Comportamento Humano nas organizações

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Comportamento humano nas organizações
O que é comportamento?
ATITUDE 	cognitivo
	Afetivo
Comportamento (Expressão/exteriorização)
O objetivo é estudar a psicologia, em um contexto interacional.
Comportamento é a interação entre o individuo e o ambiente.
O que é uma organização? 
Grupo de pessoas com o mesmo objetivo.
- Ser humano como um ser social
- Para atingir objetivos, precisa de trabalho em grupo.
Organizações são sintomas sociais:
Busca sinergia(fazer com o que as pessoas trabalhem juntas na mesma direção) porque dessa forma pode atingir resultados maiores do que os recursos adquiridos.
Organizações são sistemas abertos:
Sistemas são conjuntos de elementos dinamicamente relacionados entre si e que desenvolvem uma atividade para atingir um objetivo.
Produtos, Serviços, Pessoas, Tecnologia.
PRODUTO PRONTO
PO
Pessoas, Equipamentos, Matéria 
prima
ORGANIZAÇÃO
(Processo de transformação)
Pessoas, Equipamentos
, Matéria Prima
, Tecnologia.
(
AMBIENTE
)
	
 STAKEHOLDERS
 Sociedade Mídia Empregos Agrupamento que a organi_
Sindicato ORGANIZAÇÃO Governo zação se relaciona (Interfere
 Clientes Fornecedores e sobre interferência)
É necessário que a organização conheça seus stakeholders, pois sobre suas influencias.
Não existe organização sem pessoas:
As organizações podem ver o ser humano de duas formas: Pessoas e/ou recursos
Desafio das gestões de pessoas (RH): Objetivos organizacionais e individuais.
As organizações possuem: 
Propósitos
Compostas por pessoas
Tem uma estrutura organizacional
Eficácia – atingir os objetivos
Eficiente – fazer corretamente as tarefas, resultado entre os objetivos alcançados e os recursos consumidos.
EFICIÊNCIA – Fazer bem as coisas, Preocupação com os meios, Minimizar recursos utilizados, Ênfase nos processos e Ausência de desperdícios.
EFICÁCIA – Fazer as coisas certas, Preocupação com os fins, Maximização dos objetivos mais apropriados.
Níveis organizacionais – Hierarquia (organização por ontem de importância)
 Nível estratégico
 Nível tático
 Nível Operacional 			 	
Processos de administração:
Planejar – definir objetivos e desenvolver estratégias e ações
Organizar – denominar o que deve ser feito, como e por quem
Dirigir – liderar e motivar
Controlar – monitorar o desempenho para garantir resultados.
Áreas funcionais: 
Produção ou operação
Comercial ou marketing
Financeira
Recursos Humanos.
Suas origens dotam de antes do século XX nos países da Europa e começaram a investigar os aspectos psicofisiologicos associados a fadiga e as cargas de trabalho.
Taylor, engenheiro que introduziu a administração cientifica com o objetivo de estabelecer princípios para orientar as praticas organizacionais e aumentar a produtividade nas industrias emergentes.
Frank e Lilian fizeram pesquisas de adaptação do homem ao trabalho, sem se preocupar com o bem estar do individuo.
Com as guerras mundiais desenvolveu-se fortemente as técnicas de recrutamento e seleção de candidatos ao exercito, posteriormente atendeu as empresas no recrutamento de empregados. 
“A pessoa certa no lugar certo”
1920 – 1930 -> Os estudos de Elton Mayo, revelaram a importância de considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho, que deu impulso a Era das Relações Humanas.
O trabalho dotado somente para dinheiro quando o individuo está trabalhando sua vida pessoa não pode interferir.
Era necessário um superior
O individuo era visto como peça da engrenagem.
O corpo humano tinha que se adaptar a maquina
O trabalho de Taylor focava na linha de produção 
Fayol visava a administração. Quanto mais centralizado o poder e a autoridade melhor !
Definição de cargos e organogramas.
Teoria das Relações Humanas
Surgiu nos EUA após as experiências de Hawthorne desenvolvidas por Elton Mayo e colaboradores (1920-1930)
Essa teoria nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham que se submeter na aplicação da teoria Científica de Taylor – o que para um país democrático como os EUA era difícil de aceitar
As origens desta teoria foram:
A necessidade da humanizar e democratizar a Administração
O desenvolvimento das ciências humanas
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey (1890-1952) e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin (1890-1947) e Elton Mayo ( 1880-1949) que foi o fundador da escola
As conclusões da Experiência de Hawthorne realizada em 1927 e 1932 sob a coordenação de Elton Mayo
A Experiência de Hawthorne
Iniciada em 1927 na fábrica da Western Eletric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, EUA pelo Conselho Nacional de Pesquisa
Objetivo era pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção
Coordenador da pesquisa foi Elton Mayo 
Esta empresa já se diferenciava das demais, pois se preocupava com o fator humano da produção, era uma empresa que prezava pelo bem estar de seus funcionários e mantinha bons salários e boas condições de trabalho
Elton Mayo era médico especializado em psicopatologia e pesquisador de Harvard 
A experiência foi subdividida em quatro fases. Na primeira fase, foram observados dois grupos de trabalhadores que executavam a mesma tarefa. Um grupo trabalhava sob uma iluminação ambiente constante e o outro sob uma iluminação instável. Avaliando o efeito psicológico do teste, quando a iluminação era mais intensa, os trabalhadores produziam mais, no contrário, produziam menos.
Na segunda fase da pesquisa, o local de trabalho, a forma de pagamento e os intervalos foram modificados com a distribuição de lanches. Com esses benefícios, os trabalhadores passaram a produzir mais e com maior satisfação.
Atentos à relação entre os funcionários, na terceira fase, a equipe realizou uma série de entrevistas para colher as opiniões, expectativas e sentimento perante às punições recebidas. Na quarta etapa, foi realizada uma análise sobre as organizações informais mantidas pelos funcionários dentro da empresa e passaram a remunerar coletivamente pelo êxito de produção, gerando maior solidariedade entre os funcionários.
A partir dessas análises, perceberam que a produção depende da expectativa do grupo, dos benefícios cedidos pela empresa, intervalos de descanso e das refeições servidas. Na terceira fase, vale ressaltar que as senhoritas sentiam-se humilhadas perante a supervisão vigilante, a partir dessa fase foi inserido na empresa o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) para que fosse possível ter um conhecimento mais profundo sobre as opiniões e sentimentos dos funcionários na organização.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social: quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir.
O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.
Recompensas e sanções sociais: as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem.
Grupos informais: constituem a organização informal da empresa e definem regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escalas de valores sociais, crenças e expectativas que seus participantes vão assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
Relações humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas através dos contatos entre pessoas e grupos.
Importância dos conteúdo do cargo: verificaram que o conteúdo e a natureza do trabalho tem forte influênciasobre o moral do trabalhador. 
Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Ênfase nos aspectos emocionais
Críticas à Teoria das Relações Humanas
Surgiu como oposição à Teoria Clássica de Administração
Inadequada visualização dos problemas de relações industriais – seja pela compreensão do problema do conflito e dos interesses conflitantes ou pela localização das causas e implicações desses conflitos 
As organizações passaram a se preocupar em evitar o conflito industrial e seus supervisores sendo obrigados a resolvê-los em nome da harmonia industrial
Concentração em pseudo-soluções do conflito ao invés de focarem as causas do problema como alienação do trabalhador, subutilização dos operários, ou seja, procurou tornar mais agradáveis os ambientes e os momentos extra-trabalho ( folgas, descansos, férias etc) como se o trabalho fosse um sacrifício para compensar a felicidade nos momentos em que não se está trabalhando
Concepção ingênua do operário: defendiam que pessoas felizes produziam mais, o que hoje já se sabe não ser verdade, há pessoas infelizes que são produtivas e o inverso também
Limitação do campo experimental, pois estudaram o ambiente de fábrica apenas. Não ocorreram pesquisas em bancos, comércio, instituições governamentais, escolas etc. a amostra utilizada em Hawthorne foi pequena (5 moças) perto do contingente de 40 mil operários da Western Eletric 
Parcialidade nas conclusões
Ênfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das Relações Humanas definindo-se como uma ideologia manipula tória da empresa capitalista. O objetivo não era o de eliminar a degradação do trabalho humano, mas antes superar os problemas decorrentes da resistência oposta pelos trabalhadores a essa degradação. 
Psicologia do Trabalho e das Organizações – Breve histórico
Surgem os estudos e as teorias motivacionais de Abraham Maslow que propõe uma hierarquia de necessidades humanas e Douglas McGregor sobre os pressupostos que os administradores estabelecem para as pessoas e assim, definem o modo de administrar (Teoria X e Teoria Y).
Depois da metade do século XX os movimentos sindicais de acentuaram e buscavam melhores condições de trabalho e remuneração para os trabalhadores e as necessidades de auto-estima e auto-realização foram levadas para dentro das organizações.
Essa época foi marcada por intenso desenvolvimento tecnológico e movimentos chamados de novas práticas de gestão, gestão da qualidade, cultura de aprendizagem, empowerment, trabalho em equipes, células de produção, just-in-time e etc.
Psicologia do Trabalho e das Organizações - Século XXI traz a Era da Informação
Rápidas mudanças
Necessidade de alta tecnologia
Flexibilidade
Descentralização do poder
Delegação de responsabilidades e autonomia
Advento da sociedade de serviços
Investimentos no desenvolvimento do ser humano
Visões holísticas de administração etc 
Por que entender o Mundo do trabalho?
As atividades de trabalho são fundamentais na construção das interações humanas.
As transformações no mundo do trabalho, com o decorrer do tempo, acarretaram diferentes formas de subjetivação e de constituição dos agrupamentos humanos e da sociedade.
As pessoas são afetadas em seus valores, auto-estima e projetos de vida no plano psicológico.
Comportamento organizacional
É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura tem sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
Estuda 3 determinantes do comportamento organizacional: indivíduos, grupos e estrutura.
Disciplinas que estudam o comportamento organizacional
Psicologia: inicialmente estudavam problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para o trabalho, as hoje expandiu seus estudos sobre aprendizagem, liderança, motivação, desempenho, satisfação, atitudes, técnicas de seleção, treinamento, etc 
Psicologia social: investiga a implementação de mudanças, padrões de comunicação, tomada de decisão em grupo etc 
Contingências e situações
As pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações diferentes.
O comportamento organizacional depende das condições contingenciais e situacionais. 
Definição de grupo
Como dois ou mais indivíduos, independentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo.
Podem ser:
Formais – definidos pela organização
Informais – surgem naturalmente
De comando – definido pelo organograma
De tarefa – formados para executar uma tarefa
De interesse – para atingir um objetivo comum
De amizade – por alianças sociais
Grupos X Equipes
Grupo é aquele que interage para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.
Não estão engajados num trabalho coletivo 
Equipe gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. 
Organização formal
Hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Piramidal.
Características das organizações formais
Deliberadamente impessoal
Baseada em relações ideais
Baseada na “hipótese da gentalha” sobre a natureza humana. (A competição leva a máxima eficiência, luta de cada um por si leva a servir aos melhores interesses do grupo, homem unidade isolada que podem ser deslocadas de um trabalho para o outro...) Iguala o bem da organização com o bem dos indivíduos que a compõem. 
Organização e sua estrutura
A estrutura de uma organização influencia o comportamento dos indivíduos e grupos. 
Assim como os atos individuais só podem ser compreendidos em relação ao grupo e o comportamento de grupo só pode ser compreendido num contexto de um grupo maior ao qual pertencem.
Para se estudar pequenos grupos faz-se necessário o conhecimento das estruturas maiores. 
O grupo sofre influências de fatores vindos de fora do mesmo. 
Estrutura do grupo – Papéis
PAPÉIS: conjunto de padrões de comportamento e atitudes que são esperados, atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social,
Todos nós desempenhamos diferentes papéis e nosso comportamento varia de acordo com eles,
Grupos diferentes impões exigências de papéis diferentes aos indivíduos,
Pode haver conflito de papéis.
IDENTIDADE DE PAPÉIS: atitudes e comportamentos efetivos consistentes com um papel.
PERCEPÇÃO DE PAPEL: a visão que temos sobre como devemos agir em uma determinada situação. É a interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar.
Estrutura do grupo
EXPECTATIVAS DE PAPEL: são a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação.
CONTRATO PSICOLÓGICO: acordo tácito que define qual expectativa de comportamento acompanha cada papel.
CONFLITO DE PAPÉIS: quando uma pessoa se confronta com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha.
NORMAS: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. Elas agem como meios de influenciar o comportamento das pessoas. As normas são diferentes para cada grupo e cada circunstância.
CONFORMIDADE: toda pessoa deseja a aceitação do grupo ao qual pertence. Esse desejo faz com que as pessoas se submetam às normas definidas pelo grupo.
É grande a pressão exercida pelo grupo para que se cumpram os padrões estabelecidos.
A conformidade é mais eficaz em culturas coletivistas do que nas individualistas.
DESVIOS DE COMPORTAMENTO: atitudes anti-sociais praticadas por membros da organização que violam intencionalmente as regras estabelecidas, normalmente resultando em conseqüências negativas.
Sempre que normas desviantes surgem, a cooperação, o comprometimento e a motivação das pessoas estão em risco. Pode aumentar a rotatividade e prejudicar a satisfação. 
Status e prestígio na organização
Status: é a posição social dentro do grupo definida ou atribuídapelas pessoas a um grupo ou a um membro. Pode derivar de 3 fatores:
Poder que uma pessoa exerce sobre as outras
A capacidade de uma pessoa para contribuir com as metas do grupo
As características pessoais do indivíduo.
Prestígio: algo mais pessoal que o indivíduo adiciona ao status e ao papel
Tipos de status
Status intrínseco (ou funcionais) – está relacionado às habilidades, conhecimento e atributos físicos. Pertence mais a organização informal. Valoriza todas as posições.Leva a menor rivalidade e maior satisfação. 
Status derivado (ou não funcionais) – está relacionado a posição na hierarquia formal, portanto pertence a organização formal.
Grau de coesão do grupo
Coesão: o grau em que os membros de um grupo são atraídos entre si e motivados a permanecer em grupo. Está relacionada à produtividade do grupo e depende das normas de desempenho estabelecidas por ele.
Para estimular a coesão:
Reduzir o tamanho do grupo
Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo
Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos
Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele,
Estimular a competição com outros grupos,
Dar recompensas ao grupo,
Isolar fisicamente o grupo. 
Organização informal
Sistema de grupos interligados, de todos os tipos 
Grandes grupos que surgem de algum problema particular de política interna 
Grupos primários (relações mais intimas);
Grupos de 2 ou 3 amigos 
Indivíduos isolados que raramente participam das atividades sociais 
Impedimentos na formação de grupos informais
Mobilidade alta 
Trabalho fortuito ou de tempo parcial. 
O comportamento técnico e sócio-técnico pertence à organização formal.
O comportamento social pertence à organização informal.
A estrutura de um grupo não é estática, mas uma cadeia dinâmica de forças que em vários tempos, está sempre mudando.
Cada um dentro de uma organização pertence a um ou mais grupos e, seu status pode ser diferente nos diversos grupos. 
Missão organizacional
Missão: Declaração de propósito de uma empresa
Seu alcance em termos de produto e de mercado
Define o papel da organização dentro do mercado
Sua razão de ser e 
Precisa estar associado com o negócio da organização existir 
Visão:Refere-se àquilo que a organização quer ser no futuro
Deve ser inspiradora
Senso de direção
Oferece o foco
Objetivos o que deseja realizar 
Valores
Representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível.
Contém um elemento de julgamento baseado no que o indivíduo acredita ser certo ou errado,
Costumam ser relativamente estáveis e duradouros, com pouco espaço para a ambigüidade.
São importantes porque estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções. 
Cultura organizacional
É um sistema de valores e convicções compartilhado por todos os membros da organização e que as diferencia das demais
Fornece a direção a seguir à empresa e aos seus colaboradores, orienta e modela o comportamento
As empresas tem personalidade como as pessoas, é um Ser com vida própria, independente de qualquer dos seus membros ou fundadores
É a maneira pela qual os colaboradores percebem as características da cultura da empresa, e não pelo fato de gostarem ou não dela
É sutil, intangível, implícita e sempre presente 
Tipos de culturas:
Dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – possui os valores essenciais
Sub-culturas: normalmente surgem em grandes organizações e refletem problemas, situações ou experiências comuns a algum de seus membros. Elas possuem os valores essenciais e os valores específicos daquele setor menor
Culturas fortes:
Uma cultura forte os valores essenciais são acatados e respeitados por todos os seus membros e quanto maior o seu comprometimento com essa cultura, mais ela se fortalece influenciando e moldando o comportamento das pessoas. Nestes casos a rotatividade de pessoal é baixa e representa elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização
A unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional
Quanto mais forte a cultura da empresa menos os executivos precisam formalizar regras e normas para orientar o comportamento dos colaboradores
Porém a cultura do país dos colaboradores é mais forte que qualquer cultura organizacional, ela é preponderante e mais influente
Funções da cultura organizacional
Cria fronteiras,ou seja, distingue uma organização da outra
Proporciona um senso de identidade em seus membros
Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um
Estimula a estabilidade do sistema social (é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa
Define as regras do jogo
Os novos membros só serão considerados pertencentes a organização após conhecerem a aderirem à cultura organizacional, e a convivência
Para os empregados a cultura reduz a ambigüidade e traz segurança , diz o que é importante 
Criação da cultura organizacional
Normalmente a cultura nasce de seus fundadores que, no início das atividades da empresa, contratam apenas pessoas que pensam de forma semelhante a eles e as moldam na forma de seu pensar e agir
O comportamento do fundador fornece um modelo aos demais membros e isso os encoraja a introjetar seus valores, convicções e premissas
Quando a empresa tem sucesso a visão de seu fundador inspira seus membros, pois se acredita que essa visão foi determinante para o sucesso da empresa
A personalidade dos seus fundadores se torna parte integrante da cultura organizacional 
Manutenção da cultura organizacional
Há 3 formas de se manter a cultura da empresa:
As práticas de seleção – que contratam pessoas de acordo com os valores da empresa
As ações dos dirigentes – porque são vistos como modelos
Os métodos de socialização – cada novo membro que ingressa é moldado para que se adapte e introjete os valores da empresa. Esse processo é permanente e funciona para todos os seus membros 
A aprendizagem da cultura organizacional
A cultura pode ser transmitida de diversas maneiras, porém as mais poderosas são:
Suas histórias: eventos ocorridos com os seus fundadores, quebras de regras, sucessos, reduções de pessoal, reações a antigos erros e acertos, retorno de funcionários – são narrativas que vinculam o presente ao passado e oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes
Rituais: são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, quais objetivos são mais importantes, que pessoas são importantes e quais são dispensáveis (grito de guerra por ex)
Símbolos materiais: sinalizam para os colaboradores quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes (ex: cadeira do diretor é maior do que a da secretária, sala maior, telefone com várias opções, acesso a interurbanos, acesso livre à internet etc) 
Satisfação no trabalho
Definida como a atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza
Está diretamente ligada ao absenteísmo e a rotatividade
E em empresas de serviços à lealdade e satisfação dos clientes. 
Papel da gestão de RH
Ser o “guardião da cultura organizacional”
Definir perfis compatíveis com os valores da organização para orientar os serviços de recrutamento e seleção
Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que enfatizem as histórias da organização, seus heróis e rituais para o processo de socialização
Elaborar sistemas de compensação e de status para premiar a competência e lealdade
Definir carreiras e critérios de avaliação coerentes
Programas de recuperação dos membros que se desviam da cultura
Preparar eventos para destacar os heróis e destacar os exemplos 
Trabalhar o endomarketing para disseminar os mitos, histórias e seus heróis
Liderança
Habilidade é uma capacidade desenvolvida que podeser aprendida e desenvolvida
Influência é levar as pessoas a fazerem o que desejamos de boa vontade
Entusiasmo é ter alegria, espontaneidade, energia para realizar algo, o que se consegue com relacionamento e confiança
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum 
Poder X Autoridade
PODER “...é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer”
(O PODER NO CARGO)
AUTORIDADE“...a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.”
(O PODER PESSOAL)
O Papel da Liderança
Liderança é o poder de agregar pessoas, criando uma visão e fornecendo a motivação e as metas necessárias para atingi-la, sempre alinhada com a missão da empresa. Está inserida em diversas áreas da sociedade. Seja política, religião, esportes e áreas administrativas não importando se pública ou privada
A liderança deverá permitir à equipe vislumbrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Incentivando, mostrando que é possível adotando uma  postura de otimismo e entusiasmo. O verdadeiro líder é aquele que passa e conquista a confiança de seu subordinado, é o espelho para seu liderado. 
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado pôr esses   três  diferentes  estilos  de  liderança  em  meninos  de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção   de  cada  grupo  era  desenvolvida   pôr  líderes   que   utilizavam     três    estilos  diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. 
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem   iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram  satisfação   com  relação  à  situação.  O   trabalho  somente  se desenvolvia  com  a   presença  física  do  líder.  Quando   este  se  ausentava,  as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
  
 LIDERANÇA LIBERAL: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se   forte  individualismo  agressivo  e   pouco respeito com relação ao líder. 
  
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA:   Houve  formação  de  grupos  de   amizade  e  de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder  e   subordinados  passaram  a  desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um   ritmo suave e seguro sem  alterações  mesmo  quando   o  líder  se  ausentava.   Houve    um   nítido   sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. 
Competências para a liderança eficaz
Autoconhecimento - reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes, bem como dos objetivos a serem atingidos
Sinceridade - honestidade no pensamento e nas ações, agindo com integridade e confiança absolutas com os dirigentes e com os funcionários (seguidores);
Curiosidade - aprimoramento permanente por meio de cursos, treinamentos, etc.
Audácia – disposição de correr riscos calculáveis
Boa comunicação – capacidade de se expressar com clareza e objetividade, ser assertivo
Responsabilidade – escolha das ações mais pertinentes
Auto-motivação – conhecimento do que se pretende, o que favorece uma motivação consistente
Ética – padrão elevado de comportamento: honestidade e integridade na adoção de regras e normas definidas pela sociedade
Flexibilidade – capacidade de adaptar-se às mudanças pessoais, organizacionais e mundiais
Administração do tempo – priorização de atividades e aproveitamento das reuniões de forma satisfatória, eliminando as decisões pendentes;
Teoria dos Traços
Vê a liderança como uma combinação de traços de personalidade. Dessa forma os líderes devem apresentar certas características especiais que seriam facilitadoras do desempenho da liderança, o que permite concluir que os líderes nascem feitos – o que ainda é uma crença popular.
Essa teoria predominou até os anos 40 pois havia dificuldade para determinar quais traços garantiriam uma liderança eficaz, considerando que as pessoas são diferentes entre si.
Conseguiu porém identificar alguns traços importantes e comuns aos lideres de sucesso tais como: desejo de liderar, ambição, integridade, honestidade e autoconfiança.
Teoria do Comportamento
Defende que os comportamentos podem ser aprendidos e com isso, as pessoas treinadas devidamente nos comportamentos de liderança se tornariam líderes eficazes.
Novamente não se conseguiu provar que a aprendizagem de certos comportamentos levariam à eficácia na liderança.
Os pesquisadores concentraram-se então em 2 aspectos da liderança para explicá-la:
Funções de Liderança: p/ um grupo funcionar bem o líder deveria desempenhar 2 funções: tarefa (solução de problemas) e manutenção do grupo (sociais), porém os estudos mostraram que nos grupos estudados a eficácia era observada em grupos que possuíam um líder focado em tarefas e outro no aspecto social.
Teoria contingencial ou Situacional
Defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. 
Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas. 
Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.
Acredita que certos traços pessoais como auto-liderança esteja dentro de cada indivíduo e, cabe ao líder, despertar ou não esses traços em torno de um objetivo comum.
Àqueles que não possuem esse traço, cabe ao líder criar um ambiente favorável unido-os em torno de um objetivo comum.
Teoria X e Teoria Y de McGregor
Teoria X:
As pessoas são naturalmente preguiçosas, preferem não fazer nada.
As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e recompensa de status.
A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o medo de serem rebaixadas ou despedidas.
As pessoas são apenas crianças crescidas, não querem pensar por si mesmas.
As pessoas esperam e dependem de diretrizes de cima, não querem pensar por si mesmas.
É preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos métodos adequados de trabalho.
As pessoas precisam de supervisores que as olhem suficientemente de perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros.
As pessoas se preocupam pouco com o que está além de seus interesses materiais, imediatos
Teoria Y:
As pessoas são naturalmente ativas, colocam os objetivos e gostam de se esforçar.
As pessoas buscam muitas satisfações no trabalho: orgulho pela realização, gosto pelo processo, sentimento de contribuição, prazer de associação, estimulação de novos desafios.
A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o desejo de realizar seus objetivos pessoais e sociais.
As pessoas normalmente amadurecem depois da infância, aspiram à independência, auto-realização e responsabilidade.
As pessoas próximas à situação vêem e sentem o que é necessário e são capazes de auto direção.
As pessoas que compreendem e se preocupam com o que estão fazendo podem planejar e melhorar seus próprios métodos de fazer o trabalho.
As pessoas precisam sentir que são respeitadas como capazes de assumir responsabilidades e auto correção.
As pessoas buscam dar um sentido à sua vida através de identificação com nações, comunidades,igrejas, sindicatos, companhias, causas.
Abordagem comportamental
Estudos da Universidade de Michigan de Lickert:
Estudaram liderança em vários ambientes diferentes de trabalho. Concluíram que:
Supervisores que praticavam supervisão geral e eram centrados nos empregados tinham moral mais elevado e maior produtividade do que os que praticavam supervisão próxima e eram centrados nas tarefas.
Supervisão próxima baseia-se nos pressupostos da Teoria X porque não confiam nas pessoas. Por período prolongado esses departamentos tendem a apresentar alta rotatividade de pessoal. Se o trabalho exigir criatividade e iniciativa por parte dos empregados não deve ser aplicada esse tipo de supervisão.
Supervisão geral baseia-se nos pressupostos da Teoria Y, por resultados, enfatizam treinamento e desenvolvimento da equipe, os lideres passam mais tempo planejando e organizando o trabalho, são pessoas mais acessíveis para conversar.
Comportamento do líder
Orientado para estrutura da tarefa:
Estabelecimento de políticas, regras e procedimentos
Providências para que as datas limites e os horários sejam cumpridos
Comunicação de metas e atribuição de trabalho
Ênfase em manter o horário
Recomendação de maneira de melhorar o desempenho
Ênfase na necessidade de trabalho de alta qualidade
Delegação de autoridade necessária para a realização da tarefa
Busca de maneiras mais eficientes de fazer as coisas
Orientado para consideração:
Elogio e recompensas aos empregados por bom desempenho
Mostra amizade e disposição para escutar
Está informado sobre as necessidades e interesses dos empregados
Encorajamento de relações sociais no departamento
Mantém os empregados informados sobre o departamento e a organização
Ajuda os membros a resolver problemas de trabalho e conflitos interpessoais
Deixa as pessoas à vontade na presença do líder
Pede as opiniões e sugestões do grupo
Explica as razões das decisões
Permite aos empregados trabalharem à sua maneira e nos eu próprio ritmo
Liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
A liderança deve e pode ser aprendida.
O que define o líder é o atendimento das seguintes condições básicas de liderança:
Líder é alguém que possui seguidores,
É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas,
São visíveis e servem de exemplo,
Liderança significa responsabilidade.
O líder não precisa nascer com as características de personalidade para a liderança, mas pode e deve desenvolver as competências para o exercício dela.
Nos dias de hoje:
Com a evolução das organizações, com um mercado altamente competitivo e globalizado é natural que surja novos estudos e discussões sobre o papel e atuação do líder.
As organizações precisam estar comprometidas com sua missão, criando e mantendo uma cultura e valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social. O líder é, nesse cenário, a figura central, um construtor da cultura organizacional . 
Tendência atual:
Líderes que possam: 
Focalizar a construção de um consenso,
Gerar boas relações interpessoais,
Delegar poderes,
Propiciar ambientes que gerem a autogestão ou auto-liderança (capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes,
Apresentar um comportamento ético,
Enfrentar os desafios de um cenário cada vez mais competitivo e instável.