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Gestão estratégica de recursos humanos e 
negócios internacionais
Gestão estratégica de recursos humanos e negócios internacionais • 2/13
Objetivos de Aprendizagem
• Avaliar e planejar a Gestão estratégica de recursos humanos e negócios 
internacionais: mercados emergentes, países industrializados, mercado único 
europeu e países em desenvolvimento.
Gestão estratégica de recursos humanos e negócios 
internacionais
Conteúdo organizado por Renato Cividini Matthiesen em 2023 do livro 
Internacionalização de empresas: teorias e aplicações, publicado em 2013 por 
Adriana Beatriz Madeira, José Augusto Giesbrecht Da Silveira, pela editora Saint Paul.
https://player.vimeo.com/video/824892526
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Introdução 
“Os principais pontos de uma estratégia de acesso são simplicidade, 
conveniência, ubiquidade e flexibilidade. Oferecer um serviço 
mais perto, mais fácil ou mais rápido ajuda a empresa a criar, 
continuamente, valor adicional para os clientes e a conquistar a 
lealdade deles. ” Rogers (2021, p. 53).
A estratégia é um conceito que representa um posicionamento da organização, uma 
mudança de direção, o que pode vir a ser; significa reinventar a organização no médio 
prazo e longo prazos. Conforme o pensamento de Lemos (2012), o objetivo da 
estratégia é construir o futuro da organização de forma que o presente seja alterado 
além de fazer negócios de maneira diferente dos concorrentes locais e globais 
utilizando as melhores escolhas de quando, onde e como competir.
Quando abordamos as organizações empresariais, a estratégia precisa identificar e 
definir investimentos, diversificação do portfólio dos produtos, novos negócios, fusões, 
aquisições, integração de departamentos e tecnologias, e alocação dos recursos da 
empresa. Existe uma complexidade que necessita de conhecimento de mercado, 
tecnologias e recursos. Veja, caro leitor, para que a estratégia possa ser aplicada, ela 
deve ter objetivos simples, bem definidos e de longo prazo.
Desta feita, dois pressupostos básicos e imprescindíveis da estratégica podem ser 
explorados:
1. A estratégia deve representar os direcionamentos e os objetivos da 
organização, possibilitando análise e adequações em resposta ao ambiente de 
atuação da empresa e ao mercado alvo. 
2. A estratégia deve representar o propósito das organizações e ter 
colaboradores cujos propósitos estejam alinhados.
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Gestão internacional de recursos humanos
Fazer a gestão de recursos humanos em uma organização empresarial de médio porte 
já representa um grande desafio para os diretores, gerentes e supervisores de forma 
geral. Ao considerar um mundo de imensa diversidade de origens e comportamentos, 
aliado a uma composição de equipes multidisciplinares e compostas por pessoas de 
diferentes gerações, a complexidade aumenta. Pois bem, aliou tudo isso a uma gestão 
internacional de pessoa, que precisa considerar as origens, os costumes, regras e 
legislação particular de cada profissional que compõem os quadros de colaboradores 
e que, principalmente a partir de 2020, tiveram intensificadas suas atividades via 
teletrabalho no formato de Homeworking. O desafio passa ser maior ainda. Segundo 
Cavusgil (2010, p. 426) “a Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH) pode 
ser definida como planejamento, seleção, treinamento, emprego e avaliação de 
funcionários para as operações internacionais”. Veja, caro leitor, que os gerentes 
internacionais de recursos humanos cumprem um papel consultivo ou de apoio aos 
gerentes de linha, contratando, treinando e avaliando funcionários e fornecendo 
Saiba Mais
Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010) citado por Nyegray (2020 p. 51) 
diz que “estratégia é um plano, ou algo equivalente – uma direção, 
um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui 
até ali”. É importante entender que a estratégia corporativa pode ser 
desenvolvida para curto, médio e longo prazos. O autor ainda afirma 
que a estratégia é utilizada para que as empresas saibam onde estão, 
onde querem chegar e o que farão para chegar no destino desejado. 
Observando esta definição, Nyegray ainda reforça que o sucesso ou o 
fracasso de um negócio está diretamente relacionado aos desejos ou 
às necessidades de um determinado público que se deseja atender. 
E para realizar este atendimento de forma correta em um mercado 
internacional, um executivo de negócios precisa se preocupar com os 
costumes culturais do público alvo e suas diferenças.
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orientações de GIRH. 
Neste contexto, Cavusgil (2010) classifica em três categorias os funcionários ou 
colaboradores que atuam em empresas internacionais. Vejamos:
1. NPA (Nativos do país anfitrião): funcionários cidadãos do país onde a filial ou 
a subsidiária está localizada, normalmente constituem a maior proporção dos 
empregados que a empresa contrata no exterior. Atuam em maior quantidade 
na manufatura, montagem, atividades de serviços básicos e de expediente, 
compondo a força de trabalho não gerencial de uma empresa.
2. NPM (Nativos do país de origem da matriz): conhecidos como cidadãos 
do país de origem, são colaboradores cidadãos do país onde está sediada a 
empresa multinacional.
3. NPE (Nativos de país estrangeiro): são os empregados que são cidadãos de 
outros países, que não o de origem nem o de acolhimento, sendo a maioria alocada 
em funções de gerência e concentrados porque possuem um conhecimento ou 
alguma habilidade especial para a empresa.
Em comparação com a gestão de recursos humanos no contexto nacional, a gestão 
internacional de recursos humanos é mais complexa, afirma Cavusgil (2010). Alguns 
fatores aumentam a complexidade da gestão destes recursos. Vejamos alguns deles.
1. Novas responsabilidades do departamento de Recursos Humanos: 
tributação internacional, serviços internacionais de mudança e orientação, 
serviços administrativos para expatriados, relações com o país anfitrião e serviços 
de tradução de idiomas.
2. Necessidade de perspectiva internacional mais ampla na política 
de remuneração: orientações sobre a política de remuneração para 
trabalhadores e estabelecimento de escala de remuneração justa e compatível, 
independentemente da nacionalidade do colaborador.
3. Maior envolvimento na vida dos trabalhadores: profissionais de recursos 
humanos devem preocupar-se com o bem-estar dos expatriados e suas famílias 
em questões como condições de moradia, saúde, escolaridade de crianças, 
segurança e remuneração adequada.
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4. Gerenciamento da combinação de expatriados e trabalhadores locais: as 
organizações devem empregar em cada país pessoal do país de origem, do país 
de acolhimento ou de países estrangeiros. A mistura do pessoal depende de 
diversos fatores, incluindo a experiência internacional da empresa, o custo de 
vida do local estrangeiro e a disponibilidade de pessoal local qualificado.
5. Maior exposição ao risco: análise da produtividade de cada colaborador e 
gestão da produção para contemplar os níveis aceitáveis pela organização.
6. Influências externas do governo e da cultura: fora da empresa se encontra 
o contexto mais amplo do país de acolhimento e a influência do governo e da 
cultura nacional é importante ser gerenciada.
Saiba Mais
De forma complementar às abordagens estratégicas de 
internacionalização, Madeira e Silveira (2013) relatam que a abordagem 
Intercultural é impactada pela distância cultural, como um constructo 
amplamente empregado em negócios internacionais, aplicado na 
expansão de investimentos no estrangeiro, nos modos de entrada e no 
desempenho de filiais estrangeiras. Por haver uma natureza complexa 
intercultural, intangível e sutil, a cultura tem sido difícil de conceituar e 
medir. 
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Política internacional de contratação de pessoal
Uma das tarefas consideradas críticas por Cavusgil (2010) para as empresas que buscam 
internacionalização de negócios é a determinação do mix ideal de funcionários em 
filiais internacionais da empresa e nas suas subsidiárias. A combinação adequada para 
a composição de seus quadros de colaboradores varia de acordo com a localização, a 
indústria, a fase da cadeia de valor e a disponibilidade de pessoal qualificado. Também 
há impacto pelas leis locais e suas determinações de proporção de empregados 
estrangeiros que a empresa pode contratar. 
Importante considerar que há diferentes critérios e fundamentos para a contratação 
de cada tipo de funcionário em uma empresa internacionalizada. Em geral, as empresas 
fazem levam profissionais cidadãos do país onde a empresa está sediada para o 
estrangeiro a fim de tirar proveito de seu conhecimento especializado, especialmente 
nas operações iniciais da cadeia de valor ou quando a diretoria pretende manter um 
controle substancial sobre as operações no estrangeiro. A subsidiária tem mais chances 
de cumprir os objetivos e as políticas da empresa quando os profissionais estão no 
comando e, eles podem auxiliar no desenvolvimento de gerentes locais. Empresas 
podem preferir trabalhar com os NPA (Nativos do país anfitrião) quando o ambiente 
https://player.vimeo.com/video/824892738
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do país anfitrião é complexo e seus conhecimentos especializados ou conexões locais 
são necessárias no mercado local. As empresas tendem então a empregar profissionais 
NPA para executar atividades finais da cadeia de valor como marketing e vendas e 
que exigem muito conhecimento local. A vantagem em se trabalhar com nativos do 
país anfitrião é que o custo deles é geralmente menor quando relacionados a outros 
profissionais nativos do país de origem da empresa que precisam ser deslocados para 
o país estrangeiro.
A figura 1 apresentada a seguir, traz uma tabela com desafios-chave da gestão 
internacional e recursos humanos. Vejamos.
Figura 1 – Tarefas e desafios-chave da gestão internacional de recursos humanos
Fonte: Cavusgil (2010, p. 430)
Muitos são os desafios de uma organização para compor um quadro de colaboradores 
funcionais em uma empresa internacionalizada. A busca pelo talento é um grande 
desafio e relaciona-se a contratar e alocar pessoas nas posições apropriadas, fazendo 
uso do recrutamento que envolve a busca e a localização de candidatos e a seleção, 
que inclui a busca de informações para avaliar e decidir quem deve ser contratado 
para realizar determinada função. O desenvolvimento do talento também é um 
processo em várias etapas, e por isso gerentes de recursos humanos, em colaboração 
com a diretoria executiva precisam considerar alguns fatores: 
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1. Analisar as estratégias de crescimento e as funções críticas necessárias para 
levar essas estratégias a bom termo.
2. Definir os requisitos para cada função especificando as competências, 
comportamentos e experiências desejadas.
3. Examinar a oferta atual de talento na empresa e criar um plano para atrair o 
talento necessário.
4. Desenvolver talentos internamente e ir atrás de talentos existentes ou potenciais 
de fora da empresa.
5. Avaliar os talentos atuais e potenciais de acordo com o desempenho de cada 
indivíduo ao longo do tempo, sua vontade de aprender, as habilidades de 
aprendizagem e o compromisso com o progresso na carreira.
Algumas características buscadas são: competência técnica, autoconfiança, 
adaptabilidade, habilidades interpessoais, capacidade de liderança, saúde física e 
emocional e o cônjuge e/ou dependentes devem estar preparados para viver no 
estrangeiro.
Conforme nos ensina Drucker (2010), a composição da equipe de gestores é uma 
tarefa nobre para um empreendimento, para a gestão de um negócio de forma geral. 
O autor nos lembra que a falta de administradores qualificados normalmente é um 
problema para negócios e o remédio proposto por ele é montar uma equipe de alta 
administração antes que o empreendimento chegue ao ponto de precisar de uma.
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Em Resumo
Nesta aula, vimos que a gestão de recursos humanos em ambientes internacionalizados 
é mais complexa e dois pressupostos básicos e imprescindíveis da estratégica podem 
ser explorados: a estratégia deve representar os direcionamentos e os objetivos da 
organização e a estratégia deve representar o propósito das organizações. Três são as 
categorias dos funcionários ou colaboradores que atuam em empresas internacionais: 
NPA (Nativos do país anfitrião); NPM (Nativos do país de origem da matriz) e 
NPE (Nativos de país estrangeiro). Vimos também que alguns fatores aumentam a 
complexidade da gestão destes recursos: novas responsabilidades do departamento 
de Recursos Humanos; necessidade de perspectiva internacional mais ampla na política 
de remuneração; maior envolvimento na vida dos trabalhadores; gerenciamento 
da combinação de expatriados e trabalhadores locais; maior exposição ao risco; e 
influências externas do governo e da cultura. Por fim, vimos que a composição da 
equipe de gestores é uma tarefa nobre para um empreendimento, para a gestão de 
um negócio de forma geral.
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Na ponta da língua
https://player.vimeo.com/video/824893106
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Referências Bibliográficas
Cavusgil, S. T. (2010). Negócios internacionais: estratégia, gestão e novas realidades. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall. 
Drucker, Peter. (2010). Gestão. Rio de Janeiro: Agir.
Madeira, A. B.; Silveira, K. A. G. (2013). Internacionalização de empresas: teorias e 
aplicações. São Paulo. BR: Saint Paul.
Rogers, David L. (2021). Transformação digital: repensando o seu negócio para a 
era digital, 1. Ed. São Paulo: Autêntica Business.
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LIVRO DE REFERÊNCIA:
Internacionalização de Empresas: Teorias e 
Aplicações
Adriana Beatriz Madeira, José Augusto Giesbrecht Da 
Silveira
Saint Paul, 2013