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Ferramentas básicas de suporte 
à Gestão da Qualidade
Definições, aplicações e prática
FACULDADE SANTO AGOSTINHO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DISCIPLINA: GESTÃO DA QUALIDADE
PROFESSORA: ISABELA MARIANA DE S. M. CAVALCANTE
Introdução
“O hábito de disciplinar a busca de soluções,
com FERRAMENTAS ADEQUADAS, evita uma
série de armadilhas muito comum nas decisões
do cotidiano”.
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Introdução
“Quanto maior o volume de dados, maior será a
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas,
para coletar, processar e gerar informações a fim de
manter e melhorar os resultados”
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Introdução
 O uso de ferramentas estatísticas por empresas está
associado à visão de que ao identificar e remover as
causas dos problemas se obtém maior qualidade e
produtividade.
 O uso de técnicas gráficas e especificas produz melhores
resultados do que os processos de análise não
estruturados.
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Coleta de dados
A coleta de dados pode se basear em dados históricos ou
em experimentos planejados.
Dados históricos são dados que já estão disponíveis na
empresa -> Dados numéricos.
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Coleta de dados
Variáveis discretas – resultado de uma contagem.
Ex: número de defeitos, operadores, reclamações, etc…
Variáveis contínuas - resultado de um sistema de
medição:
Ex: Tempo, Temperatura, Velocidade, Pressão,
Características dimensionais, Resistências, etc.
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Dados não numéricos
Reclamações;
Sugestões;
Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de
incidentes críticos, observação, grupos focalizados;
Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra;
“Os dados precisam ser analisados para gerarem 
informações úteis.”
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Qualidade em Serviços
“A qualidade começa pela educação e acaba na educação. Uma
empresa que progride em qualidade é uma empresa que
aprende, que aprende a aprender”. (Ishikawa)
“De acordo com a Organização Internacional de Normalização
(ISO), a qualidade é definida como “o conjunto das propriedade
e características de um produto, processo ou serviço que lhe
fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas
ou implícitas”
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Ferramentas de Qualidade
 São mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar
alterações no processo produtivo por meio de análises
objetivas de partes bem definidas deste processo.
 OBJETIVOS:
 Gerar melhorias, pois orienta a ação do usuário.
 Produzir qualidade.
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Ferramentas de Qualidade
 São técnicas simples.
 Costumam envolver procedimentos em forma de diagramas
ou gráficos, procedimentos numéricos, esquemas para a
realização de análise e tomada de decisão.
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Ferramentas Básicas da Qualidade
“As ferramentas básicas são o ‘arroz com feijão’ da engenharia
da qualidade. O seu uso intensivo pode representar, entre outros
aspectos, um ponto de partida para a melhoria no ambiente de
trabalho e para a redução de custos operacionais e auxiliar o
profissional na análise de solução de problemas.” (LINS, 1993,
p.153)
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Ferramentas Básicas da Qualidade
• As sete ferramentas básicas da qualidade também são
conhecidas como as ferramentas para a melhoria da
qualidade.
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Ferramentas Básicas da Qualidade
1. Fluxograma
2. Folha de verificação ou tabela de contagem
3. Histograma
4. Diagrama de dispersão- correlação.
5. Estratificação.
6. Diagrama de causa e efeito.
7. Diagrama ou análise pareto
8. Gráficos de controle
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Fluxograma
“[...] descreve a seqüência do trabalho envolvido no processo,
passo a passo, e os pontos em que as decisões são tomadas. É
uma ferramenta de análise e de apresentação gráfica do método
ou procedimento envolvido no processo.”
(LINS, 1993, p.153-154)
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Fluxograma – diretrizes para a construção
 O fluxograma deverá ser usado como suporte para o
objetivo global de melhoria;
 O fluxograma deve descrever o processo como ele
realmente funciona ou como ele deverá funcionar, no caso
do projeto ser um novo processo;
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Fluxograma – diretrizes para a construção
 O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes
para que possa servir de suporte para o objetivo de
melhoria;
 O fluxograma deverá ser construído por aqueles que
conhecem como o processo funciona no dia-a-dia.
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Fluxograma – etapas para construção
 Defina as fronteiras do processo - onde começa, onde
termina;
 Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-
as no eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para
cada um;
 Ilustre as etapas do processo, da direita para a esquerda
(ou cima para baixo);
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Fluxograma – etapas para construção
 Use verbos para descrever as atividades ;
 Use os símbolos propostos, mas complemente-os se
necessário.
 Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez
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Envolva outras pessoas sempre que surgir dúvida de como
é realizado o trabalho;
Verifique se todos os envolvidos numa determinada
atividade do processo a realizam da mesma maneira, de
forma a retratar as diferenças significativas.
Fluxograma – etapas para construção
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Registre, quando significativo, o número de pessoas
envolvidas na atividade e/ou seu tempo de duração
Revise o mapa.
Fluxograma – etapas para construção
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Fluxograma – etapas para construção
Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo
de decisão;
Procure utilizar uma única ação em cada retângulo;
Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não;
Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas
pelo fluxo.
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 Símbolos mais aceitos:
Caso um fluxograma não caiba em uma página, coloca-se um
símbolo para indicar que existe continuação. Dentro do símbolo
coloca-se o número da página que dá continuidade ou uma
referência para localização. Na outra página, em sentido
contrário, coloca-se a referência ou o número da página
anterior.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
O conector de rotina permite simplificar a vinculação de
sub-rotinas e/ou fluxogramas sem que haja intercessões
de linhas. Portanto, dentro do símbolo deve ser colocada
uma letra ou outro sinal que permita a identificação de
onde se encontra a continuação da rotina.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Dentro do símbolo deve ser descrita, de forma sucinta, a
operação ou atividade que é realizada.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Indica que toda uma rotina é realizada neste ponto e que,
para simplificar o fluxo, esta rotina foi desenhada em
outra página ou está em outro arquivo.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Dentro do símbolo devem ser indicadas observações, se
houverem.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Símbolo utilizado quando no fluxo de informações existe mais de
um caminhoa seguir. Neste caso, uma pergunta deve ser feita
dentro do símbolo, de forma resumida. As respostas a esta
pergunta devem ser preferencialmente sim ou não, que
nascem em dois ângulos diferenciados e seguem caminhos
alternativos.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Símbolo utilizado para representar arquivo definitivo de
documentos físicos. Dentro dele deve ser colocado o local
de arquivamento.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Utilizado quando determinada etapa do processo deve
incluir a emissão de relatório.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Utilizado quando determinada etapa do processo é
realizada através de uma tela de programa de
computador.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Utilizado quando queremos indicar o início ou o fim de
uma rotina ou de um fluxograma.
Metodologia para criação de um fluxograma
 Símbolos mais aceitos:
Utilizado quando uma pessoa, um item ou uma atividade
precisam esperar, ou quando um item é colocado num
estoque temporário antes que a próxima atividade seja
executada (esperar um avião, esperar uma assinatura,
esperar um lote a ser completado).
Espera
Metodologia para criação de um fluxograma
Inspeção em um setor da empresa
Fluxograma - exemplo
Fluxograma - Exercício
1. A empresa não tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao
estoque ocorriam da seguinte forma:
O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do
estoque a disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é
entregue ao solicitante e em seguida, é efetuada a baixa no estoque. Caso a
peça não esteja disponível, verifica-se junto aos fornecedores de peças*, o
tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao solicitante. Caso este
(solicitante) ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado
imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque.
Em seguida ela é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque.
*considere que o fornecedor sempre tem a peça solicitada disponível para 
entrega.
Fluxograma - Exercício
2. A seção de distribuição de materiais da empresa POWER S.A. solicita
a elaboração do fluxograma do processo de inspeção de seus produtos.
Os fluxos das operações segundo o chefe do almoxarife é o seguinte. O
auxiliar de almoxarife recebe e identifica o material. Realiza-se a
inspeção e se o material estiver em conformidade, recebe a etiqueta
aprovada e o material é armazenado. Caso o material apresente não-
conformidade é emitido um relatório de anomalia e transportado a
devolução para o fornecedor. Elabore o fluxograma.
Folha de Verificação
“A folha de verificação é um quadro para o lançamento do número de
ocorrências de um certo evento. A sua aplicação típica está relacionada
com a observação de fenômenos. Observa-se o número de ocorrências
de um problema ou de um evento e anota-se na folha a sua
freqüência.”
(LINS, 1993, p.154)
ITEM OCORRÊNCIAS
A IIIII IIIII IIIII IIIII
B III
C IIIII III
D IIIII IIIII II
Folha de Verificação
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Folha de Verificação
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 São formulários impressos ou digitais utilizados para
registrar e reunir dados de forma simples para posterior
análise.
Exemplos:
Folha de Verificação - Etapas
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1. Planejamento da coleta de dados
 Definir o problemas
 Definir as fermentas apropriadas para a análise de
dados.
 Definir as condições da coleta de dados.
 Projetar o formulário.
2. Coleta de dados
3. Análise de dados
Folha de Verificação - Elementos
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1. Instruções: Procedimento a ser adotado para a coleta
de dados.
2. Dados adicionais: Data da coleta, o nome do
responsável pela coleta, a seção, setor ou posto de
trabalho onde a coleta foi realizada, a identificação do
lote amostrado e o código e o nome da peça
referenciado.
3. Coleta de dados (croqui/quadro de dados).
Diagrama de Causa e Efeito
Conhecido também por Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama de “espinha de peixe” (fishbone).
Utilizado quando precisa-se identificar as causas de um
problema, partindo de grupos básicos de possíveis causas,
desdobrando tais causas até os níveis de detalhe
adequados à solução dos problemas.
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Diagrama de Causa e Efeito
Foi criado por Ishikawa para uso pelos Círculos da
Qualidade.
Consiste numa representação gráfica que organiza de
forma lógica e em ordem de importância, as causas
potenciais que contribuem para um efeito.
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Diagrama de Causa e Efeito
Vantagens:
Levantamento não estruturado das causas;
Foco passa a ser o problema, através de abordagem
integrada;
Efetiva pesquisa das causas;
Ponto de partida para o uso de outras ferramentas básicas;
Identifica o nível de compreensão que a equipe tem do
problema;
Uso genérico.
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Diagrama de Causa e Efeito
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 O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é
uma técnica japonesa que possui múltiplas funções,
sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos
diversos problemas existentes nos processos, além de
fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é
necessário aplicar, em conjunto o “método dos
porquês”.
Diagrama de Causa e Efeito
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Normalmente os elementos mais utilizados como causas
podem ser: 
Diagrama de Causa e Efeito - Roteiro
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 Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.
 Levante as causas prováveis que possam estar
contribuindo para gerar o problema.
 Elabore o diagrama.
Diagrama de Causa e Efeito – Passos
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1. Identificar o resultado insatisfatório que queremos
eliminar, ou seja, o problema.
2. Colocar o efeito na parte direita do diagrama.
3. Determinar todos os fatores ou causas principais que
contribuem para que se produza o efeito indesejado.
4. Colocar os fatores principais como galhos principais.
5. Identificar as causas secundárias.
Diagrama de Causa e Efeito – Passos
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6. Escrever as causas secundárias em galhos do galho
principal que lhes correspondam.
7. Analisar a consistência do diagrama.
8. Selecionar as causas mais prováveis e valorar o grau de
incidência global que tem sobre efeito.
Diagrama de Causa e Efeito
Quebra de uma
peça
materiais
métodos
mão de obra
equipamentos
resistência
layout
Erros
desgaste
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Diagrama de Causa e Efeito - Atividade
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1. Elabore um diagrama de Ishikawa para o processo de
ensino deficiente.
Diagrama de Causa e Efeito - Atividade
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1. Elabore um diagrama de Ishikawa para o processo de
ensino deficiente.
Brainstorming
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 O Brainstorming foi criado por Alex Osborn, um
publicitário americano em 1939, primeiramente chamado
de “Think up”.
 O termo “Brainstorming” e as suas regras originais estão
no livro: "Applied Imagination: Principles and Procedures
of Creative Thinking" (1953).
Brainstorming
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 É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma
organizadae com oportunidades iguais, fazem um grande
esforço mental para opinar sobre determinado assunto.
 Na Gestão pela Qualidade Total o método gerencial é o
Ciclo PDCA.
Brainstorming
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 O brainstorming é uma técnica utilizada na fase de
Planejamento, estando embutida na Análise do Processo,
que é exatamente a etapa em que são determinadas as
causas mais significativas que influenciam o problema e
apontadas dentre elas as causas mais importantes.
Brainstorming
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 Encontra-se a tradução “tempestade de ideias” para
esta técnica que, na verdade, é realizada com grande
esforço mental, de forma cooperativa, para atacar um
problema.
 O grupo deve ser formado de pessoas que tenham
vivência no assunto, ainda que de forma parcial. O
brainstorming é um excelente mecanismo de educação
e treinamento.
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Brainstorming
Brainstorming – critérios para reunião
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Durante o desenvolvimento da reunião devem ser
tomados alguns cuidados para que os melhores resultados
sejam alcançados:
• Nenhum julgamento
• Ideias devem ser imaginativas
• Marcar o tempo
• Escrever em um quadro as ideias
• Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento
especial.
Brainstorming – quando usar
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Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado,
citamos:
 Desenvolvimento de novos produtos
 Identificação das características do produto
 Implantação do Sistema da Qualidade
 Listagem das atividades a serem desenvolvidas pela
equipe;
 Identificação das resistências à mudança na
organização.
Brainstorming – quando usar
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 Solucionando problemas
 Causas prováveis do problema;
 Possíveis soluções.
Brainstorming – etapas
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1. Planejamento prévio
 Definir o enunciado do tema a ser tratado.
2. Realização: Divide-se em:
 Preparação – 10 min “quebra-gelo”.
 Explicação do problema – realizado pelo animador
externo.
 Produção de ideias – etapa individual.
 Produção de ideias – etapa em grupo.
3. Racionalizar as ideias.
Gráfico de Pareto
 O termo Gráfico de Pareto ficou conhecido depois que
Juran começou a utilizá-lo.
 O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto,
durante seus estudos na área de economia sobre
distribuição de renda, e descobriu que 80% da riqueza
estava concentrada em cerca de 20% da população.
C D
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Gráfico de Pareto
 No ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a
sua aplicação verificando-se que 80% (ou um percentual
alto) dos problemas são causados por 20% (ou um
percentual baixo) das causas.
 Nesta linha, conclui-se que poucas causas são
responsáveis pela maioria dos problemas, levando um
bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois
assim, resolvem-se grande parte de problemas.
C D
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Gráfico de Pareto
Poucas causas principais influíam fortemente no
problema.
Havia um grande número de causas triviais – influência
marginal
Conhecido também como Diagrama ou Gráfico ABC ou
Diagrama 80/20.
C D
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Gráfico de Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
A- Alegria
B- Vista
C- Tendosinovite
D- ChoqueEstratificação das causas:
É o desdobramento em níveis decrescentes de detalhe até
chegar as causas primárias, que possam ser efetivamente
atacadas. Serve para quantificar a importância das causas
de um problema.
Nº de licenças
A B C D
Gráfico de Pareto
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O Diagrama de Pareto é uma ferramenta para auxiliar a
tomada de decisão, durante o processo de solução de
problemas.
Ajuda a identificar quais são os aspectos prioritários que
devem ser tratados.
Ele também é conhecido como Diagrama 80/20; isso
porque ele baseia-se na ideia de que 20% das causas são
responsáveis por 80% dos efeitos.
Gráfico de Pareto
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Gráfico de Pareto
Passos para a construção:
1. Decidir os problemas a serem investigados e coletar os 
dados;
2. Organizar os dados por categoria;
3. Contar o número de itens em cada categoria;
4. Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade;
5. Juntar as categorias de menor frequência sob o nome 
“outros”;
6. Fazer uma tabela;
7. Construir um diagrama de barras, colocando os itens na 
ordem da tabela.
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Gráfico de Pareto – Passos para construção
1. Determinar o problema ou efeito a ser estudado.
2. Pesquisar os fatores ou causas que provocam o problema e
recolher dados.
3. Anotar a ordem da grandeza (ex: reais, dólares, nº de
defeitos) de cada grandeza. No caso de fatores cuja
magnitude seja pequena comparada com outros fatores,
colocar um categoria como “outros”.
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Gráfico de Pareto – Passos para construção
4. Ordenar os fatores de modo decrescente.
5. Calcular a magnitude total do conjunto de fatores.
6. Calcular a porcentagem total, bem como a acumulada.
7. A primeira porcentagem calcula-se como: %=(tamanho do
fator/tamanho total dos fatores) x 100.
8. Desenha os eixos vertical e horizontal.
9. Traçam-se as barras correspondentes a cada fator.
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Gráfico de Pareto – Passos para construção
10. Traça-se o gráfico linear que representa a porcentagem
acumulada anteriormente.
11. Escreve junto ao diagrama qualquer informação necessária
sobre o diagrama.
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Gráfico de Pareto – Exemplos 
80/20
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Fr
eq
u
ê
n
ci
a
Problemas encontrados
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Área que deve ser 
tratada 
aproximadamente 
80%
Gráfico de Pareto – Exemplos 
Fr
eq
u
ê
n
ci
a
Gráfico de Pareto – Exemplos 
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Foram coletados do sistema de atendimento ao cliente da
livraria virtual as seguintes informações:
Reclamações do SAC:
• Defeito no produto = 20
• Atraso na entrega = 45
• Erro no faturamento = 6
• Problemas no website = 57
• Entrega Incompleta = 12
• Outros = 5
Gráfico de Pareto – Exemplos 
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Gráfico de Pareto – Exercícios 
1. A empresa X detectou em seus monitoramentos um elevado índice
de rotatividade dos colaboradores. Entre as principais causas
destacou-se:
CAUSAS FREQUÊNCIA 
Propostas de empresas concorrentes 10 
Falhas no processo de seleção 15 
Problemas disciplinares 30 
Não adaptação ao trabalho a ser 
realizado 
05 
 
Motivos pessoais não especificados 
 
08 
Questões salariais 11 
Outros motivos 06 
 
Construa o Diagrama de Pareto e demonstre através de uma análise
quais as causas que deverão ser tratadas, por ordem de importância
para a resolução do problema.
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2. A análise dos custos de qualidade de uma empresa permitiu
repartir esses custos pelos seus 10 produtos. Apresenta-se na tabela
seguinte o resultado desse estudo (custos em unidades monetárias).
Gráfico de Pareto – Exercícios 
Produto Custo 
A 8800 
B 9800 
C 165000 
D 40000 
E 7500 
F 100000 
G 80000 
H 35000 
I 55000 
J 10500 
 
Faça o diagrama de Pareto. Diga que
conclusões poderá tirar da análise dos
resultados.Gráfico de Tendências
“É um gráfico simples, em coordenadas cartesianas, que
descreve o comportamento de uma variável ao longo do tempo
ou em função de outra variável de referência. A sua utilidade é a
identificação de tendências de comportamento, facilitando a
identificação eventos ou a compreensão do problema em
estudo.” LINS, 1993, p.156)
ja
n/
02
fe
v/
02
m
ar
/0
2
ab
r/
02
Serv. Prestados
Gráfico de Tendências
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Gráfico de Tendências
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Carta de Controle
Chamada também de Carta de Shewhart (1920) é utilizada para o
acompanhamento de processos.
“Para colocar um processo sob controle, é necessário analisar todos os
desvios significativos de comportamento que venhma a ocorrer ao
mesmo tempo, identificar suas causas e resolvê-las sempre que
possível.”
“Com a Carta de Controle é possível acompanhar o comportamento do
pprocesso e documentar a sua variabilidade. Saberemos o instante em
que um certo desvio foi identificado e poderemos utilizar as demais
ferramentas para estudar as suas causas e corrigí-las.”
Utiliza o Controle Estatístico de Processos (CEP)
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Carta de Controle - Exemplos
LSC – Limite Superior de Controle
LM – Linha média
LIC – Limite Inferior de Controle
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Carta de Controle - Exemplos
LSC – Limite Superior de Controle
LM – Linha média
LIC – Limite Inferior de Controle
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Gráfico de Dispersão
“[...] permite visualizar a correlação entre duas grandezas”
A correlação poderá:
Inexistir;
Caracterizar-se como uma correlação linear (ao longo de uma reta);
Caracterizar-se como uma correlação não linear (ao longo de uma curva);
Caracterizar outras distribuições.
(LINS, 1993, p.157)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0 100 200 300 400 500
Gráfico de
Dispersão
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Gráfico de Dispersão
Construção:
a) Coletar uma amostra de 50 a 100 dados
b) Traçar um gráfico cartesiano
c) Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)
d) Analisar o diagrama, verificando a existência de 
correlação.
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Gráfico de Dispersão – Tipos de correlação
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Positiva Fracamente 
Positiva
Sem correlação
Negativa
Fracamente 
Negativa
Não linear
Gráfico de Dispersão – Tipos de correlação
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Gráfico de Dispersão – Exercícios
01. Um indústria de pregos levantou os dados correspondentes à produção diária
de um tipo de prego especial no período de um mês. Do lote diário, foram
encontradas unidades defeituosas, como mostrado na lista de verificação abaixo:
Faça o diagrama de dispersão e verifique
se existe alguma relação entre o número
de defeito com a produção.
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Gráfico de Dispersão – Exercícios
2. Uma pesquisa procura demonstrar se há correlação entre a temperatura ambiente e o
desempenho em um determinado processo de trabalho.
a) Construir um diagrama de dispersão para os valores de temperatura e desempenho
b) Existe correlação entre temperatura e desempenho? De que tipo?
Histograma
“[..] é um gráfico de barras verticais que apresenta valores de uma
certa característica agrupados por faixas. É útil para identificar o
comportamento típico de uma característica.”
(LINS, 1993, p.156)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Nº de ocorrências
Tempo de atendimento (min)
Histograma
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Histograma
1. Ferramenta utilizada na análise de problemas.
2. Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de
uma variável e mostra quanto de variação existe num
processo.
3. Organizando-se os muitos dados em um histograma,
pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.
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Histograma
1. Ferramenta utilizada na análise de problemas.
2. Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de
uma variável e mostra quanto de variação existe num
processo.
3. Organizando-se os muitos dados em um histograma, 
pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.
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Conceitos chaves sobre dados e a utilização de
histogramas para solução de problemas:
Os valores de um conjunto de dados quase sempre
apresentam variação, pois esta é inevitável no resultado de
qualquer processo: manufatura, serviço, administrativo. É
impossível manter todos os fatores em estado constante por
todo tempo.
Histograma
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Conceitos chaves sobre dados e a utilização de
histogramas para solução de problemas:
As variações seguem padrões. Diferentes fenômenos
apresentam diferentes tipos de variação, mas cada um
sempre apresenta um padrão. Estes modelos de variação
são chamados de distribuições.
Histograma
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Dicas para interpretação:
Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o
processo.
O Histograma deve ficar dentro dos limites especificados, 
caso existam.
O Histograma deve estar centrado na média do processo. 
Se não estiver, o processo precisa de ajuste.
Histograma
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Histograma
Processo AjustadoPrecisa de Ajuste
Muita VariaçãoPouca Variação
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Elementos de um histograma:
 Classe - cada barra do histograma
 Limite de classe - são os valores máximo e mínimo de
cada classe
 Amplitude – intervalo entre os limites de uma classe
 Frequência – quantidade de observações de uma classe.
Histograma - Elementos
amplitude
frequência
classe
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Histograma - Construção
a) Coletar dados
b) Encontrar os valores máximo e mínimo
c) Definir o número de classes (k) → k ≡ √𝑛
d) Definir a amplitude de classe h = (𝑀á𝑥 −𝑀í𝑛) ÷ 𝑘
e) Definir os limites de classe
f) Classificar os dados por classe
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3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46 
3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46 
3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47 
3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47 
3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46 
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47 
3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47 
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46 
3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42 
3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42 
 
Os dados a seguir são os resultados de pH obtidos na entrada de
um sistema de tratamento de água. Construa com ele um
histograma:
• n = 100
• k = 10 ; Como n> 50 vamos 
considerar k=7.
• h = (3,66-3,30)/7 = 0,05
Histograma - Exemplo
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Classe Limites Freqüência
1 3,30 - 3,35 1
2 3,35 - 3,40 7
3 3,40 - 3,45 14
4 3,45 - 3,50 44
5 3,50 - 3,55 23
6 3,55 - 3,60 8
7 3,60 - 3,65 2
8 3,65 - 3,70 1
Histograma - Exemplo
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As novas ferramentas da qualidade
O desenvolvimento das novas ferramentas da qualidade
começou por volta dos anos 70, no Japão.
Estruturas básicas das novas ferramentas:
Matrizes – organização planar de informações, com
representações precisas e bem definidas.
Diagramas - modelo de fluxo de informação
similaràquele utilizado nas ferramentas tradicionais.
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Diagrama-matriz
É utilizado frequentemente para organizar grandes
quantidades de dados identificando e avaliando as relações
existentes entre eles.
A representação gráfica em matriz permite uma
compreensão rápida e clara da “rede de relacionamentos”
dos diversos conjuntos de variáveis envolvidas na solução
de um problema.
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Diagrama-matriz - utilização
Distribuição de tarefas entre membros da equipe;
Organização de um sistema de garantia da qualidade;
Desdobramento da função da qualidade;
Identificação das causas de problemas;
Mostrar as relações entre as características de qualidade
e os itens de controle em um sistema de garantia da
qualidade
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Diagrama-matriz
FINALIDADE
Explorar, utilizando formas de combinação distintas,
possíveis relacionamentos entre as variáveis envolvidas na
solução de um problema;
Exibir a importância / intensidade da correlação entre as
variáveis envolvidas na solução de um problema;
Localizar e preencher lacunas no conjunto de
informações relativas ao problema.
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Diagrama-matriz
APLICAÇÃO
O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários
formatos. Os mais comuns são :
Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2
conjuntos de variáveis;
Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3
conjuntos de variáveis, sendo que um deles se relaciona
simultaneamente com os outros 2 conjuntos;
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Diagrama-matriz
APLICAÇÃO
Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares,
entre 3 conjuntos de variáveis;
Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares,
entre 4 conjuntos de variáveis.
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Diagrama-matriz
Matriz do tipo L
Matriz do tipo T
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Diagrama-matriz
Matriz do tipo Y
Matriz do tipo X
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Matriz do tipo T
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Matriz de priorização
É um método para determinar a prioridade a partir de um
conjunto de critérios definidos;
É utilizada para definir a prioridade de implementação de
ações para a solução para um problema ou execução de um
projeto.
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Matriz de priorização
GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA
Este método tem como característica analisar os fatos sob três
critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.
Os objetivos do GUT são:
a) Orientar a tomada de decisão;
b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados;
c) Facilitar a identificação de processos críticos.
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Matriz de priorização
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas linhas
quantos forem os problemas a serem analisados;
Primeira coluna escreve-se Processo;
Segunda coluna escreve-se Gravidade;
Terceira coluna Urgência;
Quarta coluna escreve-se Tendência;
Quinta coluna escreve-se GxUxT;
Sexta coluna escreve-se Prioridade.
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Matriz de priorização
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
1 – Baixa Prioridade
3 – Média Prioridade
5 – Alta Prioridade
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Matriz de priorização
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
1 – Baixa Prioridade
3 – Média Prioridade
5 – Alta Prioridade
V 
VALOR 
G 
GRAVIDADE 
U 
URGÊNCIA 
T 
TENDÊNCIA 
G x T x U 
5 Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente graves 
É necessária uma 
ação imediata 
Se nada for feito, a 
situação irá piorar 
rapidamente 
125 
3 Os prejuízos ou 
dificuldades são 
graves 
É necessária uma 
ação o mais cedo 
possível 
Se nada for feito, a 
situação vai piorar 
em médio prazo 
27 
1 Os prejuízos ou 
dificuldades são sem 
gravidade 
Não tem pressa Se nada for feito, a 
situação não vai 
piorar e pode até 
melhorar 
1 
 
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Matriz de priorização
COMO USAR O GUT
Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;
Analisa-se separadamente cada uma das características,
começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois à
Tendência;
Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a
5 (alta prioridade) em cada uma das características analisadas;
Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e
anote na coluna cinco (GxUxT);
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Matriz de priorização
COMO USAR O GUT
Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a
prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item
que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade
2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente;
No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados,
separam-se estes critérios dos demais e realiza-se um novo GUT
somente destes processos.
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Matriz de priorização
COMO USAR O GUT
Em caso de empate, o critério de desempate será GUT:
Gravidade - É aquilo que tem uma importância muito
grande, geralmente expressa em número.
Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.
Urgência - É aquilo que necessário agir rapidamente.
Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.
Tendência - É o que poderá acontecer se não for feito
nada.
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Problema Gravidade Urgência Tendência GxUxT Priorização
Mau atendimentos dos garçons 5 5 5 125 1º
Programa de limpeza inadequado 3 3 1 9 2º
Poucos acentos disponíveis 5 3 1 15 3º
Ambiente mal climatizado 3 3 5 45 2º
Problemas no restaurante
Matriz de priorização
Diagrama seta
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Diagrama seta
ETAPAS:
1. Listar as tarefas necessárias para execução do projeto;
2. Preparar cartões que indiquem qual é a tarefa e o seu tempo
de execução;
3. Ordenar a tarefa, determinando as precedências;
4. Fazer o esboço do diagrama;
5. Calcular as folgas;
6. Determinar caminho crítico.
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Diagrama árvore
É uma ferramenta que detalha a programação de atividades
requeridas para que uma meta seja atingida, procurando-se
determinar COMO este objetivo pode ser alcançado.
Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar
a ações executáveis.
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Diagrama árvore - Utilização
Determinar a atividade inicial de um conjunto de ações
destinadas a atingir certo objetivo.
Determinar as atividades que se seguem, em um processo, a
partir de certo momento de seu desenvolvimento.
Identificar níveis críticos de operação de um processo.
Identificar o nível de atendimento a determinados objetivos.
Identificar que efeitos são devidos a uma grande e complexa
rede de causas.
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Diagrama árvore - Exemplo
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Diagrama árvore - Construção
Estabelecer o objetivo;
Listar os meios e/ou tarefas;
Selecionar os meios e/ou tarefas;
Organizar as tarefas e/ou meios da etapa anterior;
Confirmação de que os meios estão adequados.
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Diagrama árvore - Exemplo
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Diagrama árvore - Exemplo
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Diagrama de similaridade
Requer mais criatividade do que lógica.
É útil quando se desejaromper com a velha estrutura da
empresa, ou seja, buscar soluções novas, diferentes caminhos.
Exemplo:
 Os consumidores estão reclamando porque não damos
descontos para produtos entregues com atraso.
(FORMULAÇÃO ERRADA)
 Ocorrem atrasos nas entregas dos produtos. (FORMULAÇÃO
CORRETA)
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Diagrama de similaridade
Por que ocorrem atrasos nas entregas?
A – 1. Estradas ruins
2. Empresa transportadora não cumpre prazo
3. Consumidores moram longe.
B – 4. Programação nem sempre é cumprida.
5. Programação é alterada constantemente.
C – 6. Os consumidores mudam o teor de seus pedidos.
Resultado final Diagrama árvore
Quais os cartões quem tem similaridade semelhante?
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 O setor comercial de uma empresa fabricante de aquecedores elétricos
realizou uma pesquisa junto a seus clientes e obteve a seguinte lista
de reclamações:
• produto chega com embalagem danificada
• falta um manual de instalação e uso
• prazo de entrega não é cumprido
• o atendimento ao cliente por telefone é demorado
• há poucos postos de assistência técnica (nos Estados do Sul do
país)
• produto chega com peças faltando
• produto chegou amassado
• assistência técnica demora em fazer a instalação
• peças de reposição são caras e só encontradas na assistência
técnica
• poucos modelos (não atendem todas as necessidades)
• entrega do produto errado (diferente do que foi encomendado)
• pessoal de tele-atendimento muito educado mas não resolve
Diagrama de similaridade - exemplo
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Diagrama de similaridade - exemplo
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Diagrama de similaridade - exemplo
Para os itens de mesma originados
de mesmo problema pode-se
utilizar diagrama de Ishikawa para
buscar as causas e resolver o
problema.
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Just in time
 Entrou no vocabulário da gestão na década de 80 e, hoje, já são
poucos os gestores que não ouviram falar deste método de gerir as
existências.
 É muito mais do que uma técnica de controle ou um sistema para
gerir e reduzir ao mínimo os estoques.
 Trata-se de um método que visa eliminar todas as fontes de
desperdício, eliminar tudo o que não acrescenta valor à empresa.
Conseguir ter um volume de estoques zero é talvez o efeito mais
visível mas não é o único.
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Just in time
 O Just-in-time aplica-se tradicionalmente a empresas industriais,
que transformam matérias-primas em componentes.
 Pode resumir-se numa regra essencial, dividida em quatro fases:
 Os produtos acabados no momento exato em que se tornam
necessários para a venda;
 Os subconjuntos no momento exato em que são necessários para a
montagem dos produtos finais;
 Os componentes no momento exato em são precisos para a montagem
dos subconjuntos;
 As matérias-primas no momento exato em que vão ser utilizados para
a fabricação dos componentes.
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Just in time – 12 regras
1. Só produzir o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende, e
portanto não constituir estoques, sejam de produtos acabados ou
intermédios em qualquer altura.
2. Ter prazos de fabricação curtos.
3. Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a
poder responder rapidamente a alterações no mercado.
4. Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peças, subconjuntos
ou produtos finais.
5. Conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas e uma
disposição das máquinas eficaz.
6. Só comprar as quantidades necessárias à produção que já foi pedida
ou encomendada.
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Just in time – 12 regras
7. Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se
minimizem as esperas ou perdas.
8. Armazenar as matérias-primas e os produtos semi-acabados junto dos
locais onde são necessários, para evitar perdas de tempo e de eficiência
no transporte.
9. Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis, de modo a que
não se avariem no momento exato em que são necessárias.
10. Controlar com muito rigor a qualidade das peças a serem fabricadas.
11. Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem
uma qualidade superior.
12. Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a
uma produção descontinuada.
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Just in time – vantagens e desvantagens
 Vantagem: reduzir os custos, essencialmente por três vias:
 Redução de stocks: já não é necessário disponibilizar um espaço e
recursos humanos para tratar dos aprovisionamentos.
 Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em
menos tempo, o que permite evitar horas extraordinárias e/ou aumentar
a produção face a um aumento pontual da procura.
 Aumento da qualidade: Sendo o output final de maior qualidade, evitam-
se custos com peças ou produtos defeituosos além de ser um excelente
argumento de venda, reforçando a presença no mercado.
 Desvantagem: decorre de incertezas na envolvente da empresa. Se
algo não funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes é
a mais evidente, tudo pode ficar parado.
Ferramentas da QA - Prof. Isabela Mariana
Ferramentas derivadas das novas estruturas
1. Perda zero: método destinado a eliminar quaisquer perdas
que possam ocorrer no processo produtivo.
2. Células de produção: organização do processo produtivo em
pequenas fábricas, de forma a transformar setores da
empresa em clientes e fornecedores uns dos outros.
3. Kanban: técnica para a programação e controle de
produção, em geral associada à minimização de estoques
(decorrência de seu uso).
4. Manutenção produtiva total (TPM): envolvimento dos
operadores de máquinas e equipamentos nos processos de
manutenção.
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Ferramentas derivadas das novas estruturas
5. Círculos de qualidade: organização da mão de obra em
pequenos grupos, equipes ou times, tornando-os participantes
da produção da qualidade.
6. JIDOKA: técnica destinada a permitir que os operários se
auto gerenciem. Permite a ação do homem na automação com
baixos custos.
7. Qualidade na origem: Mecanismo que visa motivar a
produção da qualidade logo no primeiros esforço de produção,
durante a execução do processo.
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Ferramentas Auxiliares da Qualidade
Servem de apoio as ferramentas básicas na abordagem da
qualidade;
Facilitam a organização do trabalho de análise;
Facilitam a apresentação de resultados.
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Ferramentas Auxiliares da Qualidade
Brainstorming
 Reunião de grupo em que novas idéias são buscadas;
 A livre expressão dos participantes deve ser assegurada;
 Maximização do fluxo de idéias;
 Maximização da criatividade e capacidade analítica do grupo.
Técnica nominal de grupo (formalização e controle de brainstormings).
Diagramas de apresentação (apresentação, de forma gráfica, das
distribuições ou ocorrências).
Checklist ou lista de verificação (relação previamente definida de atividades
ou itens de verificação; para procedimentos repetitivos ou padronizados).
Análise de capacidade (a partir da carta de controle).
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Aplicações das ferramentas da qualidade
Etapas para uma abordagem adequada de um problema:
1. Identificar corretamente o problema
Fluxograma
Brainstormings ou técnica nominal de grupo
Análise de forças de campo
Fluxograma e checklist
2. Observar dados
Carta de controle e análise de capacidade
Gráfico de tendência
Histograma
Folha de verificação
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Aplicaçõesdas ferramentas da qualidade
Etapas para uma abordagem adequada de um problema:
3. Análise das causas
Brainstormings ou técnica nominal de grupo
Folha de verificação
Gráfico de dispersão e gráfico de pareto
Checklist
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Aplicações das ferramentas da qualidade
Atuação – correção dos problemas identificados, atacando suas
causas e reiniciando o ciclo;
Aperfeiçoar a abordagem;
Reinício do ciclo, atacando-se um novo problema.
“Uma equipe treinada é capaz de avaliar permanentemen-te o
processo, fazendo pequenas melhorias com muita freqüência.
Essa melhoria do processo por aperfeiçoamento interno
denomina-se melhoria contínua.”
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Ciclo do PDCA
Ferramenta para a melhoria contínua.
Significa:
Plan – Planejar
Do – Executar
Check – Checar
Act - Agir
O ciclo PDCA deve ser respeitado e os 
resultados da análise devem redundar em 
soluções efetivamente implantadas e 
verificadas.
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Aplicações das ferramentas da qualidade
Todo o problema deve ser abordado sob 4 etapas (PDCA):
1. PLANEJAR (P “plan”): definir o tempo entre a solicitação de um pedido 
e o seu atendimento;
2. EXECUTAR (D “do”): oferecer condições para que os funcionários se 
aperfeiçoeam cada vez mais e, com isso, possam executar as atividades 
de acordo com o que foi planejado;
3. CHECAR (C “check”): verificar, por meio de dados coletados durante a 
execução, se a meta planejada foi cumprida de acordo com o que foi 
planejado;
4. AGIR (A “action”): estudar os resultados a fim de detectar as falhas e 
executar as correções definitivas, evitando que o problema volte a 
ocorrer.
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Ciclo PDCA
(ACT) A
AÇÃO
P (PLAN)
PLANEJAR
D (DO)
EXECUTAR
(CHECK) C
VERIFICAR
DEFINIR
METAS
DEFINIR
MÉTODOS PARA
ATINGIR METAS
TOMAR 
AÇÃO
APROPRIADA
VERIFICAR
OS 
RESULTADOS
TREINAR 
PARA
EXECUTAR
EXECUTAR
O TRABALHO
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Erros comuns
?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;
P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan.
PD?A – Mesmice – Não há melhorias.
PDC? – Estratégia do desperdício.
PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.
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Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade visa ao desenvolvimento de
produtos e serviços de acordo com as necessidades do
cliente, através dos seguintes pontos:
1. determinar quem são os clientes;
2. detectar quais são as suas necessidades;
3. desenvolver produtos que atendam às necessidades dos clientes;
4. desenvolver processos capazes de produzir as características
exigidas para o produto;.
5. transferir os planos às unidades operacionais.
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Referências
LINS, Bernardo F.E. Ferramentas básicas da qualidade. 
Ciência da Informação, Brasília, v.22, n.2, p.153-161, 
maio/ago. 1993.
INTEGRATING total quality management in a Library 
Setting. Journal of Library Administration, New York,
v.18, n.1/2, 1993.
PINTO, Virgínia Bentes. Informação: a chave para a 
qualidade total. Ciência da Informação, Brasília, v.22, 
n.2, p.133-137, maio/ago. 1993.
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