AULAS 1 ao 10 Competncias Gerenciais

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
 
COMUNICAÇÃO 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Reconhecer os fundamentos da comunicação; 2) Listar as diferentes formas de 
comunicação; 3) Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais. 
 
A comunicação é a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. 
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o 
desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o 
tempo, não é mesmo? 
Veja alguns exemplos dessas situações: 
 Eliminação da distância: telefones celulares e outros meios eletrônicos e de 
transmissão eletromagnética. 
 Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão 
eletrônica, permite o envio/recebimento instantaneamente. 
 
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de 
compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento: 
1- Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 
2- Tácito: conhecimento pessoas implícito baseado na experiência individual. 
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera. 
 
O que é processo de comunicação? 
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a 
percepção de significado que procede dessa troca de informação. 
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: 
1- Fonte de Informação 
2- Mensagem 
3- Receptor 
4- Interpretação 
 
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias: 
Símbolos: Palavras, escritas, desenhos e códigos. 
Comportamentos: Gestos, contato visual e linguagem corporal. 
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a 
sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta 
os mesmos componentes, renomeados como: 
 Informação; 
 Transmissor; 
 Receptor; e 
 Destino. 
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problema técnicos de transmissão de 
informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de 
computador. 
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão 
esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes 
técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos. 
A mesma mensagem pode ser interprestada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou 
até mesmo pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas. 
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da 
comunicação em si e pela interpretação da informação. 
Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers: 
 Pessoas se comunicando: Papéis dos comunicantes: status social e atividades 
exercidas. 
 Texto e símbolos: Linguagem ou símbolos usados 
 Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação 
escrita versus oral. 
 Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou 
irrelevante, conhecida ou desconhecida. 
 Pessoas: Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência. 
 Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social. 
 
O que é a comunicação interpessoal? 
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos 
verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas 
experiências de vida. Comunicação entre pessoas. 
Veja as cinco funções básicas da Comunicação Interpessoal: 
 Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer 
deveres. 
 Informação: dar base para tomada de decisões. 
 Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e 
objetivos. 
 Emoção: expressar sentimentos e emoções. 
 Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem. 
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo 
pontos de atenção: 
 COMUNICAÇÃO VERBAL: Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes 
características: Significado – considerando que palavras comuns sofrem as maiores 
dificuldades de interpretação; Jargão – o uso de linguagem de domínio especifico 
pode intimidar ou confundir; Perguntas – muitas vezes a pergunta influencia a 
resposta ou funciona como afirmação. 
 COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA: É caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos. 
 COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL: É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e 
tem as seguintes características: Pistas espaciais – uso de distância como informação 
de intimidade e conforto; Linguagem corporal; Paralinguística – entonação de voz, 
ritmo e suas derivações como ironia. 
 COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA: É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo 
ser realizada especialmente e por meio de: E-mail e troca instantânea de mensagens – 
conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra ausência de 
indicadores corporais e paralínguísticos; Emoticons – a resposta da comunicação 
eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão. 
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou 
interpretação corretas das mensagens transmitidas. 
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações 
em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir: 
 Sobrecarga de Informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar 
ou classificar. 
 Tipos de Informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas 
crenças e evitar contradições. 
 Fonte de Informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na 
credibilidade de uma pessoa. 
 Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o 
receptor já possui. 
 Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a 
comunicação negativamente. 
 Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos. 
 
APRIMORANDO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: 
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio social 
dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação 
interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas: 
 Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender; 
 Escuta ativa: habilidade de compreender os outros. 
Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão 
enumerados abaixo: 
 Eliminando ou minimizando jargões e linguagem complexa. 
 Apresentação de informação completa. 
 Evitar interferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de espaço. 
 Usar vários canais de comunicação: audição, visão, etc. 
 Interagir com uso de feedback. 
Mas e a escuta ativa? 
É definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, 
demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos 
responder. 
E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando 
criar barreiras à comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente. 
 Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo. 
 Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando 
trazer à tona a postura defensiva. 
FEEDBACK: 
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis 
frequentemente,é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. 
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, 
como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de 
interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback. 
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser 
colocadas no caminho de sua realização. 
Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem 
colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram 
o feedback e o tornam mais produtivo. Veja: 
 Certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar 
superioridade; 
 Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas; 
 Considerar a disponibilidade do receptor; 
 Usar às práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão; 
 Reconhecer a fonte do problema; 
 Utilizar técnicas de escuta ativa; 
 Estar preparado para receber feedback. 
 
TELETRANSMITIDA 
 
O que são Competência Gerenciais? 
São habilidades e recursos que um gerente e um gestor devem ter de forma sistemática e 
contínua para ter um bom andamento de seu trabalho. 
A competência significa ter domínio sobre algo, saber fazer algo, ter conhecimento sobre algo, 
ter recursos sobre algo. 
Um bom gestor deve ser capaz de adaptar os recursos do conhecimento para o contexto das 
organizações. Vivemos em um mundo em constante transformação, se vocês enquanto 
gestores, não tiverem capacidade de adaptar conhecimento que detém para o contexto de 
trabalho, provavelmente, será enfrentado alguns problemas. 
CONSTRUIR HABILIDADES GERÊNCIAIS: 
Habilidades gerenciais podem ser aperfeiçoadas! 
Primeiramente, precisa-se ter conhecimento teórico; Também depende da dedicação, do 
esforço e da prática continuada, você precisa saber colocar em prática toda a sua teoria, 
adaptar o conhecimento teórico na prática continuada. 
Como adaptar o conhecimento teórico na prática continuada? 
 ATENÇÃO: Mantenha o foco em pessoas que vocês consideram modelos competentes, 
normalmente nós aprendemos por modelação. 
 RETENÇÃO: Compreenda o conceito, o conteúdo, e registre aquilo que você observou. 
Estude a aula e também escreva para reter o conhecimento. 
 REPRODUÇÃO: Tente praticar os conteúdos que você estudou, tente coloca-los em 
prática. 
 MOTIVAÇÃO: Tenha uma razão consciente para se esforçar, para aprender uma nova 
habilidade ou para modificar um hábito. 
 
DICAS PARA A CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS: 
 AUTOGERENCIAMENTO: Não gerencie apenas a sua equipe, gerencie a si mesmo, 
observe o seu comportamento e ações. 
 MODIFIQUE O SEU AMBIENTE DE TRABALHO: Potencialize atividades construtivas. 
 ESTABELEÇA METAS: Pense em perspectivas para si mesmo, tanto para as tarefas 
imediatas quanto para objetivos de longo prazo. 
 
COMUNICAÇÃO: 
Um bom gestor deve se comunicar de forma eficaz, deve ser competente em sua 
comunicação. 
Transformar uma ideia em um código, em um símbolo para que o destinatário desta 
mensagem, a pessoa que irá recebe-la, possa fazer um segundo movimento, de transformar 
este código em ideia. 
Os símbolos permitem que nós nos comuniquemos. 
A comunicação envolve uma codificação e uma decodificação, ou seja, quem envia a 
mensagem codifica essa mensagem na forma de um símbolo, quem recebe a mensagem, 
decodifica este símbolo e apreende aquela ideia que o emissor pretendeu transmitir. 
Componentes do processo comunicacional: 
Toda comunicação envolve um emissor, aquele que emite uma mensagem elaborando uma 
ideia, transformando essa ideia em um código, um símbolo, para que alguém a receba; E 
envolve um receptor, pessoa que recebe essa mensagem, realizando o processo de 
decodificação, ou seja, vai transformar esse símbolo em uma ideia. E aí decorre alguns 
problemas, nem sempre a ideia do emissor é compreendida de forma clara e objetiva pelo 
receptor. 
A comunicação envolve também uma mensagem, que é o objeto da comunicação, é o 
conteúdo da comunicação que transporta a uma informação. Também envolve um canal, que 
é um meio de circulação de uma mensagem, pode ser um canal escrito, pode ser uma palestra, 
pode ser uma comunicação corporal e outros. 
O código é um conjunto de signos que representa a base na qual a mensagem foi elaborada. E 
é isso que diferencia o ser humano dos animais, o ser humano utilizam códigos, o ser humano 
simboliza a sua mensagem, o seu conhecimento. Referente é um outro componente da 
comunicação, é o contexto da situação, é o ambiente ao qual a mensagem se refere. 
Ou seja, um emissor transmite uma mensagem a um receptor, esta mensagem se dar por um 
canal, por um meio, depois este receptor, muitas vezes, espera-se que ele dê um retorno, ou 
seja, que ele dê um feedback para o emissor, ou seja, que ele dê uma resposta se ele 
compreendeu ou não a mensagem. É estritamente necessário que esta mensagem seja 
codificada pelo emissor, a ideia é transformada em símbolo e o receptor decodifica, 
transformando o símbolo em uma ideia. E neste processo existe um processo, um referente. 
TIPOS DE COMUNICAÇÃO: 
Temos a comunicação oral que é utilizada em palestras, em diálogos e outros, entre duas 
pessoas; 
Temos a comunicação escrita que é uma comunicação que se dá por meio de códigos, e por 
uma linguagem escrita, cartas, e-mail, comunicados e outros; 
Comunicação não-verbal que são os meus gestos, a entonação da minha voz, movimentos do 
corpo, a distância entre quem fala e quem houve. 
 
COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: 
Sem a troca de informações o grupo: Não toma decisões; não compartilha expectativas; não 
estipula metas; não chegam a consenso, acordos. Ou seja, não faz nada, não dá resultados, ela 
não faz o seu trabalho. 
FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO EM UMA EMPRESA: 
Primeiro objetivo da comunicação empresarial é o CONTROLE, é o modo como a comunicação 
influencia o comportamento das pessoas, ou seja, eu controlo o comportamento de alguém 
por meio de normas, e também por meio de orientações e hierarquias. Controlar o 
comportamento, ou seja, limitar as pessoas a fazerem algumas atividades direcionadas a os 
objetivos organizacionais e não outras. 
Um segundo objetivo é a MOTIVAÇÃO, a comunicação precisa deixar claro o que esperamos 
dos colaboradores e o que deve ser realizado, qual o nível de desempenho e como pode 
incrementá-lo, melhorado. 
Outro objetivo também é a expressão emocional, empregados podem manifestar a satisfação 
de suas necessidades pessoais ou sentimento de frustação. 
E também, por fim, é a troca de informações, que os grupos detenham informações 
necessárias para trocá-las rotina das organizações. 
O gestor deve ter capacidade de discernir qual é o melhor meio, melhor canal para se 
comunicar, ou seja, adequar a comunicação ao melhor meio. 
Verifiquem o perfil de quem receberá a mensagem. Você precisa saber com quem vai 
comunicar-se. 
Cuidem a postura ao falarem em público. 
É preciso saber ouvir, fuja do apenas ficar falando, ouça o seu receptor. 
FEEDBACK É RETORNO. 
 
FÓRUM A 
 
A aula 1 foi estritamente importante por falar de Comunicação, pois seria impossível viver em 
um mundo onde não houvesse comunicação. Tanto em nossa vida pessoal, quanto 
profissional. Precisamos nos comunicar tanto quanto necessitamos de água e comida para 
sobreviver. 
Uma comunicação eficaz dentro de um Organização é o segredo para o seu sucesso. Todos os 
colaboradores devem estar informados, direcionados à um objetivo comum para o alcance 
desejado. 
A comunicação dentro do ambiente coorporativo deve serclara, concisa e objetiva. 
É preciso ter clareza, pois a comunicação deve ser de fácil entendimento para todos, não 
adianta querer comunicar-se com palavras rebuscadas e não passar a mensagem com 
eficiência; Ser conciso, pois você precisa passar a mensagem com o menor número de palavra 
possível, para não “encher linguiça” e sair do real objetivo da mensagem, ou seja, dizer apenas 
o que deve ser dito; e ser objetivo para a obtenção de alcances desejados. 
A falta desses 3 itens em uma comunicação organizacional, e até mesmo pessoal, pode gerar 
conflitos, pois as pessoas podem ter uma compreensão equivocada gerando mal-entendidos 
que poderiam ser evitados. 
Outra coisa importante dentro da comunicação organizacional é que todos, sem exceções, 
devem ser comunicados, devem estar informados sobre determinado objetivo empresarial, 
determinada meta a ser batida, marcação de palestras, treinamentos, entre outros, porque se 
alguns colaboradores souberem e outros não, com certeza, esta falta de comunicação gerará 
conflitos entre colaboradores e gestores. 
Com várias competências que um gestor deve ter, a Competência comunicativa é a mais 
importante dentro do ambiente organizacional, pois a qualidade da comunicação é que 
determina a qualidade do relacionamento Interpessoal nas Organizações. 
 
PROCESSOS GRUPAIS 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Distinguir a natureza e a estrutura dos grupos e sua influência sobre o indivíduo; 
2) Listar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos; 
3) Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as 
bases da negociação de conflitos. 
 
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este 
tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert. 
Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a 
presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em 
relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas 
através de cooperação. 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro 
fases: 
Auto-observação/ exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, 
pensamentos positivos e ensaios, autorrecompensa e punição. 
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre 
outras, que são: 
FACILIDADE SOCIAL: Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas 
complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela 
presença de outros. 
INDOLÊNCIA SOCIAL: Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os 
trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as 
pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente. 
DESINDIVIDUAÇÃO: Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. 
É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando 
este se encontra no meio da multidão. 
 
COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA DOS GRUPOS SOCIAIS 
A principal característica dos grupos sociais é a interação. 
Mas como os grupos sociais são formados? 
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis 
membros. 
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. 
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são 
estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é 
comportamento aceitável naquele contexto. 
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros 
tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões. 
Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as 
pessoas devem se comportar. 
Ex: Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de 
maneira diferente neste ambiente. 
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e 
preconceitos, a decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são 
melhores do que uma para tomar decisões. 
 
DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFAS 
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e 
designadas a membros individuais do grupo. 
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as 
contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo. 
Ex: Construção de uma casa – carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas 
em que não é viável a divisão em subtarefas e que , portanto, são unitárias, como tirar o carro 
de uma vala. 
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas 
unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são: 
 Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho 
e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem 
força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do 
grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
 Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz 
do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente. Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode 
escalar à velocidade do seu membro mais lento. 
 Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor 
membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos 
demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. 
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva 
e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que 
o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de 
processo e a falha na transmissão de informações exclusivas. 
Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de 
indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais 
claros, em cada uma das situações que são: 
 Perda de processo ― Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do 
problema. O grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais 
competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não 
aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o 
colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; 
 Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo 
é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os 
recursos. Se os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros 
do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar 
nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão 
responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será 
compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso. 
 
PENSAMENTO GRUPAL 
No contexto que estamos, o que é pensamento grupal? 
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é 
definido como um tipo de pensamento em que é mais importante manter a coesão e a 
solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista. 
Sabendo disso, fica maisfácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra 
quando dão atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, 
isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os 
seus objetivos, não é mesmo? 
 
 
O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de 
decisão de qualidade INFERIOR, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, 
não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida. 
 
DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFA 
imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma 
tomada de decisão? 
 
 
 
 
CONFLITOS E COOPERAÇÃO 
 
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da 
empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho. 
Mas como resolver os conflitos? 
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos 
deles têm solução pacífica, com pouco rancor. 
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande 
volume de pesquisas em psicologia social. 
 
Negociação 
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações 
entre os lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo: 
Negociação é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas 
ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo. 
Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os 
diferentes interesses envolvidos. 
 
REFLEXÃO: 
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de 
qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara 
um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.” 
Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudos de 
Aronson, Wilson e Akert, proponha medidas que o líder deve tomar para assegurar que o 
grupo sob a gestão dele esteja imune a esse tipo de problema na tomada de decisões. 
Nesta aula, você: 
Aprendeu os elementos para compreender a natureza e estrutura dos grupos e de que forma este influencia o 
indivíduo através dos conceitos de facilitação social, indolência social e desindividuação; 
Pode entender a categorização dos diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos tais como aditiva, 
conjuntiva e disjuntiva; 
Verificou quais os principais problemas que costumam ocorrer na realização do processo de tomada de decisão, 
compreendendo as bases da negociação de conflitos em processos grupais; 
Completou a unidade I que abordou as competências importantes no que se refere ao conhecimento e propiciou 
elementos para melhores desempenhos nas atividades relativas à ocupação de gerente. 
 
TELETRANSMITIDA: 
 
Desenvolvimento de grupos: 
Grupos são importantes em uma organização, uma organização não se faz sem um conjunto 
de pessoas que estão coordenadas para atingir os objetivos organizacionais. 
Diferenças entre equipe e grupos: 
EQUIPE: São grupos entre os esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do 
que a soma das entradas individuais. Está de uma forma tão coordenada que leva um 
desempenho melhor. Numa equipe todos são responsáveis pelo trabalho, a ideia é muito mais 
geral, de união. 
GRUPO: Esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o 
alcance das metas e objetivos. 
 FÓRUM A 
A aula 2 abordou o assunto de processos grupai. Toda organização é composta por grupos de 
pessoas que estão coordenadas para a obtenção de um objetivo comum. E é interessante 
relatar que sozinhos, nós agimos de uma maneira, e em grupo, agimos de outra. Seja um grupo 
de amigos, um grupo da igreja, um grupo do trabalho que é mais formal e/ou informal, e 
outros... é comum de todo ser humano agir de forma diferente quando se está diante de 
grupos. Há aqueles que ficam mais tímidos, aqueles que querem ser mais interativos, aqueles 
que preferem só ouvir, aqueles que preferem falar, enfim, a maneira de como nós vamos nos 
comportar em determinados grupos está dentro de cada um de nós, é o nosso modo de 
perceber o grupo, a nossa personalidade. 
Estudamos três conceitos da influência de pessoas sobre outras pessoas, que é a facilidade 
social (onde as pessoas costumam realizar melhor trabalhos simples do que as tarefas 
complexas), a indolência social (onde as pessoas costumam realizar melhor trabalhos 
complexos do que trabalhos simples), e a desindividuação (onde o indivíduo tende a “se 
perder na multidão” e age de forma compulsiva). 
A principal característica do grupo na organização é a interação, eles precisam trocar 
informações, trocar ideias. Eles precisam debater sobre como alcançar determinada meta para 
a obtenção de um objetivo, precisam opinar sobre os possíveis modo de atingimento. 
Pode haver conflitos nos grupos, pois eles devem expor opiniões, e opiniões se divergem. Um 
indivíduo pode opinar uma coisa, e o outro não concordar, daí pode surgir um debate gerador 
de conflito, é aí que o líder do grupo (pessoa que é eleita pelo grupo) deve exercer a tomada 
de decisão e considerar as duas opiniões opostas, explicar aos membros do grupo o porquê de 
tal opinião ser melhor para tal ocasião. Sempre focando no alcance de metas. 
Conflitos não devem ser vistos apenas como PROBLEMAS, porque são deles que surgem as 
melhores ideias, basta o gestor saber administrá-lo de forma positiva. O pensamento grupal 
deve ser visto como um problema, porque ele inibe a pessoa a agir de forma coesa 
respeitando certas “normas”, não leva em consideração as opiniões adversas, não examina os 
riscos da escolha, faz com que as pessoas realizem um processo de tomada de decisão de 
qualidade inferior. 
 
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Definir o gerenciamento por desempenho. 
 
2. Escolher a melhor pessoa para um papel na organização. 
 
Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, 
apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa 
aula lida com pesquisas e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao 
alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados. 
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações moderna? 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira 
que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos 
seus subordinados. 
(Durante estas aulas, por vezes, empregaremos o termo coordenador em vez de gerente, 
quando nos referimos à prática de gerentes que engajam seus empregados no processo de 
gerenciamento por desempenho, gerando fortes relacionamentos e ótimos resultados para a 
organização.) 
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes 
corporações. 
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam 
que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por: 
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%, 
• Redução na rotatividade de até 7%, e 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado. 
 
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce 
Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco 
aspectos básicos para realizar um bom trabalho: 
 Fazer declaraçõesclaras de desempenho 
 Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas 
 Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho 
 Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria 
 Distribuir recompensas e punições com justiça. 
ATENÇÃO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, 
motivados e produtivos. 
No entanto, ao serem observados, constatou-se que: 
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam 
até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes 
de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o 
medo de julgar pessoas. 
 
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação? 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo: 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que 
influenciam a rotina nas organizações. 
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando 
ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor. 
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) 
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: 
 Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo; 
 Estabelece expectativas de desempenho; 
 Avalia o desempenho; 
 Dá retorno sobre o desempenho. 
ATENÇÃO: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do 
gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do 
gerenciamento de desempenho. 
 
 
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como 
Seleção de Pessoal e Processo de Seleção? 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. 
Para mais informações, leia agora o texto 
http://estacio.webaula.com.br/Cursos/gra073/doc/09CG_aula03_selecao_de_pessoal_e_proc
esso_de_selecao.pdf 
TELETRANSMITIDA: 
Funções gerais - gerente 
 Um gerente exerce funções variadas, não padronizadas e necessariamente seguem 
ordem racional > Organizar, planejar, executar, liderar e controlar. 
 Atividades de tomar decisões: planejamento, organização, liderança, controle, 
execução, decisões sobre o uso do tempo. 
 Atividades de organizar informações; 
 Atividades de estar em contato com pessoas internas e externas à organização. 
Essas funções vão ser discriminadas em papéis, esses papéis podem ser: 
 Papéis Interpessoais. 
Se é Interpessoal, é a relação de uma pessoa com outra. 
Ele pode representar a Imagem do Chefe: gerente atua como símbolo e representante da 
empresa. 
Também a função de líder: Não é uma função isolada do gerente, situações de negociação, 
persuasão, relações humanas e motivação. 
Também de Ligação: Quando ele está em interação com os clientes/funcionários. 
Quando ele mantém a equipe integrada às demais informações. 
 Papéis de organizar informações. 
O gerente ele é um grande monitor, porque ele vai receber e buscar informações, seja do 
ambiente interno, seja das expectativas do mercado. 
Disseminar as informações de forma padronizada e racional, nem sempre as informações são 
difundidas. O gerente ele é o grande disseminador das informações para o interior da 
organização. 
O gerente também pode ser um porta-voz da organização, quando ele fala formalmente em 
nome da organização para plateias externar. 
 Papéis de decisão. 
Empreendedor: o gerente deve ser um grande planejador das mudanças previstas para a 
organização. Ele deve estar antenado com o que vai mudar, ele deve planejar as mudanças 
para não ser pego de surpresa. 
Controlador de distúrbio, ou seja, controlador de problemas. O gerente deve ser capaz de 
solucionar problemas imprevistos, conflitos não planejados. 
O gerente aloca recursos, ele administra recursos, ele decide qual recurso vai para qual setor 
vai fazer. 
Ele também é um grande negociador, ele negocia com clientes externos, credores, sindicatos. 
Na prática o gerente executa todas essas atividades juntas. 
RELAÇÃO ENTRE GERENTES E EMPREGADOS. 
Os gerentes que delegam tarefas de forma efetiva detêm mais tempo para dedicar atenção 
aos problemas significativos. 
Os problemas apresentam resistência ao delegar tarefas. 
Delegar é mais do que atribuir tarefas. É preciso discriminar quais tarefas podem ou não ser 
atribuídas e a qual o nível de capacidade dos funcionários. 
Não basta apenas delegar tarefas para uma pessoa, é preciso saber se esta tem capacidade, 
habilidades, competências para cumpri-las. 
ORIENTAÇÃO PARA DELEGAR EFETIVAMENTE: 
Discrimine o que deve ser feito. Coloque no papel o que deve ser feito e por qual motivo esta 
tarefa é apropriada para o funcionário. Mostre ao funcionário porque ele tem condições de 
cumprir esta tarefa. 
Depois pense no seguinte> Esta atribuição apresenta um nível de dificuldade coerente à 
capacidade e representa algum desafio para ele? 
Discuta a respeito de qual tarefa vai ser realizada e o nível de desempenho esperado à ela. 
Examine se o funcionário compreende o que deve fazer e quais são as metas a serem 
cumpridas. Também converse de que forma o trabalho vai ser supervisionado. 
Dê autonomia para que o funcionário realize a tarefa de modo como melhor quiser. Dê 
abertura para que ele lhe procure, para que ele peça auxilio. Tente fazer com que ele mesmo 
busque soluções para os problemas. 
Acompanhe o processo de realização da tarefa, é preciso acompanhar com as tarefas estão 
sendo cumpridas, monitorá-las, esclarecer dúvidas, dar feedback. Trabalhe para que o 
funcionário se sinta responsável pela atribuição e pelos problemas surgidos. Estimule a 
independência ao profissional. 
Note e reconheça as conquistas do funcionário: Pense também se o próprio funcionário é 
capaz de notar o que ele fez e qual a sua contribuição para a organização. Contribua também 
para que esse profissional desenvolva, cresça. 
COMO MELHORAR O DESEMPENHO DO PROFISSIONAL: 
Mostrar ao profissional que você confia no trabalho dele, dê autonomia para ele. Impute 
confiança, responsabilidade e autonomia. 
Técnicas para melhorar o desempenho. 
Adestramento é modelar o comportamento do funcionário na execução de alguma tarefa para 
que ele tenha um desempenho eficaz. O gerente deve amparar e incentivar seus funcionários. 
Os gerentes precisam mais de seu pessoal do que o pessoal precisa do gerente. Os gerentes 
são recompensados pelo que seus empregados fazem e não pelo que eles, gerentes, fazem. 
Coordenação/mentoreação é pensar no desenvolvimento profissional e pessoal a médio e 
longo prazo do indivíduo. Está voltado ao desempenho de tarefas. Exige um relacionamento 
intenso e de longo prazo, de um mentor e um indivíduo. 
Líder é aquela pessoa que se preocupa em fazer você crescer. 
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Definir o gerenciamento por desempenho. 
2. Escolher a melhor pessoa para uma função na organização. 
Como vimos na última aula, gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, 
coordenando uma equipe com metas comuns. 
Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento de 
desempenho, visando o alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram 
agradável. 
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da 
imparcialidadeda avaliação. 
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão 
perdendo tempo com esta pratica e não se consideram capazes de realizar boa avaliação. 
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho? 
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a 
satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado 
deles. 
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação 
de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar 
e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização. 
• deveres críticos do cargo; 
• metas de desempenho; 
• conduta profissional; 
• requisitos de recursos; e 
• metas de desenvolvimento. 
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos 
funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com 
método e com transparência. 
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos 
com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que 
permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam 
esse processo: 
 Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre 
os empregados; 
 Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; 
 Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; 
 Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no 
que for necessário; 
 Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua; 
 Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia; 
 Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos. 
AVALIANDO COMPORTAMENTO E RESULTADOS 
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com 
o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da 
avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações. 
O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a 
esses resultados. Estes comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, 
por consequência, gerarão melhores resultados. 
 
TIPOS DE AVALIAÇÃO 
As avaliações são separáveis em: Objetiva e Subjetiva. 
Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparcial. 
Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. 
A avaliação subjetiva é subdividida em duas, Subjetiva absoluta e relativa. 
Subjetiva absoluta: compara um modelo definido no contrato de desempenho. 
Subjetiva relativa: compara o desempenho de empregados. 
Técnicas de coleta de dados: Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações 
diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade 
de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o 
desempenho sempre que possível. Veja algumas técnicas de coleta de dados: 
 Pedir relatórios periódicos; 
 Acompanhar eventualmente as reuniões; 
 Tomar notas; 
 Pedir retorno aos clientes; 
 Permitir autoavaliação; 
 Monitorar erros na coleta 
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, 
gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe. 
Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a 
performance do funcionário. 
É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos 
princípios do bom retorno. 
 
 
 
 
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo? 
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, 
apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o 
desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo 
de melhoria. 
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para 
corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema; 
Organizar uma discussão de melhoria de desemprenho; Coordenar quando necessário. 
1. Diagnosticar o problema: Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo 
para poder corrigi-lo. É necessário repassar todos os pontos que vimos nas outras 
aulas e analisar se algum deles não está adequado, como: 
 Habilidades; 
 Capacidade; 
 Recursos disponíveis; 
 Ação do coordenador. 
2. Discutir a melhora do desempenho: Uma vez diagnosticado o problema, é necessário 
comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas. Veja: 
 Concordar que existe um problema ― o empregado deve reconhecer que existe um 
problema; 
 Discutir soluções para o problema com o empregado ― baseadas em 
comportamento e não em traços de personalidade; 
 Criar um plano de ação ― transformar as metas e comportamento em ações; 
 Dar retorno contínuo ― ser sincero e pontual no retorno após a discussão, 
independentemente de o resultado ser positivo ou negativo. 
3. Coordenar se necessário: Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta 
de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em 
treinamento. Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o 
funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência, como deve 
ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, 
embora delicada. Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. Veja: 
 Estar preparado ― ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do 
funcionário; 
 Estabelecer o tom correto ― não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 
15 minutos; 
 Expor a realidade ― ser direto e expor os dados; 
 Revisar as próximas etapas ― explicar os direitos de indenização e as próximas ações 
de desligamento. 
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identifica-lo? 
Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem: 
 Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambiente onde possa 
desenvolver suas habilidades e aprendizagem; 
 Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada 
área; 
 Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja 
reconhecimento por esforços. 
Nesta aula, você: 
Verificou a possibilidade de garantir compromisso com metas, a partir da definição clara de 
critérios de avaliação para identificar comportamentos e resultados; 
Compreendeu a responsabilidade de realização de retorno efetivo dos eventos de avaliação, 
Avaliou a realização de diagnóstico de problemas com empregados; 
Reconheceu como encorajar a boa performance. 
TELETRANSMITIDA 
Avaliação de desempenho é avaliar a qualidade do trabalho que um funcionário executa. 
IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Uma das mais críticas práticas de gestão de pessoas; (Porque as pessoas não gostam de ser 
avaliadas, e detém crenças negativas sobre a avaliação em geral) 
Mede a contribuição individual e de uma equipe para o alcance dos objetivos; 
Detecta lacunas de competências e permite o desenvolvimento de competências latentes nos 
colaboradores, melhora a qualidade e a produtividade. (Ela reconhece, não apenas as 
dificuldades, mas também as competências do indivíduo.)Manter sistema contínuo de avaliação de desempenho estruturado; (Deve ser uma prática 
constante na organização) 
Evitar que a avaliação seja feita de modo superficial e unilateral, comprometendo assim, a 
eficácia do processo. (Quanto mais fontes de avaliação de desempenho tivermos, melhor será 
a nossa medida. 
POR QUÊ AVALIAR O DESEMPENHO? 
Justificar aumentos salariais, promoções, desenvolvimento de competências, transferências e 
desligamentos; 
Comunicar aos colaboradores como estão desempenhando suas atividades e sugerir ações de 
melhoria – desenvolvimento competências; 
Promove a transparência e permite que tenham conhecimento sobre as percepções e 
expectativas dos superiores. (A avaliação deve ser transparente, e os funcionários devem ter 
as percepções claras das expectativas dos seus superiores.) 
A avaliação de desempenho é um processo dinâmico. 
QUEM PODE REALIZAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? 
Recolher informações a partir de variadas fontes de modo a confirmar ou contestar 
constatações do próprio gestor; 
Colegas de trabalho, clientes, supervisores, dentre outros, podem auxiliar o gestor a avaliar 
adequadamente seus funcionários. Toda fonte é limitada. (Não existe a melhor fonte para 
avaliar um desempenho. 
Geralmente, as empresas centralizam o processo de avaliação de desempenho junto ao setor 
de Recursos Humanos: Quem planeja, coleta informações, gera relatórios de avaliação do 
desempenho. 
AVALIAÇÃO PELO SUPERVISOR 
Abordagem mais utilizada é a falta de tempo; 
Acaba confiando nos registros de desempenho dos subordinados; 
Condiciona a eficácia da avaliação na exatidão dos registros de desempenho. 
AVALIAÇÃO PELA EQUIPE 
A equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e metas; 
Pares podem identificar aspectos como liderança e habilidades interpessoais e apontar pontos 
fortes e oportunidades de melhoria. 
Após o preenchimento dos formulários pelos pares, as informações serão compiladas em um 
único perfil, que será entregue ao superior para ser utilizado na avaliação final. 
AVALIAÇÃO 360º 
Envolve uma avaliação por escrito de superiores, subordinados e pares de um colaborador, 
assim como sua autoavaliação; 
Feedback deve ser transmitido por um facilitador de modo que as pessoas que deram as 
opiniões não possam ser identificadas. 
Vantagens: qualidade das informações, inclusão de todas as partes interessadas e feedback 
coletivo. 
Desvantagem: complexidade do processo, resistência dos avaliadores e diversidade de 
percepções. 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO: PREMISSAS. 
Avaliação objetiva: métodos capazes de quantificar os resultados de uma atividade; (clara e 
concisa) 
Revelam o resultado direto, visível e contabilizável do trabalho do funcionário; 
Exemplo: quantidade de vendas, quantidade de atendimentos. 
Avaliação subjetiva: baseada em julgamentos de alguém a respeito do desempenho do 
funcionário; (todo julgamento está relacionado com opiniões subjetivas, é o pensamento de 
alguém) 
Comparar o desempenho a um padrão; (Toda avaliação de desempenho envolve estabelecer 
um padrão, aquilo que eu espero) 
Comparar o desempenho de um funcionário em relação aos colegas. 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO: CLASSIFICAÇÃO 
Métodos de traços de personalidade: correspondem aos métodos mais utilizados, apesar da 
subjetividade inerente; (Características do jeito de ser da pessoa) 
Métodos de avaliação de resultados: contribuição mensuráveis dos colaboradores da empresa. 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO – CLASSIFICAÇÃO 
Métodos comportamentais: informações orientadas para a ação dos colaboradores facilitando 
as ações de desenvolvimento. 
QUAL É O MELHOR MÉTODO? 
Não há um único modelo de avaliação de desempenho. 
A escolha pelo método mais adequado deve ser feita com base nos objetivos da avaliação. 
Importante identificar os reais objetivos da avaliação, fazer um planejamento sobre a 
aplicação do método através de consenso entre avaliadores e avaliados. 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 
Avaliar o desempenho de diversos colaboradores utilizando os mesmos critérios é uma 
atividade complexa; 
Elaborar escalas e fatores de avaliação com base na realidade da empresa; 
O número de fatores de avaliação pode variar de uma organização para outra, indo de 5 a 10 
fatores em geral. 
Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços: 
 Conhecimento do cargo; 
 Conhecimento do negócio; 
 Pontualidade; 
 Assiduidade; 
 Lealdade; 
 Honestidade. 
Comportamentos: 
 Desempenho de tarefa; 
 Espírito de equipe; 
 Relacionamento humano; 
 Cooperação; 
 Criatividade; 
 Liderança; 
 Hábitos de segurança; 
 Responsabilidade. 
Metas e resultados: 
 Quantidade de trabalho; 
 Qualidade do trabalho; 
 Atendimento ao cliente; 
 Redução de custos; 
 Rapidez nas soluções; 
 Atendimento e prazos; 
 Foco em resultados. 
 
GERENCIAMENTO DE MUDANÇA 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Diferenciar os modelos gerenciais de mudança; 
2) Estruturar problemas que demandem mudanças organizacionais; 
3) Implementar mudanças. 
Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma 
precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as 
organizações através de mudanças que sejam necessárias. 
Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação 
de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne um agente da 
mudança dentro da organização. 
Vamos começar analisando os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança: 
 Crise: Crise é uma garantia de mudança. Porém, a urgência dificilmente garante a 
mudança. 
 Mudança: A melhor motivação da mudança é o medo. A resposta ao medo inicial 
costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo. 
 Fatos instigantes: São fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das 
pessoas é emocional. Além disso, há os fatos racionais que não se adequam às suas 
expectativas e emoções. 
 Tempo de trabalho: Funcionário com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação 
com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela 
ocorra. 
MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA 
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento 
sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso 
ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações. 
Mas apresentaremos três modelos de mudança com histórico de validação e teste: 
 Descongelar-mudar-recongelar (Lewin). 
De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, 
o status quo (estado atual) é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de 
resistência. 
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, 
definidos por: 
Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar. 
Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática. 
Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado. 
 Transições (Bridges). 
As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são 
acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que 
se dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças 
em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais – as transições. 
 Oito estágios de mudança (Kotter). 
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de 
oito estágios para a realização de mudanças. Veja quais são eles: 
1. Aumentar a urgência:Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais 
crítica das etapas. 
Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas 
principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. 
Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações teatrais 
são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 
2. Criar uma coalizão (aliança) orientadora: 
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-
se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois elas 
recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo. 
Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança 
traria a maior quantidade de benefícios. 
3. Acertar a visão: 
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para 
seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em pequenas 
proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão 
não precisa ser muito elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma 
página é o ideal. 
4. Comunicar para conseguir adesão: 
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar 
diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. 
Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se 
perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
5. Fortalecer a ação: 
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados 
e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de 
Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 
6. Criar vitórias em curto prazo: 
O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve: 
 Validar o esforço de mudança; 
 Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; 
 Controlar críticas dos resistentes. 
7. Consolidar ganhos: 
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as 
novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso 
consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos. 
8. Ancorar a mudança em sua cultura: 
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma 
constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de 
ambientes “prontos para a mudança”. 
ESTRUTURAÇÃO DE PROBLEMA 
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema? 
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como 
tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as 
atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo 
do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si. 
ETAPAS DA ESTRUTURAÇÃO 
 Chamada para a ação: Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos 
envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança 
ocorra para que eles participem desse processo. 
 Exteriorização de ameaças e inimigos: Transformá-lo numa causa externa é uma das 
ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o 
resultado. Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos 
processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é 
que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva 
na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o 
mesmo. 
 Definição de metas como resultados: É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja: 
 
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas; 
• Promovem responsabilidade. 
COLETA DE DADOS E RETORNO 
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema 
e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são: 
 Descobrir quem se beneficia com a situação real. 
 Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas. 
 Ser crítico. 
 Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos. 
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela 
organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as 
informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada. 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO E SOLUÇÕES. 
 Implementação de intervenções: Com problemas estruturados, indivíduos engajados e 
metas reais, é possível implementar atividades que atingirão as metas, através dos 
indivíduos, e solucionarão o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No 
campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de 
intervenção: 
 Estratégica ― mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços; 
 Social e de recursos humanos ― cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de 
desempenho, treinamento e recompensas; 
 Estrutural ― fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias; 
 Tecnológica ― ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação. 
 Avaliação e manutenção do processo de mudança: Mudanças organizacionais exigem 
monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas ou se há a 
necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block 
nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser 
criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas 
vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se 
tornem costumes e parte da cultura organizacional. 
 Soluções para a resistência à mudança: Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os 
principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas e de que forma eles 
podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de 
conhecer. As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões: 
 Perda de controle ― a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles; 
 Perda de prestígio ― sensação de perder status; 
 Perda de identidade ― quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que 
exerce; 
 Perda de competência ― pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não 
sejam competentes; 
 Excessiva incerteza pessoal ― falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele; 
 Mais trabalho ― medo de trabalhar mais do que antes. 
Veja algumas das formas de contrabalancear essas resistências: 
 Instrução e comunicação ― explicar os métodos e razões constantemente; 
 Participação e envolvimento ― para reduzir a incerteza e a sensação de perda de controle; 
 Facilitação e suporte ― responder às questões e às ansiedades dos interessados; 
 Negociação e acordo ― fazendo concessões no que for necessário ou negociando mudanças; 
 Manipulação e cooptação ― através de incentivos e informação específica; 
 Coerção implícita e explícita ― utilização de autoridades e ameaças nos casos em que for 
necessário. 
TELETRANSMITIDA 
CONCEITO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Empresas – atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico. 
Melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentesestabelecidos e 
potenciais. (Você precisa ficar atento tanto aos concorrentes que estão ali lado a lado, quanto 
aqueles que podem despontar no mercado) 
Mudanças não planejadas são aquelas que as organizações não esperam. A organização é pega 
de surpresa, precisa adaptar-se à mudança externa. 
Mudança planejada a um querer na mudança, é algo planejado pela gerencia da organização. 
FORÇAS IMPULSIONADORAS DA MUDANÇA: 
Tecnologia: Democratização do acesso aos computadores; Compartilhamento intensos de 
arquivos; Intenso fluxo de informações. (É uma força fundamental que impulsiona as 
mudanças) 
Competição: acirramento da concorrência globalizada; as fusões e aquisições em ritmo 
acelerada; a expansão das grandes redes varejistas. 
Choque econômico: Crises econômicas, levam às mudanças e queda de empresas, mercado 
instável, globalização em crise. 
Política Internacional: Guerra locais, abertura de novos mercados (China e índia). 
MODELOS – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA 
Algumas mudanças falham – modificações são levadas de forma acidental. (Você não pode 
realizar uma mudança sem um procedimento, sem uma estrutura, sem um planejamento). 
Modelos permitem organizar o processo: 
Modelo Lewin – É considerado o pai da Psicologia dos grupos. Ele apresenta propostas para a 
mudança por fases. 
Descongelamento > Modificar aquilo que é sólido. Medo de perder o satus quo (a ordem das 
coisas), descongelar o status quo (Modificar as relações de poder, minimamente, nas 
organizações). Estimular forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao status 
quo (A ideia é criar um grupo de pessoas que estão ao seu lado para modificar o status quo); 
Reduzir as forças restritivas. 
Movimento > Fazer modificações para processar as mudanças. O gestor deve, efetivamente, 
implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas; Deve ser feito um 
acompanhamento criterioso da mudança. 
Recongelamento > Estruturar. (Toda mudança precisa ser incorporada na organização, ter um 
mínimo de estruturação.) Quando a mudança é efetivamente implementada pela organização 
e cabe ao gestor estabilizar a situação, a empresa precisa consolidar a mudança fazendo com 
que ela se torne rotina, que seja a nova forma de gerenciar a organização. 
Modelo de Kotter: Para ele, é importante que os gestores instilem o sentimento de urgência, 
promovam o sentimento de urgência, mostrem aos subordinados que é importante mudar. 
Não basta relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que mostrem às pessoas a importância 
da mudança. 
Aumente a urgência: retire as pessoas do comodismo. 
Crie grupos de defensores da mudança: Crie uma equip que possa auxilia-lo no processo da 
mudança, e que também levem as ações comportamentais. 
Formule uma visão: As pessoas precisam saber o porquê mudar. 
Comunique-se para conseguir adeptos: Comunique-se com os seus colegas para estabelecer as 
metas, comunique para promover a compreensão mútua e entendimento. 
Reforce a confiança: Leve o grupo a ter a confiança de que as atribuições podem ser realizadas, 
recompense aqueles que inspiram a equipe e que são otimistas. 
Crie Vitórias em curto prazo: comemore as metas parciais que a equipe conseguiu. Estabeleça 
metas parciais, que vão levar a uma mudança final. E quando essas metas forem alcançadas, 
recompense aquelas pessoas que participaram do processo. 
COMO ENFRENTA A RESISTÊNCIA À MUDANÇA? 
Empregados não querem a mudança porque não querem sair da zona de conforto, o 
comodismo. 
Vantagens da resistência: Ela gera consistência nos padrões da empresa. 
Desvantagem: Dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperra o processo. 
RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL 
Hábitos: criados para lidar melhor com as situações. 
Insegurança. 
Fator Financeiro: medo de perda salarial. 
Inércia estrutural: tendência de um corpo continuar no mesmo estado que ele se encontra. 
Inércia de grupo: Ainda que os indivíduos queiram modificar seus comportamentos, as normas 
do grupo os limitam. 
GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE TRABALHO 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1) Estabelecer os temas fundamentais nas equipes de alto desempenho; 
2) Exemplificar como contribuir ativamente como participante produtivo de equipe e como 
gerenciar equipes. 
 
Bem-vindo(a) à sexta aula da disciplina de Competências Gerenciais! 
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito 
potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é 
essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas. 
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma 
necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação 
organizacional. 
DIMENSÕES DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO 
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse 
contexto, a aplicação das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho. São elas: 
 Resultado da produção: Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou 
ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão. 
 Satisfação do participante: Apenas deixa claro o responsável pela condução da equipe 
na direção de uma meta comum é o gerente. 
 Capacidade de cooperação: A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou 
realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, 
identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação no processo. 
DISCIPLINAS: 
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto 
desempenho. São elas: 
 Pequeno tamanho; 
 Participantes capazes e complementares; 
 Metas e objetivos de desempenho compartilhados; 
 Normas e abordagens de trabalho produtivas; 
 Responsabilidade mútua. 
 
 Pequeno tamanho: Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as 
pessoas trabalham mais, dedicam-se a uma variedade mais ampla de tarefas, 
assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sentem-se mais 
envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem 
pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e 
compartilharem papéis de liderança. 
 Participantes capazes e complementares: Veja o que David Pierce, diretor presidente 
da Atari, observa: “Se você não for um participante efetivo de equipes em sua 
organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de 
recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em várias equipes 
sempre acha que é muito bom como participante de equipes. Não é. Ao menos no que 
diz respeito ao que exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em 
equipe que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que quem 
quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas as oportunidades de 
trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática que o ajude a ser efetivo1 .” De fato, 
uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as 
atividades a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades 
imprescindíveis para a realização das atividades, é preciso, também, cuidar das 
atitudes relacionadas. Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, 
desenvolveram um teste de 35 perguntas envolvendo conhecimentos, habilidades e 
atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma variedade de situações 
comuns em situações de trabalho de equipe. A resolução de conflitos, a resolução 
colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de metas e o 
planejamento e coordenação de tarefas são categoriasessências nessa visão. 
 Metas e objetivos de desempenho compartilhados: Equipes de alto desempenho, além 
da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro entendimento da 
finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que 
elas realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe. 
 Normas e abordagens de trabalho produtivas: Normas são definidas como regras ou 
padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos membros da equipe e 
podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam 
comportamentos que devem ser evitados). As normas permitem que os membros 
sejam capazes de prever o que os outros farão, ajudando-os a adquirir um sentido 
comum de direção e reforçando uma cultura de equipe. Baldwin, Rubin e Bommer 
apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja: 
 Organizacionais e de orgulho pessoal; 
 Excelência de desempenho; 
 Trabalho em equipe; 
 Liderança; 
 Pontualidade; 
 Conversa franca; 
 Produtividade. 
 Responsabilidade mútua: Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua 
entre os membros e por se preocuparem com a cultura de equipe. É raro conseguir 
alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que 
eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe. 
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro 
fases: Formação; Agitação; Normatização e Desempenho. 
 Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode 
oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes 
no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que 
se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades 
e aos resultados. 
 Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta 
emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre 
eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos 
participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se 
para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. 
 Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade 
coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio 
comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso. 
 Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar 
desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os 
participantes estão energizados pelas metas do mesmo. 
INTERVENÇÃO EFETIVA NA EQUIPE 
Como atuar para obter melhores desempenhos das equipes? 
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro 
ações. 
 Conhecer o perfil dos membros da equipe; 
 Propiciar e valorizar a coesão do grupo; 
 Revisar e verificar os processos; 
 Reduzir a ociosidade da equipe. 
Conheça esses pontos em detalhes a seguir. 
Detalhes das principais ações que permitem obter melhor desempenho das equipes: 
 Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, 
quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos. 
 Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter 
relacionamentos positivos. 
 Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidades de 
crescimento e desenvolvimento. 
 Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade. 
TELETRANSMITIDA 
Os participantes de uma equipe são interdependentes. Cada integrante deve depender do 
outro. 
Todos são responsáveis pelo trabalho, tanto pelo sucesso quando pelo fracasso. 
Cada participante deve ter a noção de que forma o seu desempenho individual contribuiu para 
todo o processo de trabalho. 
Um profissional deve ter a capacidade de ouvir o outro, de ouvir as perspectivas que este 
outro apresenta. Na alteridade (diversidade) do outro eu posso me conhecer. 
As equipes tradicionais são lideradas por gerentes, e seu participantes apresentam pouca 
autonomia, pouco opinam a respeito das metas estabelecidas. 
As equipes AUTOgerenciadas, neste caso, os participantes são responsáveis pelas diversas 
atividades que são definidas pelos gestores. Elas têm autonomia, muitas vezes os participantes 
executam tarefas que estavam a cargos dos seus gestores. 
O que cada um faz numa equipe deve ser valorizado, deve ser reconhecido. 
 
AUTOGERENCIAMENTO 
Esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver 
competências pessoais. Para isso, parte-se do pressuposto de que para gerenciar é necessário 
primeiro se desenvolver. 
Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham uma única etapa, mas funcionam 
como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e 
crescimento pessoa e profissional. 
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e 
interação entre três fatores principais: 
 PESSOA: Processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia. 
 COMPORTAMENTO: Resposta ou ação pessoal. 
 AMBIENTE: O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço 
e punição. 
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é 
possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onde se está 
inserido e é influenciado por este. 
ATENÇÃO: Essa teoria invalida a visão de que apenas a experiência pessoal pode promover o 
aprendizado. Ao invés disso, o indivíduo cria modelos de comportamento baseados nos três 
fatores. Pode-se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições 
entram na formulação de nossos modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o 
resultado de nossos comportamentos. 
TEORIA DO APRENDIZADO SOCIAL 
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do 
conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado 
através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação: 
 Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias. 
 Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir 
entendimento real. 
 Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência. 
 Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos. 
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para 
suceder neles é necessário autogerenciamento. 
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro 
fases: 
 Auto-observação/exploração: Observando e colhendo informações sobre os 
comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver. 
 Metas estabelecidas: Determinando modelos de referências. 
 Gerenciamento de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a 
mudança. 
 Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando 
quando possível. 
 Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de 
comportamentos desejáveis e indesejáveis. 
Estratégias para melhorar o autogerenciamento 
 Auto-observação: A auto-observação proporciona à estratégia de desenvolvimento 
pessoal os registros de observações que são necessários para analisar a sua 
performance. Esses registros permitem analisar os erros que ocorrem durante o 
crescimento