Apostila 2014

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS –Resumo dos principais aspectos 
conceituais 
 
Elaborado por: Professor Paulo Matta -2013 
Obras consultadas:- Chiavenato - Administração dos novos tempos; Cury - Organização e métodos. ADAIR, C. B.; 
MURRAY, B. A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel, 1996 e a Apostila do prof. Marcos Eduardo de 
Mattos - UNIP AGOSTO 2013). 
 
 
1. A Visão Organizacional 
1.1. Introdução 
 
 Segundo Chiavenato, desde 5.000 a.C. os sumérios já utilizavam registros escritos a 
respeito de suas atividades comerciais e governamentais. Também os egípcios demonstraram nas 
construções de suas pirâmides um alto grau de planejamento e organização, assim como no império 
romano a comunicação e organização estiveram certamente presentes. Contudo a grande virada se 
deu no século XVIII com a Revolução Industrial, que mudou profundamente o mundo com o 
aparecimento das máquinas à vapor, substituindo as oficinas artesanais pelas fábricas, a agricultura 
para a indústria. Mas somente em 1903, quando Taylor (Frederick Winslow Taylor 1856 – 1915), 
escreveu o primeiro livro sobre administração, é que foi inaugurada a teoria administrativa. 
 
 
1.1.1. Definições: Administração, administrador e organização. 
 
 A essência da Administração é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do 
desempenho em conjunto. Tornar suas forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes. 
 Transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do 
Administrador e da Administração. (Peter Drucker) 
 A Administração existe em função dos resultados da organização. É o órgão que faz com que 
a instituição (empresa, universidade, hospital, ongs, etc.) seja capaz de produzir resultados fora 
dela própria. (Peter Drucker) 
 A Administração é um tipo de esforço humano cooperativo que possui um alto grau de 
racionalidade. (Antonio Cury, 2006) 
 Administração é o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a aplicação dos 
recursos organizacionais para alcançar objetivos de maneira eficiente e eficaz. 
 Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido 
de alcançar objetivos comuns. (Chiavenato, 2004) 
 Ao Administrador cabe não mais a tarefa de apenas tornar o trabalho mais fácil, mais 
produtivo e melhor, mas sim aplicar os recursos organizacionais para alcançar os objetivos e atingir 
desempenho excepcional. 
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 O Administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança às pessoas e decide 
como os recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados em busca dos objetivos da 
Organização. (Chiavenato, 2004) 
 Organização é um empreendimento humano criado para atingir objetivos. 
 Organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e 
compartilham de um propósito comum. (Robbins, Stephen). 
 Organizações são entidades sociais que são divididas por metas, são desenhadas como sistemas 
de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e são ligadas ao ambiente externo. 
 Organização é um conjunto de pessoas cujos esforços foram coordenados para conseguir certo 
resultado no qual todos estão interessados, embora seu interesse se possa dever a motivos muito 
diferentes. (Lopez, José A. Peres) 
 
 As definições acima permitem algumas reflexões: a primeira delas é a de que vivemos num 
mundo onde as organizações (empresas, entidades, órgãos públicos, industrias, etc) estão presentes 
em todas as atividades necessárias à vida em sociedade. Por qualquer lado que olharmos estaremos 
diante de uma Organização: necessitamos de moeda aí estarão as entidades financeiras, de 
locomoção as empresas de transporte, de conhecimento as universidades e escolas, de saúde os 
hospitais, de lazer as empresas de entretenimento, de serviços as diversas prestadoras, etc, etc, etc. 
Trabalhamos nas organizações, passamos a maior parte de nosso tempo nelas. 
 
 Outra reflexão diz respeito à razão de ser de uma Organização, que é o de trazer algum 
benefício à sociedade ou aos indivíduos, na forma de produtos ou serviços. A Organização existe 
para atender demandas das pessoas. Para serem bem sucedidas é necessário que a sociedade 
perceba e usufrua seus benefícios, formando um ciclo virtuoso de produção e demanda. Em outras 
palavras: os resultados são essenciais para tornar as Organizações perenes. 
 
 Uma terceira abordagem é sobre as pessoas. Uma Organização é composta de recursos 
físicos (insumos, matéria primas, instalações, equipamento, etc.) e recursos humanos, isto é, 
pessoas. Portanto uma Organização pode ser considerada um ser dinâmico, não estático, que possui 
reações, interesses e motivos, da natureza humana. 
 
 Por fim uma análise sobre o caráter cooperativo e racional da Administração. Ação humana 
é cooperativa se produzir efeitos que estariam ausentes caso a cooperação não se efetivasse. É 
racional quando dotada de reflexão, de pensamento e de estudo na consecução das metas a serem 
atingidas. (Antonio Cury). 
 
 
1.1.2. Visão histórica da administração 
 
 Administração Científica - enfatizando as tarefas do operário. 
 Taylor, um engenheiro mecânico que trabalhou como torneiro, chefe de equipe e gerente 
de ferramentaria, observa que o trabalhador comum era incapaz de entender a complexidade da 
ciência que rege as operações no trabalho, quer seja por falta de estudo, quer seja por insuficiência 
mental e a partir dessa observação, propõe a divisão das atividades entre planejamento e execução, 
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além de subdividir as tarefas mais complexas em tarefas simples como forma de otimizar o 
desempenho humano. O planejamento e controle das tarefas seriam de responsabilidade da elite 
pensante e a execução seria de responsabilidade dos trabalhadores comuns. É o início da teoria da 
administração científica, segundo a qual são implantados os conceitos de se produzir em escala, 
através da racionalização de tarefas, tempos e métodos, o chamado “the best way”. Apresenta os 
primeiros conceitos à respeito da eficiência. 
 
 Taylor escreve em seu primeiro livro, Princípios de administração científica, que os 
empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, 
executar um serviço de modo que a produção seja cumprida e escreve também que uma atmosfera 
de cooperação deve ser cultivada entre a administração e os trabalhadores para garantir a 
continuidade da produção. Era a chamada abordagem tecnicista e mecanicista. 
 
Princípios de Taylor: 
1- Planejamento – substituir a improvisação pelo método científico. 
2- Preparo – selecionar, treinar para o que foi determinado. 
3- Controle – controlar para certificar-se de que seja cumprido as normas 
4- Execução – distribuir atribuições e responsabilidades. Garantir disciplina. 
 
Princípios secundários de Taylor: 
1- Estudo de tempos e movimentos – racionalizar. 
2- Seleção científica do trabalhador – adequação das pessoas às tarefas 
3- Preocupação com a fadiga – como acontece e como evitar. 
4- Padrão de produção – eficiência 100%. 
5- Plano de incentivo salarial – remunerar por produção (movidas por $) 
6- Supervisão funcional – oposto ao comando único. 
7- Condições ambientais de trabalho – iluminação, ruído, temperatura, etc. 
 
 As ideias de Taylor representaram uma revolução à época, iniciando um movimento de 
organização racional do trabalho, rapidamente estendido por todo o mundo industrializado. Quem 
melhor aplicou essas idéias foi Henry Ford. 
 
 Teoria clássica e modelo burocrático enfatizando a estrutura organizacional. 
Enquanto Taylor se preocupava com as tarefas no chão de fábrica, uma nova corrente de estudos 
surgia na Europa preocupando-se comos aspectos gerais da administração e a estrutura das 
empresas, ou seja, as relações entre os órgãos que compõe uma organização e seus princípios 
universais. 
 
 A teoria clássica, que visa à estrutura nas organizações, teve início com o francês Henry Fayol 
(1841 – 1925) em 1916. Para ele as empresas são compostas por 6 funções básicas (financeira, 
técnica, comercial, contábil, de segurança e administrativa), sendo a função administrativa aquela 
que coordena e integra todas as demais. Para Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Desenvolveu 14 princípios gerais de administração e pretendia, com isso, 
padronizar e proporcionar regras genéricas de aplicação, como uma espécie de receita para lidar 
com assuntos administrativos. 
 
1-Divisão do trabalho – especialização 
2-Autoridade e responsabilidade devem ser proporcionais. 
3-Disciplina – como resultado de liderança eficaz. 
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4-Unidade de comando – cada empregado deve ter apenas um superior. 
5-Unidade de direção – cada grupo um mesmo objetivo. 
6-Subordinação dos interesses pessoais aos gerais. 
7-Remuneração – salários adequados. 
8-Centralização – a tomada de decisão deve ser centralizada. 
9-Cadeia escalar – comunicação seguir a linha de autoridade. 
10-Ordem – pessoas e materiais no lugar certo e no tempo certo. 
11-Equidade – tratamento igual. 
12-Estabilidade no emprego. 
13-Iniciativa – esforço e dedicação. 
14-Espírito de equipe – harmonia e unidade. 
 
 Outros autores clássicos se preocuparam com a estrutura organizacional como uma rede de 
relacionamento entre órgãos e pessoas. No sentido vertical (vários níveis hierárquicos) e no sentido 
horizontal (vários departamentos). Daí decorre a estrutura piramidal da organização formal 
provocado pela cadeia escalar (linha ininterrupta de autoridade que liga todas as pessoas na 
organização e define a autoridade e responsabilidade dentro da organização). 
 
 A teoria da burocracia surgiu por volta de 1947, com a tradução para o inglês dos escritos de 
Max Weber (1864 – 1920). Para ele a burocracia é a organização racional e eficiente por 
excelência. Se fundamente em 6 divisões: 
1-Divisão do trabalho – permite a especialização, define as tarefas. 
2-Hierarquia – organização dos cargos. 
3-Regulamentação – normas, regras, procedimentos. 
4-Comunicação formalizada – escritas e documentadas. 
5-Impessoalidade – ênfase nos cargos e não em pessoas. 
6-Competência profissional – promoção baseada em competência. 
 
 Weber pressupõe como condição indispensável para a existência dessa estrutura formal, 
denominada burocracia, a predominância da lógica e da razão no comportamento funcional dos 
servidores e em impessoalidade ou neutralidade de atitudes. Para Weber eficiência é a adequação 
dos meios aos fins visados, isto é, a organização é racional se os meios mais eficientes são 
escolhidos para a implementação das atividades. Com a burocracia ocorre a separação entre a 
propriedade e a administração. O proprietário não qualificado se afasta da administração cedendo-
a para o administrador profissional selecionado por competência técnica e, por ser assalariado, 
pode ser demitido ou exonerado. 
 
 Teoria das Relações Humanas: enfatizando o papel das pessoas nas organizações. 
 Elton Mayo (1880 – 1949), no inicio da década de 1920 foca seus estudos numa visão mais 
humanista das organizações e, numa experiência que se tornou um marco nestas relações, 
conhecida como Caso Hawthorne, cria, literalmente, a escola das relações humanas. O indivíduo 
passa a ser considerado como ser humano ou ser social, com objetivos e inserção próprios. O caso 
Hawthorne (1927-1932) compreende-se de uma pesquisa desenvolvida por Mayo e seus 
colaboradores numa fábrica situada no bairro de Hawthorne, Chicago, chamada Western Eletric 
Company, fabricante de equipamentos para empresas de telefonia. Os experimentos pretendem 
determinar uma possível relação entre intensidade de iluminação dos ambientes de trabalho e a 
eficiência dos trabalhadores. Mayo observa que após melhorar os níveis de luminosidade da linha 
de produção, a produção também melhora. A fim de comprovar a influencia da iluminação na 
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produtividade das pessoas, o nível de iluminação é reduzido novamente, mas surpreendentemente 
a produtividade não diminui, na verdade aumenta. E por quê? Porque as pessoas estavam 
“gostando” de serem observadas, tratadas de forma diferente... 
 Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem surge: motivação, 
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. O método e a máquina 
perdem espaço para as relações entre pessoas. No entanto, após uma década de domínio da teoria 
das relações humanas, muitas críticas surgiram, tais como: inadequada visualização dos problemas 
das relações industriais, concepção ingênua e romântica do operário, parcialidade nas conclusões, 
enfoque manipulativo das relações, entre outras. 
 
 A contribuição maior da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de boas 
relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano às pessoas, a adoção de 
administração mais democrática e a participação nas decisões. 
 
 
 
 
1.1.3. Administração é fazer acontecer. 
 O administrador não é aquele que faz, mas o que faz fazer. A administração faz as coisas 
acontecerem através das pessoas. É uma ciência social, pois lida com negócios e organizações 
através de pessoas. 
 
 Critérios de eficiência e eficácia: 
 
 Eficiência é fazer certo as coisas. Está relacionada com os meios, isto é, a relação entre os 
recursos utilizados e os produzidos. As medidas de eficiência pode ser o custo, a utilização do 
equipamento, a manutenção, o retorno do capital, etc. Um administrador eficiente é aquele que 
utiliza bem e corretamente as coisas. 
 
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 Eficácia é fazer as coisas certas. Está relacionada com os fins, os resultados. É o atingimento 
dos objetivos. 
 
 Nem sempre estes dois conceitos andam juntos. Às vezes o administrador consegue extrair 
o máximo dos recursos disponíveis, mas não é eficaz porque não alcançou os objetivos esperados. 
Outras vezes é eficaz ao atingir suas metas, mas queimando recursos desnecessariamente. Ganha 
a guerra, mas deixa mortos por todos os lados. O ideal é ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. A 
isto se dá o nome de excelência. 
 
EFICIENCIA EFICÁCIA 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessárias 
Preocupação com os meios Preocupação com os fins 
Ênfase nos métodos e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados 
Cumprir os regulamentos internos Atingir metas 
Treinar e aprender Saber e conhecer 
Jogar futebol com arte Ganhar a partida de futebol 
Saber batalhar Ganhar a guerra 
Ser pontual no trabalho Agregar valor a organização 
Utilizar método de trabalho Alcançar resultados 
Não faltar a missa aos domingos Ganhar o céu 
 
 
 
 
 
1.1.4. Níveis organizacionais 
 O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais. Em cada nível 
ele desempenha um papel diferente: 
 
 Nível Institucional ou Estratégico: 
 É o nível administrativo mais elevado da organização. Normalmente constituído pelo 
Conselho de administração, Presidente e Diretores, compondo a chamada alta administração. Está 
em contato direto com o ambiente externo, sujeito às pressões ambientais e aos impactos das 
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mudanças. É responsável pela definição do futuro do negócio, devendo possuir visão estratégia e 
orientada para o futuro. Define a missão, visão e objetivos fundamentais do negócio. 
 
 
 Nível Intermediário ou Gerencial ou Tático: 
 É o nível administrativo que articula internamente os níveis Institucionale o Operacional. 
É o nível do meio campo. Funciona amortecendo os impactos recebidos pelo ambiente externo por 
decisões tomadas pelo nível Institucional. Transforma as estratégias em planos de ação para o nível 
Operacional. Interpreta a missão, visão e os objetivos fundamentais do negócio. Deve possuir visão 
tática, orientada para sua unidade de negócios. 
 
 Nível Operacional: 
 É o nível operacional mais próximo ao chão de fábrica, mais íntimo da organização. É o 
nível que administra a execução das tarefas e atividades do cotidiano. Deve possuir visão 
operacional e recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com os 
funcionários não administrativos. 
 Algumas características dos níveis administrativos: 
 Institucional: atuação estratégica, abrangência global (toda organização), longo prazo. 
 Intermediário: atuação tática, abrangência parcial (uma unidade), médio prazo. 
 Operacional: atuação operacional, abrangência específica (tarefa), curto prazo. 
 
1.1.5. O processo administrativo 
 O processo administrativo é composto de quatro macro atividades ou funções específicas: 
planejamento, organização, direção e controle (PODC). Dessa forma podemos definir 
administração como sendo o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos 
organizacionais disponíveis com o objetivo de alcançar metas previamente estabelecidas. Recurso 
organizacional pode ser entendido como todo aquele que é necessário na obtenção dos resultados, 
ou seja: capital, trabalho, matérias primas, informação e tecnologia. 
 
Numa rápida visão podemos definir: 
 Planejamento como o ato de definir o que a organização pretende. 
 Organização como a função alocação e arranjo dos recursos para o atingimento dos 
objetivos. 
 Direção é a orientação, a influência e a colocação dos planos em marcha. Finalmente ao 
 Controle é a função que monitora as atividades da organização. 
 
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 Em resumo para o bom desempenho de um administrador é recomendável que desenvolva 
habilidades nas quatro funções, no entanto sabemos que há excelentes planejadores e ótimos 
organizadores, mas nem tão bons em dirigir, há também aqueles que são excelentes na direção e 
pouco eficazes em controles. Afinal, ninguém é perfeito. 
 
 
1.1.6. As habilidades do administrador 
 O desempenho de um administrador é fruto das habilidades que possui e usa. Habilidade é 
a capacidade de transformar conhecimento em ação que resulta num resultado desejado. Existem, 
segundo Kats, 3 tipos de habilidades: 
 Habilidade conceitual 
 Habilidade humana 
 Habilidade técnica 
 
 Habilidade conceitual implica na capacidade de se trabalhar com idéias, estratégias, teorias, 
conceitos, visão do todo (holística), visão de futuro, formulação de cenários, percepção de 
oportunidades e ameaças, visão sistêmica, etc. Também estão relacionadas ao pensamento, ao 
raciocínio, ao diagnóstico e à solução de problemas. São capacidades cognitivas elevadas do 
administrador que o credencia a desenvolver a missão, a visão e os objetivos estratégicos da 
organização. 
 
 Habilidade humana está relacionada ao relacionamento com pessoas, isto é, relacionamento 
grupal e interpessoal. Diz respeito à capacidade de interagir, comunicar, influenciar, liderar, 
motivar, administrar conflitos e tudo o mais que se relaciona às pessoas, grupos e equipes. 
 
 Habilidade técnica está relacionada ao uso do conhecimento específico, ou técnico na realização 
das atividades. Está também relacionada ao fazer, aos processos e aos procedimentos. 
 
 
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 Essas três habilidades para serem colocadas em prática requer que o administrador tenha 
um conjunto de outras capacidades: 
 Conhecimento 
 Perspectiva ou habilidade 
 Atitude 
 
 Conhecimento é o conjunto de informações, conceitos, idéias, experiências e aprendizado que 
o administrador possui. É adquirido pela formação e mantido pelo contínuo aprendizado, 
atualização e auto-desenvolvimento. Contudo apesar de necessário, o conhecimento não basta. É 
preciso que o administrado tenha capacidade de transformá-lo em ação. Conhecimento é o saber. 
 
 Perspectiva ou habilidade é a capacidade de aplicar os conceitos. Transformar a teoria em 
prática, aplicar o conhecimento na análise e solução de problemas. Mais uma vez, no entanto, não 
basta conhecimento e habilidade. É necessário que o administrador queira fazer o que sabe e é 
capaz. Perspectiva ou habilidade é o fazer. 
 
 Atitude é a pro atividade, é o comportamento frente às situações, é o compromisso, é fazer as 
coisas acontecerem, é de fato a atitude. Envolve a determinação, a convicção de melhoria contínua, 
o inconformismo, a motivação, o empreendedorismo, etc. É a atitude que faz a diferença. A estas 
3 capacidades juntas damos o nome de competência, portanto competência é ter conhecimento, 
habilidade e atitude. (C.H.A). 
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1.2 A Visão Departamental: conceitos e problemas 
 
1.2.1 Estrutura organizacional 
 É o modo pelo qual as atividades de uma organização são divididas e organizadas. 
 É o formato, a espinha dorsal da organização a qual sustenta e permite a interação de suas 
partes. 
 É o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde 
os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é 
delineado permitindo que as pessoas realizem as tarefas e exerçam a autoridade que lhe competem 
para atingir os objetivos organizacionais. 
 É o desenho dos órgãos de uma organização. 
 É o agrupamento dos elementos que constituem uma organização. 
 
 A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita a obtenção dos resultados e 
eficiente quando utiliza os recursos adequadamente. 
 
1.2.2 Organograma 
 O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de 
retângulos que são as unidades, órgãos ou cargos e de linhas verticais e horizontais que são as 
relações de autoridade e de responsabilidade. Os retângulos mostram as divisões, departamentos, 
seções, etc., as linhas mostram como as pessoas se reportam uma às outras e como os retângulos 
se relacionam entre si e com a hierarquia. Em resumo, a finalidade do organograma é representar: 
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Os órgãos da organização; 
As funções desenvolvida pelos órgãos; 
As relações de interdependências entre os órgãos; 
Os níveis administrativos da organização; 
A via hierárquica 
 
 
1.2.3 Desenho Departamental 
 A departamentalização é uma característica fundamental da estrutura organizacional. 
Significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas 
unidades em uma organização total. A departamentalização é uma forma de utilizar a cadeia de 
comando para agrupar pessoas. 
 Tradicionais: a cadeia de comando define agrupamentos e as relações de subordinação ao 
longo da hierarquia. 
1- Departamentalização funcional. 
2- Departamentalização divisional. 
3- Departamentalização matricial. 
 
 Funcional – As pessoas são agrupadas em departamentos pelas habilidades e 
conhecimentos similares além de atividades comuns. A principal característica é a natureza da 
atividade. Podemos definir como sendo aquela em que atividades análogas são agrupadas em um 
órgão específico, constituindo a grande unidade setorial da organização. Por exemplo, quando 
todas as atividades diretamente associadas à produção são centralizadas num único órgão. É o tipo 
mais comum de departamentalização. Na maioria das empresas está sempre presente o conhecido 
trio: produção, comercial e financeiro. A ênfase é colocada na especialização,trata-se de uma 
abordagem mais voltada para dentro da empresa, não observando o que se passa ao redor. 
 
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Vantagens: 
 Excelente coordenação intradepartamentos, pois as pessoas são especialistas, falam a 
mesma linguagem técnica. 
 Baixo custo administrativo pela centralização de especialidades, evitando desperdícios de 
pessoal. 
 
Desvantagens: 
 Visão parcial da organização e conflitos entre departamentos causados pela visão do 
especialista. 
 Autonomia limitada ao departamento. 
 Isolamento causado pelas diferentes prioridades. 
 Excesso de especialização. Dificuldade de formação de pessoal generalista. Ocupar o cargo 
do superior se torna difícil, pois só se tem a visão de sua unidade. 
 
 Divisional – São agrupadas baseados em um produto comum, um projeto ou programa 
comum, uma região geográfica, etc. A departamentalização divisional se baseia em diferentes 
habilidades conjuntas e não em habilidades similares, como na funcional. Cada unidade é auto-
suficiente para produzir. Possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o 
produto. Por exemplo, existem vários departamentos de compra nas diversas divisões da 
organização. A abordagem divisional apresenta as seguintes variantes: 
 Baseadas em produtos ou serviços. 
 Baseadas em clientes. 
 Baseada em área geográfica. 
 Baseadas em processos. 
 
 Desenho Departamental da Estrutura Divisional baseada em produtos/serviços. 
 A organização forma divisões em torno de seus produtos ou serviços, isto é, cada divisão 
desempenha todas as funções necessárias ao produto/serviço. A principal visão é a do produto 
final. A organização se amolda aos diversos produtos. 
 
Vantagens: 
Foco no produto. 
A responsabilidade é clara; 
Melhor qualidade e inovação; 
Visão gerencial ampla. 
Cada gerente aprende as várias funções administrativas; 
Autonomia; 
 
Desvantagens: 
Duplicação de recursos; 
Especialização demasiada; 
Cliente de mais de um produto tem várias interfaces; 
Competição por recursos entre as divisões; 
 
 Desenho Departamental da Estrutura Divisional baseada em clientes. 
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 A organização se estrutura em unidades ao redor de seus clientes ou mercados. Neste caso 
o foco é o cliente e a organização deve existir para que ele seja atendido da melhor maneira. 
Vantagens: 
Conhecimento melhor do cliente; 
Visão mais externa e menos interna da organização (o cliente está fora da organização); Agilidade. 
 
Desvantagens: 
Duplicação de recursos (como na departamentalização por produtos). 
 
 Desenho Departamental da Estrutura Divisional baseada na Área Geográfica. 
 A organização se estrutura próximos aos clientes ou mercados, amoldando-se à dimensão 
geográfica destes. 
Vantagens: 
Cada área geográfica é mais bem atendida; 
Maior sensibilidade em relação aos mercados; 
Maior velocidade de retroação. 
 
Desvantagens: 
Duplicação de recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplos de Desenho Departamental: 
Estrutura Funcional. 
 14 
 
 
 
 
 
Estrutura Divisional: 
Baseada em Clientes: 
 
 
 
Estrutura Divisional: 
Baseada em Área geográfica: 
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Notas: 
I- As diversas abordagens apresentadas até aqui mostram que as Organizações são dinâmicas, isto 
é, dependendo do foco ela pode ser orientada de diversas maneiras. Na prática vemos não apenas 
um tipo de abordagem, mas uma junção dos diversos desenhos numa mesma estrutura. Podemos 
dizer que há quatro passos na tarefa de organizar uma Organização: 
1- Divisão do trabalho e especialização consiste na divisão da carga de trabalho em 
tarefas que possam ser logicamente executadas por pessoas ou grupos. 
2- Departamentalização consiste em combinar e agrupar as tarefas e pessoas de modo 
lógico e eficiente em unidades organizacionais. 
3- Hierarquia consiste em especificar a quem se deve subordinar na organização. 
4- Coordenação consiste em estabelecer mecanismo para integrar as unidades em um 
todo e monitorar a eficácia dessa integração. 
 
II- Algumas vantagens e limitações da Estrutura Funcional. 
Vantagens: 
Uso eficiente dos recursos e economia de escala. 
Forte especialização de habilidades. 
Progresso no encarreiramento interno. 
Direção e controle pela cúpula. 
Boa coordenação interdepartamental 
. 
Boa solução de problemas técnicos. 
 
Desvantagens: 
Comunicação precária entre os departamentos funcionais. 
Respostas lentas às mudanças externas. 
Decisões concentradas no topo. 
Responsabilidade parcial por problemas. 
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Péssima coordenação entre os departamentos. 
Visão limitada dos objetivos organizacionais. 
 
III- Algumas vantagens e desvantagens da estrutura divisional. 
Vantagens: 
Resposta rápida e flexível em ambientes de mudança. 
Preocupação com os clientes. 
Boa coordenação entre os departamentos. 
Atribuição de responsabilidades pelos problemas. 
Ênfase nos objetivos gerais. 
Desenvolvimento de habilidades generalistas. 
 
Desvantagens: 
Duplicação de recursos entre divisões. 
Menor especialização e menor profundidade técnica nas divisões. 
Coordenação precária entre os departamentos. 
Menor controle da alta administração. 
Competição pela obtenção de resultados. 
 
 
 
 
2. A Visão Organizacional sob a ótica de Processos. 
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Até aqui vimos algumas formas de desenhos das estruturas das empresas, isto é, a divisão 
funcional e a divisional. Estes tipos de estruturas, conhecidas por departamentalização, propicia a 
atribuição, localização e especialização das tarefas, facilitando o controle e a atribuição de 
responsabilidades, assim como propicia decisões hierarquizadas. No entanto, podem causar 
diversos problemas, pois a eficiência dos departamentos pode ser atingida em detrimento da 
eficiência da empresa como um todo. É o chamado problema da compartimentação de “silos”, ou 
espaços em branco na organização, que impede o contato interdepartamental e funcional, tornando 
a estrutura ineficaz, quando é necessária maior dinâmica e maior rapidez. 
 
 
 
 
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para 
determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada 
tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica. É 
importante também para aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o 
trabalho que está sendo realizado é transferido de uma unidade organizacional para a seguinte. São 
nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo. A razão primordial dessa 
deficiência é que os gestores encaram as empresas na forma dos relacionamentos hierárquicos 
verticais dos organogramas. As atividades e os fluxos de produção com a interação entre os 
departamentos não são evidenciados. Esse fato se agrava mais quanto maior e mais complexa é a 
organização. Os gestores tendem a tratar a empresa de forma estanque, e os conflitos sendo levados 
para cima na cadeia de comando, dificultando a solução nos níveis mais baixos. 
Durante muito tempo as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as 
áreas funcionais, mas hoje as metas são definidas para os processos essenciais, que constituem um 
nível fundamental de avaliação de desempenho da organização. Afinal são esses processos os 
geradores de produtos que apresentam valor para os clientes da empresa. 
A gestão de processos difere da gestão tradicional por 3 pontos: 
1- Emprega objetivos externos; 
2- Empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; 
3- A informação seguesem o filtro da hierarquia; 
 
Por outro lado a gestão por processos traz desafios, pois na ausência da hierarquia o pessoal 
precisa se organizar para garantir o andamento do processo. A liderança passa da tarefa para o 
 18 
processo, muito diferente dos modelos tradicionais. A participação deve ser incentivada, a 
autonomia reforçada, o auto desenvolvimento estimulado, abrindo espaço para a formação de 
grupos de auto-gestão. 
 
2.1. Conceitos básicos da visão por processos. 
Sob a ótica dos processos a estrutura permite a ampliação do foco da empresa sobre as 
atividades executadas. Se antes a visão era segmentada, com a adoção da gestão dos processos a 
visão é ampliada visualizando o processo desde o início até seu fim, identificando os reais 
problemas e potenciais soluções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adaptado de Slack et alli. Administração da produção. Edição compacta. (p. 464) e José 
Ernesto Lima Gonçalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19. 
 
 
O foco das empresas em seus processos leva a desenhos organizacionais diferentes dos que 
conhecemos atualmente. Num primeiro momento vemos a redistribuição dos recursos humanos e 
técnicos das empresas ao longo dos processos. As parcerias e as redes de empresas surgem num 
segundo momento desse movimento de reforma conceitual. Dessa forma nem todos os recursos 
essenciais para a operação da empresa, necessariamente, vão estar dentro da empresa. 
 
O raciocínio baseado em processos funciona da seguinte maneira: os membros da equipe 
dão início ao trabalho, e se asseguram de que o seu trabalho seja realmente executado, estabelecem 
padrões para a avaliação da performance da equipe e de seus membros, dão apoio e encorajam e 
reconhecem as contribuições dos colegas de equipe. 
 
Em resumo, o foco no processo define a responsabilidade pelo andamento do processo 
(dono do processo), minimiza as transferências para reduzir esperas, maximiza o agrupamento de 
atividades (usando a tecnologia da informação) e propicia o aperfeiçoamento do processo. 
 
 
2.1.1. O que é um Processo? 
Processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. (Hammer e 
Champy, 1994). 
 
CLIENTE 
 
 
Proprietário do
Processo "A"
Proprietário do
Processo "B"
Proprietário do
Processo "C"
Proprietário do
Processo "D"
Gerência Geral
f 
o 
r 
n 
e 
c 
e 
d 
o 
r 
 
 
c 
l 
i 
e 
n 
t 
e 
 
 
 
Proce
sso 
 
"A" 
 
 
 
 
Proce
sso 
 
"B" 
 
 
 
 
Proce
sso 
 
"C" 
 
 
 
 
Proce
sso 
 
"D" 
 
 19 
Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com 
um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados. Tais atividades são estruturadas 
com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto para um cliente. 
(Davenport, 1994). 
Processo é um conjunto de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, 
com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos 
clientes externos e internos da empresa. (Oliveira, 1996). 
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor 
a ele e fornece um output a um cliente específico. A maioria dos processos empresariais, 
especialmente os processos-chave ou primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais da 
organização, podendo envolver não só aspectos intra-organizacionais (interação entre os processos 
internos da empresa), mas também inter-organizacionais (interação com os processos de outras 
organizações). (Gonçalves, 2000). 
Processo consiste em um conjunto de tarefas executadas seqüencialmente com a finalidade 
de gerar um resultado identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados, ou informações. O 
resultado do processo é sempre direcionado a um cliente - seja ele interno ou externo - que é quem 
define e avalia esse resultado. (Adair e Murray, 1996). 
Segundo Harrington “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), 
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem 
uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos“. O processo de fabricação recebe 
como entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria prima, segundo as 
especificações do produto gerando o produto solicitado pela cliente. 
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe 
produto ou serviço sem um processo. Da mesma forma que não há processo que não ofereça um 
produto ou serviço. Processo é: 
 Transformação de um conjunto de Entradas (materiais, pessoas e/ou informações) em Saídas 
adequadas (materiais, pessoas, informações e/ou serviços). 
 Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. 
 O resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos, e outros recursos materiais. 
 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas). 
 Qualquer atividade que toma um input adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente 
específico. 
Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho com entradas e saídas claramente 
definidas e tarefas que seguem uma seqüência e que dependem uma das outras numa sucessão 
clara, vem da engenharia industrial. 
Entende-se por inputs ou entradas, materiais, equipamentos, pessoas, informações, 
conhecimento. Por outputs ou saídas, materiais, serviços, informações, pessoas, informações, que 
se transformam em entradas para o cliente posterior. 
 20 
 No entanto o fluxo do trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial. Há outros 
processos nos quais as seqüências não estão claramente perceptíveis, mas que são tão ou mais 
importantes que aqueles, por exemplo, o processo de sucessão na empresa, ou o processo de 
treinamento ou o de avaliação de desempenho dos funcionários. 
 
 
2.1.2. O que é um processo produtivo e um processo empresarial? 
 
 Porter (1992) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em duas categorias, 
conforme representado na Figura abaixo. 
 Na primeira categoria encontram-se as Atividades Primárias, que são aquelas relacionadas 
com a "criação física do produto, venda e transferência para o comprador" e com a "assistência 
pós-venda". Segundo o autor, tais atividades abrangem: 
Logística interna: recebimento / armazenagem / gestão de estoques de materiais, fornecimento à 
produção e gestão da frota interna de veículos. 
Operações: atividades ligadas à transformação dos insumos no produto final. 
Logística externa: coleta, armazenagem e entrega do produto final, gestão da frota de veículos 
externos e processamento de pedidos. 
Marketing e Vendas: propaganda, promoção, administração da força de vendas, definição de 
preços e canais de distribuição. 
Serviço: atividades relacionadas à assistência técnica ao cliente. 
 
 Na segunda categoria estão as Atividades de Apoio, que dão suporte ao funcionamento das 
atividades primárias e a si mesmas. Englobam: 
Aquisição: atividades ligadas à "função de compra dos insumos" utilizados na empresa. 
Desenvolvimento de tecnologia: atividades ligadas ao aperfeiçoamento do produto e dos processos 
da organização. 
Gerência de recursos humanos: atividades de recrutamento, seleção, admissão, desenvolvimento, 
motivação e remuneração do pessoal, as quais não estão restritas somente ao órgão deRecursos 
Humanos, mas fazem parte também das atividades dos gerentes. 
Infra-estrutura da empresa: abrange atividades de planejamento, gestão financeira, contabilidade, 
sistemas de informações gerenciais, solução de problemas jurídicos, gestão da qualidade e relações 
públicas. 
 
 
 
 
 
Infra-estrutura da Empresa 
Gerência de Recursos Humanos 
Desenvolvimento de Tecnologia 
Aquisição 
 
 
 
 Logística Operações Logística Marketing e Serviço 
 Interna Externa Vendas 
Atividades 
de 
Apoio 
 
 21 
 
 
 
 Adaptado de Michael E. Porter. Vantagem competitiva: criando e sustentando 
 um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p. 35 
Atividades Primárias e de Apoio em uma Organização 
 
 
Processo produtivo é aquele que entra em contato físico com o produto ou serviço que será 
fornecido a um cliente externo até o ponto em que ele é embalado. Não incluem os processos de 
transporte e distribuição. 
Processo empresarial é todo aquele que dá apoio aos processos produtivos ou gera serviços. 
Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente que fazem uso dos recursos da organização 
para gerar resultados definidos em apoio aos objetivos da organização. 
 
 Outra tipologia de processos do negócio é apresentada por Adair e Murray (1996), segundo 
os quais praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais 
fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar 
significativo valor ao cliente, fator de sobrevivência e crescimento. Na opinião dos autores, esses 
quatro processos centrais englobam: 
1. Processo de Desenvolvimento do Produto, que abrange as atividades de projeto do produto / 
serviço. 
2. Processo de Geração de Pedidos, que contempla as atividades de marketing e vendas ligadas à 
propaganda e promoção, gerando no cliente o desejo de compra. 
3. Processo de Execução do Pedido, que engloba as atividades de entrada do pedido, fabricação e 
entrega ao cliente. 
4. Processo de Atendimento ao Cliente, que diz respeito às atividades do pós-venda, como 
assistência técnica e atendimento / solução das reclamações ou sugestões dos clientes. 
 
 Segundo esses autores, o aspecto exterior desses quatro processos pode variar de uma 
indústria para outra e entre diversas empresas da mesma “indústria”, mas eles estão sempre 
presentes, mesmo que o seu aspecto exterior não seja uniforme e é para eles que converge a maior 
parte da atenção da empresa. 
 Adair e Murray citam também os processos de apoio em uma organização, “tais como o 
financeiro e o de recursos humanos”, que servem de suporte a esses quatro processos centrais. 
 
Atividades 
Primárias 
 
Quadro: Processos centrais em diferentes indústrias 
 
 
 22 
 
Adaptado de Charlene B. Adair e Bruce A. Murray. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel, 
1996(1996) 
 
Podemos considerar que as organizações apresentam a tipologia genérica de processos do 
negócio representada na Figura e descrita a seguir. O conteúdo desses processos pode variar de 
uma organização para outra. 
 
 
 
 
 
 
 
Tipologia geral de processos do negócio 
 
 
2.1.3. Vantagens da Visão por Processos. 
 A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais 
intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará 
trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e 
poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou 
vantagens competitivas. 
 
 
Setor da 
Indústria 
Processos Centrais 
Desenvolvimento 
do Produto 
 Geração 
do Pedido 
Execução 
do Pedido 
Atendimento 
ao Cliente 
 
 
Manufatura 
Projeto do produto e 
do processo de 
produção 
Publicidade 
Vendas 
Entrada do pedido 
Fabricação 
Expedição 
Serviços em garantia 
Atendimento de 
sugestões e 
reclamações 
 
Construção 
civil 
Projeto de 
arquitetura 
Projeto de 
engenharia 
Publicidade 
Vendas 
Seleção de opções 
para construção 
Construção 
Serviço de garantia 
 
 
Hospitais Serviços a serem 
prestados 
Publicidade 
Convênios 
Prestação dos 
serviços médicos 
Acompanhamento 
do paciente 
Solução de 
reclamações / 
sugestões 
 Processos-chave 
 
Desenvol
vimento 
do 
Produto 
 
Desenvol
vimento 
do 
Produto 
 
Desenvol
vimento 
do 
Produto 
 
Geração 
do 
Pedido 
Atendime
nto 
do 
Pedido 
 
 
Serviços 
 Pós-
Venda 
c 
l 
i 
e 
n 
t 
e 
c 
l 
i 
e 
n 
t 
e 
 Processos de apoio 
 23 
As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são: 
· A organização passa a ser direcionada aos clientes; 
· As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas; 
· Possibilita tempos de respostas menores; 
· Permite à organização antecipar e controlar às solicitações do mercado; 
· Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos; 
· Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização; 
· Possibilita a prevenção erros; 
· Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação do o negócio como um todo; 
· Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação 
e participação no dia a dia da organização. 
 
 
2.1.4. Elementos de um Processo / Características de Processos bem definidos. 
 
 Três elementos principais podem ser identificados na gestão por processos: 
 Transformação - (onde os insumos de entradas são convertidos em saídas de maior valor); 
 Retro alimentação e controle - (que asseguram os atributos especificados para as saídas); 
 Repetitividade - (que traz previsibilidade das atividades executadas) 
 
O fluxo de transformação deve ser mapeado para que o gestor reconheça as fronteiras de 
seu processo, para definição da responsabilidade operacional. Deve, também, reconhecer os 
principais fornecedores de apoio, que provêem os recursos transformadores (instalações e pessoas 
ligadas ao processo). 
 
Na retroalimentação e controle os dados de desempenho do processo são analisados, com 
a proposição de ações corretivas e de melhoria. Para o controle são utilizadas as normas e padrões, 
instruções de trabalho, especificações de produtos, programas de produção, informação sobre 
pedidos dos clientes, afim de que os índices de excelência sejam atingidos. 
 
A repetitividade é o elemento que dota o processo de previsibilidade dos seus resultados. 
Qualquer processo apresenta certa variabilidade em sua saída, devido a diferenças nos recursos de 
entrada, variações entre operadores, instalações, entre outras. As causas especiais de variação dos 
processos devem ser eliminadas para que a operação esteja sob controle. 
 Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas características em 
comum: 
 Alguém é responsável pelo processo (Dono do processo). 
 O início e o fim do processo estão bem definidos (Fronteiras do processo). 
 Relações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem-definidas. 
 Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidas e, preferencialmente, 
documentadas. (Documentação de todo fluxo do processo) 
 Sistemas de controle. (Pontos de Controle e Medidas de desempenho) 
 Cultura da Melhoria Contínua. (Ações sobre desvios) 
 
 
 
 
 
 24 
De uma formagenérica, tem-se: 
 
 As Entradas podem ser as solicitações de clientes, materiais, serviços contratados, entre 
outras; que são processadas pela organização (Transformadas); são Avaliadas (medidas) quanto 
aos seus resultados e como foram processadas. Estas avaliações são então analisadas e estas 
análises retornam para as partes envolvidas (os “donos” / responsáveis pelos processos), para que 
possam melhorar seus processos. 
O responsável pelo processo: é uma das mais visíveis diferenças entre a gestão por 
processos e a gestão tradicional. O gestor deve medir a performance, treinar, acompanhar, propor 
ações de correção, agindo permanentemente. Seu papel é o de obter comprometimento do começo 
ao fim do processo. Não é apenas o chefe. Muitas vezes ele não tem autoridade sobre todos que 
trabalham no processo, pois alguns são de outros departamentos. 
 
Fronteiras e Documentação: para organizar os processos com sucesso é necessário ter uma 
visão completa deles, saber como são compostos, onde começa e termina e quem são os 
envolvidos. É de importância vital organizar e documentar seus processos de produção como 
forma de reconhecer seus limites ou fronteiras 
 
Pontos de controle e medidas de desempenho: medir o desempenho é um recurso poderoso, 
no entanto, a escolha do que medir é questão central. Escolher indicadores inadequados, ou número 
excessivo de indicadores pode ser fatal. Deve-se levar em consideração: 
a. Indicadores chaves que mostrem o rumo do processo 
b. Indicadores que respondam aos anseios dos acionistas 
c. Uso de um número racional de indicadores simples 
 
Deve-se procurar medir a eficiência, a eficácia, a qualidade, produtividade e lucratividade 
de maneira geral. Mantendo-se alto desempenho nessas áreas assegurar-se-á crescimento, 
excelência e sobrevivência organizacional por longo tempo. 
 
As ações sobre os desvios: particularmente importante para a estabilização, repetitividade 
e melhoria contínua dos processos. Há várias abordagens sobre como melhorar os processos, uma 
delas são as 7 ferramentas do controle de qualidade. O benchmarking é uma outra: 
1- Histograma 
2- Gráfico de Pareto 
3- Estratificação 
4- Diagrama de causa e efeito 
 25 
5- Lista de verificação 
6- Diagrama de dispersão 
7- Gráficos de controle 
8- Benchmarking 
 
 
Iremos abordar algumas ferramentas mais utilizadas, mas antes daremos uma idéia geral 
sobre todas. 
 
Histograma - é um diagrama de barra que representa a distribuição de freqüência de uma 
determinada amostra. Serve para dispor os dados de maneira que possam ser interpretados 
racionalmente, definindo ações para controle. 
 
 
 
Gráfico de Pareto – é um diagrama de barras que representa a freqüência dos problemas do 
maior para o menor. Serve pra hierarquizar o ataque aos problemas. 
 
 
 
 
Estratificação – diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados. Serve para pesquisar os 
caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um determinado problema. 
 
 
 
 
Diagrama de causa e efeito (conhecido também como espinha de peixe)– é a estrutura do 
método que expressa de maneira simples e fácil, a série de causas e efeito de um problema. Serve 
para ordenar as causas que atuam em um determinado efeito. 
 
 
 
 
Lista de verificação – é uma planilha para coleta de dados referente a um determinado 
problema. Serve para facilitar a coleta de dados pertinentes a um determinado problema. 
 26 
 
 
 
 
Diagrama de dispersão – é um gráfico cartesiano que representa a relação entre duas 
variáveis. Serve para verificar a existência ou não de relação entre elas 
 
 
 
 
Gráficos de controle – é um gráfico para monitorar o processo, através dos limites de 
controle. Serve para identificar o aparecimento de causas especiais de um processo. 
 
 
 
 
 
Benchmarking – é o processo contínuo de avaliação de produtos e serviços, comparando 
ao que se tem de melhor. Pode ser a concorrência, práticas internas, padrões internacionais, etc. 
Serve para estabelecer novas metas ou melhorias no processo. 
 
 
 
 
2.1.5. Desdobramento dos Processos. 
 Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, dependendo 
muitas vezes para quem for apresentado ou de quem for executá-lo (diretoria, gerência, 
operacional), pode-se hierarquizar um processo, conforme a seguir: 
 27 
 
Macro - processo: geralmente apresenta um conjunto de processos, e cuja operação tem impacto 
significativo na organização. 
Processo: divisões do macro-processo com objetivos específicos, organizado seguindo linhas 
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o 
cliente externo. 
Sub-Processos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos. 
Atividades e Tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa. 
Tente desmembrar um processo de uma organização de seu conhecimento em sub-processos, 
atividades e tarefas. 
 
 
2.2. Identificação dos Processos Organizacionais. 
 Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Estes processos podem 
ser divididos em processos Chave e de Apoio. Os processos Chave são aqueles que representam 
os processos de Marketing e Produção, considerados processos Fim ou que atendem a finalidade 
do negócio. 
· O Marketing tem a função inicial de coletar dados para direcionar a produção da organização. 
Estes dados devem ser suficientes para, após tabulação e análise, gerar as informações sobre: 
a) Características físicas e de desempenho do(s) produto(s) ou serviço(s), características de 
assessórios, características de embalagem, quantidade estimada de consumo: cor, desempenho, 
tamanho, funções, múltiplos de venda, etc. 
b) Preço que o consumidor esta disposto a pagar pelo produto ou serviço, com as características 
solicitadas; condições e formas de pagamento: R$, prazo, promoções, etc. 
 28 
c) Condições de divulgação do produto ou serviço, definindo canais de comunicação, períodos de 
divulgação e forma da divulgação: TV, rádio, revistas; horário matutino, noturno; início de mês, 
fim de mês; etc. 
d) Abrangência da região de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda direta, no 
varejo ou no atacado: regional, estadual, nacional, mundial. 
 
 De posse destas informações a produção deve ser informada, para avaliar a possibilidade 
de se produzir o produto ou oferecer o serviço. A produção, com as informações geradas pelo 
Marketing, deve: 
a) Definir as condições de fabricação: maquinário necessário, quantidade de pessoas e 
qualificação necessárias; área necessária, tempo de fabricação, etc. 
b) Plano de Manutenção: preventiva, corretiva e, se possível, preditiva. 
c) Controle de avaliação da produção, de forma a garantir que o cliente receba o produto nas 
características solicitadas. 
 
 Os Processos de Apoio (Processos Meio) são aqueles que suportam os Processos Chave, 
ou seja, dão condições para que os Processos Chave possam acontecer. Os principais Processos de 
Apoio são: 
a) Administração de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), que tem as atribuições de 
Recrutamento, Seleção, Contratação, Integração, Avaliação, Qualificação (treinamento), Controle 
de freqüência (faltas, atrasos, afastamentos), geração folha pagamento e guias de encargos, 
contatos com sindicatos, entre outras. 
b) Administração de Materiais, que compreende as funções de Compras (baseadas em 
especificações definidas pelos usuários), Armazenamentoe Distribuição. 
c) Administração de Serviços, que concentra as atividades de Arquivamento, Segurança, Limpeza, 
Alimentação, Contabilidade, Jurídico, Informática (TI), Transporte; que podem ser terceirizadas 
ou não. 
d) Administração Financeira, que contempla a montagem de Orçamento, Contas a Pagar, Contas 
a Receber, montagem das Demonstrações Financeiras (Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de 
Caixa), geração de Indicadores (Liquidez, Atividade, Endividamento, Lucratividade, entre outros), 
acompanhamento de Seguros, análise dos indicadores, etc. 
e) Gestão Integrada, que contempla a análise de todos os indicadores que permitem o 
acompanhamento sistêmico do negócio, normalmente a cargo da Alta Direção. 
 
 
2.3. Modelagem de Processos: 
2.3.1. Técnicas de Mapeamento e Documentação: 
A representação gráfica de como os processos acontecem (são executados) denomina-se 
Fluxograma. Os fluxogramas são um importante instrumento para compreensão e avaliação de 
como ele é executado, indicando a sua sequência e os responsáveis por sua execução. Através do 
Fluxograma pode-se visualizar a sequência de execução de um processo; analisar se esta sequência 
é a que representa a melhor forma de sua execução, considerando a sua eficiência, eficácia e 
flexibilidade; se as pessoas (em suas funções) que participam do processo são as mais adequadas; 
e observar se existem duplicidades na sua execução ou tarefas dispensáveis. A partir da 
identificação das oportunidades de melhoria ou inadequações dos processos, pode-se propor 
melhorias (otimizações) ou mudanças nestes processos. 
 29 
Ao se montar um Fluxograma deve-se ter em mente que o nível de detalhamento deverá 
ser aquele necessário para o bom entendimento do processo e, principalmente ser considerado a 
que destina ou quem o utilizará. Um dos erros mais comuns na descrição de um processo é fazê-
la para si próprio e não para quem vai utilizá-lo (aquilo que é obvio para alguns não o é para 
outros). 
 
 
 Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo: 
• Identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e/ou que podem ser 
fundidas; 
• Percepção da melhor sequência das tarefas a serem executadas; 
• Facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de treinamento; 
• Permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo fluxograma do macro 
processo; 
Para que os fluxogramas apresentem um processo é necessário: 
• A definição do que será representado (processo de compras, processo de escovar os dentes, 
processo de estudar, processo de armazenamento, etc); 
• A definição de onde começa e onde termina o processo em questão; 
• Que se identifiquem cada uma das tarefas que compões o processo; 
• Que se identifiquem os registros (formulários, instruções, Normas) utilizados no processo. 
 
 
2.3.2 - Tipos e Padrões de Fluxogramas 
Existem várias formas de representar graficamente um processo. Serão apresentadas três 
diferentes formas de fluxograma, que são as mais comumente encontradas nas organizações: 
• diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do processo; 
• o fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que apresenta o processo 
de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos; 
• fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizações ou áreas, 
considerando os responsáveis pelas tarefas apresentadas. 
 
 
2.3.2.1 - Diagrama de blocos. 
Um diagrama de blocos é a representação mais simples de um processo. A figura a seguir 
mostra um diagrama de blocos que fornece uma visão geral do processo de compras. Os retângulos 
representam atividades / tarefas, e as linhas com setas interligam os retângulos para mostrar o 
sentido do fluxo de informação e/ou o relacionamento entre as atividades / tarefas. 
 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
2.3.2.2 - Fluxograma Funcional padrão ANSI. 
Um fluxograma padrão ANSI é uma representação detalhada de um processo, mais rica 
daquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente o diagrama de blocos é usado como ponto 
de partida, um rascunho do processo a ser representado. Neste tipo de fluxograma pode-se 
apresentar um processo no nível de detalhe desejado / necessário. Embora este tipo de fluxograma 
tenha vários blocos para representar as diferentes atividades de um processo. Um processo pode 
ser representado pelo conjunto apresentado a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 32 
O mesmo processo de Compras representado no diagrama de blocos será agora 
representado de forma mais detalhada. Será acrescentado uma pequena tarja na parte inferior do 
bloco de Execução da Tarefa, para designar o responsável pela tarefa. 
 
 
 
 
 
 
 33 
2.3.2.3 - Fluxograma Funcional (outra forma de apresentação). 
Ele mostra a seqüência das tarefas entre as diferentes áreas de trabalho, que se torna 
especialmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Onde o tempo de ciclo é o tempo total 
para execução da tarefa: recebimento, processamento e envio até o destinatário. 
 
 
 
 
 34 
No caso, temos para cada tarefa os seguintes tempos de processamento e ciclo: 
 
 Neste caso fica evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas, de forma a reduzir seus 
tempos de ciclo e proporcionar maior rapidez nas decisões. 
 
2.4- Avaliação e Desempenho dos Processos. 
2.4.1- Objetivos da Organização x Objetivos dos Processos. 
 Para o sucesso de uma organização é importante que os objetivos da mesma sejam 
divulgados e compreendidos para todas as partes interessadas, os Stake Holders (acionistas, 
clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade). Para que isto aconteça é preciso inicialmente 
que a Direção da organização defina a sua Visão. Após esta definição, os objetivos da organização 
podem ser identificados, bem como suas metas. 
 Com os objetivos organizacionais definidos, o desdobramento é identificar como os 
processos afetam estes objetivos; definindo assim os objetivos dos processos e suas metas. Deve 
existir especial cuidado com o alinhamento dos objetivos dos Processos com os objetivos 
Organizacionais. 
 Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos / serviços 
finais, bem como estabelecer quais produtos / serviços são os mais percebidos pelos clientes, de 
forma a satisfazê-los. Por exemplo, se um dos objetivos da organização é garantir a satisfação dos 
clientes, como os processos Chave e de Apoio participam deste objetivo. 
 O processo de Marketing deve estar em permanente contato com os seus clientes, 
identificando claramente suas necessidades e expectativas e, isto pode ser observado pelas vendas, 
pela participação no mercado, entre outros. 
 O processo de produção deve ter equipamentos em boas condições de trabalho, pessoas 
qualificadas e tarefas bem definidas. Pode-se observar isto através da produtividade, do retrabalho, 
do desperdiço, entre outros. 
 O processo de gestão de pessoas deve garantir a contratação de pessoas adequadas às 
necessidades e a qualificação de todos na organização. Que será percebido pela rotatividade (turn 
over) de pessoal, pela satisfação interna, etc. 
 35 
 O processo de Administração de Materiais, deve comprar conforme o especificado (o que, 
quanto, para quando, a que preço, em que condições) e armazená-lo adequadamente. Que será 
observado por paradas de produção por falta de matéria prima, perda no estoque, etc. 
 O processo financeiro deve controlar as finanças e realizar análises adequadas da situação 
financeira da organização. Que será observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre 
outros.2.4.2 Objetivos e Medições de Desempenho dos processos organizacionais orientados e 
desdobrados segundo o negócio (eficácia, eficiência e adaptabilidade). 
 As organizações para serem competitivas neste mundo globalizado, onde basicamente não 
existem fronteiras, são impelidas a continuamente aperfeiçoarem a sua gestão, reduzindo custos e 
melhorando a qualidade dos serviços prestados. Todos os esforços de organização estão 
concentrados na busca de resultados e na satisfação do cliente, com especial atenção em como se 
executam os processos. Desta forma, os processos devem ser eficazes, eficientes, flexíveis, 
perfeitamente compreendidos por todos os envolvidos; com profissionais altamente qualificados, 
profissionalizados e comprometidos. 
 Uma gestão voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio 
estejam integrados. As principais características desse tipo de gestão: 
 Toda atividade é precedida de planejamento, que deve estabelecer seus objetivos e metas (para 
que fazer? o que se espera ao fazer?); 
 Participação de representantes dos processos envolvidos neste planejamento; 
 Avaliação sistemática das condições (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos; 
 Definição e comunicação do como fazer a todos os envolvidos; 
 Existe a compreensão de como cada um (pessoas e processos) contribuem para os resultados 
organizacionais; 
 Preserva a cultura básica da organização, mantendo seus valores e finalidade. 
 Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organização deve definir seu 
conjunto de medidores de desempenho, também denominados Indicadores. Estes indicadores 
devem representar ou quantificar uma característica ou o desempenho de uma organização, de um 
processo, de um produto ou serviço. Um indicador pode ser simples (resultado de uma única 
medição) ou composto (resultado de um conjunto de medições integradas). Os indicadores podem 
ser classificados em: 
 
 
2.4.2.1- Indicadores Estratégicos 
Indicadores de Processo: 
· Indicadores de Eficácia 
· Indicadores de Eficiência 
· Indicadores de Flexibilidade. 
 
Indicadores de Projetos 
 Nesta disciplina o foco encontra-se nos processos organizacionais, portanto serão tratados 
os Indicadores de Processo. 
 36 
Os indicadores têm a característica de: 
§ Explicitar (divulgar) para a organização as necessidades e expectativas dos clientes sejam 
internos ou externos; 
§ Proporcionar uma análise crítica dos resultados de ações tomadas, com o objetivo de aperfeiçoar 
o processo de tomada de decisão na organização; 
§ Continuamente avaliar e racionalizar (melhorar) os processos organizacionais; 
§ Permitir a análise comparativa dos resultados (desempenho) da organização 
 
 
2.4.2.2- Principais Atributos dos Medidores (indicadores) 
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir algumas características. 
§ Adaptabilidade – capacidade de atendimento às exigências dos clientes e às suas continuas 
mudanças de comportamento. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo 
e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. 
§ Representatividade – As medições definidas devem ocorrer de forma estruturada, sistemática, 
por pessoa qualificada e no momento e local adequado. Dados desnecessários não devem ser 
coletados. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser 
mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilíbrio entre a representatividade 
e a disponibilidade para coleta. 
§ Simplicidade – Deve ser entendido facilmente. Os termos e expressões devem ser conhecidos e 
compreendidos por todos os envolvidos de forma homogênea. Ao definir um indicador lembrar 
quem vai gerá-lo e utilizá-lo. 
§ Rastreabilidade – A origem dos dados deve ser bem identificada, bem como seu registro e 
manutenção. Sempre que possível, deve-se apresentar os resultados de forma gráfica para uma 
melhor visualização dos resultados e comparação com desempenhos anteriores. 
§ Disponibilidade – Os indicadores devem estar disponíveis a tempo e para as pessoas certas para 
que as decisões sejam tomadas. De nada adiantam informações fora do prazo, embora corretas, ou 
informações no prazo, mas para a pessoa errada. 
§ Economia – Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos 
incorridos na medição. 
§ Praticidade – Deve permitir a tomada de decisões. Para isso, deve ser testado, sua validade 
verificada e, se necessário, modificado ou excluído. 
§ Estabilidade – Conseguir manter a medição por um tempo, de forma a permitir a formação de 
série histórica, que possa ter seus resultados comparados e sua tendência avaliada. 
 
 É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões voltadas 
para o gerenciamento da organização ou de seus processos, servindo de base inclusive para a 
revisão de metas já estabelecidas. Desta forma os indicadores não podem significar mais trabalho 
e necessidade de tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser representativos para 
os processos, levando a análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível. 
 37 
 Os Indicadores de Processos devem representar as características dos processos de forma 
a permitir que possa ser continuamente melhorado. Os Indicadores de Processos podem ser 
divididos em: 
a. Indicadores da eficiência 
b. Indicadores de eficácia 
c. Indicadores de flexibilidade 
Indicadores da Eficiência 
 Os Indicadores de Eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela 
organização ou, como os recursos são utilizados para atingir os resultados. 
 Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos utilizados na execução de 
qualquer trabalho e eliminar / reduzir ao mínimo o desperdício e as tarefas que não agregam valor. 
Os Indicadores de Eficiência usualmente utilizados pelas organizações são: 
§ Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente 
executado (no exemplo de Fluxograma Funcional ficou evidente que o tempo de ciclo precisa ser 
otimizado); 
§ Recursos gastos por unidade de produzida. 
§ Porcentagem do tempo na execução de atividades que agregam valor em relação à que não 
agregam valor; 
§ Custo de falta de qualidade na produção: desperdício, refugos (perdas), retrabalhos; 
§ Relação entrada / saída: custos operacionais por colaborador; 
§ O tempo para efetuar uma contratação é uma medida de eficiência da contratação de pessoal; 
§ A disponibilidade de recursos financeiros é uma medida de eficiência do planejamento financeiro 
e seu acompanhamento; 
§ O tempo para atendimento de solicitação de separação de material no almoxarifado é uma medida 
de eficiência do armazenamento; 
 
Indicadores da Eficácia 
 Os Indicadores de Eficácia indicam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e 
também a capacidade do processo em atender os requisitos definidos. Devem-se determinar estes 
requisitos, transformá-los em termos que possam ser medidos (definir uma fórmula de cálculo) e 
definir como coletar os dados (onde, quem, quando). 
 Para avaliar o grau de conformidade da saída com o solicitado pelo cliente deve-se aplicar 
pesquisas, entrevistas e/ou questionários, que são atividades relacionadas à Pós-Venda. 
Os indicadores mais utilizados para medir a eficácia são: 
§ Produtividade: total de produtos ok para venda / total de produtos produzidos; 
§ Quantidade de pessoas atendidas / total de pessoas que procuraram atendimento; 
§ Entregas no prazo / total de entregas; 
§ Lucratividade do negócio: Lucro líquido / total receitas; 
§ Quantidade de problemas solucionados/ total de problemas identificados; 
 38 
§ Km / litro; 
§ Prazo de garantia; 
§ Rotatividade de pessoal; 
§ Recebimentos no prazo / total dos recebimentos; 
 
Indicadores de Flexibilidade 
 Num mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras as organizações precisam exceder 
às necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma há a necessidade de: 
• delegar às pessoas autoridade para tomar providências especiais; 
• buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e, ir além; 
• aperfeiçoamento continuo dos processos para se manter competitivo em relação à concorrência; 
 Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender às expectativas dos clientes e, 
também de inserir inteligência nos processos da organização, de forma que eles possam atender as 
necessidades e expectativas especiais individuais. O processo tradicional é definido para atender 
e satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo. 
 Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente 
alterados para atender ás expectativas futuras dos clientes, visando torná-los mais atraentes e 
reduzindo os custos de processamento. A única certeza que se tem é que os processos que estamos 
aperfeiçoando hoje serão alterados, para serem ainda melhores no futuro. 
 Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeiçoar um processo, a facilidade de 
mudança e a flexibilidade devem sempre serem observadas. 
 Das três características-chave do processo - eficácia, eficiência e flexibilidade, a 
flexibilidade é a mais difícil de ser medida, mas será uma das primeiras a provocar reclamações 
de seus clientes. Podem ser considerados indicadores de flexibilidade: 
1. O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado com 
o tempo de atendimento padrão. 
2. A porcentagem de solicitações especiais que não são aceitas em relação ao total de solicitações 
especiais. 
3. A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada à chefia imediata ou 
mesmo mediata, para aprovação. 
 
 
Exemplo de alinhamento de objetivos e definição de Indicadores: Organização 
Metalúrgica do ramo Agrícola: 
 
VISÃO 
Valores básicos: Comprometimento, Seriedade, Honestidade, Transparência, Dinamismo. 
 
Finalidade Básica: Contribuir ativamente para o desenvolvimento agrícola através da inovação 
contínua. 
Super meta: Em 10 anos participar com 70% do mercado de máquinas agrícolas no Brasil. 
 
Política: Atender as necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços competitivos, 
melhorando continuamente, satisfazendo aos colaboradores e acionistas. 
 39 
 
 
Desdobramento dos indicadores estratégicos 
1. Financeiro: 
a. Vendas / faturamento mês 
b. Custo fixo / faturamento mês 
c. Endividamento 
d. Lucratividade 
e. Liquidez 
2. Mercado (clientes) 
a. Reclamações mês 
b. Clientes ativos mês 
3. Processos: 
a. Compras: problemas com fornecedores (atrasos, especificação errada), atendimento aos preços 
objetivos 
b. Engenharia: desenhos emitidos; novos projetos; alterações 
c. Produção: produtividade; retrabalho; tempos de ciclo; tempo de transferência. 
d. Recursos humanos: horas extras, absenteísmo, rotatividade.. 
 40 
e. Almoxarifado: itens prazo validade vencidos; itens armazenados. 
f. Assistência técnica: clientes atendidos; principais solicitações; peças de reposição. 
g. Não conformidades. 
 Com base neste exemplo, desenvolva um conjunto de Indicadores para a organização que 
trabalha ou para uma organização que conhece. 
 
Resumo: Vimos que um processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-
lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo; os principais tipos de 
processos organizacionais (Marketing, Produção, Adm Financeira, Adm. de Recursos Humanos, 
Adm. Materiais, etc.); as vantagens da visão por processos e suas principais características; os 
objetivos de um processo (eficiência, eficácia e flexibilidade); o Fluxograma como principal forma 
de representação gráfica de um processo e como avaliar os processos através do uso de indicadores. 
 
3. A melhoria dos Processos Organizacionais visando o melhor desempenho. 
3.1. Por que aperfeiçoar processos? 
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra, já que o 
mundo transformou-se num grande shopping, a busca da competitividade é um imperativo. Todas 
as organizações, sejam elas privadas ou públicas devem buscar maior eficiência, eficácia e 
flexibilidade; investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus 
processos). 
Este aperfeiçoamento (racionalização) dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos 
clientes atuais e atração de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos 
concorrentes. O objetivo é um só: garantir a sustentabilidade do negócio. 
 
3.1.1 Objetivos de Melhoria 
· Eliminação da duplicidade. 
Removendo as atividades iguais, que são executadas em diferentes partes do processo. 
· Eliminação da burocracia. 
Suprimindo (eliminando) tarefas administrativas, fluxo de aprovações e documentos 
desnecessários. 
· Simplificação. 
Reduzindo a complexidade dos processos. 
· Avaliação do valor agregado. 
Avaliando todas as atividades do processo organizacional para determinar sua importância no 
atendimento às solicitações dos clientes. 
· Tornando o processo à prova de erros. 
Reduzindo a possibilidade de erros na execução dos processos. 
· Redução do tempo de ciclo do processo. 
 41 
Determinando formas de reduzir os tempos de ciclo para atender ou superar as expectativas dos 
clientes e reduzir os custos dos processos. 
· Linguagem simples. 
Expressando de forma que todos possam entender facilmente os processos definidos, bem como 
os documentos especificados. 
· Modernização. 
Fazendo uso de equipamentos e do ambiente de trabalho disponíveis para otimizar o desempenho 
geral. 
· Parcerias com os fornecedores. 
A saída de um processo depende diretamente da qualidade das entradas. A execução e os resultados 
de qualquer processo melhoram quando as entradas melhoram. 
· Padronização. 
Definição de uma maneira única de execução das tarefas operacionais. 
· Automação e/ou mecanização. 
Na execução de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os colaboradores atuarem na 
execução de tarefas mais nobres. 
· Aperfeiçoamento do quadro geral. 
Essa técnica é usada quando as formas de melhorias incrementais não dão o resultado desejado. É 
uma forma de a organização a buscar maneiras criativas para mudar drasticamente o processo. 
Os Indicadores têm papel fundamental no processo de melhoria, pois ao medir os processos e os 
resultados da organização pode-se identificar tendências e atuar preventivamente nos processos 
organizacionais, promovendo as melhorias necessárias. 
 
 
3.2 Abordagem de Melhoria de Processos 
 Dependendo das condições da organização pode-se optar por um processo de melhoria 
contínua, onde a melhoria é incremental ou opta-se pela melhoria radical, que tem mais a ver com 
um processo de mudança geral da operação da organização; também chamada de Reengenharia. 
 Quando a organização encontra-se minimamente organizada a opção é pela melhoria 
contínua e quando não existe esta mínima organização ou quando se questiona os próprios 
processos e seus executores a opção é pela reengenharia. 
Em determinado momento a reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de pessoal 
para redução de custos, onde os princípios de foco nos processos foram esquecidos. Atualmente é 
uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma