunicação de- vem ser coerentes para gerar credibilidade.

Princípios da Comunicação Interna
Como vimos, a comunicação interna visa promover valores comuns e a
compreensão do negócio, para se conseguir isso, alguns princípios básicos devem ser
seguidos:
Diálogo: Envolvendo a troca de ideias entre diferentes áreas e níveis
hierárquicos, facilitará com que cada funcionário se torne comprometido com os
valores comuns e com a cultura empresarial. Diálogo estratégico e liderança visível
estimulam o interesse acerca do negócio, motivando demanda contínua por
informações.
Envolvimento dos colaboradores: Aumenta seu conhecimento e permite um
melhor desempenho, já que as pessoas conhecem seu papel e o objetivo de sua área.
O ideal é que, sempre que possível, o funcionário seja envolvido no processo de
formulação de decisões.
Canais variados de informações: Físicos ou virtuais são importantes para
disponibilizar as informações. A mídia eletrônica hoje deve ser priorizada a fim de
obter-se maior agilidade. Entretanto, a comunicação eletrônica não pode substituir a
comunicação verbal, principalmente as reuniões que permitem diálogos extensivos.
Efetividade das informações: Os líderes necessitam criar oportunidades para os
funcionários reagirem, assimilarem e aprenderem com as informações, a fim de
melhorarem o desempenho no trabalho.

Como atingir a todos através da Comunicação Interna?
As pessoas têm diferentes necessidades em termos de informação e
comunicação. Da mesma forma, elas são estimuladas de formas diferentes, conforme
o canal de comunicação utilizado.
Cada um dos tipos de comunicação que eu vou citar a seguir é importante para
a motivação individual, sua compreensão do negócio e sua percepção do papel por ele
desempenhado.
Então vamos as diferentes formas de comunicação:
• Informações relativas às necessidades individuais: desenvolvimentopessoal, de competências e carreira.
• Informações relativas ao trabalho: instruções de trabalho, treinamento
no local de trabalho, feedback e acompanhamento de desempenho.
• Informações relativas à situação da empresa: novos clientes, contratos,
produtos, desempenho, resultados financeiros, etc.
• Informações relativas aos objetivos e valores: missão, visão, objetivos
do negócio, planos e estratégias, metas da empresa e individuais.
• Informações relativas ao mundo no qual a empresa opera: mercado,
tendências, concorrência, decisões políticas afetando o negócio, novas
legislações e regulamentações, etc.

Como você pode observar, os líderes têm papel crucial na comunicação. O
clima de uma empresa é positivamente influenciado pelo bom equilíbrio entre esses
tipos de informações. O propósito da mensagem determina a escolha do canal de
comunicação.
Lembre-se, nenhum meio de comunicação supera a comunicação pessoal no
tocante a influenciar, estimular e motivar as pessoas.
Comunicar e repassar informações são processos que incluem priorizar quais
mensagens transmitir, como e quando.
O líder deve colocar a mensagem num contexto relevante e estimular
discussões acerca das consequências para a equipe, de ações a serem tomadas e dos
meios para acompanhamento do progresso.

Muitas pesquisas de clima incluem em suas perguntas a avaliação da habilidade
dos líderes se comunicarem, visto tratar-se de um processo chave.

Módulo 1: Etapa 3 – Canais e objetivos da comunicação interna

Qual canal utilizar? Formal ou informal?
As mensagens nas organizações passam por diferentes caminhos ou canais. Tais
canais podem ser formais ou informais.

Além de serem caminhos para a comunicação, os canais também são meios de
enviar mensagens.

Se for repassar informação, opte pelos canais formais, verticais quando:
• Há a necessidade de divulgar algo rapidamente e não há ninguém para
conduzir o diálogo.
• A mensagem é simples e sem risco de não ser compreendida.
• A mensagem não é controversa e é autoexplicativa, não há necessidade
de enfatizar uma perspectiva em particular.
• A mensagem é simples e não possibilita que o destinatário a modifique
ou amplie.

E os canais informais?
Opte pelo diálogo, pela comunicação pessoal quando:
• A mensagem é controversa.
• A mensagem é complexa e pode ser mal compreendida.
• Há a possibilidade de provocar rumores.
• Há a necessidade de uma resposta, reação ou ação do destinatário.
• É a base para uma discussão que pode influenciar diretamente o
desempenho.
• Há a necessidade de assegurar que a mensagem foi bem recebida e
aceita pelos destinatários.

Podemos concluir então que os principais objetivos da comunicação interna
são:
• Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da
empresa;
• Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das
transformações ocorridas no ambiente de trabalho;

• Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização
no andamento dos negócios;
• Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o
público interno.

A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade.
Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente
uma “anticomunicação” no que é essencial/necessário. Porém, não basta assegurar
que a comunicação ocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente
aprendido para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado.
RUGGIERO, Alberto. 2002.
Para saber mais sobre comunicação interna acesse o link a seguir.
http://www.videolog.tv/video.php?id=558153

Atividade
Na minha empresa a responsabilidade pela comunicação interna está com a
área de Marketing. Eles têm excelentes profissionais, porém o foco deles é muito mais
comercial do que interno.
Tudo que precisa ser comunicado entra na fila de prioridades e, na maior parte
das vezes, os funcionários ficam sabendo das novidades com relação à empresa via
mídia externa. Percebo que isso causa muita frustração internamente e gera muitos
boatos.
Qual a melhor alternativa de solução?
1. Conversar com o responsável pelo Marketing explicando-lhe a situação
e propondo uma forma de trabalho que seja mais efetiva para o público
interno.
2. Há várias possibilidades, porém o melhor é encontrar uma solução
negociada. Você poderia falar com um diretor ou o presidente da

empresa, porém essa atitude só gerará melindres e não o ajudará.
Poderia se omitir, porém essa não é uma atitude profissional, mesmo
porque a comunicação interna faz parte das atribuições do RH. Fazer o
processo em paralelo poderia ser uma solução, mas vai gerar custos
desnecessários, duplicidade de atividades e, até mesmo, a possibilidade
de informações desencontradas e inconsistentes, afetando a
credibilidade da empresa. Se você tem especialistas na empresa, faça
uso dessa expertise, assim todos sairão ganhando.

Alternativa certa: 1

Módulo 1: Etapa 4 – Desenvolvimento e qualificação: universidade
corporativa
Os Processos Avançados
Os processos a seguir foram chamados de avançados em função de sua
complexidade e, algumas vezes, do investimento necessário para sua viabilização.
Muitas organizações boas não os implantam, ou porque não tem necessidade,
ou porque não conseguem ter maturidade administrativa para avançar ou porque os
custos envolvidos os inviabiliza.
Como vimos anteriormente, tudo que se faz em Gestão de Pessoas tem que
estar alinhado às estratégias. Nada deve ser desenvolvido e implantado porque
alguém acha interessante ou porque outras empresas o fazem.
Ao implantar algo, assim como em qualquer outra área, temos que ter clara as
razões para a mudança e os resultados esperados.

Universidade Corporativa

Tem como objetivo complementar os programas internos de desenvolvimento
e qualificação.
O termo é atribuído a Jeanne Meister, presidente da Corporate University
Xchage, empresa americana de consultoria em educação corporativa, designa o
guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários,
clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um
laboratório de aprendizagem, para a organização de um polo permanente.
Através da Universidade Corporativa, a empresa garante que o aprendizado e o
desenvolvimento sejam vinculados às suas metas específicas, oferecendo melhor
sustentação aos objetivos empresariais.
É criada uma abordagem sistemática e são difundidos os valores comuns e a
cultura em toda organização. Todos são preparados para crescerem junto com a
Empresa. Otimiza a aplicação dos recursos financeiros no Capital Intelectual da
Corporação. Tira maior proveito da experiência adquirida na Em- presa.
A principal diferença com os centros de Qualificação, Treinamento e
Desenvolvimento é sua abrangência que vai além do grupo de funcionários.
Você sabe qual é a diferença entre universidade tradicional e corporativa?
Segundo Carlos Monteiro, a educação formal para o trabalho, em nível
superior, começa a enfrentar uma concorrência inusitada: as universidades
corporativas, surgidas das experiências de programas de treinamento e
desenvolvimento profissionais corporativos e da constatação de que a universidade
não prepara adequadamente para o trabalho.
Outro componente, que contribuiu para o rápido crescimento das
universidades corporativas, é a necessidade de contínua aprendizagem, como
consequência das vertiginosas mudanças no mundo do trabalho, em razão dos avançostecnológicos permanentes e do processo de globalização da economia.

A educação corporativa via universidades, institutos, centros ou escolas de
diversos tipos e estrutura, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às
necessidades de educação continuada.
Conforme Antoninho Marmo Trevisan, Diretor da Trevisan escola de negócios,
“as empresas serão cada vez mais escolas e as escolas cada vez mais empresas".

Módulo 1: Etapa 5 – Tipos de estruturas organizacionais

Com o desenvolvimento das organizações, muitas vezes os processos tendem a
se sofisticar, tornando-se mais complexos.
A escolha da estrutura deve ser em função dos objetivos e das características
da empresa, que vão se modificando através dos tempos.
O importante é encontrar um equilíbrio entre divisão do trabalho e a procura
de integração das pessoas na organização, o equilíbrio entre centralização e
descentralização, divisão do trabalho e indivíduo.
Para Burns e Stalker, do Tavsitock Institute, uma das formas de caracterizar as
estruturas é classificá-las quanto aos tipos de organizações:
• Mecanicista
• Orgânica
A organização Mecanicista apresenta como característica um elevado grau de
diferenciação horizontal, rígidas relações hierárquicas, elevado grau de formalização e
elevada centralização das decisões.
A estrutura Orgânica caracteriza-se por apresentar reduzida diferenciação
horizontal, uma maior interação entre as pessoas, maior flexibilidade e um elevado
grau de descentralização da autoridade.
Lembre-se: o desenho da estrutura organizacional de uma empresa pode
facilitar ou dificultar o processo de comunicação interna e externa, a sinergia entre os
departamentos, a clara definição de atribuições e responsabilidades, o excesso de
burocracia, a criatividade e a inovação.

O desenho da estrutura organizacional deve facilitar o fluxo e o processo das
informações, e ser flexível e adaptável às constantes mudanças do ambiente
empresarial.
Veja a seguir os tipos mais comuns de Estrutura Organizacional.
• Estrutura Funcional: É a clássica estrutura que utiliza a função como
maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a estrutura
típica em que a maioria das empresas se organiza. São agrupadas na
mesma unidade com pessoas que realizam atividades dentro de uma
mesma área técnica ou de conhecimento.

• Estrutura por Clientes: São agrupadas numa mesma unidade, pessoas
que estão relacionadas com o mesmo tipo de cliente. As instituições
bancárias utilizam muito esse conceito: uma área para grandes
empresas, outra para pequenas e médias empresas, outra para pessoas
físicas e outro para entidades públicas.

• Estrutura por Produto ou Serviço: Essa estruturação segue lógica
semelhante a anterior. Aqui são agrupados numa mesma unidade
pessoas que lidam com o mesmo produto e/ou serviço, dando foco
individual a eles.

• Estrutura Territorial: São agrupados na mesma unidade pessoas que
realizam atividades relacionadas com a mesma área geográfica.

• Estrutura por Projeto e/ou Processos: São agrupadas numa mesma
unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma
fase do processo produtivo ou relacionadas a um projeto. Ex: seção de
solda (processo) ou Projeto XP.

• Estrutura Matricial: Tem sido atualmente muito utilizada,
principalmente por grandes multinacionais, é um tipo específico de
estrutura organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas
funcionais e das estruturas departamentalizadas. A principal vantagem
deste tipo de estrutura é a grande orientação para os resultados,
mantendo a identificação por especialidade e região geográfica, ao
mesmo tempo em que racionaliza os recursos necessários para
atividades de suporte. Como principal desvantagem destaca-se a
possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma
permanente comunicação entre os gestores.

Módulo 1: Etapa 6 – Ferramentas para atração e retenção de talentos

Novas ferramentas
Implantação de novas ferramentas customizadas por área ou grupos, para
atração e retenção de talentos, tais como benefícios flexíveis, horário flexível, trabalho
remoto, etc.,
Muitas são as nossas possibilidades para que possamos desenhar um pacote
de benefícios sob medida, que possa atender a um número maior de demandas e
expectativas.
Entretanto, aqui esbarramos em duas questões complexas, veja:
1) Altos custos, já que você cria benefícios específicos para pequenos grupos, não
conseguindo diluí-los da mesma forma que o faz nos benefícios mais
abrangentes;
2) A questão legal de isonomia – várias práticas dentro da mesma empresa, o que
precisa estar muito bem amparado através de documentação consistente.

Quando pensamos em retenção e atração das novas gerações, entretanto,
temos que minimizar as forças constritoras, quebrar paradigmas e resistências internas
e trabalhar criativamente na busca de novas formas de trabalho, principalmente no
que diz respeito à flexibilização de alguns itens tais como:
• Trabalho em outros espaços que não a empresa.
• Horário de trabalho - nem todos desempenham bem trabalhando nos
mesmos horários.
• Horário livre para realização de trabalho voluntário para melhoria das
condições socioambientais da comunidade.
• Alimentação diferenciada atendendo às diversas necessidades.
• Condições favoráveis ao trabalho da mulher, etc.

Módulo 1: Etapa 7 – Gestão da diversidade e a inclusão

Segundo definição da Wikipédia, a enciclopédia livre, o termo diversidade diz
respeito à variedade e convivência de ideias, características ou elementos diferentes
entre si, em determinado assunto, situação ou ambiente.

A ideia de diversidade está ligada aos conceitos de pluralidade, multiplicidade,
diferentes ângulos de visão ou de abordagem, heterogeneidade e variedade. E, muitas
vezes, também, pode ser encontrada na comunhão de contrários, na intersecção de
diferenças, ou ainda, na tolerância mútua.

Veja o que Maria Tereza Leme Fleury diz sobre esse tema:
Os brasileiros valorizam sua origem diversificada, incluindo as raízes africanas,
presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso. Mas é uma sociedade
estratificada, em que o acesso às oportunidades educacionais e às posições de
prestígio no mercado de trabalho é definido pelas origens econômica e racial.
Agora pare e pense!
No seu ambiente de trabalho ou acadêmico a diversidade é realmente
estimulada e valorizada? Para saber mais sobre Gestão da Diversidade com Inclusão
acesse o link a seguir!

http://www.youtube.com/watch_popup?v=sTI5BHn919w&vq=small

Você sabe por que hoje se fala tanto em diversidade nas empresas?
Porque vários estudos científicos já demonstraram que a diversidade tem papel
preponderante na alavancagem da criatividade e inovação, com efeitos concretos nos
resultados.
Outra questão está ligada aos aspectos de responsabilidade social empresarial
não há sociedade forte se em seu meio houver grupos fracos, discriminados e
excluídos. E, portanto não haverá empresa forte, se ela não for a representação da
sociedade que está além dos muros.

O interesse das empresas brasileiras na gestão da diversidade cultural é
recente, surgiu nos anos 90. Porém, ainda hoje, a grande maioria das companhias que
estão desenvolvendo programas são as empresas com atuação multinacional.
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social desenvolveu o manual
Como as Em- presas Podem (e Devem) Valorizar a Diversidade. Esse manual foi criado
com o intuito de apoiar as empresas na adoção de práticas de valorização da
diversidade no local de trabalho como política de gestão.13

Para ler o Manual acesse o link a seguir.
http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3697&Alias=uniethos&L
ang=pt-BR
E o que significa para uma empresa ter diversidade? Significa ter em seu quadro
de colaboradores:
• Equilíbrio de gênero;
• Equilíbrio de nacionalidades;
• Pessoas com deficiência;
• Diferentes faixas etárias;
• Pessoas originárias de diversos níveis sociais;
• Formações acadêmicas diversas;
• Diversidade religiosa;
• Diversidade racial.

Entretanto, o indicador real de que a empresa valoriza a diversidade e inclui os
diferentes é a existência da diversidade em todos os níveis hierárquicos:
oportunidades iguais, remuneração equivalente, etc.
É muito comum verificarmos empresas em que mais de 50% do quadro é
formado por mulheres e, no entanto, todos os diretores são homens.
Mas, como mudar os padrões culturais dominantes em uma organização?
Que políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser implementadas para
isso? Através de políticas de:
• Recrutamento de pessoas para fazer a seleção de pessoal com visão de
diversificar sua força de trabalho, focando as várias questões
envolvidas no tema;
• Treinamento e desenvolvimento: que estimulem as empresas a enviar
seus gerentes para programas de sensibilização e conscientização sobre
a importância das diferenças;
• Comunicação: investindo em projetos de comunicação interna, com a
finalidade de divulgar os objetivos do programa de diversidade a todos
os empregados. A comunicação é uma grande ferra- menta para a
mudança de cultura.

Outro aspecto importante de ser observado, ligado à diversidade e que
necessita da criação de políticas e programas específicos dentro das organizações, é a
Lei nº 8.213, de 24 de Julho de 1991: Lei de contratação de Deficientes nas Empresas.

Esta Lei dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência e dá outras
providências à contra- tação de portadores de necessidades especiais.
Art. 93 - a empresa com 100 ou mais funcionários está obrigada a preencher de
dois a cinco por cento dos seus cargos com beneficiários reabilitados, ou pessoas
portadoras de deficiência, na seguinte proporção:
• Até 200 funcionários.....................2%
• De 201 a 500 funcionários.............3%
• De 501 a 1000 funcionários........... 4%
• Mais de 1001 funcionários............. 5%

Módulo 1: Etapa 8 – Gestão do conhecimento e do capital intelectual

Também denominado Capital ou Ativo Intangível, envolve o mapeamento,
desenvolvimento, retenção e alteração / migração das competências críticas do
negócio.
Você sabe o que significa Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual?
Gestão do Conhecimento, segundo Rui Andrade, é o conjunto de esforços
ordenados e sistematizados visando criar novo conhecimento, difundi-lo na
organização como um todo para os que dele precisam para o seu trabalho e incorporá-
lo a produtos, serviços e sistemas, bem como a protegê-lo contra o uso indevido.
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o
que lhe proporciona vantagem competitiva.
O capital intelectual de uma empresa é aquele que está nas pessoas que
possuem talento, experiência e conhecimento criando produtos e serviços
diferenciados, tornando-se o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não a
concorrência.

Com o nível de competitividade elevado no que tange ao composto preço,
produto e qualidade, ambientes cada vez mais dinâmicos e inovações tecnológicas
constantes, o diferencial passa a ser as pessoas. RUANO, 2003, p.4
É o capital intelectual quem permite que a empresa:
• Reaja mais rápido do que a concorrência;

• Que lance novos produtos;
• Que antecipe as necessidades do mercado.

O capital intelectual é como uma rede eletrônica que transporta informação na
empresa à velocidade da luz.
Um de seus pressupostos é a cooperação - o aprendizado compartilhado - entre
a empresa e seus clientes, que forja uma ligação entre eles, trazendo, com frequência,
o cliente de volta.

Módulo 1: Etapa 9 – Capital intangível

Além da Gestão do conhecimento e do capital intelectual, temos também o
Capital Intangível.
O capital intangível refere-se a ativos que não têm substância física, mas
proporcionam benefícios econômicos.

Veja a seguir quais são os Ativos Intangíveis:
• Competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento da
organização;
• Sistemas administrativos;
• Patentes;
• Softwares desenvolvidos pela organização;
• Relações com clientes atuais e potenciais e o conhecimento das suas
preferências;
• Relações com fornecedores atuais e potenciais e conhecimento dos seus
pontos fortes e fracos;
• Marcas registradas;
• Imagem da organização no público e na mídia;
• Pesquisa em desenvolvimento;
• Manuais, etc.
Para o desenvolvimento do conhecimento do capital intelectual necessitamos
de um ambiente propício.
Você já ouviu falar em organizações de aprendizagem?
Elas são o ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade
de administrar surpresas e a necessidade de aprender com seus próprios erros.

Essa necessidade de aprender continuamente tem identificado muitas
empresas com o que se convencionou chamar de “learning organization” -
organizações de aprendizagem.

Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

Módulo 3: Etapa 1 – Introdução ao conceito de gestão da cultura
organizacional
O que é Gestão da Cultura?
Esse processo visa a solidificação e disseminação dos valores e das estratégias
da organização através de programas de comunicação e educativos, enfatizando os
aspectos ligados à Ética Empresarial.
Dependendo dos conhecimentos e das vivências de cada um, a palavra
“cultura” pode ter múltiplos significados. Às vezes é confundida com inteligência ou
com sofisticação, como ilustra Roberto da Matta (1986).
Na cultura de uma empresa, as pessoas compartilham costumes, crenças, ideias
preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam, conforme Senge (1990), na forma
de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao
mundo.
Cada organização tem uma cultura única. Mesmo empresas do mesmo ramo de
atividade têm culturas diferentes e, na maioria das vezes muitíssimo diferentes.
Embora possa haver semelhanças entre a cultura de uma organização em
relação à outra, não existem culturas idênticas.
Na realidade, a formação da cultura é condicionada pela trajetória da
organização, pelos obstáculos que enfrentou, pelos seus fracassos e, especialmente,
pelas suas vitórias.
Quando esta cultura consolida-se, de acordo com Schein (1982), ela confere
uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do
mundo que os rodeia e do lugar que neles ocupam.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo de Edgar Schein falando sobre Cultura
Organizacional.

http://www.youtube.com/watch?v=1FrP4KkEJ8I&feature=related

Segundo Claudia Costin, a cultura organizacional é o conjunto de valores e
regras compartilhado pelas pessoas que ali trabalham e repassado a funcionários
novos em frases como “é assim que as coisas funcionam aqui”.
São prescrições muitas vezes não escritas, que apoiam os processos de decisão
e ajudam a forjar consensos. Facilita a comunicação e mantém a coesão.

“Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus
membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto
mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no
mercado. Jerônimo Mendes”.
Empresas que se tornam ambientes agradáveispara se trabalhar e crescer, ou
que desempenham um papel relevante para a sociedade ou os acionistas, resistem à
iniciativa que ponham em risco o que foi conquistado.
O curioso é que a cultura, geralmente conservadora, no sentido de
preservação, não é imutável. A cultura é permeável à situação política do país, à
tecnologia, à estrutura de propriedade acionária e às ideias que circulam na
sociedade.

Módulo 3: Etapa 2 – Clima organizacional x cultura organizacional

Você já deve ter escutado pessoas falando de clima organizacional como
sinônimo de cultura, não é mesmo?
Mas, você sabe qual é a diferença?
Ela está clara para você?
Um ponto que confunde muitos indivíduos é esta diferença. Denison (1996)
fala que pesquisadores de cultura estão mais preocupados com a evolução do
sistema social através do tempo, enquanto que pesquisadores de clima estão
geralmente menos preocupados com a evolução, porém, mais atentos com o
impacto que os sistemas organizacionais têm nos grupos e indivíduos.
Ainda de acordo com Denison, a cultura se refere à profunda estrutura das
organizações, que é enraizada em valores, crenças e pressupostos mantidos pelos
membros da organização. À cultura é atribuída uma grande estabilidade.
O clima, em contraste, tende a apresentar este ambiente social em termos
relativamente estáticos, descrevendo-os em termos de um conjunto fixo de
dimensões. Então, clima é muitas vezes considerado como temporário.
Bedani (2006) afirma que a gestão de clima organizacional é uma
importante ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas
organizações. Com esta ferramenta é possível avaliar os processos de comunicação,
trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, as
questões físicas do ambiente de trabalho, e as variáveis que influenciam as
atitudes, conduta, satisfação, produtividade e motivação das pessoas.

Para Altmann (2000) apud Bedani (2006), para uma real eficácia de investigação
do clima é fundamental que a empresa implemente programas de monitoração de
clima organizacional.
Comportamentos tanto individuais, quanto coletivos são profundamente
enraizados em valores e, portanto, mesmo que exista a percepção da necessidade
de adequação, isto não significa aceitação imediata de novos procedimentos,
métodos e modelos.
Interferir na cultura de um sistema é trabalhar numa substituição que nem
sempre é desejada ou aceita.
Atenção:
Quando uma estratégia de mudança começa a ser pensada, a cultura
organizacional deve ser levada em conta.
Ela é fundamental para que se verifique sua viabilidade, pois os indivíduos não
são iguais na forma como sentem e agem em relação a situações diversas. As
mudanças exigem não apenas técnicas, mas também discernimento intuitivo.
O intuito de se gerir uma mudança está em analisar e/ou reformular sua
cultura. Para isto, a estratégia de gestão deverá estar em sintonia com o envolvimento
dos participantes da organização.
A cultura organizacional é capaz de modelar as formas de gestão e os
comportamentos, implementando a prática de valores essenciais à empresa,
estimulando o comprometimento de seus funcionários, criando um clima propício ao
trabalho e ao mesmo tempo harmonioso para todos, consolidando uma base cultural
interna.
Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e/ou
de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde
essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão, até mesmo, origem de
conflitos interpessoais.
Outro exemplo de falha na gestão da cultura de empresa são as propostas de
desenvolvimento gerencial, que fracassam por não conseguirem associar novas
práticas gerenciais à mudança nos pressupostos básicos que fundamentam os valores
culturais.
Fazer treinamentos em comunicação, motivação, administração do tempo,
técnicas de liderança, planejamento estratégico, programas de qualidade e tantos
outros sem questionar os valores das organizações.

Atividade
1- Correlacione as frases abaixo com os conceitos descritos:

( C ) Cultura Organizacional
( V ) Valores
( ) Pessoas compartilham costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras e
tabus que se cristalizam, na forma de modelos mentais que fornecem um modo de
encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo.
( ) Aquilo que é tido como verdade inquestionável na organização.
( ) Revela a personalidade da empresa através de seus valores, hábitos, crenças,
atitudes e expectativas.
( ) Cada empresa tem um jeito ou uma personalidade, que transparece na
forma como as pessoas se relacionam e como se confraternizam, na maneira como são
tomadas as decisões, nos critérios mais valorizados para a progressão de carreiras e no
jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos.
( ) Concepções racionalizadas de um indivíduo, ou compartilhadas por um
grupo, de maneira explícita ou implícita, que influenciam a escolha de meios e fins
para a ação.
( ) É composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir,
pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização e
direcionam a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
( ) Normalmente inconscientes determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem.

2- Preencha com F (Falso) e V (Verdadeiro) as afirmações abaixo:

( ) Cultura é a maneira de viver total de um grupo, sociedade, país ou pessoa.
( ) Cultura é um conjunto de valores, atitudes e normas de conduta vigente em
uma sociedade transmitida através da educação familiar e social.
( ) Empresas do mesmo ramo de atividade têm culturas iguais.
( ) Clima Organizacional e sinônimo de cultura organizacional.
( ) À cultura é atribuída uma grande instabilidade.
( ) Clima é considerado temporário.
Gabaritos
1) C, V, C, C, V, V, V.
2) V, V, F, F, F, V

Módulo 3: Etapa 3 – Responsabilidade social e ética empresarial

Responsabilidade Social Empresarial e Ética empresarial
Quando falamos sobre responsabilidade social empresarial, as perguntas a
serem respondidas como empresário e profissional de RH são:
Internamente eu tenho a questão equalizada?
Tenho iniciativas que promovam igualdade, reconhecimento e recompensas?
Tenho políticas claramente definidas e comunicadas?
Minha política salarial visa a propiciar conforto e condições dignas de vida aos
meus empregados?
Meus processos de comunicação são transparentes?
Tenho minha visão de futuro, minha missão e valores compartilhados e
implementados?
Cumpro com meus deveres como empresário, cumprindo a legislação como um
todo?
Tenho um código de conduta e ética devidamente divulgado e implantado?
Tenho mecanismos para denúncias de desvios?
Como elas são tratadas?
Se a resposta a alguma dessas perguntas for não, é melhor não iniciar nenhum
processo de responsabilidade social externo, pois eles não gerarão credibilidade a
médio e longo prazos, serão apenas jogadas de marketing.
Você sabe o que é Ética empresarial?
SER MORAL: “agir de acordo com os costumes e observar as normas coletivas”.
Moral tem sua origem no latim, que vem de “mores”, significando costumes.
SER ÉTICO: “refletir sobre as escolhas, importando-se com os outros,
procurando fazer bem aos semelhantes e responder pelo que faz”. Ética vem do grego
“ethos” que significa modo de ser.
Henry Srour, no livro “Ética Empresarial”.
MORAL: Durkheim explicava Moral como a “ciência dos costumes”, sendo algo
anterior a própria sociedade.
ÉTICO: A Ética teria surgido com Sócrates. Ela investiga e explica as normas
morais, pois leva o homem a agir não só por tradição,educação ou hábito, mas
principalmente por convicção e inteligência. Vásquez (1998) aponta que a Ética é
teórica e reflexiva, enquanto a Moral é eminentemente prática.

As transformações socioeconômicas dos últimos 20 anos têm afetado
profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e
exclusiva maximização do lucro.
Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e
humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.
A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto,
relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por
transparência nos negócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais
responsável em suas ações.
Você já deve ter percebido que, infelizmente, muitas pessoas confundem
responsabilidade social com filantropia, mas as razões por trás desse paradigma não
interessam somente ao bem estar social, mas também envolvem melhor performance
nos negócios e, consequentemente, maior lucratividade.

Módulo 3: Etapa 4 – Características da responsabilidade social
corporativa

A busca da responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as seguintes
características:
É Plural
Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas; deve agora
prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não governamental e
ambiental e, por fim, às comunidades com que opera.
É Distributiva
A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a
cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores
ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser
difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo.

É Sustentável
Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento
sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à sociedade, não só
garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a uma escala mais
ampla.

É Transparente
Não mais nos bastam os livros contábeis. Empresas são gradualmente
obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas
atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes.
Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos preveem que relatórios
socioambientais serão compulsórios num futuro próximo.

Adaptado de: Portal da Responsabilidade social.com

Quer saber mais sobre Responsabilidade Social Corporativa? Então acesse o link
a seguir.
http://www.youtube.com/watch_popup?v=fZke2eFsAGA&vq=small#t=16

Módulo 3: Etapa 5 – Governança corporativa

Governança Corporativa
Segundo definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, IBGC, é o
sistema que visa assegurar aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa
e a efetiva monitoração da diretoria executiva, criando um conjunto eficiente de
mecanismos, tanto para incentivos como de monitoração, a fim de assegurar que o
comportamento dos executivos esteja alinhado aos interesses dos stakeholders.
Essa ferramenta de gestão costuma ter seu objetivo definido como a
maximização da efetividade das ações de gestão, com vistas à obtenção dos melhores
resultados possíveis a serem atingidos, no que diz respeito à produtividade
organizacional.
O RH e a Governança Corporativa
O consultor Renato Bernhoeft alerta que os profissionais de RH precisam estar
sempre atentos para que haja uma coerência entre a orientação, a política e a filosofia
dos grupos controladores e aquilo que é adotado dentro da empresa. “O RH precisa
olhar para o acionista também como um de seus públicos; tem o papel de se
aproximar do grupo de controladores e influenciá-lo no que se refere às políticas de
gestão de pessoas”.

No Brasil, diz o consultor, a aproximação estratégica de RH com os conselhos de
administração ainda é incipiente porque os movimentos de governança corporativa
“andaram” muito mais rapidamente do que os processos de mudança, tanto no
mundo acadêmico, como nas estruturas organizacionais.
A governança corporativa se aplica a todos os tipos de empresas, mas é
necessário que o RH a olhe sob a perspectiva da origem de cada uma – estatal;
multinacional ou de perfil acionário e familiar.
Uma regra é aplicável a todas: os controladores sempre querem retorno de
investimento, e nem sempre por meio de dividendos. Pode ser, por exemplo, por meio
da imagem que se constrói junto à comunidade e à sociedade.
Novas são as questões voltadas à responsabilidade social mais ampla, mas é
preciso também compreender as expectativas dos acionistas.
Empresas não são entidades filantrópicas nem ONGs, são organizações
lucrativas, que têm de manter o alto grau de capitalização e produtividade. Não
estamos falando de um modelo de capitalismo selvagem, mas sabemos que o
socialismo, da forma como foi estabelecido, também não trouxe resultados.
Como está a governança de sua empresa? Pense nisso!

Módulo 3: Etapa 6 – Qualidade de vida no trabalho (QVT)

Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de
percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em
que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remonta aos anos 50
do século passado.
Somente na década de 60, tomaram impulso as iniciativas de cientistas sociais,
líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores formas de
organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e
bem estar geral dos trabalhadores.
Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida,
publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los
Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no
trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade
internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de
produtividade japonesa, centrado nos empregados.

Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores
através de práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos.
“Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo
de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço
entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (American Journal, 1989)”.

Os programas de Qualidade de Vida visam estimular as mudanças necessárias
no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e
envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e previna doenças.
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas
organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e
bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.

Módulo 3: Etapa 7 – Objetivos e estratégias de um Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho

Objetivos do Programa PQVT
Ao montar o Programa de Qualidade de Vida do Trabalhador, você precisa ficar
atento aos objetivos e às estratégias que estimulem e deem suporte ao indivíduo e à
empresa, conscientizando sobre como a saúde e a segurança estão diretamente
relacionadas à qualidade e produtividade.
Veja a seguir uma lista com alguns dos objetivos do PQVT:
• Aumento da produtividade.
• Empregados mais alertas e motivados.
• Melhoria da imagem corporativa.• Redução do absenteísmo.
• Melhoria das relações humanas e do clima organizacional.
• Redução dos índices de doenças.
• Melhoria da moral da força de trabalho.
• Redução de fadiga e acidentes do trabalho e doenças ocupacionais;
• Redução do passivo por doenças e acidentes.

• Alavancar o processo de formação e desenvolvimento humano,
agregando competências.
• Influenciar na diminuição da pressão no trabalho e do estresse
individual e organizacional.

Quer saber mais sobre Qualidade de Vida? Então acesse o link a seguir!
http://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM&feature=related

Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a
empresa seja boa.
Importante: Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade
festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia
global.
“São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima
participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de
desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser
humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. MATOS,
1997, p. 40.”

Módulo 3: Etapa 8 – Princípios e etapas para implantação de um PQVT

Você sabe me dizer quais são os princípios essenciais sem os quais nem
deveríamos iniciar um PQVT?
Princípios Essenciais:
• Um programa de QVT precisa envolver responsabilidade institucional
e responsabilidade social de dirigentes em todos os níveis
hierárquicos.
• Cultura organizacional privilegiando o bem-estar coletivo, ancorada
na preservação da saúde, segurança e conforto dos trabalhadores.
• Conceber e utilizar as instalações da empresa para que levem em
consideração a segurança, a saúde e o bem estar dos funcionários.

• Estabelecer objetivos para redução de lesões e doenças e mensurar
a eficácia desse processo.
• Encorajar, através de metodologia estruturada, os funcionários a
identificar condições e atitudes efetivamente ou potencialmente
inseguras ou não saudáveis e a apresentar sugestões de melhoria.
• Garantir, através de políticas e práticas amplamente divulgadas, que
todos respeitem os procedimentos estabelecidos para proteção dos
funcionários, fornecedores e visitantes.
• A política de comunicação interna deve ajudar a alavancar as ações
de QVT através dos canais existentes ou criando canais alternativos
que possam incrementar a integração e disseminar informações que
propiciem a qualidade de vida.
• O planejamento de tarefas, os critérios de produtividade e avaliação
de desempenho devem ser concebidos em sintonia com a política de
QVT.
• As demais políticas de Gestão de Pessoas devem estar alinhadas com
o PQVT.
• Monitorar e utilizar as estatísticas, informações e dados obtidos nos
programas de exames periódicos de saúde e nas ações de
engenharia de segurança do trabalho no âmbito dos riscos físicos
ambientais para incrementar e direcionar o PQVT.
• Assegurar que o PVQT abranja toda a comunidade: empregados,
terceiros, estagiários, etc.

E quais são as etapas a seguir para implementação de um PQVT?
1. Apresentação do esboço do projeto, objetivos, resultados
esperados, etc. para obtenção do apoio incondicional dos
níveis hierárquicos superiores.
2. Análise dos dados disponíveis: pesquisa de clima, indicadores
de RH, estatísticas sobre incidência de doenças oriundas dos
exames periódicos, estatísticas sobre acidentes, etc.
3. Criação de um grupo de trabalho com representantes de
diversas áreas da organização. Definir o responsável pela
condução do Projeto.
4. Definição e concepção das políticas de QVT, tendo como
referencial o passo 2.
5. Definição de um plano de ação e Indicadores de Desempenho
do Programa, novamente tendo o passo 2 como base.
6. Implantação das ações definidas no grupo de trabalho e
validadas pela direção.
7. Gestão / Acompanhamento das ações pelo comitê.

8. Avaliação, divulgação dos resultados e início do próximo ciclo
de desenvolvimento.
Dicas práticas para o melhor andamento do processo.
• Tenha um gestor: é importante que as pessoas identifiquem alguém
como responsável pelo programa, sempre que tiverem uma dúvida,
sugestão ou crítica. O gestor deve ser o líder e não o dono do
processo.
• Empowerment: significa “empoderamento”, ou seja, devemos dar
aos colaboradores a oportunidade de opinar e influenciar decisões
sobre o andamento do processo.
• Elabore um material de suporte: é importante que todos possam ter
um material para se aprofundar nos assuntos abordados, possam
levar para casa e compartilhar com os familiares os novos
conhecimentos adquiridos.
• A mudança de comportamento será muito facilitada se houver o
entendimento e o respaldo da família. Além do mais, é uma das
responsabilidades sociais da organização fazer com que o processo
de educação ultrapasse os muros da empresa.
• Envolva e busque apoio da liderança de todos os níveis: os líderes
são exemplos a serem seguidos. Se a liderança da empresa acredita
e apoia o processo, os demais funcionários estarão mais motivados a
participar. É importante que todos reconheçam o processo como um
programa corporativo.

Na sua empresa tem algumas ações voltadas a QVT?
Elas são reconhecidas e praticadas pela maioria?
Se sua empresa não disponibiliza um programa, o que você faz para assegurar
um maior equilíbrio e qualidade de vida?

Módulo 3: Etapa 9 – Ações e iniciativas importantes para um PQVT

O que podemos incluir num programa de qualidade de vida?
Como vimos, a escolha das ações tem que estar alinhada à cultura, às
estratégias e às condições físicas e financeiras da empresa. O que funciona super bem
numa cultura pode ser até constrangedor em outras.

Essa percepção é muito importante no desenvolvimento do PQVT para que ele
ganhe credibilidade gradativamente e desde o início, caso contrário, já começaremos
mal.
Possibilidades de Ações / Iniciativas para um PQVT:
• Pacote de benefícios que atenda, no mínimo, as necessidades
básicas.
• Agenda anual e cultura de comemorações – é muito importante
comemorar e reconhecer as conquistas. As pessoas ficam,
naturalmente, mais motivadas.
• Ginástica laboral realizada algumas vezes na semana.
• Alertas periódicos nos computadores, incentivando pausas e
exercícios para aliviar a tensão provocada por movimentos
repetitivos ou excesso de concentração mental.
• Campanhas para prevenção de doenças, obesidade, etc., o que
facilita o diagnóstico precoce e evita problemas maiores no futuro.
• Ações contra o tabagismo e de reeducação e prevenção de
dependência química.
• Programa de Condicionamento Físico – para estimular a prática de
esportes por meio de programas de incentivo a equipes de
corredores, passeios ecológicos, caminhadas e torneios esportivos,
entre outros.
• Realização de exames periódicos, com análises e ações sobre os
resultados.
• Criação de ouvidoria interna.
• Produção de campanha e comunicação alertando sobre os riscos
para a saúde e segurança, tanto relacionado ao local de trabalho,
como com a atividade exercida (Semana Interna de Prevenção de
Acidente do Trabalho – SIPATs).

Programas de treinamento abordando:

• Administração do tempo
• Administração do estresse.
• Equilíbrio financeiro – orçamento pessoal e familiar.

Programa de Desenvolvimento de lideranças abordando temas tais como:

• Assédio moral.
• Relacionamento interpessoal.

• Incentivos à cultura, lazer e esporte.
• Workshops e palestras de conscientização e sensibilização de
assuntos relacionados à segurançapessoal e da família.
• Programas de preservação ambiental, reciclagem do lixo, uso
consciente de recursos, etc.
• Programa de reabilitação de profissionais com sequelas relativas à
acidentes e doenças ocupacionais ou não.

Como você acabou de ver temos inúmeras oportunidades, o leque é vasto.
Muitas das ações mencionadas são passíveis de serem implementadas quase que sem
investimentos, ou com pequenos aportes financeiros. A habilidade do profissional à
frente do projeto de desenvolvimento do PQVT de identificar oportunidades
financeiramente viáveis e de realizar parcerias na comunidade será decisiva para
viabilização da implementação.

Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

Módulo 4: Etapa 1 – Gestão de competência x gestão por competências
Gestão por Competências
Embora não seja um assunto novo, ainda é pouco praticado pela maior parte
das organizações. Há ainda muito tabu em torno do assunto, dando-lhe a conotação de
algo muito mais complexo do que realmente é.
Vamos iniciar então, fazendo a distinção entre dois conceitos que algumas
vezes são utilizados como sinônimos, mas referem-se a coisas diferentes:

• Gestão de Competências
• Gestão por Competências

Gestão de Competências: É a forma como a organização planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio.
Gestão por Competências: É um plano de desenvolvimento profissional cujo
foco deixa de ser a função/cargo e passa a ser os conhecimentos, as habilidades e os
comportamentos individuais, valorizando o trabalho em equipe e a busca contínua de
melhores resultados.
ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2002, p. 6.

Ambos os processos são extremamente importantes, porém vamos nos
concentrar aqui no segundo tema: Gestão por Competência.
Veja a seguir um exemplo de mapa de competências para Gestão de Negócios.

Esse tipo de matriz de competências é bastante utilizado – trata-se de um
gráfico tipo radar onde facilmente se consegue visualizar as competências exigidas
para um determinado cargo, o nível de proficiência necessário para cada competência,
geralmente em vermelho e o nível do candidato ou do ocupante do cargo que
normalmente é desenhado em outra cor. Ao analisar o gráfico, ficam claramente
demonstradas as áreas para desenvolvimento e melhoria.
Nesse exemplo são necessárias 21 competências para exercer o cargo em
questão, que tudo indica ser uma função de uma área comercial, de grande
complexidade. Pelo nível de proficiência exigido em cada competência pode-se aferir
tratar-se de um perfil sênior e especialista, porém não em vendas já que competências
de negociação e vendas não são exigidas em níveis muito altos.
Percebe-se também que não se trata de um cargo de chefia, já que a
competência Liderança também está sendo exigida em um nível mais baixo do que
outras.
E qual a melhor definição para competência?
Temos várias, creio que as três que você verá a seguir resumem bem, veja.
“É o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização. (PRAHALAD
e HAMEL, 1980)”
“… conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um
profissional a exercer determinada função. (MAGALHÃES. et al, 1997)”
“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependes e
necessárias à consecução de determinado propósito. (DURAND, 1998)”

Atenção
Quando falamos em competências temos também que fazer a distinção entre
mais dois outros conceitos:

• Competências Corporativas
• Competências Humanas/Profissionais.

Módulo 3: Etapa 2 – Competências corporativas/organizacionais
Competências Corporativas / Organizacionais:
É o conjunto de qualificações e tecnologias essenciais, de difícil imitação por
parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos.

Para melhor entendimento, seguem abaixo alguns exemplos:

• Miniaturização – é uma competência da Sony;
• Gestão da inovação – 3M;
• Tecnologia de produção em águas profundas – Petrobrás;
• Soluções em software – Microsoft;
• Gestão de Logística – Wal-Mart e Federal Express.

As competências corporativas podem mudar com a evolução e
desenvolvimento do mercado e das necessidades dos clientes. Muitas empresas
tiveram que se reposicionar estrategicamente, o que gerou a necessidade de
adequação da competência corporativa. Por exemplo:

• IBM – de Produção de Máquinas e Equipamentos para Consultoria
de Negócios;
• Eastman-Kodak: de câmeras e filmes fotográficos para Tecnologia de
processamento de imagens fotográficas.

Você pode imaginar o impacto desse reposicionamento no processo de
requalificação dos profissionais?
Que mudança no modelo mental, nos conhecimentos necessários e cultura da
empresa, não é mesmo?
Você sabe qual ou quais são as competências corporativas da sua empresa?
Qual o impacto de não ter essa competência definida e disseminada?
Para ajuda-lo a refletir melhor sobre as questões abordadas, seguem outros
exemplos de competências corporativas:
• Inovação;
• Baixo custo;
• Flexibilidade;
• Foco no cliente;
• Qualidade;
• Disponibilidade;
• Soluções de…
• Rapidez.

Módulo 3: Etapa 3 – Competências humanas/profissionais
Você sabe o que são Competências Humanas / Profissionais?
Competências Humanas / Profissionais são:

• Conhecimentos, Habilidades e Atitudes requeridos pelos diferentes
níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função
– CHA; 6
• Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes
em resultados.
• Eugênio Mussak expandiu o conceito e acrescentou mais duas
letrinhas ao famoso CHA, transformando-o em CHAVE:
• Conhecimento: contém o PENSAR, a formação acadêmica, o
conhecimento teórico;
• Habilidade: contém o FAZER, o conhecimento prático, a vivência;
• Atitude: contém o SER, emoções, sentimentos, o comportamento;
• Valor: os valores que o indivíduo carrega com ele;
• Environment: a forma como esse indivíduo se relaciona com seu
entorno, com o meio-ambiente.

Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Gestão por Competências com Maria
Odete Rabaglio.
http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho

Algumas competências corporativas são também competências profissionais e vice-
versa, agora veja alguns exemplos de competências profissionais:
• Negociação;
• Comunicação clara e objetiva – escrita e verbal;
• Visão holística / sistêmica;
• Trabalho em equipe;
• Análise e solução de problemas;
• Delegação;
• Gestão de conflitos;
• Habilidade para construir network;
• Planejamento e organização;
• Gestão eficaz do tempo;
• Facilidade para incorporar novas ferramentas e processos virtuais e
eletrônicos;
• Etc.

Quando determinamos a competência de um cargo / processo/ empresa, é
muito importante que façamos uma definição clara do que ela significa para aquela
empresa, naquele contexto.
O ideal é que consigamos também defini-la por níveis para facilitar a avaliação
e o entendimento dos requisitos conforme complexidade da função.
Veja a seguir o exemplo de uma definição em uma determinada empresa:
Negociação:
1. Demonstra habilidade para estabelecer negociações básicas.
2. Em todos os processos, busca identificar benefícios para ambos os
lados, criando uma relação ganha-ganha.
3. Conhece com profundidade os produtos da companhia e suas
aplicações, utilizandoestes conhecimentos para melhorar as
negociações.
4. Articula diferentes informações apresentando argumentação
consistente e tecnicamente estruturada visando transmitir credibilidade
e segurança.

Pela definição você consegue entender o que representa a competência
naquele contexto por nível de proficiência e complexidade da função. O nível que você
vai exigir para um Comprador Sênior será diferente do requisito para um Assistente de
Compras.

Módulo 3: Etapa 4 – Análise de competência com base no CHA

Vamos agora tentar entender a composição de uma competência através de
seus elementos, o CHA.
Como podemos evidenciar a competência?
Vamos analisar a competência Liderança: aqui entendida como a capacidade de
influenciar e conduzir pessoas para alcançar objetivos profissionais e sociais.

Você sabe quais conhecimentos estão embutidos nessa competência?
Veja a seguir quais são eles:

• Técnicas de comunicação;
• Técnicas de negociação;
• Técnicas de planejamento;
• Conhecimento do negócio;
• Noções de orçamento e Finanças;
• Conhecimento da dinâmica / psicologia das equipes;
• Conhecimento técnico da área, etc.

Entretanto, você ter o conhecimento de técnicas de comunicação não significa
que você saiba se comunicar bem, você ter todos os conhecimentos listados não
significa que você é um bom líder, são necessárias algumas habilidade em
comunicação, tais como:

• Dar feedback
• Clareza, objetividade
• Apresentação em publico
• Capacidade de síntese

Outras habilidades contidas na competência liderança podem ser

• Administração de conflitos
• Delegação
• Coaching
• Administração do tempo
• Tomada de decisão
• Priorização

Mais uma vez, apenas os conhecimentos e a habilidade em concretizá-los em ações
não significa que você está equipado para liderar uma equipe. O como você faz é
extremamente importante e, com certeza o mais difícil de ser ensinado e aprendido, a atitude
que é demonstrada por comportamentos tais como:
• Flexibilidade;
• Bom humor;
• Empatia;
• Autoconfiança;
• Carisma;
• Boa memória;

• Coragem;
• Integridade;
• Respeito.

Módulo 3: Etapa 5 – Benefícios para a empresa ao implantar a gestão
por competências
Agora que já entendemos o que é competência, como ela pode ser
demonstrada e avaliada em termos mais concretos, vamos ver qual a vantagem para
uma empresa implantar um sistema de gestão por competências.
Benefícios para as empresas:
• Melhora o desempenho individual e das equipes;
• Possibilita a identificação objetiva das necessidades de
treinamentos, permitindo maior racionalização do investimento;
• Permite alinhar objetivos e metas da organização e das equipes;
• Reduz a subjetividade na seleção, avaliação, promoção,
movimentação e/ou desligamento de pessoas;
• Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando resultados;
• Melhora o relacionamento entre gestores e equipes;
• Aumenta a motivação e o comprometimento.

Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Competências.
http://www.youtube.com/watch?v=ATD7UxN2mRU&feature=related

Agora vamos ver quais são os passos para implementação de um modelo de
Gestão por Competências.
1. Revisitar o planejamento estratégico da empresa e RH

• Quais estratégias poderiam ser alavancadas através desse sistema?
• Que tipos de competências são necessárias e não podemos perder?
• Como vamos construir um “banco” dessas competências?
• Como podemos desenvolvê-las?
• As mesmas competências agora identificadas darão suporte para o
planejamento a médio prazo?

Enfim, fazer uma análise minuciosa para entender o que é necessário e
pertinente no momento atual da organização.

2. Após essa análise, fazer o esboço do projeto para aprovação da alta
direção. Nessa fase é muito importante destacar os resultados
esperados e ao mesmo tempo “treinar” a alta direção no conceito. Não
basta receber a aprovação para a implantação, é imprescindível obter o
comprometimento da direção.
3. O terceiro passo é decisivo: é necessário envolver/comprometer todos
os gestores com o projeto. Treiná-los no conceito, prepará-los para a
mudança, convencendo-os dos ganhos que serão obtidos. Nunca haverá
unanimidade de todos favoráveis ao projeto, então busque obter o
apoio e comprometimento dos principais formadores de opinião.
4. Treinar todos os gestores, qualificando-os para terem sucesso nessa
nova forma de gestão. Eles não podem ser expostos perante seus
funcionários, precisam estar bem preparados.
5. Formar um grupo de trabalho multidisciplinar para definir as etapas de
implantação do projeto. Esse grupo, que deverá ter representantes das
diversas áreas, terá como uma de suas funções fazer a ponte entre o RH
e sua área específica, comunicando o andamento do projeto,
atualizando os gestores nos conceitos desenvolvidos e trazendo
feedbacks para o grupo nortear os rumos do projeto.
6. Definir a(s) competência(s) organizacional (is), descrevendo seu
significado para aquele contexto e validá-la(s) com a direção.
7. Definir os eixos profissionais e as competências profissionais,
descrevendo-as em níveis de complexidade e proficiência.
8. Definir ferramentas para avaliação e gestão do processo -
informatizadas ou não, dependendo do tamanho da organização,
complexidade do sistema e disponibilidade financeira.
9. Preparar, cuidadosamente, o processo de comunicação aos funcionários
em alguns casos é importante envolver o sindicato da categoria para
evitar problemas futuros.
Fazer a gestão da mudança - Por que mudar? O que eu profissional
ganho com isso? Consequências, enfatizando as positivas, etc.
10. Definir a área piloto conforme critérios estratégicos:
• Receptividade à mudanças;
• Formadora de opinião;
• Alto nível de competências - equipe de alta performance.
11. Mapear as competências, avaliar os profissionais, identificar os gaps, dar
feedback e disponibilizar ferramentas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação.
12. Avaliar a implantação do piloto e corrigir as falhas.
13. Definir o cronograma de implantação.
14. Integrar com os demais subsistemas de RH.

Sistema integrado de gestão por competências Sistema Integrado de Gestão
por Competências Avaliação de Desempenho Cargos e Salários Recrutamento e
Seleção Carreira e Remuneração Treinamento Desenvolvimento Educação
Conforme demonstrado no quadro anterior, o Sistema de Gestão por
Competências só servirá como impulsionador do desenvolvimento e da aprendizagem
organizacional se integrar todos os processos de RH.
Não faz sentido você ter um painel de competências para avaliar o
desempenho e na hora de contratar alguém para sua equipe você solicitar um rol de
competências diferentes, o que é muito comum acontecer nas organizações.
Também, quando você pensar em qualificação e desenvolvimento da equipe,
você precisa ter como referência as competências definidas na descrição de cargos, o
que não quer dizer que elas nunca poderão mudar. Ao contrário, é preciso ter a
consciência de que o conceito de competência é dinâmico.
Competências valorizadas atualmente podem perder sua importância devido
ao surgimento de inovações tecnológicas ou simplesmente por mudanças nos
objetivos organizacionais. Com isso o desenvolvimento de competências essenciais
requer aprendizagem organizacional e atualização contínua.

Módulo 3: Etapa 6 – Aspectos que contribuem ou atrapalham o processo
de implementação de um sistema de gestão por competências

Por que em muitas empresas o sistema não sobrevive?
Pesquisas mostram que muitas não obtêm sucesso