Conceito de Marketing

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
CENTRO TECNOLÓGICO 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E 
SISTEMAS 
PROGRAMA ESPECIAL DE TREINAMENTO 
TUTORA: PROFESSORA MIRNA DE BORBA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DO CONCEITO DE MARKETING 
E ANÁLISE DO COMPOSTO DE 
MARKETING PARA O PET - PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ACADÊMICO: EDUARDO CARVALHO PAIVA 
PROFESSORA ORIENTADORA: OLGA 
CARDOSO, DRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS, AGOSTO DE 2001 
 
 
II
SUMÁRIO 
 
1 - INTRODUÇÃO ....................................... 1 
2 - ESTUDO DO CONCEITO DE MARKETING ................. 2 
2.1 - O CONCEITO DE MARKETING ................................ 2 
2.1.1 - Mudança do Conceito ao Longo da História ........... 2 
2.1.2 - Marketing ................................ .......... 4 
2.1.3 - Conceito de Marketing .............................. 4 
2.1.4 - Administração de Marketing ......................... 7 
2.2 - O SISTEMA DE MARKETING ................................. 8 
2.2.1 - Componentes Individuais do Sistema de Marketing .... 9 
2.2.2 - Relações Funcionais ............................... 10 
2.2.3 - A Tarefa da Administração de Marketing ............ 10 
3 - OPORTUNIDADE DE MARKETING ....................... 13 
3.1 - O AMBIENTE DE MARKETING ............................... 13 
3.1.1 - O Conceito de Eco ssistema ......................... 14 
3.1.2 - O Conceito de Oportunidade de Marketing ........... 15 
3.1.3 - O Ambiente Econômico .............................. 16 
3.1.4 - O Ambiente Tecnológico ............................ 18 
3.1.5 - O Ambie nte Político e Legal ....................... 19 
3.1.6 - O Ambiente Cultural ............................... 19 
3.2 - A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .............................. 19 
3.2.1 - As Possíveis Segmentações ......................... 21 
3.2.2 - As Diferen tes Estratégias ......................... 22 
4 - ORGANIZAÇÃO PARA MARKETING ...................... 24 
4.1 - CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA .................. 24 
4.1.1 - As Estratégias de Crescimento ..................... 25 
4.1. 2 - Estratégia Competitiva ............................ 27 
5 - APLICAÇÕES CONCEITUAIS DE MARKETING PARA O PET .. 32 
5.1 - ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING ...................... 32 
5.2 - PROPOSTA DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING .................. 35 
6 - CONCLUSÃO ....................................... 37 
7 - BIBLIOGRAFIA .................................... 39 
 
 
III
LISTA DE FIGURAS E TABELAS 
 
FIGURA 1 - DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS DE VENDAS E MARKETING 
(KOTLER, 1978) ................................ ........ 5 
 
FIGURA 2 - ESTRUTURAS DE UMA EMPRESA CONVENCIONAL E DE UMA 
EMPRESA DE MARKETING.................... ...............6 
 
FIGURA 3 - Modelo simples de sistema de Marketing (KOTLER, 
1978)..................................................8 
FIGURA 4 - VISUALIZAÇÃO DOS QUATRO ESTRATOS DO AMBIENTE 
EXTERNO À EMPRESA (KOTLER, 1978) ..................... 13 
 
FIGURA 5 - POSSÍVEIS SEGMENTAÇÕES DE UM MERCADO SIMPLES, 
COMPOSTO DE SEIS COMPRADORES (KOTLER, 1978) .......... 20 
 
FIGURA 6 - EXEMPLO DOS TRÊS TIPOS DE CONCORRÊNCIA DE UMA 
BICICLETA (KOTLER, 1 978) ............................. 28 
 
FIGURA 7 - FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PET – 
EPS – UFSC (DO AUTOR) ................................ 32 
 
TABELA 1 - SÍNTESE D O COMPOSTO DE MARKETING DO PET – EPS – 
UFSC (DO AUTOR) .... .................... ..............34 
 
 
 
1
1 - INTRODUÇÃO 
 
 
 
O Marketing é um assunto que tem se tornado cada 
vez mais importante nas organizações atuais. Considerando 
que as empresas surgem para satisfazer as necessi dades dos 
clientes, estas empresas têm no Marketing um importante 
aliado na luta por seus mercados. Enquanto isto, novas 
aplicações deste tema são inventadas a cada dia. 
Atualmente, o interesse por este tema tem 
aumentado até em áreas que anteriormente ne m o conheciam. 
Bancos, políticos, escolas, organizações sem fins 
lucrativos e o próprio governo têm se utilizado comumente 
de práticas modernas de Marketing. 
Este estudo visa a formação integral dos 
bolsistas do Programa Especial de Treinamento da Engenhar ia 
de Produção da UFSC. Inicialmente será estudado o conceito 
de Marketing, suas oportunidades e organização, dando um 
subsídio teórico para a segunda etapa do trabalho, onde 
será possível inserir aplicações destes conceitos 
específicas ao PET, através da análise do Composto de 
Marketing do grupo. 
 
 
2
2 - ESTUDO DO CONCEITO DE MARKETING 
 
 
 
2.1 - O CONCEITO DE MARKETING 
 
 
Para que se inicie o estudo, é necessário 
distinguir entre três ítens - chaves: Marketing, o conceito 
de Marketing e Administração de Marketing. 
O Marketing é uma tema que gera algumas polêmicas 
e que nos leva a alguns paradoxos. 
Apesar de ter se constituído apenas recentemente 
em um dos maiores interesses do homem moderno, o Marketing 
é uma das práticas mais antigas da história. Trocas ocorrem 
desde o homem antigo. Portanto, o Marketing existe desde 
aí, sofrendo várias transformações à medida que os sistemas 
econômicos também se modernizavam e chegavam ao modelo 
atual que temos hoje no século XXI. Pode - se dizer, 
portanto, que o Marketing "nasce" a partir do comércio. 
Como nem todo as pessoas conhecem o seu real 
significado, o Marketing é objeto de várias críticas. 
Algumas contra, dizendo que o Marketing tem como objetivo 
final "empurrar produtos fúteis" aos consumidores e que 
gera um aumento do p reço do produto final. Já outros o 
defendem, mostrando que a exposição maior leva a uma 
massificação dos produtos e, conseqüentemente do entusiasmo 
das pessoas, aumentando a produção. 
 
 
 
2.1.1 - Mudança do Conceito ao Longo da História 
 
 
Os campos de estu dos são constantemente 
redefinidos na nossa sociedade, uma vez que as bases 
materiais, tecnológicas e culturais desta passam por 
freqüentes mudanças. Com o Marketing não é diferente, sua 
definição está ligada intimamente à economia em prática na 
época. 
Em um primeiro estágio, o homem era auto -
suficiente. Não havia trocas. Mesmo com a organização do 
homem em grupos e/ou tribos, as trocas ainda inexistiam e, 
conseqüentemente, o Marketing também. 
O surgimento de excedentes da produção levou a um 
restrito comé rcio. Surgem fatores importantes como busca e 
 
 
3
negociação (procedimentos de típicos de Marketing). A 
especialização da mão - de- obra levou à realização de feiras 
regulares, surgindo os mercados locais. O conceito de 
Marketing pode ser definido aqui como não s ó a troca de 
bens e/ou mercadorias mas também o conjunto de instituições 
que facilitam estas práticas. É interessante lembrar que as 
primeiras pessoas que se dedicaram ao Marketing, mesmo que 
inconscientemente, foram as mulheres, supervisionando as 
trocas e vendas dos produtos feitos pelos maridos no 
mercado. 
Já com uma economia monetária, o homem deu um 
grande impulso ao seu desenvolvimento. É difícil imaginar 
algo que ainda não tenha sido usado pelo homem como moeda: 
anzóis, conchas, pérolas, sementes de cacau, chá, pimenta, 
gado e escravos. A mineração consolidou o uso dos metais. O 
advento de um meio de circulação comum aumentou o ritmo do 
comércio e ratificou as bases dos mercados locais. 
Às luzes da Revolução Industrial, num estágio de 
capitalismo pri mitivo, as trocas de bens e serviços por 
trabalho eram cada vez mais comuns. Surgem as classes de 
proprietários e trabalhadores. O conceito de Marketing aqui 
é baseado na busca de clientes e mercados e na movimentação 
de bens e tem como objetivo o lucro do vendedor. 
Com o aumento da população mundial e acumulação 
de riquezas, surgem várias práticasmodernas de Marketing: 
marcas e embalagens dos produtos e propaganda para 
estimular as vendas. Neste estágio de produção em massa, o 
conceito de Marketing pode s er entendido como toda 
atividade que visa melhorar e estimular o fluxo de bens e 
serviços dos produtores até os consumidores. 
Para finalizar, na sociedade afluente dos dias de 
hoje, o Marketing ganha um conceito muito mais amplo, 
podendo ser definido como a interpretação dos desejos do 
consumidor e a criação de bens para satisfazer este 
desejos. Ele procura agora satisfazer as necessidades 
psicológicas, sociais e culturais das pessoas, levando em 
conta um excesso de dinheiro destas. O que importa agora 
são os desejos e não as necessidades das pessoas. Surgem 
importantes práticas: as pesquisas de mercado e os feed -
backs. Leva em consideração interesses sociais (meio 
ambiente, transporte, etc.) e culturais. É o Marketing de 
uma sociedade altamente complexa, co m interesses diversos 
concorrendo paralelamente por um mesmo público alvo. 
Podemos ver então que, conforme dissemos, o 
Marketing está intimamente ligada à economia. Ao longo da 
história, a ênfase do conceito de Marketing, que era dada 
 
 
4
inicialmente nas merc adorias, passa pelas instituições até 
chegar nas funções. 
 
 
 
2.1.2 - Marketing 
 
 
Marketing pode ser definido como o conjunto de 
atividades que tem por objetivo facilitar e consumar as 
relações (duradouras ou não) de troca. É importante 
salientar que o obje to de troca não é apenas mercadoria. 
Pode ser tempo, trabalho, o próprio dinheiro, etc., não 
assumindo assim, o ponto de vista nem do comprador, nem do 
vendedor. 
Para que haja uma situação de Marketing e, 
portanto de troca, é necessário três itens princip ais: que 
duas ou mais partes estejam interessadas em troca, que cada 
uma destas partes tenha objetos de valor para outra e 
capacidade de comunicação e entrega. 
 
 
 
2.1.3 - Conceito de Marketing 
 
 
O conceito de Marketing é a filosofia de 
Marketing a ser segu ida no âmbito empresarial. Esta 
filosofia leva a orientações da sociedade industrial, que 
têm se alterado ao longo dos tempos. 
A primeira orientação seguida foi uma orientação 
para a produção. Diante de bens e serviços escassos, o 
principal problema era en contrar um meio de aumentar a 
produção. Sucede a ela uma orientação financeira, 
caracterizada pela racionalização da estrutura das 
empresas, "enxugando" as despesas para aumentar os lucros. 
Práticas como as fusões de empresas se tornam cada vez mais 
comuns. Com o problema da escassez de bens resolvido, a 
escassez de clientes levou a uma orientação para vendas. O 
orçamento das empresas com propaganda e as equipes de venda 
aumentaram, e o uso de marcas e embalagens se intensificou. 
Início da pesquisa de marke ting aplicada em promoções. 
Hoje, diante de uma sociedade de rápidas e constantes 
mudanças de seus desejos e necessidades, as empresas adotam 
uma orientação para mercado. 
 
 
5
Um caso exemplar é o da ELGIN NATIONAL WATCH 
COMPANY dos Estados Unidos. Em 1957, a Elgin era a maior 
fabricante de relógios do país com um faturamento de US$ 42 
mi. Em 1958, a Elgin teve um prejuízo de US$ 2 mi. Não 
prestou atenção no mercado. A empresa contavam com uma boa 
rede de distribuição (lojas, etc). Entretanto as pessoas 
começaram a se interessar por outros tipos de relógios: de 
menor qualidade, mais baratos e simples, vendidos em lojas 
de distribuição em massa. O erro da Elgin foi se concentrar 
no produto e não nas necessidades dos clientes, típico de 
uma empresas com orientação para vendas e não para 
clientes. Tinha como objetivo fabricar produtos e vendê - los 
e não encontrar necessidades e satisfazê - las. Os números de 
seu faturamento provaram o quão rapidamente o mercado pode 
mudar. 
Daí podemos definir o conceito de Marketing co mo 
sendo uma orientação para o cliente, conquistada através de 
um Marketing Integrado e objetivando a satisfação do 
cliente, além do lucro, obviamente. Detalharemos cada um 
destes itens mais adiante. O conceito de vendas parte do 
cliente e visa um aumento do fluxo de mercadorias através 
de técnicas de venda e promoção. O conceito de Marketing 
inverte portanto, a lógica de vendas. A empresa deve deixar 
de olhar para dentro de si, na direção de seus produtos e 
passar a olhar para fora de si, na direção das ne cessidades 
de seus clientes. 
 
O conceito de vendas 
 
 
 
 
 
O conceito de Marketing 
 
 
 
 
Figura 1 - Definição dos conceitos de vendas e Marketing 
(KOTLER, 1978) 
 
Alguns passos devem ser seguidos na implementação 
de uma orientação par a o cliente. Primeiramente define - se 
uma necessidade genérica a ser atendida. Devido à limitação 
de recursos, a empresa deve também definir os grupos 
 Produtos Vendas e Obtenção de lucro através 
 Promoção do volume de vendas 
 Necessidades Marketing Obtenção de lucro através 
do cliente Integrado da satisfação do cliente 
FOCO MEIOS OBJETIVO 
FOCO MEIOS OBJETIVO 
 
 
6
visados para atender a necessidades específicas, 
priorizando um segmento do mercado. Depois, a empresa dev e 
atender às variações das necessidades dos grupos visados 
oferecendo diferentes produtos e desenvolvendo diferentes 
estratégias de Marketing. O conceito de Ford de "produção 
em massa" é, definitivamente, deixado de lado. A orientação 
para o cliente implic a num substancial investimento em 
pesquisa do consumidor. Deve - se conhecer não só as 
necessidades, mas também os desejos dos consumidores, afim 
de elaborar (e o mais rapidamente possível) produtos que 
atendam a estes mercados. A empresas deve ainda oferece r 
produtos e serviços diferenciados em relação a outras 
firmas, tendo assim, uma forte estratégia de vantagem 
diferencial. 
Na implantação do Marketing Integrado, as 
empresas devem analisar o modo que os outros setores da 
empresa (produção, crédito, tráfego ) agem sobre o cliente 
influenciando assim, no Marketing. Todos os setores, não só 
o Marketing devem "pensar em termos de cliente" para não 
perdê- los e colocá - los sempre em primeiro lugar. Muitas 
empresas criam comitês de ligação entre as áreas ou 
remanejam as responsabilidades. 
Uma autêntica empresa de marketing subordina de 
forma extrema não só as funções destinadas a influenciar 
clientes mas todas as áreas da empresa como um todo ao 
Marketing. Estes são os casos da Procter & Gamble e da 
Scott Paper, po r exemplo. Surgem aqui duas novas figuras: o 
gerente de produto e o gerente de mercado criados por 
algumas empresas para atingir esta estrutura 
organizacional. 
Direção Geral 
Engenharia Produção Marketing Finanças Pessoal 
 
Pesquisa e 
Desenvolvimento
Distribuição 
Física e 
Compras 
Vendas, 
Propaganda 
e Pesquisa 
de Marketing 
 
Crédito 
 
Relações 
Públicas 
Marketing 
Direção Geral 
Engenharia 
Produção 
Marketing 
Finanças 
Pessoal 
Vendas 
Propaganda 
Pesquisa de 
Marketing 
Pesquisa e 
Desenvolvimento
Distribuição 
Física 
Compras 
Crédito 
Relações 
Públicas 
Figura 2 - Estruturas de uma empresa convencional 
e de uma empresa de Marketing (KOTLER, 1978) 
 
 
7
O terceiro pilar do conceito de Marketing é a 
satisfação do cliente. A longo prazo, uma boa empr esa é 
aquela que satisfez bastantes clientes solucionando seus 
problemas e claro, obtendo lucro. A resolução do problema 
do consumidor gera, como subproduto, a sua satisfação, 
levando ao início de uma relação duradoura. Empresa e 
cliente devem ter interess es compatíveis, gerando empresas 
lucrativas e clientes satisfeitos. 
A sociedade moderna tratou de adicionar um novo 
fator neste meio: o bem estar do consumidor a longo prazo.A preocupação com o meio ambiente leva a um marketing mais 
socialmente responsáv el baseado nos desejos do consumidor, 
lucro e bem - estar social. Começa - se a se pensar, por 
exemplo em: "até que ponto carros grandes e confortáveis 
levam a engarrafamentos constantes" ou "melhores 
detergentes prejudicam a qualidade da água". A satisfação 
dos desejos dos consumidores atuais a curto prazo não deve 
prejudicar a sua qualidade de vida a longo prazo. 
 
 
 
2.1.4 - Administração de Marketing 
 
 
Administração de Marketing são ações visando o 
aumento da eficiência das trocas através de análise, 
planeja mento, implantação e controle deste processo 
objetivando o lucro. É uma atividade intelectual tendo em 
mente a realização de trocas desejadas. Pode ser usada 
tanto por comprador quanto por vendedor e para ganho 
pessoal ou mútuo. 
A Administração de Marketi ng dá ênfase à 
adaptação e coordenação dos conhecidos 4P's de Marketing 
( price, place, product e promotion). É indispensável ter a 
consciência de que as trocas desejadas não ocorrem 
aleatória e automaticamente como um processo qualquer da 
natureza. Exigem dispêndio de tempo, planejamento, energia, 
habilidade e supervisão. 
Para satisfazer às necessidades dos consumidores, 
é preciso que o produto a ser ofertado tenha boa qualidade, 
que suas características atendam aos gostos dos 
consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com 
nome atraente de marca, acondicionados em embalagens 
sedutoras, em variados tamanhos, com serviços e quantias ao 
usuário que proporcionem adequados retornos financeiros à 
organização. 
 
 
8
É preciso que o preço seja justo e proporcion e 
descontos estimulantes à compra dos produtos ofertados, com 
subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamento e 
termos de crédito efetivamente atrativos. 
Também é necessário utilizar com efetiva 
criatividade as ferramentas promocionais, como a 
propaganda, a força de vendas (venda pessoal), a promoção 
de vendas, as relações públicas e o merchandising. 
Já a distribuição precisa levar o produto certo 
ao lugar certo através dos canais de distribuição 
adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produ to 
em nenhum mercado importante, localizando para isto 
fábricas, depósitos, distribuidores e dispondo ainda de um 
inventário de estoques para suprir as necessidades de 
consumo através de recursos de transporte convenientes. 
 
 
 
2.2 - O SISTEMA DE MARKETING 
 
 
As trocas que ocorrem em uma sociedade e suas 
instituições facilitadoras constituem seu sistema de 
Marketing. Vai desde uma simples feira na Índia até o 
sistema de Marketing dos Estados Unidos, com reflexos na 
política, cultura, etc. Estudiosos do mundo todo têm se 
perguntado e pesquisado "como funcionam" e "como podem ser 
melhorados" os mais variados sistemas de Marketing através 
de pesquisas analíticas orientadas pela teoria. Isto devido 
à disseminação da teoria de sistemas e de conceitos 
comportamentais derivados da Sociologia, da Psicologia e 
Antropologia e sua aplicação em ferramentas quantitativas 
para melhor entendermos o comportamento das partes. 
O sistema de Marketing de uma empresa é, 
portanto, o conjunto de instituições importantes na relação 
de uma empresa com seu(s) mercado(s). É uma fatia no 
sistema total de Marketing com ênfase nas relações 
institucionais e às decisões funcionais. 
 Comunicação 
 
 Bens e serviços 
 
 
 Dinheiro (Vendas) 
 
 Informação 
 
EMPRESA 
 
MERCADO 
Figura 3 - Modelo simples de sistema de Marketing (KOTLER, 
1978) 
 
 
9
O sistema de Marketing consiste aqu i de um 
conjunto de fluxos entre empresa e mercado. Um modelo real 
de sistema de Marketing inclui outras instituições que 
afetam direta e/ou indiretamente as operações da empresa 
(ex.: fornecedores, concorrentes, fatores ambientais e 
culturais). 
A empresa deve pensar bem na tomada de sua 
decisão estratégica, escolhendo seu produto - mercado bem 
como seus canais de distribuição. Deve levar em 
consideração oportunidades e ameaças potenciais. Mesmo após 
isto definido, o plano de Marketing da empresa pode ainda 
sofrer operações táticas (corriqueiras) ou estratégicas 
(que envolvem modificações do próprio sistema) visando a 
eficiência nos gastos. Isto implica que cada sistema tem um 
modelo de avaliação diferente do outro. 
O próximo passo é uma maior diagramação do 
sistema, levando em conta outros aspectos como o ambiente, 
os objetivos e as estratégias de Marketing da empresa e dos 
concorrentes, categorias de tomada de decisão, canais de 
Marketing, comportamento do comprador e vendas do setor 
industrial e parcelas de mercado. 
 
 
 
2.2.1 - Componentes Individuais do Sistema de 
Marketing 
 
 
Deve- se analisar os componentes específicos do 
sistemas com seus respectivos " inputs" e " outputs". A 
primeira coisa a se fazer é analisar as influências da 
estratégia de Marketing da em presa sobre o comércio e sobre 
o consumidor ("outputs"). 
Considerando o modelo de estratégia de marketing 
da empresa. seus "inputs" são baseados em: 
1) metas a curto/longo prazos: crescimento 
de vendas, retorno sobre as vendas e sobre o investimento; 
2) previs ões sobre o ambiente: crescimento 
da população, renda pessoal, cultura, custos); 
3) eficiência dos instrumentos de Marketing 
e concorrência. 
Note que "outputs" de um determinado componente 
do sistema podem ser, portanto, "inputs" de outros. 
Analisando uma cad eia de redes de distribuição de 
um produto, conceitos como preço de atacado, descontos ou 
entrega são usados na determinação de políticas de 
 
 
10
localização e promoção do produto ou estoque. O 
fabricante não tem como influenciar diretamente nesta área 
(saída d e mercadorias para o mercado). Por isto ele deve 
conhecer profundamente os "outputs" de seus distribuidores 
para influenciar suas decisões quanto a seus produtos. 
Em relação ao consumidor, seus "inputs" são as 
influências que sofre do distribuidor (produto e modelos de 
distribuição) e fatores ambientais. Seus "outputs" são as 
influências que gera no setor industrial e numa parcela do 
mercado. 
 
 
 
2.2.2 - Relações Funcionais 
 
 
As influências e relações entre os componentes do 
sistema podem ser observadas atra vés de gráficos. A reação 
do consumidor a um produto pode ser facilmente visualizada 
num gráfico (vendas x produto). A empresa deve, a partir 
daí, oferecer um produto que tenha um custo dentro de seus 
padrões e que eleve suas vendas ao máximo, maximizando os 
lucros. De um gráfico vendas x ofertas, por exemplo, pode -
se tirar a conclusão que grandes cadeias de lojas são mais 
sensíveis a aumentos de ofertas do que pequenos varejistas. 
As relações funcionais indicam importantes fatores e ajudam 
na hora de inves tir da melhor maneira possível visando a 
otimização das relações capital x produto x oferta x canais 
de distribuição. 
Para verificar a eficiência de seu plano de 
marketing, vez por outra a empresa deve analisar os 
gráficos de suas relações funcionais tendo conhecimento dos 
números da empresa e do mercado. Estes gráficos podem 
auxiliar ainda na previsão de impactos gerados por 
complexos conjuntos de desenvolvimentos, mas tem 
limitações. 
 
 
 
2.2.3 - A Tarefa da Administração de Marketing 
 
 
Para desenvolver est ratégias de produto e 
Marketing de forma lucrativa para a empresa, a 
Administração de Marketing deve compreender os vários 
 
 
11
conceitos que formam a teoria de programação de 
Marketing, que envolve uma série de variáveis. Vejamos 
alguns deles. 
Variáveis de dem anda são fatores que influenciam 
nas vendas do setor industrial ou da empresa. Podem ser 
divididas em: variáveis relativas ao cliente, ambientaise 
competitivas (fora do controle da empresa) e de decisão de 
Marketing (sob o controle da empresa). A empresa deve saber 
o quanto cada uma das três primeiras variáveis age 
individualmente sobre o nível de demanda bem como o 
provável curso de cada um no futuro. 
As variáveis de decisão de Marketing praticamente 
não existiam antigamente. As empresas pouco se utiliza vam 
de marca, propaganda, promoção, etc. A preocupação com 
variáveis extrapreço levou à teoria da concorrência de 
Marketing. Vários estudiosos do assunto já dividiram as 
variáveis de decisão de Marketing em n fatores ao longo do 
tempo. Entretanto, a divisã o mais atual e popularmente 
conhecida foi definida por E. Jerome McCarthy e 
classificava as variáveis de Marketing em produto, ponto de 
distribuição e venda, preço e promoção. Os famosos 4 P's de 
marketing. 
O composto de Marketing é a maneira pela qual a 
empresa compõe as suas variáveis de decisão de Marketing. 
Varia portanto, em função dos 4 P's. Considerando cada "P" 
com suas peculiaridades, temos um grande número de 
combinações de compostos de Marketing para um produto, o 
que evidencia o quão difícil é a char o composto ótimo de 
Marketing. Além disto, modificar o Composto de Marketing de 
uma empresa em dado momento não é tão simples pois certas 
variáveis não são modificáveis a curto prazo. 
O esforço de Marketing é outra variável. 
Representa a quantidade, em dinheiro, despendida pela 
empresa no seu composto de Marketing com o objetivo de 
aumentar as vendas. Uma empresa pode aumentar suas vendas 
de duas maneiras: modificando a utilização dos recursos 
empregados, tentando aumentar a eficiência de seu esforço 
de Marketing ou, se esta eficiência já é alta, deve - se 
simplesmente aumentar o orçamento total. 
A Administração de Marketing deve se preocupar 
ainda com a alocação de Marketing, que é a divisão do 
esforço de Marketing entre seus produtos, segmentos e áreas 
de vendas. Isto ocorre em empresas que tem mais de um 
produto. 
A estratégia de Marketing é o conjunto de regras, 
políticas e objetivos que orienta o esforço de Marketing da 
 
 
12
empresa. Baseado numa provável resposta do mercado 
percebida pelo comportamento da s vendas. 
 
 
13
3 - OPORTUNIDADE DE MARKETING 
 
 
 
3.1 - O AMBIENTE DE MARKETING 
 
 
Partindo inicialmente do ambiente externo à 
empresa, aquele que define suas ameaças e oportunidades. O 
ambiente externo passa por mudanças contínuas e uma 
organização deve adaptar - se ou deixar se dominar por ele, 
caso contrário está fadada à extinção. 
Este ambiente, fonte de sérias ameaças e 
excitantes oportunidades para a empresa, representa as 
forças e entidades que influenciam um particular agente do 
sistema. Pode - se dividi - lo e m quatro "estratos" mais 
gerais. 
Figura 4 - Visualização dos quatro estratos do ambiente 
externo à empresa (KOTLER, 1978) 
 
Ambiente Organizacional: é o mais imediato do 
produto. Inclui os vários departamentos da empresa desde a 
matriz até o produto em si. 
Ambiente de Mercado: consiste de todos os 
consumidores/compradores do produto. O mercado é dividido 
ainda em segmentos e é por ele que a empresa está 
concorrendo. 
Macroambiente: são forças e instituições maiores 
que afetam as trans ações entre a empresa e seus mercados. 
Extra-ambiente: não é tão importante, sendo parte 
do ambiente ao qual a organização não dá muita atenção. 
 
 
 
E
xtra-am
biente 
Macroambiente 
 
Economia 
 
Tecnologia 
 
Política Pública 
 
 Cultura 
 
 Ambiente de Mercado 
 
 
Número de compradores 
Poder aquisitivo 
Necessidades e desejos 
Hábitos de compra 
 
 Ambiente Organizacional 
 
 Matriz da empresa 
 Departamentos da empresa 
 Divisões da empresa 
 Canais e agentes da empresa 
 
Produto 
 
 
14
3.1.1 - O Conceito de Ecossistema 
 
 
O importante aqui não é só a empresa, nem só o 
seu ambiente mas também a interação entre estas duas 
partes. Esta interação entre organismos e órgãos 
interdependentes dentro de um ambiente de mercado constitui 
um ecossistema. 
A ecologia ensina que as relações entre 
organismos e seus ambientes estão em um delicado equilíbrio 
e que as conseqüências de uma perturbação em qualquer uma 
das partes podem ser amplas. Isto também é válido no mundo 
empresarial. Um automóvel, por exemplo, faz parte de todo 
um ecossistema automobilístico e distúrbios como recessões 
ou a implantação de carr os movidos a energia elétrica 
afetariam todo o sistema. O conceito de ameaça ambiental 
pode ser representado, portanto, por uma tendência 
desfavorável ou distúrbios do ambiente que possam levar 
produto, marca ou empresa até a morte. 
À medida que o ambiente muda, este requer uma 
adaptação criativa ou uma reação por parte dos organismos 
que interagem com ele. Alguns organismos são rígidos e 
estão fadados à extinção. Assim, ocorreu com os fenícios, 
os assírios, os dinossauros e com as carruagens. Hoje temos 
um novo ambiente em mutação e as empresas devem estar 
atentas a ele. Como no setor de comunicações onde, a 
contrário do rádio que, por sua vez, continua firme mesmo 
com a televisão, que não perdeu sua força com o advento da 
Internet. 
A Protector & Gamble, p or exemplo, pode estar 
revendo o ritmo demasiado de seu crescimento por ter uma 
estrutura organizacional considerada rígida demais. A 
revista LIFE, que apresentava notícias através de 
ilustrações, tem apresentado quedas acentuadas em suas 
vendas devido à b em sucedida incursão da televisão neste 
ramo. Com isto, os dias da LIFE estão contados. 
A história já mostrou vários fracassos/insucessos 
de produtos. Hoje, percebemos sérias ameaças ambientais em 
alguns setores. Ex.: 
- fraudas: ameaça tecnológica (fraudas de papel 
como as descartáveis Pampers), ameaça econômica (custos de 
entrega de fraudas em domicílio em constante elevação) e 
ameaça demográfica (queda da taxa de natalidade); 
- roupas íntimas femininas: popularização de 
meias- calças, jovens não mais usando s utiens e surgimento 
 
 
15
de blusão transparente são alguns fatos que estão levando 
os fabricantes a reformular suas linhas de produtos; 
- clubes noturnos: antes bastante populares e 
saudáveis, hoje se defrontam com o aumento da criminalidade 
em suas áreas, concor rência com TV e cinema por público e 
artistas e constante mutação do gosto jovem; 
- transporte aéreo: a televisão com circuito 
fechado e do telefone com televisão pode reduzir 
significativamente o número de viagens de negócios. 
Como vemos, as mudanças ambientais são sérias e 
rápidas. Cabe à empresa analisá - las e reagir 
inteligentemente diante delas. Para identificar tais 
ameaças, a empresa pode estabelecer grupos encarregados de 
examinar cuidadosamente áreas de interesse especial para a 
administração ou ainda incentivar um maior fluxo de 
informação “de baixo para cima”. 
A avaliação da ameaça é baseada em previsões da 
estimação do ritmo da tendência. Isto envolve ciências 
totalmente imperfeitas (previsões tecnológicas, políticas 
ou culturais) sendo, portanto, difícil de julgar. 
Avaliada a ameaça, a empresa pode agir de n 
maneiras distintas. Pode nada fazer, se achar tal ameaça 
falsa. Pode observar cuidadosamente o ambiente e, por 
enquanto, nada fazer. E pode ainda melhorar seus produtos, 
reduzir seus custos, diversificar sua produção e até 
participar do novo desenvolvimento reconhecendo na ameaça 
uma oportunidade. É sempre bom lembrar que as oportunidades 
chegam sempre disfarçadas de ameaças. 
 
 
 
3.1.2 - O Conceito de Oportunidade de Marketing 
 
 
Uma oportunidad e de Marketing é um desafio ao 
Marketing caracterizado por circunstâncias ambientais 
favoráveis e oportunidades de bomêxito. Seus elementos 
básicos são a concepção de uma alternativa mais atraente do 
que o normal e a concretização desta alternativa atravé s de 
ações no campo de Marketing a custos não menos atraentes. 
Da mesma forma que as ameaças, as oportunidades 
também devem ser avaliadas, envolvendo identificação e 
resposta. Segundo Martin L. Bell, as oportunidades devem 
ser bem definidas nas seguintes á reas administrativas: 
inovação, eficiência, diferenças competitivas e escavação 
de novos nichos de mercado. 
 
 
16
Ultimamente, a busca por novas oportunidades 
tem tido grande ajuda dos “futurólogos”. Combinando 
história, tendências, métodos estatísticos e especu lação em 
torno de “cenários”, suas previsões têm como objetivo 
ajudar o empresariado e o governo numa melhor tomada de 
decisões. 
Decidida a apostar numa oportunidade, a empresa 
pode optar por apenas um investimento (simbólico, moderado 
ou substancial, que envolve mais riscos). Ex.: o 
comportamento da indústria automobilística em relação à 
utilização da energia elétrica como força propulsora dos 
veículos. 
Esta não é uma decisão fácil de se tomar. A alta 
administração deve ter visão, coragem e energia para 
perseguir o novo desenvolvimento. Não deve ter medo de 
lançar novas idéias mesmo com uma oposição ativa. 
Se bem sucedida, as novas ações da empresa 
gerarão descontinuidade na maneira de fazer as coisas e 
satisfação numa parcela da sociedade, repercutindo so bre o 
macroambiente. Analisaremos agora separadamente os quatro 
estratos deste ambiente, mostrando sua evolução ao longo do 
tempo bem como aspectos importantes que influem sobre o 
Marketing das organizações. 
 
 
 
3.1.3 - O Ambiente Econômico 
 
 
É baseado na renda pessoal da população e nos 
canais de distribuição. Pesquisas e estudos mostram que a 
renda familiar dos lares americanos tem aumentado. Este 
aumento pronuncia mudanças na demanda relativa a bens e 
serviços. Entretanto, percentualmente, os gastos em 
alimentação diminuíam, em habitação ficavam estáveis e em 
vestuário, transporte, saúde e educação cresciam. Os dados 
relativos à renda devem ser ainda suplementados por 
questões de crédito e ativos físicos e financeiros. As 
concessões e compras a crédito te m aumentado bastante nos 
últimos tempos. Paralelamente, a distribuição geográfica 
dos bens pode indicar vários nichos de mercado. 
Em relação aos canais de distribuição; no varejo, 
as mudanças foram mais drásticas ao longo do século 
passado. Surgiram as lo jas de departamentos e as 
organizações de cadeias de lojas, que vem cada vez mais 
monopolizado as vendas neste setor. A principal inovação da 
 
 
17
década de 30 foi o supermercado. Usando princípios do 
merchandising em massa, os supermercados reduziram os 
custos e aumentaram as vendas. Introduziram o auto - serviço 
pelo cliente, reduzindo o custo com pessoal e aumentando o 
número de serviços oferecidos. Os fabricantes, por sua vez, 
perceberam a necessidade por embalagens mais atraentes. O 
supermercado era um sucess o. Facilitava ainda o fabricante 
na distribuição; agora, mais concentrada. 
Depois vieram os shoppings centers suburbanos, as 
lojas de desconto e as máquinas de venda automática. 
Práticas menos comuns podem estar voltando como a venda de 
casa em casa feita pela Avon Products, Inc. e compras pelo 
correio ou, mais recentemente, pela Internet. 
A revolução varejista apresenta várias faces. 
Quando surge uma nova instituição, há o conflito. As 
instituições já estabelecidas no mercado tentem de todas as 
formas frea r o ritmo de crescimento das novas instituições 
varejistas. Entretanto, se realmente representam vantagens, 
elas sobrevivem e as antigas instituições são obrigadas a 
baixar suas margens de lucro para se manter, reduzindo as 
vantagens competitivas das empre sas mais novas. Isto as 
levou para o merchandising misturado (lojas específicas 
passam a trabalhar com linhas de produtos não 
convencionais). Ex.: drogarias vendendo bijouterias e venda 
de remédios em supermercados. 
O merchandising misturado gera, por sua vez, uma 
maior exposição de produtos e, conseqüentemente uma melhor 
oferta. Tudo isto estimula as vendas. O lado ruim é que o 
fabricante deve lidar com um número bem maior de canais, 
muitos com pouca ou nenhuma familiaridade com seus 
produtos. 
O varejo em grande escala é o maior desafio das 
empresas. Com ele, as empresas venderiam a um número cada 
vez menor de clientes em sua distribuição. Isto reduziria 
sua equipe de vendas e, conseqüentemente os custos. 
Entretanto cada cliente ganho ou perdido aqui teria um 
grande impacto sobre sua receita. Outro perigo é a 
tendência de que muitas cadeias de lojas estão seguindo de 
voltarem - se para suas próprias marcas particulares. Ex.: 
C&A., A&P, Sears. Isto comprometeria a própria 
sobrevivência dos fabricantes. 
Já no at acado, as mudanças têm se mostrado menos 
drásticas, mas não menos importantes. À medida que 
varejistas cresceram seu tamanho, foram achando maneiras de 
se eliminar ou reduzir as despesas com intermediários 
atacadistas. Na década de 20, achava - se que os ata cadistas 
 
 
18
estavam condenados a desaparecer. Entretanto, o tempo 
passou e os atacadistas mantiveram suas posições. 
Os atacadistas que não perceberam as contínuas 
mudanças no varejo, as tecnologias de manuseio de 
mercadorias e as novas políticas de Marketing dos 
fabricantes desapareceram ou passaram a enfrentar grandes 
problemas. Aqueles que se mostraram dispostos a mudar suas 
maneiras de enfrentar os desafios dos varejistas e os 
crescentes custos de mão - de- obra prosperaram. Ofereceram 
mais serviços aos vareji stas. 
Já há uma certa mecanização no setor. Desde o 
transporte de mercadorias até atividades de escritório 
estão sendo modernizadas mostrando que os atacadistas estão 
atentos aos desenvolvimentos tecnológicos. 
Outro fator importante neste ambiente é a 
dist ribuição física. No caso do transporte, o advento do 
transporte aéreo de cargas possibilitou velocidade e lucro, 
ao contrário das ferrovias e vias fluviais que, por sua 
vez, foram obrigadas a se modernizar também. Já na 
comunicação, a realização de conferê ncias em circuitos 
fechados e a troca de grande quantidade de dados 
rapidamente através de cadeias de computadores representam 
oportunidades para o aumento das vendas e redução dos 
custos. 
 
 
 
3.1.4 - O Ambiente Tecnológico 
 
 
A tecnologia é uma das principa is formas das 
quais o homem dispões para mudar o seu meio. Muitas 
invenções são frutos indiretos dos investimentos em defesa 
nacional. A minituarização de sistemas de hoje, por 
exemplo, são frutos dos satélites e foguetes. 
O advento de uma tecnologia pode mudar, portanto, 
o seu meio a um ritmo sem precedentes. Todos os setores 
industriais são afetados pois as diversas ciências se 
interrelacionam. Os Estados Unidos têm percebido a 
importância disto e ampliaram extraordinariamente os 
orçamentos em pesquisa e desenvolvimento, em especial para 
a indústria. Uma outra característica destes novos tempos é 
a pesquisa científica em equipe, ao contrário de tempos 
anteriores. Os executivos devem, portanto, estar atentos a 
todas oportunidades que surgem com estes advent os. 
 
 
 
19
3.1.5 - O Ambiente Político e Legal 
 
 
Outro aspecto importante que interfere sobre o 
Marketing é a lei. É nela que decisões do Composto de 
Marketing devem se enquadrar. As leis que influenciam no 
campo de Marketing, por exemplo, dizem respeito à proib ição 
de monopólios e produção, venda e transporte de 
medicamentos adulterados; regulamentações sanitárias nos 
estabelecimentos que comercializam carne, etc. Uma lei 
americana diz que “métodos desleais de concorrência são 
ilegais”. Só a Justiça para dizer o queé leal ou não na 
selvagem luta por mercados dos dias de hoje. 
É importante notar que tais leis são rediscutidas 
a cada ano e que ainda temos as leis estaduais e locais. Os 
homens de Marketing devem estar sempre alertas. 
 
 
 
3.1.6 - O Ambiente Cultural 
 
 
A cultura compreende a maneira pela qual fazemos 
as coisas, como as vemos, as usamos e as julgamos, e isto 
varia de uma sociedade para outra. Este ambiente muda muito 
vagarosamente pois exprime a longo prazo a reação das 
pessoas a seu ambiente físico e e xperiências. 
Entretanto os valores materiais mudam a um ritmo 
muito rápido. Estas mudanças podem ter profundo significado 
para o Marketing de bens e serviços. Um levantamento na 
sociedade moderna norte - americana mostrou algumas 
tendências: preferência pelo lazer, hedonismo, orientação 
exógena e segurança. 
 
 
 
3.2 - A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO 
 
 
Seja qual for o mercado (consumidor, produtor, 
revendedor ou governamental), ele está longe de ser 
homogêneo. Sua análise compreende a avaliação dos mercados -
meta e da s eleção do composto mercadológico apropriado. 
A segmentação do mercado é um conceito 
relativamente novo. Há tempos atrás, prevalecia o conceito 
de produção em massa, sem diferenciação de desejos e 
 
 
20
(1) não há segmentação 
de mercado 
(2) segmentação de 
mercado completa 
(4) segmentação de mercado 
por faixas etárias a e b 
a 
a 
a 
b 
b 
b 
2 
3 
2 1 
3 
1 
 
(3) segmentação de 
mercado por classes 
econômicas 1, 2 e 3 
(5) segmentação de mercado por 
faixa etária e classe econômica 
3a 
3b 
2b 1a 
1a 2b 
necessidades entre os consumidores. Com o aumento da 
concorr ência e diminuição dos lucros, os empresários 
reconheceram o potencial da diferenciação de produtos. Esta 
diferenciação, entretanto, não significa segmentação de 
mercado. 
A segmentação de mercado começa com a distinção 
de interesses ou necessidades de clie nte. Consiste na 
subdivisão do mercado em subconjuntos homogêneos de 
clientes os quais podem ser selecionados como meta de 
mercado a ser alcançado com um composto de Marketing 
distinto. 
Há inúmeras maneiras de se segmentar um mercado. O número 
máximo de segmentos que um mercado pode ter é o número de 
compradores que o consiste, considerando que cada um tem 
seus desejos e necessidades únicos. Isto só ocorre em 
mercados de poucos clientes (ex.: fábricas de aviões de 
grande porte). Na maioria dos casos é invi ável fazer um 
produto sob medida e o fabricante visa então amplas classes 
de compradores. 
Figura 5 - Possíveis segmentações de um mercado simples, 
composto de seis compradores (KOTLER, 1978) 
 
Para cada caso, há a segmentação mais e ficiente 
que deve ser aplicada. A escolha desta envolve algumas 
características. 
A primeira delas é a mensurabilidade, que 
compreende as informações que se tem e as formas pelas 
quais estas podem ser obtidas do consumidor. A segunda é a 
acessibilidade, que é o grau até no qual a empresa pode 
focalizar seus esforços, uma vez que não é possível atender 
a todas as variáveis de segmentação. A outra é a 
substancialidade, que compreende o grau em que os segmentos 
são suficientemente amplos e lucrativos. 
 
 
21
A segmentação traz alguns importantes 
benefícios para o fabricantes e para o próprio consumidor. 
O vendedor estará em vantagem para notar e comparar as 
oportunidades de Marketing. Poderá analisar as diferentes 
respostas de Marketing dos diversos segmentos de mercad o 
para guiar a sua distribuição de orçamento ou ainda fazer 
pequenos ajustes em seu Composto de Marketing. 
Existem várias formas de se segmentar um mercado. 
Elas se baseiam nas variáveis geográficas, demográficas, 
psicográficas e de comportamentos do consu midor. Nem todas 
estas bases são usadas em todos os mercados. 
 
 
 
3.2.1 - As Possíveis Segmentações 
 
 
A segmentação geográfica foi a primeira a ser 
utilizada. Nela, os vendedores diferenciavam cuidadosamente 
as regiões em que poderiam operar e escolhiam aq uelas que 
lhe poderiam fornecer uma certa vantagem. Desde um pequeno 
comerciante local até uma indústria que servisse a todo 
país classificavam seus clientes por territórios de vendas 
e as unidades geográficas eram a bases deste esforço de 
Marketing. 
A segmentação demográfica tenta diferenciar os 
grupos com base na idade, sexo ou classe social. As 
variáveis demográficas são, há tempos as mais populares na 
distinção de grupos pois são mais fáceis de se reconhecer e 
se correlacionam bem com as vendas de muito s produtos. Uma 
vez segmentado este mercado e cada comprador fizer parte de 
um segmento, a administração determina o potencial 
lucrativo de cada segmento. 
Da descoberta de que compradores podem ter 
necessidades distintas ao longo de linhas de estilo de vid a 
ou personalidade surgiu a segmentação psicológica. A psico -
segmentação já foi usada em diversos casos e ainda é 
polêmica. Não há resultados concludentes uma vez que estes 
devem apoiar - se em evidências estatísticas e as conexões 
teóricas entre as imagens do produto e os tipos de 
personalidade ainda não foram suficientemente estudadas. 
Mesmo onde há evidências claras de diferenciação pela 
personalidade as decisões estratégicas não são fáceis. É 
difícil dizer se a empresa deve intensificar seus esforços 
num segmento que já domina ou atrair aquele no qual não é 
líder em vendas. 
 
 
22
Na segmentação por benefício os compradores são 
divididos em relação aos vários benefícios que podem estar 
levando - os a comprar o produto em particular. Entrevista - se 
individualmente os clientes para descobrir qual é o 
principal benefício que visa com aquele produto. A escolha 
do(s) benefício(s) a se enfatizar não é tarefa simples. 
Precisa - se estar certo de que os motivos declarados são 
consideravelmente reais. Uma pasta de dente, por ex emplo, 
pode ser mais escolhida pela proteção contra cáries, ou 
pelos dentes brilhantes, pelo sabor ou ainda pelo preço. Já 
na escolha de um carro, pode - se priorizar a economia, o 
status ou a qualidade. 
Na segmentação por volume, o vendedor distingue 
os gra ndes, médios e pequenos e não - usuários do seu produto 
e tenta diferi - los demográfica e psicologicamente. A Quaker 
Oats Company, por exemplo, descobriu que o número de 
membros da família e a idade da dona de casa eram 
determinantes no uso de seu cereal Life. A partir daí 
estabeleceu metas para se atingir principalmente as 
famílias que mais se enquadravam dentro dos padrões dos 
grandes consumidores. É óbvio que o vendedor prefere atrair 
um potencial grande usuário do que o contrário. Os números 
provam facilme nte isto. As variáveis dos grandes usuários 
são extremamente importantes no desenvolvimento de 
estratégias de mídia e propaganda. 
Já a segmentação por fator de Marketing tenta 
subdividir o mercado em grupos que reajam a diferentes 
fatores de mercado (ofert as, qualidade, propaganda 
varejista, etc.). Influencia diretamente nela uma variável 
chamada fidelidade de marca. O grau de fidelidade de marca 
varia de um produto para outro como varia de uma marca para 
outra. 
A mais recente abordagem é a segmentação de 
produto-espaço, que compara as marcas existentes de acordo 
com as similaridades percebidas e suas relações com as 
marcas ideais. Um termo moderno dentro deste conceito de 
segmentação é o "cluster", que representa as interfaces 
destes segmentos. 
 
 
 
3.2.2 - As Diferentes Estratégias 
 
 
Como vimos, os mercados podem ser segmentados até 
certo ponto. A partir daí a empresa opta por uma das três 
 
 
23
estratégias possíveis: o Marketing indiferenciado, o 
Marketing diferenciado e o Marketing concentrado. 
No Marketing Indiferenciado, a empresatrata o 
mercado como um agradado, focalizando sobre o que é comum 
às necessidades de todos. Têm - se como objetivo um produto e 
um programa mercadológico que atraia o maior número de 
compradores apoiando - se em canais de massa e temas 
universais para sua propaganda. Ex.: Coca-Cola e cigarro 
eram oferecidos apenas de uma forma, tamanho e embalagem há 
tempos atrás. É uma estratégia econômica. Entretanto, 
produtos dirigidos para o segmento mais amplo do mercado 
geram insatisfação nos menores e hiperconcorrência pelos 
maiores segmentos. 
Já no Marketing Diferenciado, a empresa tenta 
atingir vários segmentos do mercado, mas projeta produtos e 
programas de Marketing diferentes para cada um deles. Visa 
alcançar melhores vendas e uma melhor posição num tal 
segmento. As ofertas estão subordinadas aos desejos do 
comprador. Desta tendência, surgiu a Coca-Cola em diversos 
tamanhos e em lata, cigarros com diferentes tamanhos e 
filtros, etc. É verdade que esta estratégia tem seus custos 
de modificação de produto, de produção, administrativos, de 
inventários e de promoção acrescidos, mas é o que mais se 
aproxima do ótimo. 
Para concluir, temos o Marketing Concentrado. A 
limitação de gastos faz algumas empresas recorrer a esta 
alternativa. As empresas não pro curam todo o mercado, mas 
sim algum(uns) submercado(s). Concentra suas forças em uma 
boa posição em poucas áreas do mercado. Envolvendo - se em 
apenas um segmento de mercado, esta estratégia tem riscos 
evidentes. Como exemplos temos os carros pequenos, de bo a 
mecânica da VW e alguns autores de livros. 
A escolha de qual alternativa seguir passa pelas 
características particulares do vendedor, do produto e do 
mercado e envolve as análises dos recursos da empresa, da 
homogeneidade do produto e do mercado, estági o do produto 
no ciclo de vida e estratégias de Marketing da 
concorrência. 
 
 
24
4 - ORGANIZAÇÃO PARA MARKETING 
 
 
 
4.1 - CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
 
 
Após a descrição dos aspectos externos à empresa 
(ambiente de Marketing e necessidades de mercado) dev em- se 
focalizar sobre o agente ativo (a empresa). Analisando as 
oportunidades de mercado e dentro de suas possibilidades, a 
empresa estabelece seus projetos de produtividade e 
lucratividade. 
Segundo Robert N. Anthony (apud KOTLER, 1978), a 
empresa deve dis tinguir bem claramente entre "planejamento 
estratégico", "controle administrativo" e "controle 
operacional". Planejamento Estratégico refere - se aos 
objetivos da empresa e à determinação de políticas para 
alcançar estes objetivos. É feito pelos executivos d a 
empresa. Controle Administrativo diz respeito à obtenção e 
aplicações de recursos para que se atinja os objetivos 
traçados pelo planejamento estratégico. Envolve questões de 
estrutura organizacional, processos, motivação e controle. 
Já o Controle Operaci onal foca - se nas tarefas individuais. 
Preocupa- se com o acompanhamento e supervisão dos 
vendedores (sistemas mais tangíveis). Este estudo se 
concentrará no planejamento estratégico. 
Hoje, os planejamentos das empresas consideram 
fundamental a questão dos m ercados que a empresa deva 
escolher para servir. A principal missão do planejamento a 
longo prazo é, então, a determinação de áreas atraentes de 
novas oportunidades e a formulação de programas para 
desenvolvê - las. Para tal, a empresa deve reconhecer numa 
multiplicidade de oportunidades uma escolha específica. 
Isto é conseguido com o estabelecimento de seus objetivos 
básicos de forma bem clara, de estratégias de crescimento e 
de concorrência. 
A determinação dos objetivos da empresa envolve o 
estabelecimento do objetivo principal (o "alvo"), de 
objetivos instrumentais (para o alcance de metas mais 
básicas) e objetivos específicos (são ações especificadas 
quanto ao momento e à magnitude). 
Infelizmente, a maioria das altas administrações 
não especifica de forma clara e operacional os objetivos da 
empresa. A especificação dos objetivos com maior clareza 
permite à empresa fornecer os critérios fundamentais para a 
 
 
25
tomada de decisão, constituir uma base para o 
planejamento a longo prazo, produzir coerência na tomada de 
decisões descentralizadas e dar aos empregados a sensação 
de utilidade do seu trabalho. 
Apesar de algumas opiniões contrárias, o mais 
freqüentemente citado objetivo primário da empresa é, em 
uma economia privada, a maximização dos lucros. Segundo 
Henry Ford II, "... o pior pecado que posso cometer como 
homem de negócios é não procurar a máxima lucratividade a 
longo prazo por todos os meios decentes e legais. Isto 
seria subverter a razão econômica". 
Algumas empresas optam por objetivos diversos. 
Isto tamb ém é possível. Entretanto, deve - se ficar alerta 
para que tais objetivos não estejam em conflito. Exs.: 
maximização de vendas e lucros, crescimento e estabilidade, 
penetração em mercados existentes e desenvolvimento de 
novos mercados. 
 
 
 
4.1.1 - As Estraté gias de Crescimento 
 
 
Dados os objetivos, que são a declaração do ponto 
ao qual a empresa que chegar, parte - se para a estratégia. A 
estratégia é um grande plano para chegar a este ponto. A 
determinação da estratégia envolve a análise de quatro 
aspectos. 
A empresa deve ter motivos para crescimento, 
procurando tornar - se maior a cada ano. Isto deve - se às 
necessidades de sobrevivência em mercados altamente 
competitivos, às exigências dos proprietários/acionistas ou 
ainda ao desejo de acumular prestígio e força. 
Depois, parte - se para a identificação das 
direções de crescimento alternativas. Isto só se consegue 
com um bom planejamento. A empresa deve distinguir 
nitidamente suas oportunidades a longo prazo, analisar seu 
futuro sob todas as alternativas levando em c onsideração 
seus recursos e, por fim, escolher o melhor caminho. 
Tomando- se como exemplo uma empresa com sistema de 
Marketing em crise, a saída pode estar em três principais 
estratégias de crescimento (intensivo, integrativo ou 
conglomerativo) 
A implementa ção da estratégia de crescimento 
intensivo implica em penetração de mercado (aumento das 
vendas dos produtos atuais da empresa em seus mercados 
 
 
26
atuais através de distribuição e promoção mais 
agressivas), desenvolvimento de mercado (aumento das vendas 
dos p rodutos atuais levando - os a novos mercados), 
desenvolvimento de produto (aumento das vendas através da 
concepção de novos produtos para os atuais mercados). 
Já o segmento da estratégia de crescimento 
integrativo é utilizado quando a empresa busca o 
crescim ento através de outros negócios que compõe seu 
sistema de Marketing. Implica em retrointegração (aquisição 
de fornecedores), pró - integração (aquisição de 
distribuidores) e integração horizontal (aquisição de 
concorrentes, ex.: trustes). 
Finalmente, a empre sa pode seguir a estratégia de 
crescimento conglomerado, baseado em fusões, saindo 
completamente de seu sistema de Marketing atual. Esta 
estratégia visa tirar vantagem das grandes possibilidades 
de crescimento encontradas e implica em desenvolvimento 
finan ceiro (união de uma empresa com capital e outra com 
dona de um grande leque de oportunidades), desenvolvimento 
de habilidades (união de uma empresa rica em tecnologia com 
outra rica em oportunidades) ou desenvolvimento de 
estabilidade (união de duas empres as de vendas sazonais 
complementares de modo a tornar seus crescimentos mais 
uniformes). 
Após identificadas, a empresa deve determinar 
qual a melhor direção de crescimento. Pode haver fusão de 
dois ou mais tipos de estratégias também. Entretanto não é 
o id eal. 
Se a empresa já tem uma grande participação em 
certo mercado, deve procurar uma estratégia conglomerativa. 
Isto porque provavelmente será cada vez mais difícil e 
onerosopara a empresa aumentar a sua participação na 
indústria. Há também a grande poss ibilidade de o governo 
aplicar ação antitruste de maneira que, ficando em um só 
ramo, a empresa só aumenta sua vulnerabilidade. Entretanto, 
se a participação for pequena, uma estratégia intensiva 
deve ser considerada. 
Se a empresa está em um mercado onde o melhor 
potencial de crescimento e lucratividade está na 
extremidade do canal ou no suprimento, deve seguir uma 
estratégia integrativa. Isto ocorre quando os sistemas de 
Marketing verticalmente integrados parecem oferecer 
economias substanciais sobre os co ncorrentes não -
integrados. 
Em mercados que apresentam grandes crescimentos, 
deve- se seguir uma estratégia intensiva ou integrativa. Já 
 
 
27
para mercados estáveis a estratégia a ser seguida é a de 
crescimento conglomerativo. 
O último e importante passo na elabo ração da 
estratégia de crescimento da empresa é a decisão quanto à 
melhor estratégia de entrada. Após escolher um novo produto 
ou área de mercado para entrar, pode - se agir de três 
maneiras. 
A estratégia de aquisição é a maneira mais fácil 
de entrar em um n ovo e pouco familiar mercado. De posse do 
capital, a empresa adquirente tem quatro opções em relação 
à outra: contrato de licenciamento de um produto, compra 
dos direitos de produto, compra de empresas e fusão. 
Seguindo esta última estratégia, a empresa ad quirente já 
entra rapidamente no mercado e não se preocupa com as 
barreiras burocráticas provenientes da concepção de uma 
nova indústria. 
Algumas empresas optam pelo desenvolvimento 
interno, para ganhar experiência na área através da 
pesquisa e do desenvol vimento. Há casos em que a empresa é 
impedida de comprar outras (formação de trustes), fazendo 
que ela opte por esta estratégia. A mais segura estratégia 
é a de desenvolvimento conjunto, na qual duas empresas 
dividem as responsabilidades e os lucros na exp loração de 
uma nova oportunidade. Há, com isto, complementaridade e 
sinergia. 
 
 
 
4.1.2 - Estratégia Competitiva 
 
 
A estratégia competitiva é a abordagem que será 
utilizada para conseguir um bom retorno do(s) mercado(s) 
alvo(s) da estratégia de crescimento escolhida. O 
desempenho de uma empresa pode variar tremendamente 
dependendo de sua estratégia competitiva. Os aspectos 
econômicos da concorrência dizem respeito à explicação do 
funcionamento dos diversos mercados e não ao oferecimento 
de diretrizes para a empresa. Examinaremos estes aspectos 
da estratégia de concorrência. 
A concorrência é um estado em que vários agentes 
estão ativamente lutando por recursos, poderio, negócios, 
lealdade ou alguma outra vantagem. Para algumas pessoas, 
concorrente é que fabric a produto equivalente. Mas não é só 
isto. Há três tipos de concorrência: 
 
 
28
 
Cavalo
Ônibus 
Motocicleta 
Bicicleta 
Trem
Avião 
Automóvel
Barco 
Concorrência Geral 
Triciclo 
Concorrência de 
forma de produto 
De corrida 
Estilo Inglês
2 velocidades 
5 velocidades 
10 velocidades
De entrega 
Duas pessoas 
Concorrência de empresa 
Schwinn 
Murray 
Sears 
Raleigh
Ward's
· genérica: ocorre entre todos os produtos 
capazes de satisfazer à mesma necessidade básica. Tais 
necessidades perduram por muito tempo, ao contrário dos 
produtos que hoje as satisfazem ; 
· por tipo de produto: existe entre produtos e 
marcas que tenham formas ou funções similares; 
· de empresas: ocorre entre os fornecedores dos 
produtos similares. 
Figura 6 - Exemplo dos três tipos de concorrência de uma 
bicicleta (KOTLER, 1978) 
 
Em relação à concorrência de empresas, é útil 
distinguir entre concorrentes (aqueles que produzem o mesmo 
produto), rivais (aqueles que produzem produtos diferentes 
mas concorrem pelo mesmo dinheiro, tempo e necessidades), 
oponentes (os que pr ocuram impedir as ações da empresa, 
como os sindicatos) e inimigos (aqueles que querem 
prejudicar ou distinguir a empresa). 
Não é raro ouvir um empresário descrever suas 
situações e oportunidades usando termos militares. Cada 
lado pode usar diversas armas para expor ou ferir o outro. 
São preparadas armadilhas e outras manobras para ganhar 
vantagens. Outros termos usados são a "guerra de preços" da 
gasolina, a "sabotagem" e a "espionagem" de testes dos 
concorrentes, a "arma" da propaganda, a "tropa" de 
vendedores. O pessoal da pesquisa de mercado é a 
"inteligência". 
Os princípios militares aplicados à estratégia 
competitiva de empresa estão sintetizados a seguir: 
 
 
29
· objetivo: cada operação militar deve ser 
dirigida para um objetivo claramente definido, decisivo e 
atingível; 
· massa: é necessário concentrar forças de 
combate superiores no momento e local críticos para um fim 
decisivo; 
· flexibilidade de manobra: a flexibilidade deve 
ser uma consideração de maior importância, embora seja 
necessário medir os custos e p erigos da flexibilidade 
contra suas vantagens; 
· coordenação: deve haver unidade de comando e 
consistência de ação; 
· segurança: a segurança é essencial e obtida 
pelas medidas tomadas para evitar surpresas, preservar a 
liberdade de ação e negar informações ao inimigo; 
· ofensiva: o comandante deve exercer a 
iniciativa, estabelecer o passo, explorar as fraquezas do 
inimigo; 
· surpresa: a surpresa resulta do ataque ao 
inimigo em local, hora e de maneira que ele não esteja 
preparado. 
O concorrente deverá concentrar se us recursos 
contra as seções se seu inimigo nas quais ele perceber 
maiores possibilidade de vitória. A batalha vencida tem 
efeito positivo sobre a possibilidade de vencer outras 
batalhas. 
Esta imagem de guerra entre as empresas não deve 
ser entendida como norma. O estado de hostilidade entre 
duas empresas vai da conveniência até a guerra total, 
passando pela cooperação tácita, rivalidade salutar e 
guerra limitada. Daí temos as federações, associações, etc. 
entre empresas que concorrem pelo mesmo mercado. 
A semelhança entre a concorrência militar e a 
empresarial tem limites. A empresa, muitas vezes, quer 
apenas aumentar sua participação no mercado, margem de 
lucro, etc. e não eliminar totalmente a concorrência, como 
na guerra. Além disso, na guerra, vale tudo . Já no mundo 
dos negócios o Governo trata de estabelecer uma série de 
leis que impedem práticas abusivas. 
Tem- se agora as opções de estratégia competitiva 
para uma empresa menor, para uma empresa dominante, para 
duas empresas de mesmo porte e para uma emp resa que divide 
com várias outras um segmento do mercado. 
A empresa menor, menos capitalizada do que a 
maior, não está disposta nem habilitada a tentar o ataque 
 
 
30
frontal. Tem de atacar súbita e substancialmente, antes 
que a firma maior repare no que está ac ontecendo. 
Inicialmente, ela deve apostar na diferenciação, procurando 
uma área na qual possa conseguir uma vantagem diferencial 
sobre seu competidor dominante. A área a se considerar 
primeiro, e a mais importante, é a de produto. Depois, a 
empresa deve c onsiderar se há segmentos de mercado 
lucrativos que a empresa majoritária está desprezando. 
Outra estratégia é descobrir uma nova maneira de 
distribuição, que ofereça economias substanciais ou cubra 
segmentos particulares do mercado mais eficientemente. Al ém 
disso, a empresa dominada pode tentar desenvolver uma 
campanha publicitária superior e proibir ações abusivas das 
dominantes (trustes) através da lei. Vendas pessoais, 
embalagem, preços, serviços e promoção também podem fazer a 
diferença. 
No caso da emp resa líder de mercado, seu próprio 
sucesso e magnitude tornam - na excepcionalmente vulnerável. 
Algumas estratégias são necessárias para a manutenção desta 
posição. Inicialmente, a empresa deve partir parauma 
estratégia de inovação, sendo a origem de novas idéias de 
produto, serviços de clientes, canais de distribuição e 
descobertas que eliminem custos. Usa o princípio de que a 
melhor defesa é o ataque. Outra estratégia a seguir é a de 
fortificação. Aqui a empresa faz o máximo para fortificar -
se e estender - se em todas as áreas em que é forte, sem 
realmente inovar. Há também a estratégia de extensão de 
marca, na qual a empresa explora todas as suas marcas, 
introduzindo novos itens sob o mesmo nome. Nestes casos, a 
empresa está jogando com toda a sua força e in troduzindo 
novos itens para manter a iniciativa em suas mãos. Já na 
estratégia de confrontação, a empresa parte para a guerra 
promocional que se reflete em mais e melhores ofertas aos 
distribuidores ou na guerra de preços, por poder agüentar a 
luta por mai s tempo do que a concorrente menor. Se nenhuma 
destas estratégias funcionar, a empresa dominante às vezes 
procurará uma estratégia de perseguição, tentando usar sua 
força com seus fornecedores, canais e legisladores para 
restringir o crescimento de outra e mpresa. 
Se temos duas empresas já estabelecidas e que 
dividem igualmente um mercado durante longo tempo, uma das 
opções é deixar tudo como está, numa política de 
cooperação. Se uma delas quiser estabelecer sua liderança, 
pode acarretar em custos crescentes para ambas e nenhuma 
delas obtém vantagem considerada. Entretanto não é 
permitido às empresas concorrentes reunirem - se para 
 
 
31
discutir preços, propaganda e outros assuntos (formação 
de cartel). Se duas empresas igualmente capazes estão se 
preparando para en trar em um novo mercado, supõe - se que um 
novo produto esteja em desenvolvimento em ambas. Daí surgem 
dúvidas quanto ao produto ideal e o momento ideal de lançá -
lo no mercado. Esta é uma decisão difícil de ser tomada e é 
influenciada pela decisão do concorr ente. 
Há ainda diversos mercados dominados por uma 
série de empresas, cada uma respondendo por cerca de 20% a 
30% do mesmo, não mais que isto. Estas empresas competem 
com melhores preços, distribuidores, sortimento de 
produtos, espaço de prateleira e aspec tos da atmosfera de 
loja. Exemplos disto são os mercados de distribuidores de 
gasolina e produtos alimentícios. 
 
 
32
5 - APLICAÇÕES CONCEITUAIS DE MARKETING 
PARA O PET 
 
 
 
5.1 - ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING 
 
 
Após definido todos os aspectos que envolvem est e 
grande campo do conhecimento que é o Marketing, partiu - se 
para algumas aplicações práticas de seu conceito. Este é o 
grande objetivo deste trabalho, uma vez que oferecerá ao 
grupo, além do conhecimento teórico do assunto, a 
observação prática do mesmo. Aplicando os conceitos 
adquiridos com o estudo ao Programa Especial de Treinamento 
do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal 
de Santa Catarina nota - se alguns aspectos peculiares. 
O conceito de Marketing se insere no PET no sentido de que 
as atividades realizadas pelo grupo visam atender a alguma 
necessidade de seus clientes (alunos de Graduação, SESu, 
comunidade universitária em geral, professores do 
departamento, dentre outros) numa clara manifestação de 
orientação para o cliente. Na impla ntação do Marketing 
Integrado, as atividades do PET ainda deixam um pouco a 
desejar. Como se pode ver na figura abaixo, a estrutura 
organizacional do PET - EPS apresenta três áreas que 
trabalham em paralelo. Analisando o dia - a- dia do grupo, foi 
constatado qu e as áreas de Recursos Humanos e Eventos não 
têm de forma clara a influência que exercem no Marketing do 
grupo. A conscientização do grupo neste sentido foi um dos 
objetivos aos quais o grupo de Marketing do PET se prestou 
ao longo do primeiro semestre de 2001. 
 
 
 
 
F 
 
 
Figura 7 - Fluxograma da estrutura organizacional do PET – 
EPS – UFSC (do autor) 
 
As atividades realizadas pelo PET levam um 
sistema de Marketing simples, onde o PET se relaciona com 
seus mercados (clientes) oferece ndo- lhes seus produtos e 
TUTORIA 
SECRETARIA GERAL 
MARKETING EVENTOS RECURSOS HUMANOS 
 
 
33
recebe, em contrapartida, a aceitação e o reconhecimento 
dos mesmos. Na determinação das estratégia de Marketing, 
consideraremos os seguintes inputs referentes ao PET: as 
metas traçadas pelo grupo para o semestre 2001.1 e a 
eficiên cia dos seus instrumentos de Marketing 
(principalmente promoção), sempre levando em conta a 
corrente ameaça do ambiente político (SESu). A 
administração de Marketing do grupo procurou atingir o 
Composto Ótimo de Marketing, trabalhando nos quatro 
estratos q ue o compõe. 
O quadro abaixo mostra de forma bem clara os 
principais elementos do Composto de Marketing do PET, 
permitindo inclusive perceber certos defeitos. A tabela 
evidencia também o quão difícil é chegar a um Composto 
Ótimo de Marketing. São muitas va riáveis e/ou opções. O 
objetivo deste estudo é agir justamente aí, elaborando 
estratégias que visem o aumento da eficiência deste 
Composto. 
PRODUTO PREÇO 
PONTO DE 
DISTRIBUIÇÃO 
OU VENDA 
PROMOÇÃO 
Míni - curso de 
Excel I com 
apostila 
R$ 5 Sala do PET 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Míni - curso de 
Excel II com 
apostila 
R$ 5 Sala do PET 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Míni - curso de 
MatLab com 
apostila 
R$ 5 Sala do PET 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Míni - curso de 
Access com 
apostila 
R$ 5 Sala do PET 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Míni - curso de 
HTML com apostila R$ 5 Sala do PET 
Cartazes em p reto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Míni - curso de 
StarOffice com 
apostila 
R$ 5 Sala do PET 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
 
 
34
 
Home- page (com 
Guia de Estágio, 
Fluxograma, etc.) 
- Internet não há 
Fluxograma do 
currículo do 
curso 
até R$ 
0,07 
Xerox do CTC 
e Internet Home- page 
Palestras com 
empresários - 
Auditório do 
CTC 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Palestras dos 
bolsistas - 
Auditório do 
CTC 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, folders, 
home- page e jornal 
Apostila de 
míni - curso 
de R$ 2,00 
a R$ 4,50 Xerox do CTC não há 
Visita a empresa de graça a R$ 5 
Sala do PET e 
sala de 
disciplina EPS 
Cartazes em preto - e-
branco nos murais, 
e- mail, f olders, 
home- page e jornal 
Auxílio a 
disciplinas 
(desenvolvimento 
de apostilas, 
sites, softwares) 
- Internet e salas de aula 
Professor da 
disciplina 
Jornal - 
Balcões na 
UFSC, salas 
EPS, gabinetes 
Home- page 
Pesquisas - 
Anais de 
congressos e 
Internet 
Jorn al e home - page 
Tabela 1 - Síntese do Composto de Marketing do PET – EPS – 
UFSC (do autor) 
 
Os ambientes de Marketing que dizem respeito ao 
PET são: 
· Ambiente Organizacional: o grupo em si, com 
seus bolsistas, tutora e sala; 
· Ambiente de Mercado: inclui estudantes, 
professores e comunidade, o Governo (como avaliador dos 
relatórios), órgãos universitários e estudantis; 
· Macro Ambiente: forças econômicas, 
tecnológicas, políticas e culturais que afetam o grupo e 
seu trabalho. 
 
 
35
Dos quatro estratos do Macro Ambiente, dois 
merecem especial atenção em relação ao PET. O ambiente 
econômico não se aplica ao grupo por este se caracterizar 
como uma entidade sem fins lucrativos, não representando 
ameaça direta a outros prestadoresdos mesmos serviço s, nem 
sendo ameaçados por estes. Quanto ao ambiente político e 
legal, o comportamento do Governo em relação ao programa 
nos últimos anos merece especial atenção e se constitui 
hoje como a maior ameaça à sobrevivência do mesmo. 
Uma vez definidos os público s do PET, chega - se 
aos mercados aos quais tentar - se- á atender através de 
produtos. A segmentação do mercado é vista no PET, por 
exemplo, nos míni - cursos de informática, num claro exemplo 
de segmentação por benefício. Devido à situação econômica 
sempre pouco favorável do grupo, o PET trata de seguir uma 
estratégia de Marketing Concentrado, concentrando suas 
forças em poucas áreas do mercado. 
Conhecidos todos estes elementos, o grupo PET -
EPS- UFSC tratou de estabelecer seu objetivo principal e os 
aspectos oper acionais para o seu alcance. Ficou 
estabelecido como objetivo principal “o aumento da 
eficiência do Marketing do grupo” e a estratégia de 
crescimento adotada foi a de crescimento intensivo. A 
estratégia competitiva não se aplica ao grupo devido ao 
fato já mencionado anteriormente de que este não representa 
ameaça a outros prestadores dos mesmos serviços. 
 
 
 
5.2 - PROPOSTA DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
 
Após a análise do Composto de Marketing do PET, o 
próximo passo é a elaboração de estratégias que visam o 
aumento da eficiência do Marketing do grupo. As estratégias 
foram baseadas na análise do Composto de Marketing do grupo 
detalhado anteriormente e em dois relatórios: do 
questionário aplicado aos alunos e professores da Graduação 
e do Método de Análise e So lução de Problemas, ambos 
realizados pelo grupo no ano de 2000 enquanto este estudo 
se desenvolvia. 
Como tais relatórios levantaram as necessidades 
de dois importantes clientes do PET, a sua utilização neste 
estudo é de grande valia e se enquadra perfeita mente dentro 
do conceito de Marketing. A partir daí elaborou - se 
 
 
36
estratégias (produtos) visando o atendimento destas 
necessidades. Algumas destas podem ser verificadas abaixo: 
1- divulgação das atividades em sala de aula; 
2- elaboração de um míni - curso de AutoCAD ; 
3- organização de mais visitas (indústrias em 
ordem de preferência: metal - mecânica, cerâmicas, têxtil e 
energia); 
4- organização de mais palestras para a 
Graduação (temas em ordem de preferência: PCP e Qualidade); 
5- mais integração com a Graduação; 
6- realização de novas pesquisas com professores 
(ver sugestões no relatório do questionário aplicado aos 
professores); 
7- participação de trabalhos conjuntos com 
outras entidades estudantis do curso com máxima dedicação; 
8- desenvolvimento de material didático de 
softwares lig ados a disciplinas do curso básico do curso; 
9- elaboração de metodologias de repasse de 
conhecimento; 
10- focar o Marketing na Graduação, esclarecendo 
os benefícios dos produtos oferecidos; 
11- realização de um grande evento próprio; 
12- conscientização do grupo em rela ção à 
satisfação dos clientes (em ordem de importância: 
estudantes de Graduação, SESu, comunidade universitária e 
professores do departamento) e sob o ponto de vista do 
Marketing Integrado; 
13- elaboração de meios de promoção da home - page 
e do jornal. 
Ocorre a qui um fato interessante. As apostilas de 
míni - cursos de informáticas elaboradas pelo grupo não serão 
promovidas devido ao fato de que a sua promoção poderia 
acarretar em um risco para outro produto: o próprio míni -
curso de informática, ministrado pelos bo lsistas 
regularmente. 
 
 
37
6 - CONCLUSÃO 
 
 
 
O PET – EPS – UFSC, através do seu grupo de 
Marketing, trabalhou seguindo estas estratégias ao longo do 
primeiro semestre de 2001. Para isto, o grupo elaborou 
produtos que satisfizessem tais necessidades e, logo após 
cada um deles, discutiu interna e externamente verificando 
a eficiência destes (feed - back). Exemplos disto são: 
· a ida nas salas de aula EPS convidando alunos e 
professores para o I BRAINSTORM (1); 
· as visitas à MULTIBRÁS e à Olsen (3); 
· a participação no XI JIPRO’S e uma maior 
interação com a EJEP e CALIPRO, principalmente (5); 
· a maior participação do grupo no Trote 
Solidário (7); 
· elaboração de um novo cadastro de e - mails de 
alunos do curso mais atualizado e dividido por fases e 
viabilização do Mural da Prod ução (10); 
· a realização do I BRAINSTORM (11); 
· uma palestra deste bolsista para o grupo 
esclarecendo a importância de uma orientação para clientes 
e quais são os clientes do PET (12); 
· cartazes promovendo a home page e o jornal do 
grupo (13). 
Note que cada u m destes produtos atende a uma das 
necessidades descritas anteriormente e indicadas entre 
parênteses. 
Como se pode ver, nem todas as necessidades foram 
atendidas. Entretanto outras necessidades apareceram no 
decorrer do estudos, o que levou à tomada de al gumas 
providências não previstas no planejamento. Assim foi 
trocado o Xerox onde o grupo disponibiliza o seu material, 
melhorando um importante item no Ponto de Distribuição ou 
Venda de alguns produtos. 
Nota- se que a aplicação do conceito de Marketing 
às atividades do grupo é um trabalho contínuo, não se 
limitando ao período que compreende este estudo. As 
necessidades que não foram atendidas devem sê - las. Fica 
como sugestão a aplicação periódica de questionários aos 
professores e alunos principalmente, a fim de se levantar 
as suas necessidades dando ao grupo uma idéia dos produtos 
que se deve elaborar. Estes levantamentos devem ser 
considerados pelo grupo na ocasião de seu planejamento. 
 
 
38
O presente trabalho se constituiu de ferramenta 
de extrema importânci a. Esclareceu - se de uma forma bem 
nítida o quão amplo é o conceito de Marketing e suas 
potenciais aplicações. A visão de onde o tema se insere 
permitiu ainda saber como são elaboradas as estratégias. A 
aplicação prática do mesmo favoreceu uma maior assimil ação 
do conhecimento por parte dos bolsistas, sendo de imenso 
agrado para os mesmos. Alguns frutos deste trabalho já 
foram colhidos. Outros o serão a longo prazo, como a 
melhoria da imagem de grupo frente a seus clientes. 
 
 
39
7 - BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
KOTLER, Phili p. Admistração de Marketing. 1 a 
edição - São Paulo. Editora Atlas S.A., 1978. 
 
COBRA, Marcos. Admistração de Marketing. 2a 
edição – São Paulo. Editora Atlas S.A., 1992. 
 
KOTLER, Philip e FOX, Karen F. A. Marketing 
Estratégico para Instituições Educacionais. São Paulo. 
Editora Atlas S. A., 1994. 
 
CASSEMIRO, Fausto R. K. Distanciamento entre o 
PET e os alunos do ciclo básico da EPS – Relatório do MASP. 
Florianópolis. PET – Engenharia de Produção, 2000. 
 
Bentes, Luiz Otávio; Lopes, Fabrício Magalhães, 
Juliana e Paiva, Eduardo. Relatórios dos questionários 
aplicados a professores e alunos. Florianópolis. PET – 
Engenharia de Produção, 2000.