Relações entre Poder Organizacional e Perfil Pessoal do Trabalhador

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Brasília-DF. 
Relações entRe PodeR oRganizacional 
e PeRfil Pessoal do tRabalhadoR
Elaboração
Rita Brum
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 6
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
O PODER ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 
CONCEITOS ........................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PODER ......................................................................................... 11
UNIDADE II
PODER NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................. 16
CAPÍTULO 1
BASES DE PODER .................................................................................................................. 16
CAPÍTULO 2
CONFIGURAÇÕES DE PODER ................................................................................................ 18
UNIDADE III
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS POLÍTICOS ..................................................................................... 23
CAPÍTULO 1
ABORDAGEM IMPORTANTES .................................................................................................. 23
UNIDADE IV
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS DE GOVERNO ..................................................................... 25
CAPÍTULO 1
RELAÇÕES ENTRE AS ORGANIZAÇÕES E OS SISTEMAS POLÍTICOS ............................................ 25
UNIDADE V
JOGOS POLÍTICOS ............................................................................................................................. 27
CAPÍTULO 1
CONCEITOS, TIPOS E FUNCIONAMENTO................................................................................. 27
UNIDADE VI
O PERFIL PESSOAL DO TRABALHADOR ................................................................................................. 32
CAPÍTULO 1
CONCEITOS ......................................................................................................................... 32
CAPÍTULO 2
PERFIL DOS LÍDERES .............................................................................................................. 37
CAPÍTULO 3
CONFLITOS ........................................................................................................................... 41
PARA (NÃO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 44
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 45
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Nesta disciplina vamos estudar as relações entre o poder organizacional e o perfil pessoal do 
trabalhador. Utilizaremos como referencial teórico a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg 
que define o poder como a capacidade de afetar o comportamento organizacional, cujo movimento 
é assegurado pelos jogos políticos. Esses jogos são jogados por influenciadores que têm diferentes 
perfis pessoais, razão pela qual a variável perfil pessoal, definida como o conjunto de comportamentos 
que são mais frequentemente emitidos por um indivíduo na organização em que trabalha foi 
contemplada no estudo.
Ao final desta disciplina, iremos perceber o quanto o poder organizacional influencia o dia a dia 
das empresas.
Aproveite esta oportunidade e aprofunde seus conhecimentos!
Objetivos
 » Ter conhecimentos atualizados sobre os conceitos de Psicologia Organizacional.
 » Aprender a identificar diferentes situações dentro de uma empresa.
 » Constatar a existência de necessidades a serem supridas pelas organizações e a 
importância delas para odesenvolvimento e a capacitação humana.
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UNIDADE IO PODER 
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 1 
Conceitos
“O poder é o maior dos afrodisíacos.”
(Kissinger)
No mundo atual, globalizado, as organizações são concebidas como estruturas altamente 
diferenciadas e complexas, inseridas em um campo de influências e interesses diversos e divergentes 
e em contínua transformação. Na defesa da sobrevivência da organização, é preciso conciliar metas, 
por vezes conflitantes, garantindo um “nível mínimo de estabilidade necessário à produtividade e à 
manutenção da capacidade contínua que possui uma organização de agir como uma das principais 
fontes geradoras de mudança em seu ambiente” (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p.385).
Nesse sentido, a teoria formulada por Mintzberg (1992) é capaz de explicar o “comportamento 
organizacional por meio do poder, esclarecendo a dinâmica de seus jogos, a intensidade da utilização 
de suas bases e dos sistemas de influência, retratando toda a intensa atividade da organização” 
(PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p.385).
Mintzberg (1992) elucida o poder dentro e em torno das organizações, considerando o comportamento 
organizacional como um jogo de poder no qual
[...] vários jogadores – influenciadores – tentam controlar as ações 
organizacionais. Os elementos básicos do poder são os jogadores – pessoas 
pertencentes ou não à estrutura organizacional que têm a intenção de exercer 
influência nos resultados organizacionais – chamados influenciadores (PAZ; 
MARTINS; NEIVA, 2004, p.386).
Esses influenciadores usam meios e sistemas de influência – autoridade, ideologia, especialidade 
ou perícia e política – para controlar as decisões nas organizações. A compreensão da dinâmica 
organizacional exige a identificação dos influenciadores presentes, capazes de exercer o poder 
buscando satisfazer as necessidades da organização. 
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UNIDADE I │ O PODER ORGANIZACIONAL
Portanto, o influenciador deve ser inteligente e atrativo ao usar as bases de poder para que elas 
sejam efetivas no convencimento das pessoas e no alcance dos resultados pretendidos. Dessa forma, 
o poder é concebido como força mobilizadora (PAZ, 1997). 
Os jogadores, que estão dentro e fora da organização, organiza-se em coalizões e estão atentos ao 
sistema de metas da organização, que busca a sobrevivência, a eficiência, o controle e o crescimento. 
Eles usam politicamente as bases de poder e os sistemas de influência, mas também precisam 
possuir determinadas características pessoais para influenciar. A conjunção de todos esses fatores 
compõe as configurações de poder da organização.
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CAPÍTULO 2
Institucionalização do Poder
O fenômeno poder vem sendo estudado ao longo do tempo. Desde Hobbes até hoje, o tema tem 
instigado vários pesquisadores, que o abordam sob diferentes enfoques e perspectivas. Paz, 
Martins e Neiva (2004) apresentam várias definições de poder que refletem essa diversidade, 
quando são caracterizadas tanto as dimensões positivas quanto as negativas do poder; tanto em 
perspectivas simétricas quanto assimétricas, tanto como fonte de desejos individuais quanto de 
necessidades sociais.
As autoras ressaltam a visão negativa do poder como aspecto dificultador da investigação nos 
ambientes organizacionais. Nesse sentido, há estudos que o caracterizam em uma perspectiva 
comportamental, descrevendo a imposição da vontade de uns perante a vontade de outros 
indivíduos, mesmo que esses outros sejam contrariados. Aplicado às relações de produção, o poder 
tem como alvo a “reprodução de uma dominação de classe, tornando possível o desenvolvimento 
de uma modalidade de apropriação das forças produtivas” (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 381). 
O poder é, então, visto como a manutenção e a reprodução das relações econômicas que constituem 
relações desiguais de exploração do trabalho pelo capital. Assim, o poder é concebido como coerção, 
repressão, manipulação e dominação, muitas vezes utilizando um discurso que legitima práticas 
sociais eivadas de crueldade, por vezes disfarçadas e sutis (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p.381).
Em uma abordagem de psicologia social, Apfelbaum (1979) ressalta o aspecto negativo do poder, 
analisando os grupos dominantes e subordinados.
Para a autora, primeiramente o grupo dominante cria um padrão mítico, uma 
expressão de homogeneidade social do grupo que satisfaz a todos, inclusive 
aos subordinados. Os papéis universais criados passam a ser aplicáveis 
igualmente a ambos os grupos, de dominantes e subordinados. Na relação de 
fato, no entanto, a ideia de “um pouco para todos” é apoiada por uma série 
de mecanismos sociais e institucionais que estão à disposição apenas do 
grupo dominante. [...] Como decorrência da aceitação dos papéis universais, 
da homogeneidade grupal, os subordinados perdem os meios de reação que 
preservam suas normas e padrões como grupo, uma vez que internalizam a 
crença da participação geral. [...] Com a renúncia da autonomia pelo grupo de 
subordinados e a aceitação das normas universais, o jogo de governar e garantir 
a legitimidade de poder do grupo dominante é fortalecido, perpetuando cada 
vez mais a desigualdade entre os grupos. [...] E, para negar a existência dessas 
práticas exclusionárias, é imprescindível manter a ilusão de que a mobilidade 
social existe no grupo. Nesse sentido, alguns subordinados se beneficiam com a 
aparente mobilidade existente. [...] Esse desmontar do grupo subordinado é um 
mecanismo usado pelo grupo dominante para produzir, manter e reproduzir 
o estado de subordinação (APFELBAUM, 1979 apud PAZ; MARTINS; NEIVA, 
2004, p.382).
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UNIDADE I │ O PODER ORGANIZACIONAL
A autora ressalta, ainda, a não perpetuação do estado de subordinação, pois “há o momento em que 
é estruturado um movimento para fazer pouco caso do jugo do grupo de dominação e restabelecer 
a identidade do grupo de subordinados”, permitindo o desenvolvimento de um processo de 
reagrupamento, que seria a “afirmação da existência histórica e funcional do grupo. Desse modo, o 
grupo finalmente sai dos parênteses da subordinação” (APFELBAUM, 1979 apud PAZ; MARTINS; 
NEIVA, 2004, p.382).
Segundo Paz, Martins e Neiva (2004), há jogos de poder entre grupos que objetivam a manutenção 
das relações de dominação, submissão e dependência, sendo o poder usado para intimidar e coagir, 
revelando, assim, o seu caráter desestruturante e perverso. Por outro lado, há uma perspectiva de 
análise do poder, que prioriza sua conotação construtiva, contemplando inclusive o movimento de 
libertação dos subordinados. 
O grupo dominante não tem a garantia da manutenção do poder, se não atender a anseios e 
expectativas dos subordinados que podem, em algum momento, confrontar seus dominadores, 
uma vez que os indivíduos, mesmo vivendo e percebendo a cooperação social como fundamental 
para o alcance de seus objetivos pessoais, têm suas características de personalidade diversas e 
diferenciadas (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p.382).
Dessa forma, as mesmas estratégias utilizadas pelo grupo dominante podem provocar diferentes 
reações. Além disso, os indivíduos sempre têm algum poder, alguma capacidade de influenciar nas 
organizações, sendo que a “quantidade de poder que qualquer pessoa possui pode fluir e refluir 
à medida que o ambiente no qual esse poder é exercido muda seus membros” (PAZ; MARTINS; 
NEIVA, 2004, p.382).
O conceito de poder é importante para a compreensão da gestão organizacional, 
constituindo-se enquanto ferramenta que permite às organizações funcionarem de 
modo mais efetivo e produtivo.
(BENNIS; NANUS, 1985)
O sucesso da organização, depende do modo como seus membros coordenam suas próprias 
atividades em relação ao exercício do poder. Nesse sentido, as manifestações do fenômeno“poder” são incalculáveis, mas todas elas assumem caráter político em função da socialização 
da sua finalidade. Entre apelo e resposta, insere-se um fim ou objetivo que só se concebe em 
função da existência e do proveito que retira do desenrolar e do desenvolvimento das relações 
do poder. A finalidade do poder, assim como seu exercício, só se avalia com referência ao 
grupo. É nesse sentido que o poder constitui-se em termos de uma finalidade socializante 
(GILES, 1985).
Na observação de Giles (1985), em toda sociedade, as relações entre os membros estabelecem-
se em função de um objetivo que lhe é próprio, e a política, longe de ser um fim em si, é um 
instrumento para a realização de valores propostos pela sociedade. Da mesma forma, o poder é 
um instrumento que só encontra a sua razão de ser no objetivo ou nos objetivos em função dos 
quais a sociedade é constituída.
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O PODER ORGANIZACIONAL │ UNIDADE I
Entretanto, ao lado e mesmo acima dos agrupamentos formados em função de um objetivo 
limitado ou específico, a sociedade global constitui uma realidade de natureza bem diferente. Ela é 
o fundamento e a base dos valores com referência aos quais as relações de poder se desenvolvem. 
A relação política torna-se uma relação existencial, pois na medida em que a coletividade global 
se compõe de indivíduos diversos, é necessário que esta se afirme acima dos objetivos de cada um 
de seus componentes em função de um valor ou valores comuns a todos. No caso, é em função da 
consciência que o grupo tem da própria sociedade que a dimensão política aparece, e é o poder que 
exterioriza essa realidade. Refere-se a um fim social que transcende a finalidade própria a cada um 
dos agrupamentos secundários (GILES, 1985). 
Esse poder se enraíza na própria sociedade e é inerente à estrutura política, pois sem ela deixaria 
de existir. Quanto à importância da sociedade política, segundo Giles (1985, p.2), não é um simples 
aglomerado físico dos indivíduos que congrega. Ela supõe a existência de uma consciência comum 
que confirme o consenso do indivíduo ao grupo, pois é este que, em termos políticos, constitui a 
coletividade. Só há sociedade política onde se impõe à sociedade agrupamento instituído surgido da 
necessidade, uma associação que fundamente a consciência da sua razão de ser e a representação do 
seu fim. É esse elemento que unifica o grupo e que provém da aceitação de uma situação de fato, mas 
que se enriquece com a imagem de um futuro, em que a coletividade se encontrará mais viva, mais 
sólida e mais realizada. Assim, a consciência social, que se forma a partir de uma constatação, ordena-
se em torno de um projeto. Esse projeto pode limitar-se à conservação da ordem existente ou, ao 
contrário, pode estender-se a uma reformulação total, revolucionária. Mas ele revela a existência, no 
grupo, de modelos dominantes quanto ao futuro da coletividade.
Segundo Giles (1985), na sua essência, o poder é a “encarnação” dessa energia política que provoca 
no grupo a ideia de uma ordem social desejável. É uma força surgida da consciência coletiva e 
destinada a assegurar e garantir a perenidade do grupo, a guiá-lo na procura daquilo que considera 
ser o seu bem. Essa força é capaz, em caso de necessidade, de impor aos membros da coletividade 
a atitude que essa procura exige, o que põe em evidência os dois elementos essenciais do poder: 
ideia-ideal e força.
A realidade substancial do poder reside na ideia que o inspira, que leva à finalização da ação e 
constitui toda a política. O poder, agente e instrumento da política, é marcado na própria essência 
pelo fim que o determina ou que serve para legitimá-lo.
O anonimato do poder é um traço característico das sociedades primitivas. Segue-se a época do poder 
individualizado, isto é, um poder que se “encarna” num indivíduo. Este concentra na sua pessoa não 
somente todos os instrumentos do poder, mas toda a justificação da autoridade, levando em si, a 
título de comando, todo o poder. O comando está em função de qualidades que lhe são pessoais. 
Genialidade, habilidade ou coragem, sorte ou riqueza constituem a base da sua dominação. Todo o 
poder se encarna nele, se afirma em suas decisões, mas também desaparece com ele.
Para Giles (1985), o poder é sempre reflexo e força de uma ideia-ideal, mas, no caso, essa ideia-ideal 
se simboliza em determinado indivíduo e é a vontade desse indivíduo que a realiza, a concretiza. 
É o indivíduo que resume e prefigura um certo estilo de vida coletiva. A individualização do 
poder aparece como a forma mais simples e mais natural do mesmo. Ela se fundamenta numa 
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UNIDADE I │ O PODER ORGANIZACIONAL
realidade concreta e se expressa por um relacionamento de indivíduo a indivíduo, sistema de 
relacionamento susceptível de uma infinidade de modalidades. O traço fundamental a todas essas 
modalidades ou formas do poder é que, na pessoa daquele que comanda, confunde-se o exercício 
e a posse do poder.
Essa individualização da relação política, característica do mundo feudal, reflete a dificuldade que 
o homem sente de conceber o poder em termos abstratos. A autoridade reside nas relações entre 
superior e inferior. O indivíduo serve ao senhor. Ele é incapaz de servir a uma ideia, pois não é 
propriamente sujeito a leis, e, sim, fiel ao senhor.
A autoridade “encarna-se” totalmente num indivíduo; ela é uma prerrogativa pessoal, orientada 
para o bem da coletividade. Entretanto, a defasagem entre aquilo que se espera do poder e a sua 
personalização leva à procura de uma visão mais permanente e menos individualizada da autoridade. 
É esse anseio que leva à institucionalização do poder.
Para Giles (1985), instituição é uma organização a serviço de uma ideia-ideal, articulada de 
tal maneira que, sendo incorporada na organização, possa dispor de mecanismos de ação. Essa 
organização corresponde ao uso da potência a serviço de uma ideia-ideal, mas de uma potência 
cujos fins são determinados pela ideia-ideal e que transcende os indivíduos que efetuam o serviço 
ou são os seus transmissores. A ideia-ideal é a representação da ordem desejada e o organismo 
é o aparelho do poder público instrumentalizado de tal maneira que a ideia-ideal condiciona a 
estrutura, o pessoal e os meios de sua realização. Na instituição, o poder submete-se à realização de 
um projeto do qual não é só ele que fixa o conteúdo.
De acordo com Giles (1985), chega um momento em que as qualidades pessoais de um chefe, 
por mais consideráveis que sejam, são inoperantes e ineficazes para justificar a autoridade que 
este exerce. A consciência política dos governados, mais exigente, recusa-se a admitir que toda 
a organização dependa de uma só vontade individual. A coincidência entre os atos do chefe e as 
necessidades da coletividade e mesmo o consenso generalizado que a sua ação encontra é insuficiente 
para fundamentar a sua potência diante do grupo. Os inconvenientes do poder individualizado e a 
instabilidade que este provoca no exercício do funcionamento governamental tornam-se intoleráveis.
Entende Giles (1985) que poder tem que ser institucionalizado, isto é, tanto os governados quanto 
os governantes desejam uma continuidade mais permanente na gestão dos interesses coletivos, um 
modo de transmissão da autoridade que evite rivalidades e lutas que acompanham a mudança das 
pessoas dirigentes. Por meio de um princípio de legitimidade, o chefe deve encontrar-se revestido de 
uma autoridade indiscutível. O bom andamento dos assuntos coletivos e públicos não pode depender 
tão somente da sua sorte.
A ordem social deve estar em condições de uma estabilidade política mais segura. Assim, surge o 
ideal de uma dissociação entre a autoridade e a pessoa que a exerce. O poder deixa de incorporar-se 
na pessoa do chefee procura um sustentáculo na instituição. O poder institucionaliza-se no sentido 
de que é transferido da pessoa dos governantes para o sistema de governo, que se torna seu titular. 
Para Morgan (1996), as organizações devem ser compreendidas como minissistemas de governo, 
de forma que, para compreender a dinâmica do poder, é fundamental atentar para o sistema de 
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O PODER ORGANIZACIONAL │ UNIDADE I
governo organizacional. Embora o indivíduo não possa ser desconsiderado dessa dinâmica, entender 
a dimensão política da organização implica analisá-la na perspectiva da governança.
A Teoria de Poder Organizacional de Mintzberg (1992) possibilita a compreensão do poder 
enquanto sistema de governo ao abordar as configurações de poder organizacional que caracterizam 
a estrutura de poder da organização. Também oferece suporte para compreender o fenômeno em 
sua concretude, em seu movimento, por meio dos jogos políticos organizacionais. É uma teoria que 
contempla várias dimensões de poder, explicando a dinâmica do comportamento organizacional 
nos níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos, destacando influências sobre 
os resultados organizacionais, por meio dos jogadores. 
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UNIDADE IIPODER NAS 
ORGANIZAÇÕES
CAPÍTULO 1
Bases de Poder
Mintzberg (1992) identificou cinco categorias de bases de poder: controle de recursos, competência 
ou habilidade técnica que a organização necessita, corpo de conhecimentos críticos para a 
organização, prerrogativas legais e acesso aos poderosos. Como os sistemas de influência, retratam 
os sistemas de autoridade, de ideologia, de especialistas e político.
O controle de recursos são insumos básicos, como dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal, apoio 
de clientes, de fornecedores e da comunidade em geral. São transformados em base de poder 
quando um influenciador passa a controlá-los. A forma como a organização administra seus 
recursos é um indicador da concentração de poder dos influenciadores. Quando a organização é 
eficiente, ela hierarquiza seus objetivos, de forma que, em épocas de crise, possa depender menos 
dos influenciadores que sabem bem utilizar essa base de poder. Quanto menos depender de um 
influenciador, mais autônoma e poderosa a organização estará para responder de maneira eficiente 
aos problemas que enfrenta (THOMPSON, 1967). 
Como segunda base de poder vem a competência ou habilidade técnica que a organização necessita e 
quem a detém são os influenciadores chamados “especialistas”, pessoas que fazem trabalho complexo 
para os quais são necessários treinamentos especiais e conhecimentos específicos. Os especialistas 
serão tanto mais poderosos quanto mais crítica for sua especialidade para a organização, mais 
escassa no mercado de trabalho e mais difícil de ser substituída. 
A principal característica do corpo de conhecimentos críticos para a organização é o controle de 
informações. Devido à quantidade de informações que circula na organização, é bastante difícil 
que todas elas cheguem a todos os membros. Tal dificuldade faz com que a organização desenvolva 
estratégias que facilitem o fluxo de informações necessárias ao desempenho do trabalho. 
De fato, os influenciadores que, mesmo informalmente, acessam essa base de poder 
podem influenciar o comportamento dos subordinados, utilizando o conjunto de 
informações aos quais outros membros não têm acesso. Dependendo de como 
fluem as informações na organização, elas podem ser usadas pelo influenciador 
não apenas em benefício da organização, mas de si próprio, perdendo de vista os 
objetivos organizacionais. 
(PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 390)
17
PODER NAS ORGANIZAÇÕES │ UNIDADE II
As prerrogativas legais consistem nos direitos da organização decorrentes de leis que regulam a 
vida em sociedade. Tais leis definem critérios para a existência e a classificação das organizações, 
além de atribuir direitos e deveres da organização e de seus membros. A legislação seria um forte 
influenciador externo. Mas, internamente, por prerrogativas legais, o poder concentra-se em maior 
ou menor grau nos detentores do poder formal, as chefias, que são os influenciadores autorizados 
pelo sistema a tomar decisões. Apesar desses controles legais, sempre há espaço na organização 
para o poder informal, existente fora da estrutura organizacional. 
O acesso aos poderosos é a consequência do acesso pessoal de um grupo a indivíduos poderosos 
que controlam outras bases de poder na organização. Para isso, o indivíduo influenciador utiliza 
suas habilidades políticas. Essa base representa tanto as ligações formais entre ocupantes de 
cargos quanto as informais, facilitadas pelo tempo que o influenciador está na organização. Ao 
longo dos anos, ele tem, cada vez mais, oportunidade de interagir com maior número de membros 
organizacionais e de obter mais informações. 
18
CAPÍTULO 2
Configurações de Poder
Mintzberg (1992) propõe seis configurações de poder organizacional: instrumento, sistema 
autônomo, meritocracia, missionária, autocracia e arena política.
Na configuração de poder instrumento, a burocracia é muito forte. Como os influenciadores estão 
fora da organização, um forte sistema de regras é assegurado, sendo essa a forma de exercício de 
poder que possibilita ao trabalhador se comportar conforme os interesses do influenciador externo. 
Esse sistema de regras, ao mesmo tempo em que protege os trabalhadores das idiossincrasias de 
seus gerentes, abre espaço para o estabelecimento de um planejamento rígido feito pelos analistas, 
que determinam objetivos e prazos, uma vez que têm forte necessidade de excelência profissional, 
medida por meio do alcance das metas organizacionais.
Neste tipo de configuração, embora os analistas gostem de mudanças, estas não ocorrem facilmente, 
pois trata-se de uma configuração fortalecida por valores de hierarquia e conservadorismo. Nela, 
a organização serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos pelo 
influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que estão fora da organização. A 
coalizão interna burocrática protege os empregados, levando-os a se comportarem de acordo com 
os interesses do(s) influenciador(es) dominante(s). A hierarquia é rígida, o poder flui de fora para 
dentro da organização. O comprometimento dos membros organizacionais é calculativo, baseado 
em trocas, e não há um estabelecimento de identidade verdadeira nem espaços para jogos políticos.
Na configuração de poder sistema autônomo, as organizações têm o poder concentrado na 
coalizão interna; os próprios membros organizacionais, especialmente os seus administradores, usam 
a burocracia e estabelecem um sistema de metas claramente operacionalizado. São organizações 
com estrutura mais horizontal. Embora os administradores sejam os principais mentores do 
cotidiano organizacional, eles sabem que precisam negociar com os demais membros e que seus 
poderes de influenciar são apenas relativos. Essa organização possibilita a participação de todos no 
desenvolvimento da prosperidade e do bem comum, mas enfatiza a clareza dos limites eu-outro. É 
uma organização que sabe conviver com as diversidades e adversidades. Os membros organizacionais 
assumem o trabalho como valor supremo, gostam de ser reconhecidos e admirados, são utilitaristas 
e, consequentemente, valorizam o sistema de recompensas, sendo a equidade o critério de justiça que 
direciona o sistema de distribuição de recursos e recompensas. Assim, as relações de troca são muito 
consideradas, havendo equilíbrio entre direitos e deveres. 
Segundo Paz, Martins e Neiva (2004), neste tipo de configuração, os influenciadores são os próprios 
membros da organização, principalmente seus administradores, que usamde padrões burocráticos 
para exercerem o controle interno (em menor proporção que na configuração Instrumento) e 
trabalham com um sistema de metas claramente operacionalizado sem imposição externa. 
A organização com essa configuração tem estrutura hierárquica mais achatada e flexível e convive 
mais facilmente com as diversidades, sendo mais aberta à análise e à crítica. Os que fazem a coalizão 
19
PODER NAS ORGANIZAÇÕES │ UNIDADE II
interna são mais motivados pelo utilitarismo que por valores ideológicos e valorizam o sistema 
de recompensas, bastante considerado no sistema autônomo, desenvolvendo, assim, para com a 
organização, um comprometimento calculativo. Como o poder é relativo e difuso, há espaços para 
quase todos os jogos políticos (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 391).
Já a configuração de poder meritocrática é típica de organizações constituídas por especialistas 
que exercem o poder por meio de habilidades e domínio de conhecimentos diferenciados. Eles são os 
mais fortes influenciadores e favorecem um sistema de autoridade fraco, tendo as chefias um poder 
apenas figurativo, impotentes de fato. Nesta configuração, os objetivos organizacionais são facilmente 
deslocados para os objetivos pessoais dos especialistas, que quanto mais estiverem distribuídos em 
diferentes níveis e áreas, tanto mais tornarão o poder fluido e difuso, favorecendo o vivenciar de todos 
os jogos políticos possíveis.
Os especialistas têm na realização profissional a motivação de vida. Precisam ser reconhecidos 
e admirados e, embora sejam pessoas muito individualistas, admitem que a organização é 
fundamental para o alcance de seus objetivos pessoais. Por isso, permanecem nela, mas só até o 
momento em que outra organização lhe pareça mais atraente e lhe ofereça condições melhores 
de trabalho e que possibilite mais sucesso. O vínculo estabelecido com a organização é de 
independência e o comprometimento é calculativo, o que favorece a utilização do critério de 
equidade como orientador da distribuição de recursos e recompensas, sendo o reconhecimento 
muito valorizado nessa configuração.
Nesta forma de organização, os especialistas são “o coração do sistema que detêm o poder com 
base nas habilidades e no domínio de conhecimento e se constituem os mais fortes influenciadores 
internos” (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 391). Eles exercem tarefas muito complexas, o que 
torna difícil seu controle pessoal pelos administradores ou seu controle burocrático pelos padrões 
da rotina organizacional. 
Na meritocracia, a presença de especialistas em diferentes áreas e níveis torna o poder mais fluido e 
difuso, fazendo com que a CI seja mais politizada. O sistema de autoridade é fraco, e as chefias superiores 
têm apenas um poder configurado e são, de fato, impotentes diante do poder dos especialistas. Nessa 
configuração, a ideologia organizacional é fraca porque a ideologia profissional é forte. Os objetivos 
formais da organização são facilmente deslocados para objetivos pessoais dos especialistas que, 
como lidam tranquilamente com as pressões da coalizão externa, conseguem mantê-la passiva (PAZ; 
MARTINS; NEIVA, 2004, p. 391).
Na configuração de poder missionária, o grande poder é o da ideologia. Voltada para uma missão 
que domina toda a atividade organizacional, esta configuração subsidia uma forte identificação dos 
seus membros com as metas e com os objetivos ideológicos. Talvez seja a mais participativa das 
configurações de poder, com forte tônica no coletivismo. Os comportamentos de seus membros 
retratam lealdade, corporação e dependência, possibilitando uma forte construção do “nós” e, 
consequentemente, intolerância das individualidades. 
Nesta configuração, a ideologia é o mais poderoso influenciador, mantendo a coalizão externa 
passiva. A dinâmica da organização é centrada em uma missão que domina toda a atividade 
organizacional. A organização “patrocina uma forte identificação dos seus membros com as metas e 
20
UNIDADE II │ PODER NAS ORGANIZAÇÕES
objetivos ideológicos. Essa identificação é solidificada pela socialização e doutrinação, que asseguram 
lealdade, preservação e aperfeiçoamento da missão” (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 391). 
O sistema de autoridade é fraco, há pouca especialização, pouca departamentalização e pequena 
diferença de status entre os influenciadores. Os membros atuam de forma participativa, sem 
necessidade de controle e supervisão, e desenvolvem na organização um comprometimento afetivo. 
Normalmente, nesse tipo de organização, líderes carismáticos exercem grande influência (PAZ; 
MARTINS; NEIVA, 2004, p. 391). 
Na configuração de poder autocracia, a principal característica é o poder centrado no mais alto 
chefe da organização, que a desenha, definindo e priorizando metas a serem alcançadas, qualidade 
e prazos dos resultados esperados. As relações se dão num nível pessoal e a hierarquia, embora não 
muito verticalizada, é muito valorizada, favorecendo a existência do grande chefe como um líder 
poderoso que dá atenção individualizada aos membros da organização, e estes, por sua vez, anseiam 
por esse tipo de tratamento, cujos comportamentos manifestos são quase que exclusivamente 
voltados para o bem-estar pessoal. Nesse sentido, 
na autocracia, o poder é concentrado em um influenciador, o mais alto chefe 
da organização, líder poderoso, que define e maximiza as metas que devem ser 
perseguidas. Não há espaços para jogos políticos, uma vez que os subordinados 
têm como opções expressar lealdade ao chefe ou sair da organização. Esse tipo 
de configuração é mais comum em organizações pequenas, jovens, que vivem em 
ambientes simples de compreender, ou naquelas que passam por uma situação 
de crise e que têm líderes fortes (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 391).
A configuração de poder arena política está presente quando a organização está em crise. Os 
sistemas de autoridade e ideológico são fracos. O conflito predomina, originando-se tanto na coalizão 
interna como na externa, favorecendo assim um aumento significativo da atividade política, tendo 
os membros organizacionais uma forte agenda pessoal. Como a política sobrepõe-se à habilidade 
técnica, o sistema de metas torna-se fluido e instável, assim como o sistema de valores. Essa 
configuração marca a passagem da organização de uma configuração a outra, nesse caso, revelando-
se passível de controle. Quando a crise é mais intensa, às vezes torna-se necessária a presença de 
uma liderança autocrática, que estabelece metas, define procedimentos, dá andamento a processos, 
até o momento em que a organização volte a ter tranquilidade em seu cotidiano.
Nesta configuração, a atividade política é significativamente aumentada, uma vez que há uma 
diminuição das forças de integração. Os sistemas de autoridade e ideológicos são fracos, e o conflito 
predomina porque todos os influenciadores perseguem seus objetivos individuais. Os conflitos 
são originários tanto da coalizão externa quanto da interna, e ainda podem ocorrer entre as duas. 
Se esses conflitos forem prolongados, podem levar a organização à destruição, pois a política se 
sobrepõe à habilidade técnica e o sistema de metas fica fluido e instável. Todos os jogos políticos são 
intensamente utilizados (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 392).
As seis configurações citadas são as mais comuns e representam as possibilidades predominantes 
de combinação entre os diversos elementos. São consideradas por Mintzberg (1992) genuínas, 
ocorrendo de forma natural e agrupando-se. As forças de seleção natural favorecem as organizações 
21
PODER NAS ORGANIZAÇÕES │ UNIDADE II
que têm mais competência para estabelecer uma complementaridade entre seus elementos. Porém, 
essas configurações não são estagnadas, elas podem passarpor transformações internamente e, 
em um processo dinâmico, serem substituídas por outras, resultando em um modelo de estágios 
de desenvolvimento organizacional. 
Algumas pesquisas foram encontradas na literatura e estão aqui citadas, demonstrando 
que as variáveis utilizadas estão sendo contempladas em outros estudos.
Martins e Paz (2000) realizaram uma pesquisa sobre poder e comprometimento 
em tempo de mudança organizacional: estudo de caso de uma empresa pública 
de serviços de informática, utilizando também a Teoria do Poder Organizacional 
de Mintzberg (1992). Dentre os objetivos estava verificar se havia variação na 
percepção de configurações de poder antes e depois do processo da mudança 
organizacional. Participaram da pesquisa, em 1995, 1.338 funcionários e, em 1998, 
1.322 funcionários. Como resultado a configuração com maior média em ambas as 
amostras foi a Instrumento. Os resultados indicaram que não houve mudanças nas 
configurações presentes na organização no espaço de tempo pesquisado.
Flauzino (2001) desenvolveu uma pesquisa, baseada na teoria de Mintzberg (1992), 
e validou um instrumento reduzido com o objetivo de identificar as bases de poder 
utilizadas pelas pessoas nas organizações. O instrumento foi aplicado a uma amostra 
de 902 respondentes, sendo 265 de organizações públicas da área de Saúde, 266 da 
área de Educação e 371 da área de Segurança. Como resultado, foram confirmadas 
as bases de poder organizacionais propostas por Mintzberg (1992) .
Neiva e Paz (2007) realizaram uma pesquisa para avaliar a mudança organizacional 
numa organização pública brasileira, antes e depois de um programa de mudança 
organizacional implantado na mesma, sendo que, como resultados, obtiveram que 
a organização passou por mudanças na sua imagem externa, nos resultados e no 
desenvolvimento da competência de seus colaboradores. Os indivíduos aceitaram 
a mudança, mas também a temeram, e as características culturais da organização 
mantiveram-se estáveis. Na pesquisa, foi utilizada a teoria do Poder Organizacional 
de Mintzberg (1992), que afirma que mudança organizacional altera também a 
configuração de poder, devido à ação política dos jogadores, objetivando confrontar 
o sistema de influência legítimo. No que se refere às configurações de poder, 
em 1999, primeiro momento da pesquisa, a configuração com maior média foi a 
Autocracia, seguida pela Arena Política e, em 2003, segundo momento da pesquisa, 
a configuração Autocracia manteve-se com a maior média, seguida, agora, pela 
configuração Sistema Autônomo, dados que indicam não terem ocorrido mudanças 
que gerassem transformação na organização como um todo.
Melo e Paz (2009) realizaram um estudo que investigou o comprometimento 
organizacional a partir da percepção dos empregados sobre os elementos que 
compõem a cultura da organização. As variáveis foram o poder organizacional e os 
estilos gerenciais. Foram utilizados cinco instrumentos: Escala de Comprometimento 
22
UNIDADE II │ PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Organizacional Afetivo, Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo, 
Escala de Comprometimento Organizacional Normativo, Escala de Avaliação do 
Estilo Gerencial, Escala de Configurações de Poder Organizacional. Os instrumentos 
foram aplicados em 443 empregados de uma empresa pública de Brasília, com mais 
de dois anos de serviço, e teve, como objetivo, investigar as relações entre poder 
organizacional, estilos gerenciais e comprometimento organizacional. Os resultados 
indicaram o comprometimento afetivo como mais percebido pelos empregados, 
bem como o estilo gerencial tarefa e a configuração de poder instrumento.
Dessen e Paz (2009) elaboraram um estudo de caso sobre configurações de poder e 
bem-estar pessoal nas organizações, utilizando para tratar de poder organizacional 
a teoria de mesmo nome de Mintzberg (1992). O objetivo foi explorar a relação 
configurações de poder e bem-estar pessoal nas organizações de acordo com a 
percepção dos empregados. O estudo objetivou investigar qual a configuração de 
poder mais característica em cada uma das organizações, qual o nível de bem-estar 
em cada tipo de organização e, ainda, em que medida as configurações de poder 
explicavam o bem-estar. Para tal, participaram do estudo 319 empregados, sendo 
169 de uma organização privada e 150 de uma organização pública. Na empresa 
privada, a configuração de poder que obteve maior média foi a configuração de 
poder Sistema Autônomo e, na empresa pública, a configuração com maior média 
foi a Autocracia.
23
UNIDADE III
ORGANIZAÇÕES 
COMO SISTEMAS 
POLÍTICOS
CAPÍTULO 1
Abordagem Importantes
Segundo Morgan (1996), há duas abordagens sobre a metáfora das organizações vistas como 
sistemas políticos: a primeira entende as organizações como sistemas de governo, que variam de 
acordo com os princípios políticos empregados; a segunda pretende desvendar as particularidades 
da política da vida organizacional. Para tanto, deve-se perceber os arranjos que são formados, por 
meio dos quais pessoas com diferentes características tentam alcançar seus interesses particulares. 
Nessa abordagem, esses “interesses só são assumidos privadamente, pois se tem a ideia de 
que nas organizações impera o racionalismo, onde todos os membros procuram por objetivos 
comuns. A política é vista como algo disfuncional, e não como um aspecto essencial” (MORGAN, 
1996, p. 13).
A ideia de que os trabalhadores deveriam fazer parte de conselhos de direção, ou de alguma forma 
exercessem controle sobre a organização, é uma discussão que permanece até hoje. Tal posição tem 
como objetivo principal discutir as questões políticas sob um novo enfoque.
Nas organizações vistas como sistemas de atividade política, a política organizacional origina-se a 
partir do momento em que as pessoas pensam e/ou agem de maneira divergente. Essas diferenças 
geram conflitos que deverão ser resolvidos por meios políticos. 
Analisando interesses, observa-se que estão relacionados a um conjunto complexo de predisposições 
que englobam expectativas, desejos, objetivos, valores e outros fatores que orientam as pessoas a 
agir de certa maneira. Assim, o fluxo da ação política está diretamente relacionado com a forma de 
posicionamento das pessoas frente a tais fatos.
Muitas teorias apresentam as organizações como empreendimentos racionais e interligados que 
buscam atingir um objetivo comum. Por outro lado, a metáfora política incentiva as organizações 
como redes de pessoas independentes com interesses divergentes, que se juntam em função 
da oportunidade, como é o caso de desenvolver uma carreira bem sucedida, conquistar metas 
ou objetivos desejados. As coalizões e a construção da coalizão fazem parte das organizações e 
representam um importante fator da vida organizacional. 
Tais coalizões são originadas quando grupos de pessoas se unem para cooperar em assuntos específicos. 
24
UNIDADE III │ ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS POLÍTICOS
As organizações são sistemas que passam por diversos processos de coalizões, que podem compreender 
tanto grupos formais quanto informais (fornecedores, acionistas, administradores, clientes), ou seja, 
aqueles que de alguma forma se relacionam com a organização, lembrando que os objetivos e as 
preferências são divergentes.
Nas organizações, as pessoas possuem interesses diversos, que podem ser específicos ou generalistas. 
Pode-se, então, encontrar várias coalizões, dentre elas se verifica uma dominante. 
Em muitas organizações, existe sempre uma coalizão dominante que controla áreas importantes da 
política. Tais coalizões usualmente são construídas em torno do diretor presidente ou outro ator-
chave na organização, com cada participante fazendo solicitaçõese contribuições à coalizão como 
preço da participação. Todas as coalizões têm que atingir algum tipo de equilíbrio entre recompensas 
e contribuições necessárias para sustentar a afiliação, um equilíbrio frequentemente influenciado 
por fatores, tais como idade, posição organizacional, educação, tempo na organização, bem como 
valores e atitudes. 
25
UNIDADE IV
ORGANIZAÇÕES VISTAS 
COMO SISTEMAS DE 
GOVERNO
CAPÍTULO 1
Relações entre as Organizações e os 
Sistemas Políticos
Nas organizações vistas como sistema de governo, ao denominar uma organização como autocracia 
ou democracia, estabelece-se uma relação entre as organizações e os sistemas políticos de governo. 
Morgan (1996, p. 24) indica as formas mais comuns de regras políticas encontradas nas 
organizações.
Na autocracia (“Vamos fazer desta forma”), as organizações são dirigidas por gerentes autoritários, 
que manipulam habilmente o poder como resultado das suas características pessoais, dos laços de 
família ou da habilidade em sedimentar a influência e o prestígio dentro da organização. Como 
exemplo, tem-se as empresas dirigidas pelo próprio dono, nas quais o interesse da família e a tradição 
são mais importantes. Há, ainda, grandes corporações, sindicatos, organizações beneficentes 
ou clubes dominados por oligarquias autoperpetuadoras, nas quais o poder final para decisões 
importantes permanece nas mãos de um único indivíduo ou grupo. 
Na burocracia (“Espera-se que façamos desta maneira”), a forma de regulamentação é relacionada 
ao uso da palavra escrita, exercida pelos “burocratas que se sentam atrás de suas mesas, fazendo e 
administrando regras para a organização” (MORGAN, 1996, p. 24). O poder e a responsabilidade 
estão intensamente relacionados com o conhecimento e o uso das regras por parte de alguém, o 
que implica uma forma praticamente legal de administração. O padrão de poder e autoridade é 
firmemente estável e claramente definido. Como exemplo, tem-se as empresas estatais.
Na tecnocracia (“A melhor maneira de fazer isto é desta forma”), o poder e a responsabilidade 
estão diretamente ao conhecimento e à especialização técnica de um sujeito. O padrão de poder 
e autoridade está em constante fluxo, à medida que diferentes indivíduos ou grupos sobem 
ou descem na estrutura de poder, de acordo com suas contribuições técnicas. As pessoas que 
têm maiores conhecimentos tendem a absorver poder e influência, pois parecem ser capazes de 
entender as preocupações dominantes, ou de abrir novos caminhos de sucesso para a organização. 
As organizações flexíveis, encontradas na indústria eletrônica e outros ambientes turbulentos são 
exemplos desse tipo de organização. 
26
UNIDADE IV │ ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS DE GOVERNO
Na democracia (“Como vamos fazer isto”), pode-se compreender que o poder de regulação é 
uma atribuição do povo (demos). Este poder é exercido por meio das várias formas representativas 
de administração, das quais os usuários são representados de maneira formal nas decisões, que 
podem ser subdivididas em sistema de coalizão ou cogestão, pelos acionistas ou até mesmo na 
forma de controle exercido pelos trabalhadores, como pode ser identificado nos casos em que o 
processo decisório é realizado com a participação de diversos usuários. Pode-se dividir em três 
partes principais os modelos democráticos nas organizações: 1) Democracia Direta: cada um tem 
direito igual de governar, tomando parte em todas as decisões (ex.: organizações comunitárias). 
A auto-organização é a maneira-chave da organização. 2) Cogestão: as partes opostas entram em 
entendimento para gerar, juntas, interesses mútuos. Cada uma das partes retira o seu poder de uma 
fonte diferente. 3) Democracia Representativa: a regra é exercida pela eleição de membros que têm 
mandato para agir em nome daqueles que representam, por um período determinado. O controle da 
empresa está nas mãos dos trabalhadores ou acionistas.
Em relação à organização democrática, pode-se citar o exemplo da cogestão industrial, desenvolvida 
na Alemanha Ocidental, além de outros países europeus, a partir do final da Segunda Guerra 
Mundial. Compreende-se que este sistema reconhece as reivindicações divergentes entre os donos 
do capital e respectivos funcionários. O sistema aplicado varia de acordo com o país e o tipo de 
indústria, ou seja, existe uma flexibilidade quanto ao modelo democrático aplicado. 
Na prática, são encontrados, geralmente, tipos mistos de organizações. Nesse sentido, a análise 
política propõe que se descubram quais princípios são mais marcantes, onde, quando, por que e 
como predominam. 
É interessante deixar claro que as ações aplicadas não são unanimidade na sociedade, pois muitos 
movimentos trabalhistas não aderem a tais situações, afirmando que o detentor do poder deve 
experimentar algum tipo de oposição. A maior preocupação de determinados setores da sociedade 
está diretamente relacionada à falta de participação de alguns setores na tomada de decisão, o que 
poderia ser extremamente prejudicial ao sistema democrático que prega a participação da sociedade 
na condução de determinados projetos. Os defensores da democracia industrial sugerem que o 
modelo a ser adotado deveria ser o da autogestão, ou seja, baseado nas formas de controle com a 
participação dos trabalhadores. Pode-se dizer que esse sistema será aplicado com mais facilidade 
em países em que a indústria é propriedade do Estado, como foi o caso da Ex-Iugoslávia. Em alguns 
países capitalistas, há tentativas de implantar tal metodologia em indústrias que vendem suas ações 
aos empregados. 
27
UNIDADE VJOGOS POLÍTICOS
CAPÍTULO 1
Conceitos, Tipos e Funcionamento
Conceitos
Pesquisas acerca dos jogos de poder ainda são escassas. Côrtes (1999), que validou a Escala de Jogos 
de Poder, construída por Martins, Paz e Côrtes (1998), baseada nos jogos de poder de Mintzberg 
(1992), realizou um pesquisa onde foram listados 73 itens, com os 13 jogos de poder descritos 
por Mintzberg (1992) e aplicados em 421 sujeitos. Na análise fatorial ficaram retidos 50 itens, 
distribuídos em 3 subescalas: jogos de resistência, com 9 itens do fator resistência; jogos para 
construir bases de poder, com 27 itens referentes aos fatores: jogos de oposição, jogos de aumento 
de recursos, jogo de especialistas e jogo de controle gerencial; e os jogos para afetar a mudança 
organizacional, composto de 14 itens e 2 fatores: jogos de mudança e jogos de denúncia. 
No que diz respeito à proposta original de Mintzberg (1992), dos 13 jogos descritos, os que não 
aparecem nas escalas validadas são: jogos para conter a resistência à autoridade e jogos de 
construção de alianças. Os jogos de linha x staff e jogos de campos rivais foram agrupados em jogos 
para construir bases de poder como um jogo de oposição.
No estudo “Estratégias de poder e atores desprovidos de recursos”, Quimet (2002) criou uma 
tipologia de jogos de poder utilizados pelos membros da organização que não ocupavam posições 
hierárquicas de poder. Na criação da tipologia, o autor utilizou dados colhidos em sua pesquisa 
sobre estilos de liderança, em que realizou 103 entrevistas semiabertas com gestores de alto 
escalão na cidade de Montreal, no Canadá, durante 12 anos. O estudo visou conhecer os estilos 
de liderança e as estratégias utilizadas pelos gestores para atingir níveis hierárquicos superiores. 
A pesquisa verificou que 88,4% dos gestores recorreram a estratégias de ação informal para 
aumentar seu poder, sendo classificados como gestores políticos. Quimet (2002), por mio da 
análise qualitativa das respostas obtidas dos gestores políticos, classificou os jogos de poder de 
acordo com duas estratégias políticas que são a consolidação do poder e a de proteção de posição.Os jogos mais jogados são os jogos da conformidade às regras – respeito aos procedimentos, 
seguido do jogo da neblina – não falar muito da vida privada para não expor os pontos fracos, 
e do jogo do pato cambaleante – insignificância diante de uma pessoa altamente narcisista. O 
28
UNIDADE V │ JOGOS POLÍTICOS
autor salienta, ainda, que o estudo exploratório apresenta algumas limitações quanto a amostra, 
codificação, categorização e quantificação dos jogos.
Simmons (1998) realizou uma pesquisa sobre “jogos territoriais”, apresentando supostamente 10 
jogos que, na verdade, consistem em estratégias para se jogar um único jogo que tem como objetivo 
a demarcação e proteção de um território intangível.
A autora descreve dez tipos de jogos: jogo da ocupação – presença física no território; jogo 
da manipulação de informações – utilização da informação como ferramenta para proteger 
território; jogo da intimidação – jogo territorial com raízes mais firmes nos instintos animais; 
jogo das alianças poderosas – não importa o que você conhece e sim quem conhece; jogo da 
parede invisível – orquestração cuidadosa das regras e procedimentos para que sejam o mais 
desvantajoso possível para o outro grupo; jogo do descumprimento estratégico – concordar em 
cooperar e faltar com o acordo no último minuto; jogo do descrédito – diminuir a credibilidade de 
um suposto adversário territorial; jogo do afastamento – estigmatização de alguém como intruso; 
jogo da camuflagem – distrair ou confundir um suposto invasor territorial enquanto há tempo 
suficiente para enfraquecer ou desviar a invasão.
Essa teoria apresentada por Simmons (1998) advêm de suas experiências profissionais em 
empresas, onde observava como as pessoas agiam para proteger e demarcar seu território. No 
entanto, o resultado da pesquisa foi uma teoria vazia e que não pode ser comparada à teoria de 
Mintzberg (1992).
A análise do poder nas organizações passa pela compreensão da forma como se estruturam as 
relações entre os indivíduos e as relações sociais, de forma que a identificação dos jogos políticos 
é importante, uma vez que os mesmos são responsáveis pelo movimento do poder dentro das 
organizações e são utilizados pelos influenciadores. 
Segundo a teoria de Mintzberg (1992), “o comportamento organizacional é um jogo de poder no qual 
vários jogadores, chamados influenciadores, tentam controlar as ações e as decisões da organização 
(MINTZBERG, 1992, p. 22)”.
Jogos, então,
[...] constituem mecanismos concretos a partir dos quais as pessoas estruturam 
e regulam relações de poder, ao mesmo tempo em que garantem sua liberdade 
de ação. São os jogos que regulamentam as relações humanas. Por meio deles, 
a humanidade concilia liberdade e restrição, tanto na sociedade, quanto na 
organização (MINTZBERG, 1983 apud PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004).
Para exercer o poder, segundo Mintzberg (1992), os influenciadores precisam das seguintes condições.
 » Ter uma base de poder.
 » Ter uma dedicação forte, ou seja, investir energia pessoal.
 » Ter habilidade política para jogar quando necessário.
29
JOGOS POLÍTICOS │ UNIDADE V
Tipos de Jogos Políticos
Na tentativa de organizar esse fenômeno, Mintzberg (1992) apresenta uma classificação que contempla 
treze tipos de jogos de poder, agrupados em cinco categorias principais, resumidas a seguir.
Quadro 1 – Categorias e Jogos de Poder 
Categoria Jogos 
Jogos de resistência à autoridade Rebeldia ou resistência 
Jogos para conter a resistência à autoridade Contra-resistência 
Jogos para construir bases de poder Patrocínio (com superiores) 
Construção de alianças (com pares) 
Construção de império (com subordinados) 
Orçamento (com recursos) 
Perícia (com conhecimentos e habilidades) 
Dominação (com autoridade) 
Jogos para derrotar rivais Linha X Staff 
Campos rivais 
Jogos para efetivar mudanças organizacionais Candidatos estratégicos 
Denúncia 
Jovens turcos 
Fonte: Adaptado de Mintzberg, 1983 apud PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004.
Na categoria jogos de resistência à autoridade, estão os jogos de rebeldia ou resistência: resistência 
à autoridade quando acontecem mudanças nas funções organizacionais, ocorrem nos processos 
de tomada de decisão; são jogados sutil ou agressivamente e podem provocar sérios danos para 
a organização.
Na categoria jogos para conter a resistência à autoridade, os jogos de contra resistência são a resposta 
dos gerentes aos jogos de rebeldia, em que eles reforçam sua autoridade, aumentam os controles e 
utilizam punições.
Na categoria jogos para construir bases de poder, encontram-se o jogo de patrocínio: “contrato” 
implícito entre um influenciador menos poderoso e um mais poderoso, no qual o menos poderoso 
promete, por exemplo, fornecimento de informações estratégicas em troca de benefícios; o jogo 
da construção de alianças: os jogadores se reúnem em grupos de interesses e tentam buscar 
adesão de mais indivíduos para ampliar sua base de poder; o jogo da construção de império: é 
um jogo individual, no qual o jogador tem o objetivo de aumentar o número de subordinados 
e a luta é por território; o jogo do orçamento: tentativa de alocar maiores recursos financeiros 
para a sua área; o jogo de perícia ou especialização: jogado pelos influenciadores que desejam 
ostentar seus conhecimentos, podendo ser jogado de duas maneiras – quando o profissional 
ostenta seu conhecimento, enfatizando a sua importância para a organização; e quando os que 
não são especialistas simulam conhecimentos que não possuem; e o jogo do domínio: utilização 
30
UNIDADE V │ JOGOS POLÍTICOS
da autoridade e do poder para subjugar os subordinados; acontece quando o poder legítimo 
é explorado de forma ilegítima. Os jogadores transformam regras em valores absolutos e 
inquestionáveis.
Na categoria jogos para derrotar rivais, estão o jogo linha x Staff, gerentes de linha e especialistas 
jogam para derrotar uns aos outros, existindo sempre um ganhador e um perdedor e o jogo dos 
campos rivais: lutas internas intensas ocupam a organização; jogado em situações de mudança, 
quando há troca de missão organizacional e quando há desentendimento entre áreas. Nele não 
há tréguas.
Na categoria jogos para efetivar mudanças organizacionais, estão o jogo dos candidatos estratégicos, 
em que os influenciadores visam a uma mudança estratégica na organização e tentam atingir seus 
propósitos utilizando o sistema de poder legítimo, para isso, escolhem um candidato estratégico e 
promovem este candidato para que ele assuma o papel de líder; o jogo da denúncia, que é bastante 
rápido, planejado para usar informação com o objetivo de promover uma espécie particular de 
mudança no comportamento da organização. Um jogador de posição menor na hierarquia acredita 
que um comportamento que está tomando um espaço na organização viola alguma norma social 
e aponta-o a um influenciador externo que pode intervir na situação. Normalmente é secreto e 
anônimo e o jogo dos “jovens turcos”, realizado por influenciadores que ocupam altos postos que 
se reúnem em pequenos grupos e de modo secreto. Pode envolver pequenos grupos infiltrados 
na estrutura da organização para efetuar uma mudança inesperada. Os jogadores são habilidosos 
para criar alianças com influenciadores externos poderosos, com o objetivo de impor algum tipo de 
mudança ou tentam tomar o poder da principal autoridade organizacional, fazendo-a concordar 
com a intensa pressão que eles são hábeis para fazer.
Como Funcionam os Jogos Políticos?
Compreender como ocorrem os jogos políticos nas organizações contemporâneas é fundamental, 
uma vez que elas se diferenciam das organizações capitalistas de outra época, quando o trabalhador 
era totalmente dependente da máquina. Na sociedadedos empregados de hoje, o empregado e as 
ferramentas de produção são interdependentes. Um não pode operar sem o outro, o técnico tem 
mobilidade e leva consigo os meios de produção. Nesse contexto, a lealdade não poderá ser obtida 
com o cheque do pagamento, ou seja, ela terá que ser conquistada provando aos trabalhadores que 
a organização que os emprega pode oferecer oportunidades excepcionais para que sejam eficazes. 
Cada vez mais o capital também serve ao empregado, mas também é atual que o empregado continua 
servindo ao capital. 
Nesse sentido Paz, Martins e Neiva (2004) assim explicam. 
Os jogos de poder perpassam indivíduos e coalizões e constituem ferramentas 
de ação que são utilizadas para fazer com que o poder flua na organização, 
tornando-a dinâmica. Os jogos constituem construções sociais que 
movimentam a organização, reforçam significados, portanto, o simbólico, ou 
tentam alterar as características da ordem sócio-organizacional. Constituem 
31
JOGOS POLÍTICOS │ UNIDADE V
o próprio movimento do poder. Jogados por indivíduos e grupos, acabam por 
ser considerados ferramentas essenciais à manutenção ou mudança do estilo 
de ser da organização (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 401).
Nos dias atuais, permanecer na organização requer cada vez mais do empregado a 
prova de suas capacidades e competências que justifiquem sua permanência. 
32
UNIDADE VIO PERFIL PESSOAL 
DO TRABALHADOR
CAPÍTULO 1
Conceitos
Na literatura atual, não existem teorias que tratam do perfil pessoal nas organizações. O que se 
pode encontrar são teorias sobre personalidade e avaliação psicológica, mas algumas proposições 
começam a enfatizar a importância do perfil pessoal no contexto de trabalho.
Existem estudos que buscam identificar características da personalidade do grupo de indivíduos 
considerados empreendedores, os quais, para Lopes (2005), são aqueles que possuem uma atitude 
constituída por planejamento, realização, poder e inovação. 
Um dos autores que abordam uma visão mais abrangente dos indivíduos no ambiente de trabalho 
é Gabriel (1999), que parte do referencial psicanalítico para explicar o impacto da subjetividade 
no cotidiano organizacional. No seu entender, a organização tem como objetivo satisfazer as 
necessidades individuais, e as primeiras experiências infantis são recodificadas a partir do contato 
com a realidade de trabalho.
Para Gabriel (1999), essas fases são a base da construção da personalidade e ele faz a associação de 
cada uma delas a um estilo de caráter (PAZ; MENDES; GABRIEL, 2001; TONET, 2005). Os estilos 
de caráter determinam a dinâmica psicológica do indivíduo no ambiente de trabalho, a diversidade 
de pulsões e o tipo de relação que ele estabelece com a empresa. A pulsão associa-se aos alvos e 
objetos, que são definidos em função da história do indivíduo. 
De acordo com Gabriel (1999), a princípio o objeto é a própria criança, modificando-se depois para 
a mãe ou cuidador e, posteriormente, aos outros. Esse objeto é escolhido a partir do processo de 
identificação da criança que, quando pequena, não tem maturidade para perceber-se diferente 
da mãe. Ao iniciar o processo de construção de sua autoimagem, vislumbra a possibilidade de 
investimento da pulsão no outro, transferindo para o pai e depois para os outros (GABRIEL, 1999).
Gabriel (1999) afirma ainda que o indivíduo, quando adulto, possui traços de caráter em decorrência 
dessas escolhas e vivências. O desenvolvimento deste padrão não se esgota na infância, sendo 
contínuo em decorrência da identificação com diferentes modelos que ficam residuais. Esse 
padrão influencia, também, a maneira como nos colocamos e percebemos a organização, porque o 
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O PERFIL PESSOAL DO TRABALHADOR │ UNIDADE VI
indivíduo repete no ambiente de trabalho a relação com o objeto e o alvo de sua satisfação, emitindo 
comportamentos associados a um padrão anterior, ligado à fase a qual regrediu. 
O autor identifica esses traços por meio dos estilos de caráter, que são subdivididos em cinco tipos: 
narcisista, obsessivo, coletivista, individualista heróico e individualista cívico.
O tipo narcisista é associado à fase oral do desenvolvimento. Para quem percebe esse estilo, a 
organização não é uma entidade isolada de suas relações sociais, sendo uma plateia que o admira 
e aplaude e ele precisa dessa plateia para se sentir comprometido. Assim, os relacionamentos 
estabelecidos são pessoais e focados no ego, preferindo solicitações em nível pessoal do que em 
nível profissional. A relação que mantém com o chefe também se enquadra nessas características, 
sentindo dificuldades em percebê-lo como representante da organização. 
O tipo obsessivo é associado à fase anal, em que a rigidez de normas e rotinas da organização faz 
com que ela seja seu sistema de segurança. O obsessivo tem dificuldades em estabelecer contatos 
pessoais mais profundos com os outros, sendo impessoal e emocionalmente distante.
O estilo coletivista, em que a organização funciona como um grupo perfeito, sendo excluídas aquelas 
pessoas que não se identificam com o grupo. Tem como maior característica o conformismo, sendo 
seu comportamento típico a submissão.
Por último os estilos, individualista heróico e cívico, correspondem à fase fálica do desenvolvimento. 
O individualista heróico tem a organização como seu espaço de realização, onde somente nobres e 
heróis fazem parte. O individualista cívico percebe a organização como o espaço de exercício de 
cidadania, caracterizada pelo reconhecimento dos direitos e deveres e pelo estabelecimento dos 
limites do eu-outro, dando ênfase às relações de troca.
Em artigo que descreve assistematicamente características de indivíduos no trabalho, Preisler, 
Borba e Battirola (2002) fazem uma classificação dos indivíduos da seguinte forma: um dos 
primeiros tipos de indivíduos no trabalho é o que tem características de perfeccionista ou 
empreendedor. Sendo fixado na ordem e na perfeição, dificilmente ele relaxa, acumulando 
sempre inúmeros projetos. O segundo tipo é o doador ou prestativo, que se concentra mais nas 
necessidades dos outros. Nesse tipo, a afeição e a aprovação são essenciais e, por isso, dá apoio e 
conselhos. O tipo mais dedicado ao trabalho é o desempenhador ou bem-sucedido, que o vê como 
um desafio. O tipo romântico ou individualista é emotivo e voltado para as próprias necessidades 
e os próprios sentimentos. Pensando muito antes de agir, o tipo patrulheiro ou protetor pode, 
por vezes, perder a oportunidade. Superprotetor e controlador, o tipo patrão ou confrontador 
luta pelos companheiros e adora uma briga. Por último o mediador ou pacificador deseja possuir 
uma relação harmônica com o mundo e sempre busca apontar soluções. Tem dificuldade em 
dizer não. 
Segundo Saville et al. (1996), no tocante à construção de medidas que investigam características 
do perfil dos trabalhadores, o instrumento mais utilizado é o Questionário de Personalidade no 
Trabalho, OPQ (Occupational Personality Questionnaire). A primeira fase do desenvolvimento 
desse questionário ocorreu no Reino Unido, entre 1981 e 1984, e teve como base uma abordagem 
eclética dos traços de personalidade citados na literatura. Esse instrumento descreve 30 dimensões 
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UNIDADE VI │ O PERFIL PESSOAL DO TRABALHADOR
dos estilos preferidos das pessoas no trabalho, englobados em três grandes domínios: relações, 
formas de pensar e sentimentos e emoções.
O primeiro domínio se refere a características como persuasivo, controlador, independente, crítico, 
extrovertido, afiliativo, socialmente autoconfiante, modesto, comportamental, democrático e 
atencioso. Quanto à forma de pensamento, pode ser racional, artístico, convencional, conceitual, 
prático, orientado para mudanças,inovador, planejador, detalhista e consciencioso. Por fim, 
os sentimentos e as emoções são descritos em termos do indivíduo ser relaxado, preocupado, 
controlado emocionalmente, otimista, ativo, competitivo, realizador, decidido e que não se afeta ou 
fica triste facilmente (tough-minded).
Vale dizer que existem instrumentos construídos e utilizados para avaliar a reabilitação de pessoas 
com doenças mentais no ambiente de trabalho. Um deles foi desenvolvido por Bolton e Roessler 
(1986) e foi denominado Work Personality Profile. O instrumento é composto por 58 itens que são 
avaliados em uma escala de 4 pontos. Trata-se de um instrumento que foi originalmente criado 
para ser respondido por um observador dos comportamentos dos indivíduos no trabalho, no 
entanto, já existe uma versão para autorresposta (BOLTON, 1992). Para os autores, a personalidade 
no trabalho possui elementos que podem ser identificados e modificados, como atitudes, valores, 
hábitos e comportamentos (BOLTON, 1992; HOOPER, 2003). 
Segundo Bolton (1992) e Hooper (2003), os itens do instrumento são subdivididos em 11 categorias 
comportamentais: aceitação do papel de trabalho, habilidade de se beneficiar de instruções e 
correções, persistência, tolerância, quantidade de supervisão requerida, capacidade de pedir ajuda 
ao supervisor apropriadamente, grau de conforto e ansiedade com o supervisor, trabalho em equipe, 
capacidade de socialização com colegas de trabalho, habilidades de comunicação social. Estas são 
abarcadas por cinco fatores de segunda ordem: orientação para as tarefas, habilidades sociais, 
motivação no trabalho, conformidade e apresentação pessoal. 
Para sintetizar as características da personalidade humana, o modelo dos cinco grandes fatores (Big 
Five) a descreve em termos de grandes dimensões e reúne vários traços psicológicos encontrados em 
inúmeras teorias e instrumentos de medida da área (SILVA et al. 2007). Sua eficiência vem sendo 
demonstrada já há algum tempo (MCCRAE; COSTA JUNIOR, 1989). Ele foi desenvolvido a partir 
dos anos 1920 com base em diversos estudos que visavam analisar termos descritivos de traços de 
personalidade, com o objetivo de descobrir em quais dos principais fatores as pessoas variam.
Para Hutz et al. (1998), os fatores encontrados no Big Five correspondem a informações sobre 
outras pessoas. Essas informações se referem ao fato do estranho com quem um indivíduo vai 
interagir: ser ativo e dominante ou passivo e submisso, socialmente agradável ou desagradável, 
louco e imprevisível ou normal e estável, aberto a novas experiências ou desinteressado.
Não há consenso dentro da área sobre a terminologia que deve ser utilizada no Big Five. McCrae 
e Terracciano (2005) utilizam os termos: extroversão (extraversion), neuroticismo (neuroticism), 
abertura (openness), agradabilidade (agreeableness) e conscienciosidade (conscientiousness): 
 » A extroversão refere-se ao grau de tolerância à estimulação sensorial vinda de 
outras pessoas e situações, e tem relação com o número e a força das interações 
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O PERFIL PESSOAL DO TRABALHADOR │ UNIDADE VI
com outras pessoas e com a capacidade de estar feliz. Seu alto grau significa que o 
indivíduo tende a ser sociável, ativo, otimista e envolvido com muitas atividades. O 
oposto são pessoas reservadas e quietas (HOWARD; HOWARD, 2008).
 » O neuroticismo é o grau de sensibilidade ao estresse e de ajustamento emocional, 
que identifica indicadores de propensão ao sofrimento psicológico. Um nível alto 
significa maior ansiedade, depressão, impulsividade, hostilidade, ideias irreais e 
baixo coping. Um nível baixo indica que o indivíduo lida com o estresse de forma 
calma e segura. 
 » A abertura refere-se ao grau de abertura a novas experiências ou formas de fazer 
as coisas, estando relacionada a comportamentos de exploração. Pessoas com 
abertura elevada são curiosas, criativas e exploram bastante o ambiente, sendo o 
oposto de pessoas convencionais, conservadoras e rígidas.
 » A agradabilidade é o tipo de interação que uma pessoa mantém com as outras, 
estando relacionada ao grau no qual esta defere ou se acomoda aos outros, que 
pode variar de compaixão a antagonismo. Elevados níveis significam tendências 
generosas, prestativas e altruístas; baixos níveis indicam pessoas cínicas, com 
tendências manipuladoras e vingativas.
 » A conscienciosidade refere-se ao grau com que os indivíduos lutam por seus 
objetivos. Pessoas conscienciosas são mais organizadas, persistentes, decididas, 
ambiciosas e perseverantes. O contrário corresponde a pessoas descuidadas, 
negligentes e sem objetivos claros.
Tudo indica que os cinco fatores também podem ser encontrados em diversas culturas, inclusive 
o Brasil (ALLIK; MCCRAE, 2002; HUTZ; COLS, 1998; MCCRAE; TERRACCIANO, 2005). Porém 
podem existir variações sistemáticas nos traços de personalidade do Big Five em função da variação 
de papéis sociais, fato que é consistente com perspectivas contextuais e sociais de personalidade. 
Isso significa que as pessoas podem evidenciar características diferentes em situações diferentes. 
Embora nas organizações ainda seja comum a aplicação de testes psicológicos para caracterizar o 
perfil do trabalhador em contexto específico, como é possível constatar em estudos anteriores, a 
avaliação do perfil no trabalho com base em outros tipos de instrumentos já começa a ocorrer. 
Um instrumento que contempla essa dimensão atendo-se aos comportamentos dos indivíduos 
no contexto organizacional é apresentado por Dessen (2008), que parte do pressuposto de que, 
apesar de haver certa estabilidade na maneira como as pessoas se comportam, elas não agem 
independentemente do ambiente em que estão inseridas. 
Definindo perfil pessoal nas organizações como o conjunto de comportamentos que são mais 
frequentemente emitidos por um indivíduo na organização em que trabalha, a autora construiu 
e validou a “Escala de Perfil Pessoal nas Organizações”. O conceito de perfil adotado diferencia-se 
do conceito de personalidade, pois identifica tipos específicos de comportamentos no ambiente de 
trabalho, enquanto a personalidade é um construto bem mais amplo, que envolve a estabilidade em 
diferentes ambientes e agrega também as dimensões afetivas e cognitivas. 
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UNIDADE VI │ O PERFIL PESSOAL DO TRABALHADOR
A Escala de Perfil Pessoal nas Organizações (DESSEN, 2008) é composta pelos fatores realizador, 
que são pessoas que reivindicam melhorias tanto para si quanto para sua equipe de trabalho, 
assumem a liderança, buscam estudar e participar de projetos inovadores: controlador, que é 
aquele que é observador e exigente para com o outro, questionando, criticando e censurando seus 
comportamentos quando acha que algo pode ser feito de uma maneira melhor; sociável, que busca 
mais se apegar e ser empático; tímido, que é mais calado e não expressa tanto os seus pontos 
de vista, falando o mínimo necessário e concordando com os outros para não criar problemas; 
autoexigente, que observa o que faz de errado para que não aconteça novamente, busca a perfeição 
e exige muito de si mesmo; descuidado, tipo que deixa as coisas que tem que fazer para a última 
hora, se esquece de realizar tarefas e não é muito organizado nem cauteloso; prestativo, se esforça 
para ser útil e colaborar e contribuir com os outros e egocêntrico, indivíduo que pensa em si em 
primeiro lugar e quer ser o centro das atenções. 
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CAPÍTULO 2
Perfil dos Líderes
É fator determinante para todo gestor saber lidar com situações conflituosas, pois suas habilidades 
serão testadas frequentemente e disso dependerá o avanço de sua carreira profissional. Um instrumento 
interessante que pode servir como ferramenta de avaliação é o TKI – Thomas (Kilmann Conflit Mode 
Instrument), que mensura as tendências