Sistemas de Garantia da Qualidade - Parte I

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03/08/2015 
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Sistemas de Garantia 
da Qualidade I 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 2 
Apresentação 
 Cronograma; 
 Bibliografia; 
 Regras (avaliação e aulas). 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 3 
Forma de Avaliação 
G1 = conforme material entregue e disponível no moodle 
 
 A Prova PS pode substituir uma Avaliação (P1 ou P2). 
 A nota da Prova PS prevalece sobre a nota da Avaliação 
substituída. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 4 
Introdução 
 O que é qualidade ... 
Qualidade é perfeição? 
Qualidade nunca muda? 
Qualidade é algo abstrato, indefinido? 
Qualidade é um requisito de um produto? 
Qualidade é a capacidade de um produto ou 
serviço saírem de acordo com o projeto? 
 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 5 
Produto e serviços 
Perfeitos 
Sem defeitos 
Razoável custo 
Segurança do 
cliente 
Prazo certo 
Local certo 
Quantidade certa 
Preferência do 
cliente 
Aula II – Evolução do SGQ 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 7 
A evolução da Qualidade ... 
 Nos anos 1500 – 1700, como funcionava a 
qualidade? 
 Quem produzia, verificava se estava de 
acordo com o esperado. 
 Figura do artesão. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 8 
Artesão 
 Antes da Revolução Industrial, a atividade produtiva 
era artesanal e manual (daí o termo manufatura), no 
máximo com o emprego de algumas máquinas simples. 
Dependendo da escala, grupos de artesãos podiam se 
organizar e dividir algumas etapas do processo, mas 
muitas vezes um mesmo artesão cuidava de todo o 
processo, desde a obtenção da matéria-prima até à 
comercialização do produto final. 
 
 Esses trabalhos eram realizados em oficinas nas casas 
dos próprios artesãos e os profissionais da época 
dominavam muitas (se não todas) etapas do processo 
produtivo. 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 9 
Revolução Industrial 
 Aumento das demandas de produção; 
 Necessidade de qualidade, porém um excesso 
de defeitos; 
 Homem >> máquina 
Eng. Filipe Albano, Msc. 10 
Depois da Revolução 
 Com a Revolução Industrial os trabalhadores 
perderam o controle do processo produtivo, uma vez 
que passaram a trabalhar para um patrão (na qualidade 
de empregados ou operários), perdendo a posse da 
matéria-prima, do produto final e do lucro. 
 
 Esses trabalhadores passaram a controlar máquinas 
que pertenciam aos donos dos meios de produção os 
quais passaram a receber todos os lucros. O trabalho 
realizado com as máquinas ficou conhecido por 
maquinofatura. 
 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 11 
Depois em 1900 ... 
 Administração científica 
Frederick W. Taylor conceito de produtividade 
 
 
 
 Output = medida quantitativa do que foi produzido 
 Input = medida quantitativa dos insumos (capital, 
trabalho, natureza) 
 Especialização da Tarefa – melhoria de qualidade 
 
Produtividade = ______________ Medida – output 
Medida - input 
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 Taylor – O pai da 
Adm. Cientifica. 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 13 
Ford – Produção em Massa 
 Henry Ford (1907) cria linha de montagem 
seriada – conceito de produção em massa 
(grandes volumes e o máximo de padronização): 
 Linha de montagem – arranjo físico 
 produtos em processo 
Manutenção preventiva 
 Fluxograma de processos 
 Controle estatístico da qualidade 
 Balanceamento de linha 
 Necessidade de Qualidade 
 Peças Intercambiáveis 
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Laboratórios Bell
SHEWHART: Controle de Processo
Início da tendência de controle
preventivo
DODGE e ROMING: Técnicas de
Amostragem
Enfoque Corretivo;Elimina-se a Inspeção
100%
Núcleo do Controle de Qualidade Atual
ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
SHEWHART
1891 - 1967
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Eng. Filipe Albano, Msc. 15 
II Guerra Mundial 
 Industria Bélica – motivação para qualidade; 
 Produtos não podiam falhar 
 Grande Salto no desenvolvimento da qualidade 
Eng. Filipe Albano, Msc. 16 
Depois da Guerra 
 E, em 1946 surge a ASQC American Society for 
Quality Control hoje somente ASQ; 
 
 Em 1950 a criação da JUSE Japan Union os 
Scientists and Engineers; 
 
 Armand Feigenbaum formula o Controle da 
qualidade total (TQC-Total Quality Control) que 
serve de base para a primeiras normas ISO 
 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 17 
 Qualidade Total - TQC 
 Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a 
Segunda Guerra (1945); 
 
 Os próprios americanos foram os responsáveis pela 
milagrosa “volta-por-cima” da indústria japonesa e 
por colocar o Japão na “Liderança pela Qualidade”; 
 
 O TQC nasceu como conseqüência da 
necessidade de sobrevivência. 
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 No Japão pós-guerra faltava tudo: 
Alimentos, roupas 
Moradia, trabalhadores 
Máquinas, equipamentos 
Materiais, métodos de gestão 
 
 Não podia haver nenhum tipo de 
desperdício 
 
 
Origem 
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Origem 
 Década de 50: surgiu no Japão o movimento do 
TQC 
 Adotaram, desenvolveram e adaptaram as 
metodologias que os americanos trouxeram 
 Desenvolveram abordagens adaptadas à sua 
própria cultura. 
 Enfatizaram educação em massa, o uso de 
ferramentas simples e o trabalho em equipe 
 Produzir com Qualidade ,a preços acessíveis, 
elevado desempenho e durabilidade 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 20 
 DEMIN JURAN ISHIKAWA 
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 Na década de 60, o TQC - Total Quality Control 
Japonês se destacava da prática ocidental nos 
seguintes aspectos: 
ser conduzido por toda a empresa e com 
envolvimento de todos os empregados; 
a educação e treinamento em qualidade; 
os Círculos de Controle da Qualidade; 
as auditorias em Controle da Qualidade: 
Prêmio Deming; 
as campanhas nacionais de promoção da 
qualidade. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 22 
 No Pós-Guerra diversas ações, técnicas e 
ferramentas estão sendo utilizadas para a 
melhoria da qualidade 
 Ciclo PDCA através do MASP 
 Gráfico de Pareto 
 Diagrama de Ishikawa 
 Diagramas de dispersão 
 Histogramas ..... 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 23 
 Gráfico da filosofia Japonesa. 
PARADIGMA ESTRATÉGIAS TÉCNICAS 
Preocupação com os 
Recursos Humanos 
Emprego por Longo 
Prazo 
Filosofia Única na 
Empresa 
Integração do 
Empregado 
Promoção Lenta 
Complexo Sistema de 
Avaliação 
Ênfase nos Grupos de 
Trabalho 
Comunicação Aberta 
Tomada de decisão em 
conjunto 
Preocupação com o 
empregado 
Eng. Filipe Albano, Msc. 24 
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TQC 
• O TQC, em outro países tornou-se conhecidocomo 
CWQC (Company Wide Quality Control) 
Controle da Qualidade por Toda Empresa, 
ou 
 TQM (Total Quality Management), Gestão da 
Qualidade Total. 
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TQC / TQM 
 Entre os anos 50 e 70 
 práticas da qualidade nos USA mantiveram-se 
inalteradas (i.e. inspeção, CEP) 
 ocorreu a perda de competitividade para a industria 
Japonesa (Santo de casa não faz milagres) 
 
 A partir da década de 80 (Brasil década de 90) 
 surge no ocidente o movimento de gestão pela 
qualidade total – TQM - Total Quality Management 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 26 
Controle da Qualidade Total 
(Princípios Básicos) 
 Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) 
 Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) 
 Ação Orientada Por Prioridades 
 Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) 
 Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) 
 Controle da Dispersão (isolar causas) 
 Não aceitar ida de defeitos para o cliente 
 Prevenção de problemas 
 Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) 
 Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano 
 Comprometimento da Alta Direção 
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Princípio básico da Qualidade
l “A responsabilidade pela qualidade de uma empresa
é de todas as pessoas que nela trabalham,
independentemente do posto que ocupam, do local
onde estejam, ou do serviço que prestam”.
Kaoru Ishikawa
Eng. Filipe Albano, Msc. 28 
Anos 90 ... 
 Globalização 
 No Brasil, queda das barreiras econômicas; 
 Surgimento das barreiras técnicas; 
 Normas da Série ISO 9000; 
 Impactos no setor produtivo; 
 Exigência GLOBAL para a qualidade. 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 29 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 31 
Anos 2000 
 Qualidade é pré-requisito; 
 Clientes muito exigentes; 
 Diversas certificações; 
 Margens pequenas; 
 Alta competitividade; 
 Canibalismo no mercado. 
Momento de Mudança? - 2010 
Eng. Filipe Albano, Msc. 32 
Fonte: globo.com 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 33 
Fonte: atarde.com.br 
“Após Toyota, Honda anuncia grande recall em 2010” 
Fonte: economia.uol.com.br 
 A segunda maior montadora do Japão, Honda, anunciou em fevereiro de 
2010 o recall de mais de 437.000 automóveis em todo o mundo por 
problemas no airbag, enquanto a rival Toyota continua em crise com com 
as falhas técnicas que a obrigaram a convocar o recall de milhões de 
veículos. 
 
O problema da Honda afeta principalmente os veículos na América do 
Norte, em especial os modelos Civic e Accord produzidos em 2001 e 2002. 
 
"Quando o airbag se infla no caso de acidente, existe a possibilidade de 
que o aumento brutal da pressão interna do inflador provoque uma ruptura 
de seu envoltório e provoque uma dispersão de fragmentos do airbag, com 
o consequente risco de ferimentos para os ocupantes do veículo", explica a 
Honda em um comunicado. 
 
As autoridades americanas registraram vários acidentes, pelo menos um 
fatal, em consequência da falha. 
 
 Eng. Filipe Albano, Msc. 34 
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“Após Toyota, Honda anuncia grande recall em 2010” 
Fonte: economia.uol.com.br 
 Os carros afetados pela medida chegam a 378.758 nos Estados Unidos, 
41.685 nos Canadá e os demais em outras partes do mundo, incluindo o 
Japão (4.042). 
 
Os modelos afetados são Accord, Civic, TL, CR-V e Odyssey nos Estados 
Unidos e Canadá, Pilot e CL apenas nos Estados Unidos e Inspire, Saber e 
Lagreat no Japão. 
 
Segundo a Honda, 514.355 carros passaram pelas oficinas no mundo entre 
novembro de 2008 e julho de 2009 por este problema. No total, a Honda 
terá que revisar 952.118 veículos desde 2008 por este problema no airbag. 
 
Esta é a segunda vez em duas semanas que a Honda anuncia um recall. 
 
No final de janeiro, a segunda maior montadora japonesa convocou os 
donoss de 646.000 modelos Fit/Jazz e City no mundo por por um risco de 
incêndio no sistema de abertura elétrica dos vidros. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 35 
“Após Toyota, Honda anuncia grande recall em 2010” 
Fonte: economia.uol.com.br 
 Os problemas técnicos da Honda acontecem no momento que a maior 
montadora japonesa, a Toyota, passa por uma série de problemas, 
principalmente nos pedais de freio ou aceleração de vários modelos. 
 
A Toyota teve que convocar o recall de mais 8,67 milhões de veículos no 
mundo nos últimos meses, incluindo 437.000 carros híbridos. 
 
A Administração Nacional de Segurança do Trânsito (NHTSA) dos Estados 
Unidos anunciou que examina novas denúncias vinculadas, desta vez, ao 
sistema de direção dos modelos Corolla de Toyota. 
 
As autoridades japonesas e os analistas temem que os problemas reiterados 
prejudiquem toda a indústria de carros nipônica. 
 
"As falhas técnicas poderiam minar a confiança, construída há anos, das 
tecnologias japonesas em seu conjunto", afirma o analista do setor automotivo 
Tatsuya Mizuno, da Mizuno Credit Advisory. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 36 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 37 
2011 
Fonte: http://g1.globo.com/carros/noticia/2012/02/veja-veiculos-convocados-para-recall-em-2011.html 
Eng. Filipe Albano, Msc. 38 
2012 
Fonte: http://g1.globo.com/carros/noticia/2012/02/veja-veiculos-convocados-para-recall-em-2012.html 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 39 
Competitividade e Sobrevivência 
 “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos 
os seus concorrentes” 
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Sobrevivência 
Competitividade 
Produtividade 
Qualidade – Preferência do Cliente 
Projeto 
Perfeito 
Fabricação 
Perfeita 
Segurança 
Do Cliente 
Assistência 
Perfeita 
Entrega 
No Prazo 
Custo 
Baixo 
SEM QUA, 
NÃO DÁ ! 
Eng. Filipe Albano, Msc. 40 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 41 
Questão para discussão: 
 Na sua opinião, qual o ponto mais 
marcante no processo evolutivo da gestão 
da qualidade e de seus conceitos? 
 
 Justifique sua resposta. 
Aula III – Gurus da 
Qualidade 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 43 
Armand Feigenbaum 
 Nasceu nos EUA em 1922, formou-se em engenharia 
pelo MIT 
 Primeiro a tratar a qualidade sistemicamente formulando 
o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC-1951) 
“Qualidade é um conjunto de características do 
produto – tanto de engenharia, como de 
fabricação – que determinam o grau de 
satisfação que proporcionam ao consumidor 
durante o seu uso.” 
Eng. Filipe Albano, Msc. 44 
Armand Feigenbaum 
 O conceito de TQC criado por ele prevê um processo 
multidepartamental centrado no gerenciamento de: 
1. políticas de Qualidade; 
2. padrões; 
3. avaliação e conformidade dos padrões; 
4. ação corretiva; e 
5. planejamento de melhorias baseadas em ações e 
decisões 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 45 
Philip B.Crosby 
Nasceu nos EUA em 1962, formou-se em 
Engenharia e tornou-se consultor 
Lançou o programa de “zero defeitos”: 
1.O desempenho do sistema é medido pelo custo da não 
conformidade (má Qualidade) 
2.Deve haver definição de um sistema de prevenção de 
defeitos para a atuação antes da ocorrência dos 
mesmosEng. Filipe Albano, Msc. 46 
Philip B.Crosby 
Considera 14 pontos prioritários para a 
qualidade 
1 -comprometimento da alta direção através da 
elaboração da política de Qualidade e dos objetivos da 
empresa 
2 -criação de equipes de melhoria tendo os gerentes como 
coordenadores 
3 -medição dos resultados 
03/08/2015 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 47 
Philip B.Crosby 
4 - avaliação dos custos da Qualidade 
5 - comunicação dos resultados a todos na empresa 
6 - identificação dos problemas em conjunto 
7 - divulgação do programa através de um comitê informal 
8 - treinamento da gerência e dos supervisores 
9 - “Dia do Zero Defeito” – divulgação de resultados 
Eng. Filipe Albano, Msc. 48 
Philip B.Crosby 
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos 
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos 
problemas 
12 - recompensa pelos objetivos obtidos 
13 - criação de conselhos de Qualidade; e 
14 – ciclo completo, começar tudo de novo. 
“Qualidade significa conformidade com 
as especificações.” 
03/08/2015 
25 
Eng. Filipe Albano, Msc. 49 
Kaoru Ishikawa 
 Nasceu no Japão em 1913, formou-se em química, 
doutorando-se posteriormente 
 Difunde as sete ferramentas da qualidade em utilização 
até hoje nas organizações: 
 Análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, 
histograma, folhas de controle, diagrama de escada, 
gráficos de controle e fluxos de controle 
Eng. Filipe Albano, Msc. 50 
Kaoru Ishikawa 
 Ishikawa compila vários trabalhos sobre qualidade 
dando a ela uma abordagem mais humanística, 
através dos seguintes pontos: 
1.Participação de todos os empregados da empresa; 
2.Ênfase no ensino e no treinamento; 
3.Atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ) 
03/08/2015 
26 
Eng. Filipe Albano, Msc. 51 
Kaoru Ishikawa 
4.Auditorias permanentes; 
5.Aplicação de métodos estatísticos; e 
6.Filosofia de respeito aos valores humanos e participação 
gerencial plena. 
“Qualidade é igual à qualidade do serviço, do 
trabalho, da informação, do processo, do 
operário, do engenheiro, do administrador, 
das pessoas, do sistema, da própria 
empresa, da sua diretriz, de preços...” 
Eng. Filipe Albano, Msc. 52 
Kaoru Ishikawa 
 Ishikawa também faz uso do ciclo PDCA, e suas 
principais contribuições para a organização do 
processo produtivo com ênfase na Qualidade são: 
A. Educação paulatina para o Controle da Qualidade Total 
(TQC) 
B. Conceito de controle baseado em dados reais e 
significativos 
03/08/2015 
27 
Eng. Filipe Albano, Msc. 53 
Kaoru Ishikawa 
C.Conscientização de todos que a organização existe em 
função do cliente e que para estar no mercado é preciso 
ter competência 
D.Conceber a organização como uma cadeia de 
fornecedores e clientes 
E.Padronização para definir as necessidades do cliente 
Eng. Filipe Albano, Msc. 54 
“Qualidade é a diminuição das perdas 
geradas por um produto, desde a produção 
até seu uso pelos clientes.” 
Genichi Taguchi 
 Nasceu no Japão em 1924, formou-se em Engenharia e 
estatística, doutorando-se 1962 
 Focou no projeto e não na produção, área que batizou 
de qualidade off-line 
 A única forma de satisfazer um cliente era criar um 
produto de qualidade robusta 
03/08/2015 
28 
Eng. Filipe Albano, Msc. 55 
Vicente Falconi 
Vicente Falconi Campos - o único brasileiro 
escolhido como uma das "21 vozes do século 
XXI" pela American Society for Quality (ASQ). 
Um produto ou serviço de qualidade é aquele 
que atende perfeitamente, de forma confiável, 
de forma acessível, de forma segura e no 
tempo certo ás necessidades do cliente.. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 56 
Vicente Falconi 
 11 princípios para a qualidade total 
1.Orientação pelo cliente 
2.Qualidade em primeiro lugar 
3.Ação orientada por prioridades 
4.Ação orientada por fatos e dados: 
5.Controle de processos 
6.Controle de dispersão 
03/08/2015 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 57 
Vicente Falconi 
7.Próximo processo é seu cliente 
8.Controle a montante 
9.Ação de bloqueio 
10.Respeito pelo empregado como ser humano 
11.Comprometimento da alta direção 
Qualidade é projeto perfeito, sem defeitos, 
baixo custo, segurança do cliente, entrega no 
prazo certo no local certo e na quantidade certa 
Eng. Filipe Albano, Msc. 58 
Um importante legado de Deming 
... Os 14 princípios da qualidade 
 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria 
do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-
se em atividade, bem como criar emprego; 
 
 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era 
econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, 
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança 
no processo de transformação; 
 
 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a 
qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, 
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 
03/08/2015 
30 
Eng. Filipe Albano, Msc. 59 
 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no 
preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único 
fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo 
fundamentado na lealdade e na confiança; 
 
 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de 
prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a 
produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os 
custos; 
 
 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho; 
Eng. Filipe Albano, Msc. 60 
 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de 
ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um 
trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma 
revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 
 
 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de 
modo eficaz para a empresa; 
 
 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As 
pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção 
devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de 
produção e de utilização do produto ou serviço; 
 
 
03/08/2015 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 61 
 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis 
produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que 
o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade 
encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos 
trabalhadores; 
 
 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de 
produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de 
administração por objetivos. Elimine o processo de administração 
por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração 
por processos através do exemplo de líderes; 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 62 
 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista 
de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A 
responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números 
absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as 
pessoas da administração e da engenharia de seu direito de 
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da 
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da 
administração por objetivos; 
 
 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento; 
 
 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a 
transformação. A transformação é da competência de todo mundo 
 
03/08/2015 
32 
Eng. Filipe Albano, Msc. 63Atividade Pontuada 
 Formar trios; 
 Escolher 4 princípios de Deming; 
 Exemplificar os princípios (como poderiam 
se aplicados em uma empresa); 
 Entregar ao professor. 
Aula IV – TQM e Custos da 
Qualidade 
03/08/2015 
33 
Eng. Filipe Albano, Msc. 65 
Total Quality Management 
 O conceito conhecido e difundido pela sigla 
TQM (Total Quality Management), ou Gestão da 
Qualidade Total, tem se consolidado através do 
pelo uso extensivo e da pela prática das 
principais abordagens da qualidade; 
 
 Constitui-se na atualidade em modelos de 
gerenciamento e administração de questões 
relativas ao que pode se denominar de 
qualidade total. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 66 
Total Quality Management 
 Aspectos Fundamentais 
 Atender as necessidades e expectativas do cliente (a 
mais importante “parte” da organização). 
 Consideração ao cliente e fornecedor interno. 
 Envolver todas as pessoas da organização. 
 Examinar custos relacionados com a qualidade. 
 Desenvolver sistemas e procedimentos que suportem 
qualidade e melhoria. 
 Desenvolver um processo de melhoria contínua. 
03/08/2015 
34 
Eng. Filipe Albano, Msc. 67 
Eng. Filipe Albano, Msc. 68 
03/08/2015 
35 
Eng. Filipe Albano, Msc. 69 
Elementos chave do TQM 
TQM 
Melhoria Contínua 
Foco no 
Cliente 
Melhoria de 
Processo 
Lado Humano 
da Qualidade 
Métricas, Modelos, Medição e Análise 
Stephen Kan 
Eng. Filipe Albano, Msc. 70 
03/08/2015 
36 
Custos da Qualidade 
Eng. Filipe Albano, Msc. 72 
CUSTO DA QUALIDADE 
 Custos para prevenir defeitos ou para sanar 
defeitos já ocorridos 
 
Categorias de Custos da Qualidade 
 Custo de Prevenção 
 Custo de Avaliação 
 Custo das Falhas (internas e externas) 
03/08/2015 
37 
Eng. Filipe Albano, Msc. 73 
Onde aparecem os custos da qualidade? 
 
 
 São atribuídos à falta de qualidade em si 
mesmo, 
 Ou ao esforço necessário para a obtenção 
da qualidade. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 74 
03/08/2015 
38 
Eng. Filipe Albano, Msc. 75 
Exemplos: 
Custos escondidos 
Demais itens que podem causar custos: 
•Especificações incompletas 
• Atrasos de fornecimento 
• Reclamações não atendidas 
• Reemissão de documentos 
• Alterações ao projecto 
• Excesso de estoque 
• Horas extras 
• Expedição errada 
• Ociosidade 
• Falta de planejamento 
• Stress 
• Perda de imagem 
• Etc ... 
Problemas & Reclamações 
(intrínseca) 
• Defeitos 
• Refugos 
• Falhas 
• Devoluções 
Eng. Filipe Albano, Msc. 76 
Como medir os custos da qualidade? 
 
 As organizações medem o seu desempenho 
essencialmente através de indicadores 
financeiros. 
 
 É conveniente que os custos da qualidade 
sejam determinados e transformados em 
valores monetários ($). 
03/08/2015 
39 
Eng. Filipe Albano, Msc. 77 
Eng. Filipe Albano, Msc. 78 
POR QUÊ? 
 
 A comunicação é facilitada ao utilizar uma 
linguagem que todos entendem (a linguagem do 
dinheiro). 
 
 A tradução em valores financeiros “choca”. 
 
 Associa a qualidade (ou a sua falta) aos resultados 
operacionais da empresa. 
 
 Estimula a obtenção de melhorias. 
03/08/2015 
40 
Eng. Filipe Albano, Msc. 79 
Custos de Prevenção 
 Previnem a má qualidade; 
 
 Envolvem as atividades de inspeção dos 
materiais, processos, equipamentos, 
treinamento; 
 
 Envolvem também os fornecedores; 
 
 Objetivam evitar a geração de produtos 
defeituosos ou serviços insatisfatórios. 
P 
Eng. Filipe Albano, Msc. 80 
03/08/2015 
41 
P 
Eng. Filipe Albano, Msc. 81 
P 
Eng. Filipe Albano, Msc. 82 
03/08/2015 
42 
Eng. Filipe Albano, Msc. 83 
Custos de Avaliação 
 Envolvem identificação de produtos 
defeituosos; 
 Cada empregado deve funcionar como 
seu próprio controle de qualidade; 
 Qualidade já deve nascer com o produto; 
 Objetivam evitar que produtos sem 
conformidade cheguem até os clientes. 
A 
Eng. Filipe Albano, Msc. 84 
03/08/2015 
43 
Eng. Filipe Albano, Msc. 85 
Custos de Falhas Internas 
 Surgem quando um produto fora da 
conformidade é detectado antes chegar 
ao cliente; 
 Quanto melhor a inspeção, menor o risco 
de defeitos; 
 Se não há defeitos, não há custo de 
falhas. 
FI 
Eng. Filipe Albano, Msc. 86 
03/08/2015 
44 
Eng. Filipe Albano, Msc. 87 
Custos das Falhas Externas 
 Produtos e Serviços sem conformidade, 
detectados pelos clientes; 
 Vendas perdidas devido à produtos de 
baixa qualidade; 
 Insatisfação dos clientes; 
 Imagem denegrida. 
 
FE 
Eng. Filipe Albano, Msc. 88 
03/08/2015 
45 
Eng. Filipe Albano, Msc. 89 
A+B = (PREV. + AVAL) C+D = (FI + FE) = CF 
Zonas e cálculos: 
 CT = P + A + FI + FE 
 FI+FE = Custos de Falhas (CF) 
 X: Zona de Melhoria: CF ≥ 70% CT 
 Y: Zona de Média: 40% CT < CF < 70% 
 Z: Zona de Perfeccionismo: CF ≤ 40% 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 90 
03/08/2015 
46 
IDCQ 
 IDCQ = (P+A)/(P+A+CF) 
 
 Ideal: IDQC > ≥0,6 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 91 
Eng. Filipe Albano, Msc. 92 
Exemplo 
 
Água Perrier 
 Em 1990 um pequeno erro (esquecimento de substituição de 
um filtro) fez com que não fossem eliminados completamente 
vestígios de veneno numa dada quantidade de garrafas. 
 O perigo para a saúde resultante da falha era menor do que o 
que sucede sempre que estamos a menos de um metro de 
um fumador. 
 O pânico criado obrigou a Perrier a retirar mais de 100 
milhões de garrafas do mercado com custos superiores a 1 
milhão de Euros. 
 A campanha para recuperação da imagem da empresa foi 
longa e custou 800 mil Euros. 
03/08/2015 
47 
Eng. Filipe Albano, Msc. 93 
PREVENÇÃO 
AVALIAÇÃO 
FALHAS 
PREVENÇÃO 
AVALIAÇÃO 
FALHAS 
MARGEM 
PREVENÇÃO E MELHORIA = REDUÇÃO DE CUSTOS 
Eng. Filipe Albano, Msc. 94 
TESTE PARA ADMISSÃO A UM LUGAR 
DE ANALISTA DE CUSTOS DA 
QUALIDADE 
Contar o número de vezes que aparece no 
texto seguinte a letra “a” 
 
Tempo de execução do teste: 30 segundos 
 
03/08/2015 
48 
Eng. Filipe Albano, Msc. 95 
 Um casal se conhece num bar. Depois de dois 
drinks, ela, mais velha e muito vaidosa, 
pergunta: 
 
- Quantos anos você me dá? 
 
 - Por esse olhar, menos de 25 anos. Pela pele, 
uns 20. E por esse corpo,18. 
 
 - Nossa... você sabe como seduzir uma mulher! 
O que você vai fazer agora? 
 
 - A soma. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 96 
SEGREDO: foco em sua atividade 
e meta, identificação clara do que 
se quer avaliar (custos da 
qualidade), independente do 
assunto tratado. 
03/08/2015 
49 
Eng. Filipe Albano, Msc. 97 
Aplicação Prática – CUSTOS 
Eng. Filipe Albano, Msc. 98 
Descrição Valor Tipo de custo 
Energia 2 500 
Matéria-prima 25 000 
Matérias subsidiárias 1 500 
Ação preventiva 100 
Reparações 500 
Salários e encargos com pessoal 10 000 
Formação 2 500 
Amortização de equipamentos 4 000 
Controle de operação 1 000 
Refugos 3 500 
Armazenagem 250 
Reclamações 2 500 
Outros custos de estrutura 5 000 
Previsões 
Lucro 550 000 
Tipos de custos 
Prevenção 
Avaliação 
Falhas Internas 
Falhas Externas 
Total 
Identifique e quantifique os 
custos da qualidade de 
acordo com os seguintes 
tipos: 
Empresa Qualytech (CENÁRIO 1) 
03/08/2015 
50 
Eng. Filipe Albano, Msc. 99 
 Imagine que foi gasto: 
R$ 3.000 em controle; 
R$ 500 reais em treinamento; 
R$ 1.000 reais em ações preventivas; 
 
Esta ação zerouas reclamações de clientes e 
passou o custo de refugos para R$ 200,00. 
 
Qual o impacto deste investimento na 
empresa? 
 
 
 
 
Empresa Qualytech (CENÁRIO 2): Tudo se manteve igual e houve as 
mudanças abaixo 
Demais exercícios custos 
 Exercícios disponíveis no moodle. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 100 
03/08/2015 
51 
Padronização 
Eng. Filipe Albano, Msc. 102 
Padronização 
 A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos 
processos de trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade. Isso significa que 
os produtos devem atender as expectativas dos clientes de forma regular e 
ao menor custo possível. Padronizar não significa perder flexibilidade para 
atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas 
monótonas e normas rígidas. 
 
 A padronização é a principal técnica gerencial para a melhoria do 
desempenho de processos. Ela descende da administração científica de 
Taylor mas incorpora todos os conhecimentos modernos sobre pessoas, 
sistemas e desempenho. Assim sendo, a padronização moderna é um 
processo que envolve as pessoas responsáveis pela execução do 
processo, visando aprender sobre o processo, atender as expectativas do 
cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios e melhorar a 
satisfação dos trabalhadores. 
 
 
03/08/2015 
52 
Eng. Filipe Albano, Msc. 103 
Padronização 
 A implantação da gestão da qualidade total, bem como a da ISO 
9000, envolvem a padronização de processos. A padronização cria 
uma base sobre a qual podem ser aplicadas outras técnicas mais 
elaboradas, como benchmarking, reengenharia, terceirização e 
empresa virtual. 
 
 A padronização pode ser aplicada a um processo isolado ou a uma 
organização como um todo. A aplicação à organização como um 
todo traz os maiores benefícios e cria uma cultura de padronização. 
Devido ao fator cultural, pode ser muito difícil padronizar com 
sucesso um processo isolado dentro de uma organização. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 104 
Padronização 
 A padronização deve ser vista dentro das organizações 
como algo que trará benefício para todos: diretores, 
executantes, fornecedores e clientes. 
 
 Podemos, então, definir PADRÃO como sendo: 
"Compromisso documentado, utilizado em comum e 
repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com um 
determinado trabalho." 
 
 
03/08/2015 
53 
Eng. Filipe Albano, Msc. 105 
Padronização 
 Contudo, para que se execute conforme o padrão, é 
preciso, em primeiro lugar, estabelecer (criar) o padrão. 
Em seguida, treinar as pessoas que cumprirão este 
padrão para, finalmente, verificar os resultados 
decorrentes do seu uso. 
 
 Assim, definimos PADRONIZAÇÃO como sendo: 
"Conjunto de atividades sistemáticas para 
estabelecer, utilizar e avaliar padrões quanto ao seu 
cumprimento, à sua adequação e aos seus efeitos 
sobre os resultados." 
Eng. Filipe Albano, Msc. 106 
Normas e Padrões 
 Para que servem? 
 
 Quem elabora? Onde elaboram? 
 
 Onde se aplicam? 
03/08/2015 
54 
Eng. Filipe Albano, Msc. 107 
ISO 
 De acordo com a ISO (International 
Organization for Standardization), um 
padrão é um "documento aprovado por 
um organismo reconhecido que provê, 
pelo uso comum e repetitivo, regras, 
diretrizes ou características de produtos, 
processos ou serviços cuja obediência 
não é obrigatória". 
Eng. Filipe Albano, Msc. 108 
VIM - METROLOGIA 
03/08/2015 
55 
Eng. Filipe Albano, Msc. 109 
VIM - METROLOGIA 
Eng. Filipe Albano, Msc. 110 
VIM - METROLOGIA 
03/08/2015 
56 
Eng. Filipe Albano, Msc. 111 
(Padrão de Beleza) 
Eng. Filipe Albano, Msc. 112 
POP - Procedimento 
 Procedimento Operacional Padrão (POP') (em inglês: Standard 
Operating Procedure) é uma descrição detalhada de todas as 
operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, 
é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. 
 
 O POP pode ser aplicados, por exemplo, numa empresa cujos 
colaboradores trabalhem em três turnos, sem que os trabalhadores 
desses três turnos se encontrem e que, por isso, executem a 
mesma tarefa de modo diferente. 
 
 A maioria das empresas que empregam este tipo de formulário 
possuem um Manual de Procedimentos que é originado a partir do 
fluxograma da organização. 
03/08/2015 
57 
Eng. Filipe Albano, Msc. 113 
Eng. Filipe Albano, Msc. 114 
Símbolos para construção de fluxogramas 
Processo 
Operação 
Manual 
Decisão 
Modificação 
Programa 
Preparação 
Terminal 
Conecção 
de páginas 
Display 
Direção do 
Fluxo 
Anotação 
Espera 
Fita papel 
Perfurada 
“OU” 
Junção 
Tambor 
Magnético 
Cartão 
Perfurado 
Documento 
Fita 
Magnética 
Arquivo 
Off-line 
Entrada 
Manual 
Input 
/Output 
Memória 
Principal 
Disco 
Magnético 
Operação 
Auxiliar 
Sub-rotina 
Conexão 
e/ou 
Operação 
Arquivo 
On-Line 
Sort 
03/08/2015 
58 
Eng. Filipe Albano, Msc. 115 
Atividade Pontuada 
 Atividade Individual; 
 Fazer o fluxograma de um processo, 
como se fosse um POP, incluindo um 
fluxograma; 
 Entregar ao professor. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 116 
PDCA 
 O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e 
divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming 
tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, 
dividindo-a em quatro principais passos. 
 
 O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistema de gestão e 
deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a 
garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou 
departamento; 
 
 O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de 
ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de 
acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e 
toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto 
ou na execução. 
03/08/2015 
59 
Eng. Filipe Albano, Msc. 117 
PDCA 
 É um método de gestão que propõe abordagem 
organizada para a solução de problemas ou 
acompanhamento de um processo. Através desse 
método a melhoria se dá permanentemente, ou seja, há 
a melhoria contínua. 
 
 O objetivo é orientar de forma simples e segura as 
etapas de preparação e execução de atividades pré-
determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento 
ou implantação de um processo qualquer. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 118 
03/08/2015 
60 
Eng. Filipe Albano, Msc. 119 
 planejar: compreende o conjunto de atividades responsáveis: 
 pela identificação e definição dos problemas a serem resolvidos e 
 pelo estabelecimento dos objetivos de aperfeiçoamento; 
 
 executar: compreende o conjunto de atividades responsáveis: 
 pela identificação das possíveis causas dos problemas (fatores que 
exercem influência sobre a característica com problema ou a ser 
melhorada); 
 pela definição de diretrizes (processos com suas atividades e 
indicadores de qualidade) para atingir-se os objetivos de 
aperfeiçoamento e 
 pelos testes dos processos, normalmente sobre uma produção piloto. 
Caso os indicadores de qualidade das atividades que compõem os 
processos não tenham sido estabilizados, o controle não pode passar à 
próxima etapa; 
Eng. Filipe Albano, Msc. 120 
 controlar: compreende o conjunto de atividades responsáveis pela coleta 
dos dados que representam as características de qualidade do artigo em 
questão e comparação desses dados com os objetivos estabelecidos na 
etapa "planejar". Caso os objetivos não tenhamsido atingidos, o controle 
retorna à etapa "executar"; 
 
 agir: compreende o conjunto de atividades responsáveis: 
 pela implementação do modelo na produção e 
 pela institucionalização do modelo, buscando-se que tornem-se eficientes. 
Nesse ponto o fluxo de controle retorna à etapa "planejar", onde podem ser 
estabelecidos novos objetivos de aperfeiçoamento para o artigo em questão. 
Caso esses novos objetivos não possam ser estabelecidos, a resultante do 
processo é uma incógnita, podendo ser entendida tanto como a estabilidade do 
artigo quanto como a sua decadência, relativamente à evolução das 
necessidades dos clientes (veja a fig.2.2.b). 
 
03/08/2015 
61 
Eng. Filipe Albano, Msc. 121 
Erros que podem ocorrer no uso do PDCA ... 
Dona de casa que quer fazer um bolo 
Eng. Filipe Albano, Msc. 122 
03/08/2015 
62 
Eng. Filipe Albano, Msc. 123 
Atividade 
 Formar trios; 
 Fazer o planejamento de uma atividade 
através do ciclo PDCA e de outra com o 
SDCA; 
 Apresentar para turma.