Gestão Pessoas - AJAA - COMPLETAx

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Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
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GESTÃO DE PESSOAS: 1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de 
organização. 2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na gestão de 
pessoas. 3 Função do órgão de recursos humanos. 3.1 Atribuições básicas e objetivos. 3.2 
Políticas e sistemas de informações gerenciais. 4 Comportamento organizacional. 4.1 Relações 
indivíduo/organização. 4.2 Liderança, motivação e desempenho. 4.3 Qualidade de vida. 5 
Competência interpessoal. 6 Gerenciamento de conflitos. 7 Gestão da mudança. 8 
Recrutamento e seleção. 8.1 Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens. 8.2 Técnicas 
de seleção: vantagens, desvantagens e processo decisório. 9 Análise e descrição de cargos: 
objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. 10 Gestão de desempenho. 10.1 Objetivos. 
10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens e desvantagens. 11 
Desenvolvimento e capacitação de pessoal. 11.1 Levantamento de necessidades. 11.2 
Programação, execução e avaliação. 12 Administração de cargos, carreiras e salários. 13 
Gestão por competências. 14 Lei nº 8.112/1990 (direitos, deveres e responsabilidades dos 
servidores públicos civis). 15 Tendências em gestão de pessoas no setor público. 
 
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. 
 
1.1 Conceitos 
 
A Gestão de Pessoas, também conhecida como Gestão de Recursos Humanos, refere-se ao conjunto de 
práticas empregadas por uma organização para administrar efetivamente seu capital humano. Essas práticas 
incluem: 
 
• Recrutamento e Seleção: Atrair e selecionar candidatos que possuam as competências necessárias 
para ocupar as vagas disponíveis. 
• Treinamento e Desenvolvimento: Oferecer oportunidades para o desenvolvimento de habilidades e 
competências, garantindo que os funcionários estejam aptos a atender às demandas organizacionais 
tanto presentes quanto futuras. 
• Avaliação de Desempenho: Monitorar e avaliar o desempenho dos empregados regularmente para 
garantir que os objetivos individuais e organizacionais estejam sendo alcançados. 
• Gestão de Remuneração e Benefícios: Desenvolver e administrar sistemas de remuneração e 
benefícios que motivem os funcionários e sejam justos e competitivos. 
• Gestão das Relações de Trabalho: Manter relações harmoniosas entre a gestão e os funcionários, 
incluindo negociações com sindicatos, resolução de conflitos e conformidade com a legislação 
trabalhista. 
 
Recrutamento e Seleção 
O processo de recrutamento e seleção é vital para garantir que a organização atraia e retenha os talentos 
certos. Este processo começa com a identificação das necessidades de pessoal, seguindo para a divulgação 
das vagas em canais que alcançam um público adequado. As técnicas envolvidas incluem: 
• Análise de Cargos: Definir claramente as responsabilidades e os requisitos dos cargos. 
• Atração de Talentos: Utilizar estratégias como mídias sociais, portais de emprego, feiras de carreiras 
e programas de indicação para atrair candidatos qualificados. 
• Seleção: Empregar métodos como entrevistas, testes de habilidades, avaliações psicológicas e 
dinâmicas de grupo para avaliar a adequação dos candidatos às necessidades da organização. 
 
 
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Treinamento e Desenvolvimento 
Esta área foca no crescimento contínuo dos empregados, desde a integração até programas de 
desenvolvimento de longo prazo, garantindo que eles possam contribuir efetivamente para os objetivos 
organizacionais. Elementos chave incluem: 
• Programas de Integração: Ensinar aos novos empregados sobre a cultura organizacional, processos 
internos e suas responsabilidades específicas. 
• Desenvolvimento Contínuo: Oferecer treinamentos técnicos e de soft skills, workshops, seminários e 
oportunidades de educação continuada para promover o crescimento profissional. 
• Plano de Carreira: Desenvolver trajetórias de carreira claras que incentivem os empregados a alcançar 
seu potencial completo dentro da empresa. 
 
Avaliação de Desempenho 
A avaliação regular do desempenho dos empregados é crucial para o alinhamento dos objetivos individuais 
com os da organização. Inclui: 
• Definição de Metas: Estabelecer objetivos claros e mensuráveis para cada empregado, alinhados com 
os objetivos da organização. 
• Feedback Contínuo: Realizar avaliações periódicas para discutir o desempenho com os empregados, 
oferecendo feedback construtivo e recebendo suas opiniões. 
• Plano de Ação: Identificar áreas para melhoria e trabalhar com o empregado para desenvolver planos 
de ação que promovam seu desenvolvimento e melhor desempenho. 
 
Gestão de Remuneração e Benefícios 
Essa função busca desenvolver pacotes de remuneração e benefícios que não apenas atraiam e retenham 
talentos, mas que também sejam sustentáveis para a organização. Isso inclui: 
• Estratégias Salariais: Estabelecer estruturas salariais que correspondam ou excedam as normas do 
mercado, considerando o mérito e a equidade interna. 
• Benefícios: Oferecer pacotes de benefícios competitivos, como planos de saúde, seguros, programas 
de bem-estar e planos de aposentadoria. 
• Incentivos: Implementar programas de bônus e incentivos de desempenho que motivem os 
funcionários a excederem suas metas. 
 
Gestão das Relações de Trabalho 
Manter um ambiente de trabalho harmonioso e conformidade legal é essencial para a sustentabilidade das 
operações. Inclui: 
• Negociações com Sindicatos: Gerenciar as relações com sindicatos e negociar acordos coletivos de 
maneira justa e eficaz. 
• Resolução de Conflitos: Implementar mecanismos para resolver disputas internas de maneira 
amigável e profissional. 
• Conformidade Legal: Assegurar que todas as práticas de RH estejam em conformidade com as leis 
trabalhistas vigentes, minimizando riscos de litígios e outras complicações legais. 
Estas práticas são fundamentais para a gestão eficaz de pessoas, influenciando diretamente a cultura 
organizacional, a produtividade e a satisfação dos funcionários. Em concursos públicos, uma compreensão 
profunda dessas áreas prepara os candidatos para enfrentar questões relacionadas à gestão de RH em 
diversos cenários administrativos. 
 
 
1.2 Importância Estratégica 
• Competitividade e Inovação: Funcionários bem geridos e motivados são mais propensos a inovar e 
buscar maneiras de melhorar os processos organizacionais, o que pode levar a uma vantagem 
competitiva no mercado. 
• Adaptação às Mudanças: Em um ambiente de negócios que está sempre mudando, ter uma força de 
trabalho ágil e bem preparada é crucial para a adaptação e sobrevivência da organização. 
 
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• Cultura Organizacional: A gestão de pessoas tem um impacto significativo na cultura da empresa, 
influenciando como os funcionários percebem seu trabalho e o ambiente organizacional. 
 
1.3 Relação com Outros Sistemas Organizacionais 
• Integração com a Gestão Estratégica: As práticas de gestão de pessoas devem estar integradas 
com a estratégia geral da organização para assegurar que os recursos humanos contribuam para a 
realização dos objetivos empresariais. 
• Impacto na Gestão Operacional: Operações diárias dependem diretamente da eficácia com que os 
recursos humanos são geridos. Funcionários competentes e bem orientados aumentam a eficiência 
operacional. 
• Interdependência com a Gestão Financeira: O custo com pessoal é um dos maiores gastos em 
muitas organizações. Uma gestão eficaz de pessoas inclui o gerenciamento prudente desses custos, 
enquanto se mantém a motivação e o comprometimento da equipe. 
• Tecnologia e Gestão de Pessoas: A tecnologia desempenha um papel fundamental na modernização 
dos processos de RH. Sistemas informatizados podem melhorar a eficiência da gestão de pessoas 
através de automação e melhor análise de dados. 
 
Aplicação no setor público 
A aplicação das práticashistórico de treinamentos, benefícios e folhas de pagamento. Esses portais também servem 
como uma ferramenta de comunicação eficaz, onde atualizações importantes da organização e políticas de RH 
podem ser compartilhadas de maneira eficiente, aumentando o engajamento dos funcionários. 
 
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• Análise de Dados para Projeções e Tendências de RH 
A análise avançada de dados é uma ferramenta poderosa para prever futuras tendências de RH, como 
necessidades de contratação, padrões de rotatividade e mudanças na satisfação dos funcionários. Utilizando 
técnicas de Big Data e inteligência artificial, os gestores de RH podem identificar padrões e fazer projeções que 
ajudam a preparar a organização para o futuro, garantindo que estejam sempre um passo à frente nas práticas 
de gestão de pessoas. 
 
• Importância Estratégica da Gestão de RH 
Além das operações diárias, a função de RH tem um papel crucial em moldar a direção estratégica da 
organização. Por meio de uma gestão eficaz de pessoas, o RH pode influenciar positivamente a cultura 
organizacional, promover a inovação e melhorar a eficiência operacional. Isso é alcançado não apenas 
gerenciando recursos humanos de forma reativa, mas antecipando as necessidades futuras e desenvolvendo 
estratégias proativas para enfrentar os desafios emergentes. 
 
Implementar esses sistemas e políticas requer um compromisso contínuo com a inovação e a melhoria, assim 
como uma integração estreita com as estratégias globais da organização. No setor público, onde a 
responsabilidade e a eficiência são de suma importância, uma gestão de RH estratégica e bem informada é 
indispensável para atender às expectativas dos cidadãos e alcançar os objetivos organizacionais de maneira 
eficaz. 
 
Aprofundamento: 
 
• O que é feedback 360 graus? 
O feedback 360 graus é uma técnica de avaliação de desempenho que coleta feedback sobre um indivíduo de 
várias fontes que interagem com ele no ambiente de trabalho. Essa metodologia é chamada de "360 graus" 
porque oferece uma visão completa e circular do desempenho do funcionário, incorporando perspectivas de 
diversas pessoas que podem incluir: 
1. Supervisores: Gestores diretos que podem fornecer insights sobre a capacidade do funcionário de 
atingir objetivos e cumprir responsabilidades. 
2. Pares: Colegas de trabalho no mesmo nível que podem comentar sobre a capacidade de colaboração 
e a contribuição do funcionário para a equipe. 
3. Subordinados: Funcionários que são liderados pelo indivíduo em avaliação, oferecendo perspectivas 
sobre habilidades de liderança e gestão. 
4. Clientes internos e externos: Dependendo do papel do funcionário, feedback também pode ser 
coletado de clientes ou outras partes externas que interagem com o funcionário, fornecendo insights 
sobre habilidades de atendimento ao cliente e profissionalismo. 
5. Autoavaliação: O próprio funcionário também contribui com uma autoavaliação, que é usada para 
comparar sua autopercepção com o feedback de outros. 
 
Benefícios do Feedback 360 Graus 
• Desenvolvimento Pessoal: O funcionário recebe uma visão abrangente de seu desempenho, 
incluindo pontos fortes e áreas para melhoria, o que pode ser extremamente útil para o 
desenvolvimento pessoal e profissional. 
• Aumento da Autoconsciência: Ao receber feedback de múltiplas fontes, os funcionários desenvolvem 
uma maior consciência de como suas ações e comportamentos são percebidos por outros no ambiente 
de trabalho. 
• Melhoria da Comunicação: Este processo pode abrir canais de comunicação entre diferentes níveis 
da organização e entre colegas, fomentando um ambiente de trabalho mais aberto e comunicativo. 
• Empoderamento de Equipes: Feedback de pares e subordinados pode empoderar os membros da 
equipe, fazendo-os sentir que suas opiniões são valorizadas. 
 
Desafios do Feedback 360 Graus 
 
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• Gerenciamento de Reações Negativas: Receber feedback negativo pode ser desafiador e, se não 
for gerenciado adequadamente, pode levar a sentimentos de ressentimento ou desmotivação. 
• Treinamento para Dar Feedback: É essencial que todos os participantes sejam treinados para dar 
feedback de maneira construtiva e útil. 
• Garantia de Anonimato e Confiança: A confidencialidade e o anonimato são cruciais para garantir 
que o feedback seja honesto e não influenciado pelo medo de retaliação. 
 
Essa abordagem fornece uma avaliação robusta e multifacetada do desempenho, sendo uma ferramenta 
valiosa para o desenvolvimento contínuo dentro de organizações que valorizam uma cultura de feedback 
contínuo e desenvolvimento profissional. 
 
4 Comportamento organizacional. 
4.1 Relações indivíduo/organização. 
O estudo das relações indivíduo/organização no âmbito do comportamento organizacional aborda como os 
funcionários interagem com a organização e como essas interações afetam tanto o desempenho individual 
quanto o organizacional. Essa relação é crucial porque influencia diretamente a motivação, a satisfação no 
trabalho, o engajamento e a retenção de talentos. Aqui estão alguns aspectos chave dessa relação: 
 
• Adaptação Cultural 
A relação indivíduo/organização começa com a adaptação cultural do empregado. Os indivíduos precisam se 
alinhar com os valores, normas e práticas culturais da organização. Uma boa adaptação leva a um maior 
comprometimento e satisfação no trabalho, enquanto uma má adaptação pode resultar em desengajamento e 
alta rotatividade. 
 
• Expectativas Mútuas 
Esta relação é moldada pelas expectativas que ambos, empregados e empregadores, têm um com o outro. Os 
funcionários esperam ser tratados com justiça, receber recompensas apropriadas pelo seu trabalho e ter 
oportunidades de desenvolvimento. Por outro lado, os empregadores esperam que os funcionários 
desempenhem suas funções de forma eficaz, mostrem lealdade à organização e se comprometam com seus 
objetivos e valores. 
 
• Contrato Psicológico 
Refere-se às percepções não escritas de obrigações mútuas entre funcionários e empregadores. Este 
"contrato" inclui expectativas informais e pode ser mais influente do que o contrato formal de trabalho. Violações 
do contrato psicológico podem resultar em decepção e redução da confiança, afetando negativamente o 
comportamento e o desempenho no trabalho. 
 
• Engajamento e Motivação 
A relação indivíduo/organização é fundamental para determinar o nível de engajamento e motivação dos 
funcionários. Fatores como reconhecimento, recompensa, oportunidades de carreira e um ambiente de trabalho 
respeitoso e inclusivo podem motivar os funcionários a investir mais em seu trabalho e permanecer na 
organização. 
 
• Suporte Organizacional Percebido 
Quando os funcionários percebem que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-
estar, eles tendem a desenvolver um compromisso mais profundo com a organização. O suporte organizacional 
pode incluir apoio emocional, recursos adequados para realizar o trabalho e oportunidades de desenvolvimento 
profissional. 
 
• Gestão de Conflitos 
 
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As interações no local de trabalho podem gerar conflitos, e a maneira como esses conflitos são gerenciados é 
crucial para manter uma relação positiva indivíduo/organização. Práticas eficazes de gestão de conflitos ajudam 
a resolver desentendimentos e a manter um ambiente de trabalho harmonioso. 
 
Aplicação no Setor Público 
No contexto da administração pública, a relação indivíduo/organização adquire nuances particulares. A 
natureza do trabalho público, as expectativas de serviço à comunidade e os processos burocráticos específicos 
podem influenciar como os funcionários percebem seu papel e comprometimento com a organização. A gestão 
eficaz dessa relação em órgãos públicos é essencial para a prestação eficiente de serviços à comunidade e 
para a manutenção de uma força de trabalhomotivada e comprometida. 
 
Aprofundar a compreensão e o gerenciamento da relação indivíduo/organização é vital para a criação de 
ambientes de trabalho produtivos e satisfatórios, promovendo uma força de trabalho que não apenas atenda 
aos objetivos organizacionais, mas também encontre satisfação e propósito em suas funções. 
 
 
❖ Assertivas de CEBRASPE sobre o assunto: 
 
A cultura de uma organização está relacionada à percepção mais momentânea do contexto, ao passo que o 
clima organizacional está associado a percepções e aprendizados internalizados ao longo da história de uma 
organização. (ERRADO) 
1. CLIMA: Percepção momentânea do contexto. 
2. CULTURA: associada a percepções e aprendizados internalizados ao longo da história de uma 
organização. 
 
Conceitos importantes aqui: 
Pessoas: Os colaboradores de uma organização possuem conhecimentos, habilidades e experiências 
individuais que contribuem para a base de conhecimento da organização. Através de práticas de retenção de 
talentos, desenvolvimento de habilidades e compartilhamento de conhecimento entre os membros da equipe, 
a organização pode aproveitar esses recursos humanos para reter informações valiosas. 
Estruturas formais: Procedimentos, políticas, manuais, bases de dados e sistemas de informação são 
exemplos de estruturas formais que podem ser implementadas para reter e organizar informações relevantes 
dentro da organização. Essas estruturas fornecem meios formais para capturar, armazenar e acessar 
informações importantes para o funcionamento da organização. 
Cultura organizacional: A cultura de uma organização inclui os valores, crenças, normas e práticas 
compartilhadas pelos membros da organização. Uma cultura que valoriza a aprendizagem contínua, a inovação 
e o compartilhamento de conhecimento pode incentivar os colaboradores a reter e compartilhar informações 
úteis. 
 
Diferença entre cultura organizacional e clima organizacional 
Cultura organizacional e clima organizacional são conceitos importantes na gestão de organizações, mas 
referem-se a aspectos distintos do ambiente de trabalho. Embora inter-relacionados, eles diferem em vários 
pontos fundamentais: 
Cultura Organizacional 
• Definição: Cultura organizacional diz respeito ao conjunto de valores, crenças, normas, tradições e 
práticas compartilhadas que moldam o comportamento das pessoas dentro de uma organização. É o 
"DNA" da organização, a essência que dá identidade à empresa e orienta como os membros se 
comportam e tomam decisões. 
Nas palavras de CEBRASPE: Uma das principais funções da cultura organizacional é regular as relações 
entre os membros da organização. A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo, em 
contraposição ao individualismo e ao alheamento em relação aos interesses coletivos, diferenciando as 
organizações e as sociedades. 
 
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• Características: 
• Profundidade: A cultura é profunda e abrangente, influenciando todos os aspectos da 
organização. 
• Estabilidade: Tende a ser estável e duradoura, mudando lentamente ao longo do tempo. 
• Invisível: Muitos aspectos da cultura são tácitos e não escritos, sendo transmitidos por meio 
de histórias, rituais e símbolos. 
• Aprendizado: A cultura é aprendida e assimilada pelos novos membros da organização ao 
longo do tempo. 
Clima Organizacional 
• Definição: Clima organizacional refere-se à percepção compartilhada pelos membros da organização 
sobre o ambiente de trabalho. É a atmosfera psicológica que se manifesta nas atitudes, 
comportamentos e sentimentos dos funcionários em relação à empresa. 
Assertiva errada da CEBRASPE: Embora a palavra clima seja de fácil entendimento como sinônimo de 
atmosfera, sua investigação e análise científica não são tão fáceis. Não há concordância na definição do 
termo, nem no desdobramento de seus fatores componentes. (ESTÁ ERRADO POIS NÃO HÁ 
DISCORDÂNCIA DOS AUTORES SOBRE O QUE SEJA CLIMA ORGANIZACIONAL) 
• Características: 
• Percepção: O clima é baseado na percepção e experiência dos funcionários em relação ao 
ambiente de trabalho. 
• Dinamismo: Pode mudar mais rapidamente do que a cultura, sendo influenciado por ações de 
gestão, mudanças de liderança, políticas internas, entre outros. 
• Mensurável: Geralmente é mensurado por meio de pesquisas de clima organizacional, que 
avaliam aspectos como satisfação no trabalho, motivação, engajamento e comunicação. 
• Superficial: O clima reflete a "camada superficial" do ambiente organizacional, podendo variar 
entre diferentes departamentos ou equipes. 
Relação Entre Cultura e Clima Organizacional 
• A cultura organizacional é a base sobre a qual o clima organizacional se desenvolve. A cultura fornece 
o contexto mais amplo que dá forma ao clima percebido pelos funcionários no dia a dia. 
• Um clima organizacional positivo pode ser um indicativo de uma cultura organizacional forte e saudável, 
enquanto um clima negativo pode sinalizar problemas na cultura subjacente. 
• Mudanças no clima podem ser sinais precoces de mudanças emergentes na cultura ou podem indicar 
a necessidade de ajustes na gestão para melhor alinhar as percepções e experiências dos funcionários 
com os valores e objetivos da organização. 
Em resumo, enquanto a cultura organizacional é o fundamento profundo que define a identidade e os valores 
de uma organização, o clima organizacional é a expressão mais imediata e perceptível dessa cultura no 
ambiente de trabalho diário. Ambos são cruciais para a saúde organizacional e o desempenho, mas atuam em 
diferentes níveis da experiência organizacional. 
Avaliação de clima organizacional 
A avaliação de clima organizacional é um processo sistemático que mede as percepções e atitudes dos 
funcionários em relação ao ambiente de trabalho, incluindo aspectos como satisfação no trabalho, motivação, 
comunicação, liderança, políticas e procedimentos da empresa, entre outros. Este processo é crucial para 
entender o bem-estar dos colaboradores, identificar áreas de melhoria e implementar ações estratégicas que 
contribuam para um ambiente de trabalho positivo e produtivo. 
 
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Objetivos da Avaliação de Clima Organizacional 
1. Diagnosticar a Percepção dos Colaboradores: Entender como os funcionários veem e sentem a 
organização em vários aspectos. Nas palavras de CEBRASPE, deve, entre outros aspectos, 
avaliar as percepções compartilhadas dos funcionários acerca das características da organização. 
2. Identificar Forças e Fraquezas: Reconhecer os pontos fortes da cultura organizacional e as áreas 
que necessitam de desenvolvimento ou mudança. 
3. Melhorar a Comunicação: Promover um canal de comunicação aberto entre a gestão e os 
funcionários, encorajando feedbacks construtivos. 
4. Aumentar a Motivação e o Engajamento: Usar os resultados para implementar mudanças que 
motivem os colaboradores e aumentem seu comprometimento com a empresa. 
5. Promover o Bem-estar dos Funcionários: Criar um ambiente de trabalho mais satisfatório e menos 
estressante, contribuindo para a saúde mental e física dos colaboradores. 
Métodos de Avaliação 
• Questionários e Pesquisas: Ferramentas comumente utilizadas para coletar dados sobre o clima 
organizacional. Esses questionários podem ser anônimos para encorajar respostas honestas e abertas. 
• Entrevistas: Entrevistas individuais ou em grupo podem fornecer insights profundos sobre as 
percepções e sentimentos dos funcionários. 
• Grupos de Foco: Reuniões com grupos pequenos de funcionários para discutir diferentes aspectos 
do ambiente de trabalho e coletar feedback qualitativo. 
• Observação: Avaliação do comportamento dos funcionários no ambiente de trabalho pode oferecer 
pistas importantes sobre o clima organizacional. 
Análise e Ação 
Após a coleta de dados, a próxima etapa é analisar as informações para identificar padrões, problemas e 
oportunidades. Esta análise develevar à elaboração de um plano de ação destinado a: 
• Abordar questões específicas levantadas durante a avaliação. 
• Melhorar aspectos do ambiente de trabalho que contribuem negativamente para o clima organizacional. 
• Reforçar e ampliar as práticas que têm um impacto positivo. 
Desafios 
• Honestidade nas Respostas: Garantir que os funcionários se sintam seguros para compartilhar suas 
opiniões honestas sem medo de represálias. 
• Implementação de Mudanças: Identificar mudanças práticas que possam ser realizadas e assegurar 
que haja recursos e vontade para implementá-las. 
• Manutenção do Clima Positivo: Assegurar que o clima organizacional positivo seja sustentado ao 
longo do tempo, requerendo avaliações regulares e ajustes contínuos nas estratégias. 
A avaliação de clima organizacional é, portanto, uma ferramenta vital para as lideranças entenderem e 
melhorarem o ambiente de trabalho, alinhando as necessidades dos funcionários com os objetivos 
organizacionais para criar uma cultura de alto desempenho e satisfação. 
 
Gestão de Cultura Organizacional 
A gestão da cultura organizacional é uma área fundamental para o desenvolvimento e sustentação de uma 
cultura forte e alinhada com os objetivos da organização. Aqui estão algumas considerações importantes sobre 
como gerenciar a cultura organizacional de forma eficaz: 
 
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1. Definição de Valores e Crenças: Os líderes devem definir claramente os valores e crenças que 
desejam promover dentro da organização. Esses valores devem refletir a identidade e os objetivos da 
organização e servir como guia para o comportamento dos funcionários. 
2. Comunicação Efetiva: É essencial comunicar de forma consistente e transparente os valores e 
expectativas culturais para todos os membros da organização. Isso pode ser feito por meio de reuniões, 
treinamentos, materiais de comunicação interna e exemplos de liderança. 
3. Socialização Organizacional: A socialização dos novos funcionários é crucial para integrá-los à 
cultura organizacional existente. Isso envolve fornecer informações sobre a história, valores, normas e 
expectativas da organização, além de facilitar o desenvolvimento de relacionamentos com os colegas 
de trabalho. Nas palavras de CEBRASPE: A socialização visa adaptar os novos funcionários à cultura 
dominante de uma organização, de modo que os valores, as convicções e os costumes organizacionais 
não sejam despropositadamente desorganizados. E ainda: O processo de socialização de novo 
funcionário é uma das formas de transmissão da cultura organizacional. 
4. Recompensas e Reconhecimento: As recompensas e reconhecimento devem estar alinhados com 
os valores e comportamentos desejados pela organização. Reconhecer e recompensar aqueles que 
demonstram os valores culturais fortalece a cultura organizacional e incentiva outros a seguir o 
exemplo. 
5. Liderança Exemplar: Os líderes desempenham um papel fundamental na promoção e sustentação 
da cultura organizacional. Eles devem servir como modelos de comportamento, demonstrando 
consistentemente os valores e princípios da organização em suas ações e decisões. 
6. Feedback e Melhoria Contínua: A cultura organizacional deve ser constantemente monitorada e 
avaliada para garantir que esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização. Os líderes 
devem estar abertos ao feedback dos funcionários e dispostos a fazer ajustes quando necessário para 
melhorar a cultura organizacional. 
7. Criação de um Ambiente Inclusivo: Uma cultura organizacional eficaz é aquela que promove a 
diversidade, a equidade e a inclusão. Isso requer o estabelecimento de políticas e práticas que 
valorizem a diversidade e garantam que todos os funcionários se sintam respeitados e valorizados. 
Ao adotar uma abordagem proativa para a gestão da cultura organizacional, as organizações podem criar um 
ambiente de trabalho positivo e produtivo, onde os funcionários se sintam engajados, motivados e capazes de 
contribuir para o sucesso da organização. 
Nas palavras de CEBRASPE: Em uma cultura organizacional forte, os valores essenciais da organização são 
intensamente acatados e amplamente compartilhados pelos colaboradores. 
 
Identidade organizacional 
Este conceito aborda a ideia de que a identidade organizacional e os comportamentos esperados dos 
indivíduos dentro da organização são moldados pelas normas, valores e costumes que compõem a cultura 
organizacional. Vamos expandir essa explicação: 
Normas, Valores e Costumes 
1. Normas: São regras informais ou implícitas que guiam o comportamento dos membros da organização. 
Elas determinam o que é considerado aceitável ou inaceitável dentro da cultura organizacional. Por 
exemplo, normas de pontualidade, colaboração ou ética profissional. 
2. Valores: Representam os princípios fundamentais que a organização valoriza e pelos quais deseja ser 
reconhecida. Os valores guiam as decisões e ações dos membros da organização e refletem a 
identidade e a missão da empresa. Por exemplo, valores como integridade, inovação ou excelência. 
3. Costumes: São práticas comuns, tradições ou rotinas que são repetidas ao longo do tempo e 
contribuem para a identidade organizacional. Os costumes podem incluir formas específicas de se 
comunicar, celebrar conquistas ou resolver conflitos dentro da organização. 
 
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Dimensão Cultural da Organização 
A dimensão cultural de uma organização refere-se ao conjunto de normas, valores e costumes que orientam 
seu funcionamento e interações internas e externas. Isso inclui a maneira como a organização opera sua 
estrutura interna, como toma decisões, resolve conflitos e se relaciona com clientes, parceiros e concorrentes 
no mercado. 
Evidenciação 
A evidenciação dessas características ocorre quando as normas, valores e costumes são observados e 
praticados por todos os membros da organização de maneira consistente e visível. Isso pode incluir o 
comportamento dos funcionários no dia a dia, a comunicação interna e externa da organização, a forma como 
são tratados os clientes e colaboradores, entre outros aspectos. 
Portanto, as normas, valores e costumes são fundamentais para definir a identidade e os comportamentos 
esperados dentro de uma organização, representando sua dimensão cultural e influenciando sua atuação no 
mercado e na sociedade. 
 
Exemplo de uma questão do CEBRASPE: 
Em uma organização, recente pesquisa de clima organizacional revelou que determinada equipe de trabalho 
enfrenta problemas relativos à liderança e ao reconhecimento dos servidores. Com receio de que tais 
dificuldades possam impactar negativamente as atividades da unidade, estrategicamente importantes para o 
desempenho do órgão, o setor de gestão de pessoas decidiu intervir. 
Nessa situação hipotética, se for constatado que os servidores trabalham no limite de sua capacidade produtiva, 
o setor de gestão de pessoas poderá melhorar o desempenho da equipe mediante o estabelecimento de um 
sistema de recompensas com premiações tangíveis e intangíveis. (C/E) 
Resposta: Essa assertiva do CEBRASPE está Errada. 
A simples introdução de um sistema de recompensas, se os servidores já estão trabalhando no limite de sua 
capacidade produtiva, pode não ser uma solução eficaz e pode até piorar a situação. Aqui está o porquê: 
1. Capacidade Produtiva no Limite: Se os servidores já estão trabalhando no limite de sua capacidade 
produtiva, isso pode indicar que estão sobrecarregados ou enfrentando outros desafios que impedem 
um aumento no desempenho. Nesse caso, apenas adicionar recompensas sem resolver esses 
problemas subjacentes provavelmente não resultará em melhorias significativas no desempenho. 
2. Problemas Relativos à Liderança e Reconhecimento: A pesquisa de clima organizacional identificou 
problemas relacionados à liderança e ao reconhecimento. Esses problemas podem ter raízes mais 
profundas, comofalta de apoio, comunicação deficiente, falta de feedback ou orientação inadequada 
por parte dos líderes. Simplesmente introduzir um sistema de recompensas não aborda essas questões 
subjacentes. 
3. Impacto Negativo Potencial: Introduzir recompensas sem abordar as questões subjacentes pode até 
piorar a situação, causando ressentimento entre os membros da equipe, aumentando a competição 
interna e desviando o foco do trabalho em equipe e do cumprimento dos objetivos organizacionais. 
Portanto, a decisão estratégica de intervenção do setor de gestão de pessoas deve incluir uma abordagem 
mais holística, que envolve identificar e resolver os problemas de liderança e reconhecimento antes de 
considerar a introdução de recompensas tangíveis e intangíveis. 
Outro exemplo de uma questão do CEBRASPE: 
Em uma organização, recente pesquisa de clima organizacional revelou que determinada equipe de trabalho 
enfrenta problemas relativos à liderança e ao reconhecimento dos servidores. Com receio de que tais 
dificuldades possam impactar negativamente as atividades da unidade, estrategicamente importantes para o 
desempenho do órgão, o setor de gestão de pessoas decidiu intervir. 
 
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Nessa situação hipotética, incentivar a participação dos servidores nos processos de tomada de decisão da 
área constituirá estratégia gerencial eficaz caso eles não possuam as qualificações e a motivação necessárias 
à realização das tarefas do setor. (C/E) 
Essa assertiva do CEBRASPE está Errada. 
Incentivar a participação dos servidores nos processos de tomada de decisão pode não ser uma estratégia 
gerencial eficaz se os servidores não possuírem as qualificações e motivação necessárias para realizar as 
tarefas do setor. Aqui estão alguns motivos: 
1. Qualificações e Motivação Necessárias: Se os servidores não possuem as qualificações necessárias 
para realizar as tarefas do setor, sua participação nos processos de tomada de decisão pode não 
agregar valor significativo. Além disso, a falta de motivação pode resultar em contribuições superficiais 
ou desinteressadas nos processos de tomada de decisão. 
2. Decisões Eficientes e Eficazes: A participação dos servidores nos processos de tomada de decisão 
pode ser benéfica quando eles têm conhecimento e habilidades relevantes para contribuir com insights 
valiosos. No entanto, se eles não possuem essas qualificações, suas contribuições podem não ser 
adequadas ou pertinentes, o que pode prejudicar a eficiência e a eficácia das decisões. 
3. Impacto no Clima Organizacional: Se os servidores perceberem que estão sendo envolvidos em 
processos de tomada de decisão sem as qualificações necessárias, isso pode levar a sentimentos de 
frustração, desmotivação e desconfiança na liderança, o que pode afetar negativamente o clima 
organizacional. 
Portanto, antes de incentivar a participação dos servidores nos processos de tomada de decisão, é essencial 
garantir que eles possuam as qualificações e a motivação necessárias para contribuir de forma significativa e 
que suas contribuições sejam valorizadas e utilizadas de maneira eficaz. 
 
4.2 Liderança, motivação e desempenho. 
 
4.2.1 Liderança 
Liderança na Administração Geral é a capacidade de influenciar e orientar indivíduos ou grupos em direção ao 
cumprimento de metas e objetivos. Uma liderança eficaz envolve várias competências e estilos, que podem 
variar dependendo do contexto organizacional e das necessidades da equipe, incluindo: 
• Comunicação Eficaz: Habilidade de transmitir ideias claramente e escutar ativamente. 
• Visão Estratégica: Capacidade de definir direções de longo prazo e inspirar outros a segui-las. 
• Flexibilidade e Adaptabilidade: Habilidade para ajustar estratégias em resposta a mudanças no 
ambiente de negócios. 
• Empatia e Apoio: Compreender e atender às necessidades dos colaboradores, promovendo um 
ambiente inclusivo e de suporte. 
Estilos de Liderança e Impacto na Motivação 
Os estilos de liderança referem-se às diversas abordagens que os líderes podem adotar para guiar, influenciar 
e motivar as pessoas que lideram. Cada estilo tem suas características, vantagens e desvantagens, e a eficácia 
de cada um pode variar dependendo do contexto organizacional, da natureza da tarefa, da equipe e do próprio 
líder. Aqui estão alguns dos estilos de liderança mais reconhecidos: 
1. Liderança Autocrática 
• Características: Neste estilo, o líder toma decisões de forma independente, sem a entrada ou consulta 
da equipe. Há uma clara distinção entre líder e liderados, com ênfase no comando e controle. 
• Vantagens: Efetivo em situações de crise ou quando decisões rápidas são necessárias. 
• Desvantagens: Pode levar à desmotivação e redução da satisfação dos funcionários. 
 
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2. Liderança Democrática (ou Participativa) 
• Características: Líderes democráticos envolvem a equipe nas decisões, incentivando a participação 
ativa de todos. Este estilo promove a colaboração e o compartilhamento de responsabilidades. Nas 
palavras de CEBRASPE, adotam postura consultiva. 
• Vantagens: Aumenta a satisfação e a motivação dos funcionários, promovendo a inovação e a 
criatividade. 
• Desvantagens: Pode ser mais lento para tomar decisões, devido ao processo de consulta. 
3. Liderança Laissez-faire (ou Liberal) 
• Características: Caracteriza-se por uma abordagem de não interferência, onde os liderados têm muita 
liberdade para tomar decisões e determinar como realizar seu trabalho. 
• Vantagens: Pode incentivar a autonomia e a autodireção, útil para equipes altamente qualificadas e 
motivadas. 
• Desvantagens: Falta de direção pode levar à confusão e inconsistência, afetando o desempenho. 
4. Liderança Transformacional 
• Características: Líderes transformacionais inspiram e motivam os liderados a alcançar resultados que 
vão além das expectativas iniciais, focando no desenvolvimento e na transformação da equipe. 
• Vantagens: Promove o engajamento profundo, melhorando o desempenho e estimulando o 
crescimento pessoal e profissional. 
• Desvantagens: Pode ser desafiador manter o alto nível de energia e inspiração a longo prazo. 
5. Liderança Transacional 
• Características: Baseia-se em um sistema de recompensas e punições para motivar os funcionários. 
O desempenho é monitorado e os liderados são recompensados pelo sucesso. Nas palavras de 
CEBRASPE: Denominam-se transacionais os líderes que apelam às necessidades primárias de seus 
seguidores. 
• Vantagens: Claro e direto, pode ser eficaz para alcançar resultados a curto prazo. 
• Desvantagens: Pode não incentivar a lealdade ou motivar os funcionários além das expectativas 
básicas. 
6. Liderança Servidora 
• Características: Este estilo coloca as necessidades dos liderados em primeiro lugar, focando em 
atender essas necessidades para o benefício de indivíduos e da organização como um todo. 
• Vantagens: Promove a confiança, o aumento da lealdade e uma forte cultura organizacional. 
• Desvantagens: Pode ser visto como menos autoritário, potencialmente afetando a tomada de decisão 
e a autoridade. 
7. Liderança Carismática 
• Características: Líderes carismáticos possuem uma presença marcante e uma personalidade 
magnética que naturalmente atrai seguidores. Eles inspiram e motivam por meio de sua visão e paixão, 
utilizando sua influência pessoal para encorajar o desempenho excepcional. São comunicadores 
eficazes, capazes de transmitir mensagens que ressoam emocionalmente com os membros da equipe. 
• Vantagens: 
o Motivação Elevada: A energia e a paixão do líder carismático têm um forte efeito motivacional 
nos seguidores. 
o Mudança e Inovação: Este estilo é especialmente eficaz em impulsionar mudanças e fomentar 
a inovação, pois o líder pode inspirar a equipe a abraçar novas ideias e direções. 
 
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o Lealdade dos Seguidores:Líderes carismáticos costumam desenvolver uma base de 
seguidores leais, que estão altamente comprometidos com a visão do líder. 
• Desvantagens: 
o Dependência do Líder: Há o risco de criar uma dependência excessiva do líder, o que pode 
limitar o desenvolvimento da iniciativa entre os membros da equipe. 
o Risco de Abuso de Poder: O poder pessoal significativo que vem com o carisma pode, se 
mal administrado, levar ao abuso de poder. 
o Sustentabilidade: Manter o nível de energia e entusiasmo necessários para ser visto como 
carismático pode ser desafiador a longo prazo, especialmente em face de obstáculos ou 
fracassos. 
Bases de poder em Liderança 
As bases de poder em liderança referem-se às diferentes fontes de influência que um líder pode empregar para 
motivar e guiar os comportamentos dos membros de sua equipe. Essas bases de poder foram teorizadas por 
John R. P. French e Bertram Raven em 1959 e são frequentemente utilizadas para entender como os líderes 
conseguem efetuar mudanças, inspirar ação e conduzir o desempenho dentro de organizações. As cinco bases 
originais de poder são: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legítimo, poder de referência e poder de 
expertise. Posteriormente, foi adicionada uma sexta base, o poder de informação. Vamos explorá-las: 
1. Poder Coercitivo 
• Descrição: Baseia-se na capacidade do líder de punir ou controlar as penalidades. Os liderados 
seguem as ordens para evitar consequências negativas. Palavra-chave: COERÇÃO 
• Exemplo: Um gerente que ameaça cortar bônus ou demitir funcionários que não atingem seus 
objetivos. 
2. Poder de Recompensa 
• Descrição: Contrasta com o poder coercitivo, pois depende da habilidade do líder de distribuir 
recompensas valiosas para os liderados. 
• Exemplo: Um líder que oferece incentivos financeiros, promoções ou reconhecimento para motivar a 
equipe. 
3. Poder Legítimo 
• Descrição: Também conhecido como poder formal, é derivado da posição ou título oficial que um líder 
ocupa na hierarquia organizacional. 
• Exemplo: Um diretor de empresa que possui autoridade inerente devido ao seu cargo. 
4. Poder de Referência 
• Descrição: Baseia-se nas relações pessoais e na admiração que os liderados têm pelo líder. Os 
seguidores se identificam com o líder, quem eles gostam ou respeitam. 
• Exemplo: Um líder carismático cuja equipe é inspirada a seguir seu exemplo. 
5. Poder de Expertise/Talento 
• Descrição: Deriva do conhecimento ou habilidades especializadas que o líder possui e que são 
valorizados pelos liderados. 
• Exemplo: Um especialista em tecnologia cuja equipe confia em sua habilidade para orientar projetos 
complexos. 
6. Poder de Informação 
• Descrição: Relacionado ao controle sobre informações valiosas ou cruciais. Diferentemente do poder 
de expertise, foca mais no acesso e na distribuição da informação do que no conhecimento em si. 
• Exemplo: Um líder que tem acesso exclusivo a informações sobre mudanças organizacionais futuras. 
Implicações na Liderança 
 
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30 
O uso efetivo dessas bases de poder pode impactar significativamente a eficácia da liderança. Líderes que 
dependem excessivamente do poder coercitivo ou do poder de recompensa podem gerar obediência, mas não 
necessariamente lealdade ou comprometimento. Por outro lado, líderes que utilizam poder legítimo de forma 
justa, combinado com poder de referência e de expertise, tendem a inspirar respeito e admiração, promovendo 
um ambiente de trabalho mais positivo e produtivo. 
A compreensão dessas bases de poder ajuda os líderes a refletir sobre suas próprias abordagens de liderança 
e a adaptar seus estilos para melhorar a motivação, o engajamento e a eficiência de suas equipes. Reconhecer 
e equilibrar o uso dessas diferentes formas de poder pode ser a chave para uma liderança verdadeiramente 
eficaz. 
Liderança Orientada para Tarefas x Orientada para Pessoas: 
A liderança no ambiente de trabalho pode ser amplamente categorizada com base em duas dimensões 
principais: a orientação para tarefas e a orientação para pessoas. Essas dimensões refletem diferentes 
abordagens e prioridades dos líderes no gerenciamento de suas equipes e na condução das operações 
organizacionais. 
Orientação para Tarefas 
Líderes com uma forte orientação para tarefas focam primariamente na execução do trabalho, nos objetivos a 
serem alcançados e na eficiência dos processos. Eles são caracterizados por: 
• Planejamento e Definição: Estabelecem claramente como as tarefas devem ser executadas, 
detalhando os passos necessários para a conclusão do trabalho. 
• Atribuição de Responsabilidades: Designam responsabilidades específicas para assegurar que 
cada aspecto da tarefa seja adequadamente gerenciado. 
• Estabelecimento de Padrões: Definem padrões claros de trabalho que devem ser atendidos para 
considerar a tarefa como concluída com sucesso. 
• Foco nos Resultados: Concentram-se intensamente nos resultados de desempenho, monitorando a 
produtividade e a qualidade do trabalho produzido. 
• Métodos de Trabalho: Preocupam-se com a otimização dos métodos de trabalho para maximizar a 
eficiência e eficácia. 
Esse estilo de liderança é eficaz em situações que demandam resultados rápidos e precisos, mas pode, em 
alguns casos, levar a um ambiente de trabalho tenso e a uma redução no moral da equipe se as necessidades 
pessoais dos funcionários forem negligenciadas. 
Orientação para Pessoas 
Líderes orientados para pessoas colocam ênfase nas relações humanas dentro da equipe, acreditando que um 
ambiente de trabalho positivo e colaborativo é chave para o sucesso. Eles são caracterizados por: 
• Apoio e Encorajamento: Servem como uma fonte de suporte para os membros da equipe, oferecendo 
ajuda e encorajamento. 
• Desenvolvimento de Equipe: Investem tempo e recursos no desenvolvimento pessoal e profissional 
dos funcionários. 
• Visão Compartilhada: Compartilham os objetivos de trabalho de maneira que todos na equipe 
entendam seu papel no sucesso maior da organização. 
• Relações Sociais: Valorizam e promovem a construção de relações sociais fortes dentro da equipe. 
• Confiança: Demonstram confiança nas habilidades e no potencial de cada membro da equipe. 
• Sensibilidade: São atentos às necessidades e aos sentimentos dos funcionários, procurando manter 
um ambiente de trabalho respeitoso e inclusivo. 
 
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Este estilo de liderança é eficaz em construir uma equipe coesa e motivada, promovendo a satisfação no 
trabalho e a lealdade dos funcionários. No entanto, pode enfrentar desafios em situações que exigem decisões 
rápidas e ações disciplinares. 
Assertiva errada de CEBRASPE: Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades 
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realização e entrega de desempenho, 
pode estar havendo a predominância de um estilo de liderança que se baseia na execução de tarefas e 
atividades. 
 
E qual é a melhor? 
A Teoria da Contingência de Fiedler apresenta um modelo de liderança que sugere que a efetividade de um 
líder não é determinada apenas por suas características pessoais, mas também pelo contexto em que ele está 
inserido. Fred Fiedler identifica que a performance de um grupo depende crucialmente da combinação entre o 
estilo de liderança do líder e a favorabilidade da situação, influenciada por três dimensões situacionais 
principais: 
1. Relações Líder-Membro: Refere-se ao nível de confiança, respeito e lealdade entre o líder e os 
membros do grupo. Um alto grau de confiança e respeito mutuo tende a tornar a situação mais favorável 
para o líder. 
2. Estrutura da Tarefa: Diz respeito à clareza e à estruturação das tarefas a serem realizadas pelo grupo. 
Tarefas claras e bem definidas aumentam a favorabilidade da situação para o líder. 
3. Poder Posicional: Relaciona-se com a autoridade formal do líder para comandar, bem comosua 
capacidade de oferecer recompensas ou impor punições. Quanto maior o poder posicional do líder, 
mais controlável é a situação. 
De acordo com Fiedler, não existe um único estilo de liderança que seja o mais eficaz em todas as situações. 
Em vez disso, a eficácia da liderança depende da adequação entre o estilo de liderança do líder (orientado 
para a tarefa ou orientado para as relações) e o grau de favorabilidade da situação. Líderes orientados para a 
tarefa tendem a ser mais eficazes em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, devido à clareza das 
expectativas de desempenho e ao controle firme necessário nessas extremidades. Por outro lado, líderes 
orientados para as relações mostram maior eficácia em situações de favorabilidade moderada, onde a dinâmica 
do grupo e o apoio mútuo são cruciais para o sucesso. 
Essa teoria ressalta a importância de analisar o ambiente e adaptar o estilo de liderança conforme necessário, 
em vez de tentar aplicar a mesma abordagem de liderança em todos os contextos. 
Assertiva de CEBRASPE: Na abordagem de Fiedler, a liderança eficaz está relacionada com a combinação 
entre o estilo de liderança e a situação existente na organização, em termos de controle e influência do líder, 
ou seja, como o poder e as relações líder-membro. (CERTO) 
 
Liderança e Estilo de Conflitos 
Os estilos de conflito são abordagens distintas usadas por indivíduos ou grupos para lidar com 
desentendimentos ou divergências. Esses estilos refletem diferentes graus de assertividade e cooperação. A 
compreensão e a aplicação adequada desses estilos podem ajudar a gerenciar conflitos de maneira eficaz, 
promovendo resultados positivos tanto para as partes envolvidas quanto para a organização. Vamos detalhar 
cada estilo: 
1. Competição (Assertivo, Não Cooperativo) 
• Características: Este estilo é marcado por uma abordagem altamente assertiva e pouco cooperativa. 
Aqueles que adotam a competição buscam impor seus pontos de vista ou interesses às custas da outra 
parte. 
• Aplicação: Pode ser eficaz em situações onde decisões rápidas são necessárias ou em questões de 
alta importância onde o compromisso não é opção. 
 
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2. Acomodação (Não-Assertiva, Cooperativo) 
• Características: A acomodação ocorre quando uma parte decide colocar os interesses da outra acima 
dos seus, mostrando alta cooperação, mas baixa assertividade. 
• Aplicação: Útil para preservar a harmonia ou quando o problema é mais importante para a outra parte, 
mas pode levar a problemas de longo prazo se usado excessivamente, como a desvalorização de 
próprios interesses. 
3. Abstenção (Não Assertiva, Não Cooperativo) 
• Características: Este estilo caracteriza-se pela evitação do conflito, com baixa assertividade e 
cooperação. Aqueles que se abstêm tendem a ignorar o conflito ou fugir dele. 
• Aplicação: Pode ser apropriado quando o conflito é trivial ou quando não há chance de ganhar, mas 
a evitação prolongada pode agravar problemas. 
4. Colaboração (Assertivo, Cooperativo) 
• Características: A colaboração envolve um alto nível de assertividade e cooperação, buscando uma 
solução "ganha-ganha" que atenda aos interesses de todas as partes. 
• Aplicação: Ideal para resolver problemas complexos, onde os interesses de ambas as partes são 
importantes. Exige tempo e esforço, mas promove a inovação e o comprometimento. 
5. Transigência 
• Características: Este estilo envolve um nível moderado de assertividade e cooperação. As partes 
estão dispostas a fazer concessões para atingazendo suas necessidades apenas parcialmente. 
• Aplicação: É eficaz em situações em que um impasse parece inevitável e uma solução rápida é 
necessária, ou quando os objetivos de ambas as partes são igualmente importantes. A transigência 
ajuda a manter o relacionamento enquanto ainda busca um meio-termo. 
Considerações sobre os Estilos de Conflito 
Cada um desses estilos de conflito tem suas vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é ideal para todas as 
situações. A eficácia de um determinado estilo pode depender de vários fatores, incluindo a natureza do conflito, 
os objetivos das partes envolvidas, as relações interpessoais e o contexto organizacional. Aqui estão algumas 
considerações gerais: 
• Flexibilidade: Ser capaz de adaptar o estilo de conflito à situação específica pode levar a resultados 
mais positivos. Reconhecer quando um estilo particular é mais apropriado pode ajudar a resolver 
conflitos de maneira mais eficaz. 
• Comunicação: Independente do estilo adotado, uma comunicação clara e efetiva é fundamental. 
Expressar necessidades, ouvir ativamente e buscar compreender a perspectiva da outra parte são 
aspectos chave. 
• Relacionamentos: Manter um foco nos relacionamentos a longo prazo é importante. Mesmo ao adotar 
um estilo mais competitivo ou ao fazer concessões por meio da acomodação, é crucial considerar como 
essas ações afetam as relações futuras. 
• Desenvolvimento de Habilidades: Desenvolver habilidades associadas a diferentes estilos de 
conflito, como negociação, empatia e resolução de problemas, pode ampliar as opções disponíveis 
para gerenciar conflitos. 
Assertiva de CEBRASPE: Se um integrante da organização, em um contexto de conflito em grupo, busca 
satisfazer seus próprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, 
a decisão tomada por esse integrante possui uma intenção competitiva. (CERTO) 
 
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33 
 
4.2.2 Motivação 
A motivação refere-se ao impulso interno que leva as pessoas a agir de determinada maneira para atingir 
objetivos específicos. É influenciada por uma combinação de fatores internos (intrínsecos) do indivíduo, como 
necessidades, interesses e valores, e fatores externos (extrínsecos), como reconhecimento, recompensas e 
condições de trabalho. Essa força motriz pode ser influenciada por uma variedade de fatores, incluindo, mas 
não se limitando a: 
• Incentivos Financeiros: Como salários, bônus e outras formas de remuneração. 
• Reconhecimento e Feedback: Incluindo elogios, premiações e avaliações de desempenho positivas. 
• Desenvolvimento Profissional: Oportunidades para crescimento pessoal e avanço na carreira. 
• Ambiente de Trabalho: Cultura organizacional, condições de trabalho, relações interpessoais e 
equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
A motivação eficaz na administração requer um entendimento das necessidades e desejos dos empregados e 
a aplicação de estratégias que alinhem essas necessidades aos objetivos da organização. 
Motivação na Administração Pública 
A motivação no setor público é um desafio devido às diferenças estruturais e operacionais em relação ao setor 
privado. No entanto, é essencial para: 
• Promover o Engajamento: Encorajar os servidores públicos a se dedicarem às suas tarefas e aos 
objetivos da organização, apesar de restrições orçamentárias e limitações burocráticas. 
• Melhorar o Desempenho: Funcionários motivados tendem a ser mais produtivos, eficientes e 
inovadores, contribuindo para a prestação de serviços públicos de alta qualidade. 
• Retenção de Talentos: A motivação é chave para reter profissionais qualificados no setor público, 
combatendo a rotatividade e preservando o capital intelectual. 
A motivação no setor público muitas vezes se baseia em incentivos intrínsecos, como o senso de propósito ao 
servir o público, a realização pessoal, a estabilidade no emprego e o reconhecimento da importância social do 
trabalho realizado. 
 
Motivação em Organizações Verticalizadas 
Em organizações verticalizadas, caracterizadas por estruturas hierárquicas bem definidas e linhas claras de 
autoridade, a motivação dos funcionários pode apresentar desafios únicos. A verticalização pode, por vezes, 
levar a uma comunicação menos eficaz, a processos de tomada de decisão mais lentos e a uma menor 
flexibilidade, afetando potencialmente a motivaçãodos colaboradores. No entanto, existem abordagens 
estratégicas que podem ser adotadas para promover a motivação, mesmo dentro desse contexto estrutural 
rígido. 
Nas palavras de CEBRASPE, Em organizações verticalizadas, é comum que gestores de níveis hierárquicos 
mais baixos se sintam desmotivados pela sua baixa participação na tomada de decisão estratégica. 
Desafios para a Motivação 
1. Comunicação Top-down: A comunicação principalmente descendente pode limitar a expressão de 
ideias e feedbacks dos níveis inferiores da organização. 
2. Autonomia Limitada: Menor autonomia para os funcionários nas camadas inferiores pode reduzir o 
senso de propriedade e comprometimento com o trabalho. 
3. Inovação Restrita: Estruturas verticais podem dificultar a inovação e a criatividade, uma vez que as 
decisões e iniciativas tendem a ser centralizadas. 
 
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Estratégias para Promover a Motivação 
o Fomentar a Comunicação Bidirecional 
Encorajar a comunicação de baixo para cima pode ajudar a superar as limitações da estrutura verticalizada. 
Isso permite que as ideias e preocupações dos funcionários sejam ouvidas e consideradas pela alta gestão, 
promovendo um ambiente mais inclusivo e motivador. 
o Delegar Responsabilidades 
Mesmo dentro de uma estrutura hierárquica rígida, é possível delegar responsabilidades de maneira que os 
funcionários em todos os níveis sintam que têm um papel ativo e significativo na organização. Isso pode 
aumentar a sensação de valorização e pertencimento. 
o Estabelecer Canais de Feedback Claro 
Implementar sistemas eficazes de feedback, onde os colaboradores possam receber avaliações construtivas e 
reconhecimento pelo trabalho bem executado, é vital. O reconhecimento pode ser um poderoso motivador, 
especialmente em estruturas onde a progressão de carreira é bem definida. 
o Promover o Desenvolvimento Profissional 
Oferecer oportunidades para o crescimento pessoal e profissional dentro da organização pode ajudar a motivar 
os funcionários. Isso pode incluir treinamentos, mentorias e planos de carreira claros, que demonstram o 
compromisso da organização com o desenvolvimento de sua força de trabalho. 
o Criar Equipes Multidisciplinares 
Formar equipes que cruzem os limites hierárquicos para projetos específicos pode incentivar a colaboração e 
a inovação. Isso também permite que os funcionários de diferentes níveis tenham a oportunidade de liderar e 
influenciar, desafiando a rigidez da verticalização. 
o Incentivar a Participação nas Decisões 
Incluir funcionários de vários níveis no processo de tomada de decisão pode aumentar a motivação, dando-
lhes a sensação de que suas opiniões são valorizadas e que eles têm um impacto direto nos resultados da 
organização. 
o Utilizar Sistemas de Recompensa 
Implementar sistemas de recompensa que reconheçam não apenas os resultados finais, mas também o 
esforço, a colaboração e a inovação pode ser especialmente eficaz em estruturas verticalizadas, onde as 
realizações individuais e de equipe às vezes são menos visíveis. 
Conclusão 
A motivação em organizações verticalizadas exige uma abordagem deliberada e estratégica, que compense 
os potenciais desafios de comunicação e autonomia impostos pela estrutura. Adaptar práticas de liderança e 
gestão para promover uma maior inclusão, reconhecimento e desenvolvimento pode ajudar a superar esses 
desafios, levando a uma força de trabalho mais engajada e motivada. 
 
Teorias de Motivação Relevantes 
A motivação no trabalho, vista através da lente das necessidades humanas, emerge tanto da autopercepção 
do indivíduo sobre sua capacidade de realizar tarefas de maneira autônoma e exemplar quanto do ambiente 
externo. Há uma vasta gama de teorias motivacionais que, em essência, categorizam os fatores motivacionais 
em dois tipos principais: extrínsecos e intrínsecos. 
 
❖ Fatores extrínsecos são aqueles que vêm de fora do indivíduo, como salários, benefícios e o ambiente 
físico de trabalho. Esses fatores são externos à vontade do indivíduo, mas possuem a capacidade de 
influenciar seu comportamento motivacional. 
❖ Em contrapartida, os fatores intrínsecos estão relacionados às motivações internas do indivíduo, 
como o desejo de realizar um bom trabalho, a satisfação pessoal alcançada pelo cumprimento de uma 
tarefa e o interesse pessoal no trabalho em si. 
 
Teorias de motivação são divididas em teorias de conteúdo e teorias de processo. 
 
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35 
❖ As teorias de conteúdo focam no "o quê" motiva as pessoas, explorando as razões subjacentes que 
levam alguém a se sentir motivado. Essas teorias sugerem que as ações humanas são direcionadas 
pela busca da satisfação de necessidades e desejos específicos, seja um objetivo material, como um 
carro, seja uma meta pessoal, como a realização profissional. 
❖ Por outro lado, as teorias de processo concentram-se no "como" a motivação ocorre, investigando os 
processos mentais que influenciam a decisão de uma pessoa de agir de certa maneira. Segundo essas 
teorias, a motivação é mais provável de acontecer quando o indivíduo acredita que suas ações levarão 
ao desempenho desejado, que este desempenho resultará em um resultado específico e que este 
resultado é, de fato, valorizado pelo indivíduo. 
Portanto, a motivação para o trabalho é influenciada por uma combinação de fatores internos e externos ao 
indivíduo, incluindo o ambiente organizacional e pessoal. Entender esses fatores é crucial para o 
desenvolvimento de estratégias eficazes de gestão e liderança, visando não apenas a eficácia organizacional, 
mas também a satisfação e o bem-estar dos colaboradores. 
 
Quais as teorias de motivação mais conhecidas? 
As teorias de motivação tentam explicar o que motiva os indivíduos no trabalho e como suas necessidades 
influenciam o comportamento. Algumas das teorias mais influentes incluem: 
• Hierarquia de Necessidades de Maslow: Propõe que as pessoas são motivadas por cinco categorias 
de necessidades, dispostas em uma pirâmide. Da base para o topo, essas necessidades são 
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. 
 
 
• Teoria dos Dois Fatores de Herzberg: Também conhecida como Teoria da Motivação-Higiene, foi 
desenvolvida por Frederick Herzberg na década de 1950. Baseada em pesquisas com profissionais 
para identificar o que os fazia se sentir satisfeitos e insatisfeitos no trabalho, a teoria sugere que existem 
dois conjuntos de fatores que influenciam a motivação no ambiente de trabalho: os fatores de 
motivação (ou satisfatores) e os fatores de higiene (ou insatisfatores). 
Fatores de Motivação 
Os fatores de motivação são aqueles que estão diretamente relacionados com o conteúdo do trabalho 
e o que as pessoas realmente fazem em suas funções. Quando presentes, esses fatores têm a 
capacidade de motivar os funcionários a melhorar o desempenho e a produtividade. Eles estão 
relacionados ao cumprimento das necessidades de crescimento e realização pessoal. Incluem: 
➢ Realização pessoal 
➢ Reconhecimento 
➢ O trabalho em si 
 
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36 
➢ Responsabilidade 
➢ Promoção e crescimento no emprego 
Quando esses fatores são efetivamente atendidos, eles podem gerar satisfação e aumentar a 
motivação interna dos funcionários, mas a sua ausência não necessariamente causa insatisfação. 
Fatores de Higiene 
Os fatores de higiene, por outro lado, estão relacionados com o ambiente em que as pessoas trabalham 
e incluem aspectos como políticas da empresa, supervisão, relações com colegas, condições de 
trabalho e salário. Eles não motivam os funcionários por si só, mas sua ausência pode causar 
insatisfação. Incluem: 
➢ Políticas e administração da empresa 
➢ Supervisão 
➢ Condições de trabalho 
➢ Salário 
➢ Relações com os colegas 
➢ Segurança no trabalho 
A teoria propõe que para criar um ambiente de 
trabalho verdadeiramentemotivador, é necessário 
não apenas resolver os fatores de higiene para evitar 
a insatisfação, mas também promover os fatores de 
motivação para impulsionar a satisfação e a 
motivação intrínseca dos funcionários. 
Se faltam – gera INSATISFAÇÃO; se são atendidos 
– o trabalhador fica INDIFERENTE. 
 
(fonte imagem: https://www.empreenderegerir.com.br/2014/11/teoria-dos-dois-fatores-de-herzberg.html) 
Assertiva ERRADA de CEBRASPE: Com base na teoria de Herzberg, se um servidor público 
estiver insatisfeito com o seu ambiente físico de trabalho, então a sua insatisfação afetará 
decisivamente o seu nível de motivação. 
• Teoria X e Teoria Y de McGregor: A Teoria X pressupõe que os trabalhadores são preguiçosos por 
natureza e devem ser estritamente controlados, enquanto a Teoria Y sugere que os trabalhadores são 
naturalmente motivados e buscam responsabilidade. 
 
(Fonte imagem: Brasil Escola) 
 
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• Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland: Foca em três necessidades primárias que 
motivam o comportamento: necessidade de realização, de poder e de afiliação. 
A contribuição principal da Teoria das Necessidades de McClelland está em destacar a importância de 
entender as motivações individuais no ambiente de trabalho e como elas influenciam o comportamento 
organizacional. Ao focar nessas necessidades específicas, as organizações podem desenvolver 
estratégias mais eficazes de gestão e liderança que alavancam os pontos fortes e atendem às 
motivações dos seus colaboradores. 
o Necessidade de Realização (nAch) 
Definição: É o desejo de atingir excelência, superar desafios, alcançar metas ambiciosas e 
melhorar constantemente. 
Características de Pessoas com Alta nAch: Preferem tarefas de dificuldade moderada, desejam 
feedback sobre seu desempenho, e tendem a trabalhar melhor sozinhas ou com outros indivíduos 
de alta realização. 
Assertiva de CEBRASPE: Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade 
de realização nos termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar 
que pessoas com essa característica preferem trabalhar sozinhas. (Certo) 
o Necessidade de Afiliação (nAff) 
Definição: É o desejo de estabelecer, manter ou restaurar relações afetivas positivas com outras 
pessoas. 
Características de Pessoas com Alta nAff: Valorizam a interação social, preferem colaborar em 
vez de competir, e buscam harmonia em suas relações de trabalho. Essas pessoas são motivadas 
pela aceitação social e tendem a ser bons membros de equipe. 
o Necessidade de Poder (nPow) 
Definição: É o desejo de influenciar, controlar ou ter autoridade sobre outras pessoas e recursos. 
Características de Pessoas com Alta nPow: Buscam posições de liderança ou situações em que 
possam exercer controle. Essa necessidade pode se manifestar de duas formas: poder pessoal, 
que é direcionado para o controle sobre os outros, e poder institucional (ou social), que é 
direcionado para organizar os esforços dos outros para alcançar os objetivos da organização. 
• Teoria da Expectativa de Vroom: Argumenta que a motivação é o resultado da crença de que o 
esforço levará ao desempenho e o desempenho levará a recompensas desejadas. 
 
4.2.3 Desempenho 
O desempenho no contexto organizacional é uma medida da eficácia com que os funcionários e a organização 
como um todo atingem os objetivos estabelecidos. O desempenho não se limita apenas a completar tarefas ou 
atingir metas de vendas, mas também engloba a qualidade do trabalho, a eficiência no uso dos recursos, a 
capacidade de inovação e a contribuição para o clima e a cultura organizacionais. 
Componentes do Desempenho 
1. Desempenho de Tarefa: Refere-se à eficácia com que um indivíduo executa as tarefas que são 
centrais para seu papel específico na organização. Isso inclui a qualidade do trabalho produzido e a 
pontualidade na conclusão das tarefas. 
2. Desempenho Contextual: Abrange atividades que não são parte do núcleo de tarefas de um 
empregado, mas que ainda são vitais para a organização, como ajudar colegas, manter um ambiente 
de trabalho positivo e aderir às normas organizacionais. 
3. Desempenho Adaptativo: A habilidade de um indivíduo de ajustar-se a mudanças no ambiente de 
trabalho, incluindo a capacidade de aprender novas habilidades, adaptar-se a novos processos ou 
mudanças na equipe, e lidar com a ambiguidade situacional. 
 
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38 
Fatores que Influenciam o Desempenho 
• Capacidades Individuais: Incluem habilidades técnicas, conhecimento, aptidões e competências. 
Quanto melhor equipado estiver um funcionário para realizar seu trabalho, maior será seu potencial de 
desempenho. 
• Motivação: Funcionários motivados têm mais probabilidade de investir energia e comprometimento 
em suas tarefas. A motivação pode ser influenciada por recompensas internas (satisfação pessoal) e 
externas (incentivos, reconhecimento). 
• Recursos: A disponibilidade de recursos adequados, incluindo tempo, ferramentas, informações e 
suporte, é crucial para um desempenho eficaz. A falta de recursos adequados pode impedir até mesmo 
os funcionários mais talentosos e motivados de realizar seu trabalho efetivamente. 
• Condições de Trabalho: O ambiente de trabalho, incluindo o clima organizacional, a cultura e as 
relações interpessoais, pode significativamente impactar o desempenho. Ambientes que promovem a 
segurança psicológica, o respeito mútuo e o apoio são propícios para o alto desempenho. 
• Liderança: Líderes eficazes podem aumentar significativamente o desempenho de suas equipes. Eles 
fazem isso ao definir expectativas claras, fornecer feedback construtivo, inspirar e motivar seus 
subordinados e intervir adequadamente quando surgem problemas. 
Medindo o Desempenho 
O desempenho é comumente medido por meio de avaliações de desempenho, onde os resultados são 
comparados com os padrões previamente estabelecidos. As avaliações podem ser quantitativas (baseadas em 
números, como vendas realizadas ou unidades produzidas) ou qualitativas (baseadas em avaliações subjetivas 
de características como a cooperação do funcionário ou habilidades de liderança). 
Desempenho no Setor Público 
No setor público, o desempenho também inclui a responsabilidade perante o público e a eficiência na utilização 
dos recursos públicos. A avaliação do desempenho pode ser mais complexa devido aos objetivos 
multifacetados que não são facilmente quantificáveis, como melhorias na qualidade de vida e satisfação dos 
cidadãos. As abordagens para melhorar o desempenho podem incluir treinamento direcionado, reformas nas 
políticas de RH e melhorias nos processos operacionais. 
Portanto, entender e gerenciar o desempenho é crucial para maximizar a eficácia da organização e garantir 
que os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente, cumprindo os objetivos organizacionais e 
satisfazendo as expectativas dos stakeholders (partes interessadas). 
 
Relação entre motivação e desempenho: 
Embora a motivação influencie o desempenho, ela não é o único determinante de um bom desempenho; é 
também necessário considerar a competência do profissional (ou habilidades) e o apoio fornecido pela 
organização (suporte organizacional). 
Assertiva ERRADA de CEBRASPE: É possível afirmar que quanto maior for a motivação de um funcionário 
para o trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto laboral. 
 
Relação entre liderança e motivação: 
Guarde uma regra para a prova: Líder não motiva, líder inspira! 
Isso porque a motivação é algo EXTRÍNSECA. O líder vai ESTIMULAR através da análise do comportamento 
dos subordinados e à satisfação de suas necessidades. 
Assertiva ERRADA de CEBRASPE: As teorias de liderança que reforçam o papel do líder como motivador de 
pessoas e gestor de desempenhos individuais e de equipes fundamentam-se em princípios atitudinais e 
comportamentais dos repertórios dos líderesnas interações com seus liderados. 
 
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39 
 
“Liderança motivacional” é um conceito dentro da administração que se refere à capacidade de um líder 
inspirar e incentivar os membros de uma equipe a alcançarem seus objetivos máximos e contribuírem para 
os objetivos gerais da organização. Este tipo de liderança é fundamentado em várias práticas e abordagens 
teóricas, visando a criação de um ambiente de trabalho onde os funcionários se sintam valorizados, inspirados 
e motivados a realizar seu trabalho com excelência. Aqui está uma explicação dos conceitos associados a 
estratégias para liderança motivacional: 
o Estabelecimento de uma Visão Clara: A definição de uma visão clara é crucial, servindo como um 
farol que guia os membros da equipe em direção aos objetivos a longo prazo. Uma visão inspiradora 
ajuda a contextualizar o trabalho diário dentro de um propósito maior, proporcionando significado às 
tarefas cotidianas. 
o Definição de Objetivos Alcançáveis: A liderança motivacional envolve o estabelecimento de metas 
claras e alcançáveis, que estão alinhadas com os objetivos maiores da organização. Isso permite que 
os membros da equipe vejam a progressão em direção a resultados tangíveis, aumentando sua 
motivação. 
o Promoção da Autonomia: Promover a autonomia significa delegar poder de decisão aos membros 
da equipe, permitindo que eles determinem as melhores maneiras de alcançar seus objetivos. Isso 
aumenta o senso de propriedade e comprometimento com o trabalho. 
o Oferecimento de Suporte e Recursos: Fornecer os recursos necessários e suporte adequado é 
fundamental para que os membros da equipe possam desempenhar suas funções eficazmente. Isso 
inclui acesso a treinamentos, equipamentos e orientação. 
o Reconhecimento e Recompensa: O reconhecimento das conquistas e o uso de recompensas são 
práticas centrais na liderança motivacional, valorizando o esforço e os resultados alcançados pelos 
membros da equipe. 
o Fomento ao Desenvolvimento Profissional: Esta abordagem também abrange o incentivo ao 
crescimento pessoal e profissional, oferecendo oportunidades para o desenvolvimento de habilidades 
e avanço na carreira. 
o Criação de um Ambiente Positivo: A motivação é fortalecida em um ambiente de trabalho positivo, 
caracterizado pelo respeito mútuo, confiança e suporte. A cultura organizacional desempenha um papel 
significativo na manutenção desse ambiente. 
o Prática da Comunicação Eficaz: Manter uma comunicação aberta e transparente é essencial para 
garantir que todos estejam alinhados e informados. A escuta ativa das preocupações e sugestões da 
equipe é uma parte importante dessa estratégia. 
o Exemplificação de Comportamentos Desejados: Líderes motivacionais atuam como modelos, 
demonstrando através de suas ações os valores e comportamentos que esperam ver em suas equipes. 
o Adaptação às Necessidades Individuais: Reconhece-se que diferentes pessoas podem ser 
motivadas de maneiras diversas. Portanto, uma liderança eficaz envolve adaptar abordagens para 
atender às necessidades e motivações individuais. 
Em resumo, a liderança motivacional é caracterizada pelo emprego de estratégias que visam inspirar, engajar 
e capacitar os membros da equipe, promovendo um ambiente de trabalho onde a motivação floresça através 
do reconhecimento, suporte e desenvolvimento profissional contínuo. 
 
4.3 Qualidade de vida. 
 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
A qualidade de vida no trabalho (QVT) refere-se ao nível de satisfação dos funcionários com as condições de 
trabalho, incluindo aspectos emocionais, físicos e mentais, que influenciam diretamente sua motivação e 
eficiência. Uma boa QVT é crucial para o sucesso organizacional, pois afeta diretamente o engajamento, a 
produtividade e a retenção de talentos. 
 
Componentes da Qualidade de Vida no Trabalho 
 
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40 
1. Ambiente Físico de Trabalho: O conforto, a segurança e a ergonomia do local de trabalho são 
fundamentais. Ambientes bem iluminados, com boa ventilação, equipamentos adequados e seguros 
contribuem para a saúde física e o bem-estar dos funcionários. 
2. Condições de Trabalho: Horários de trabalho flexíveis, carga horária justa e a possibilidade de 
conciliar trabalho e vida pessoal são aspectos valorizados pelos colaboradores. Políticas que permitem 
trabalho remoto ou híbrido também podem aumentar a satisfação. 
3. Desenvolvimento Profissional: Oportunidades contínuas para o crescimento pessoal e profissional, 
incluindo treinamentos, mentorias e planos de carreira claros, são vitais para manter os funcionários 
motivados e comprometidos. 
4. Cultura Organizacional: Uma cultura que promove valores como respeito mútuo, inclusão, 
diversidade e reconhecimento do desempenho contribui para um ambiente de trabalho positivo. 
5. Relações Interpessoais: Relacionamentos saudáveis e suporte social no trabalho, incluindo uma 
comunicação eficaz e um bom relacionamento com colegas e supervisores, são essenciais para a 
satisfação no trabalho. 
6. Saúde e Segurança: Programas de saúde e bem-estar que apoiam não apenas a saúde física, mas 
também a saúde mental dos funcionários, incluindo acesso a serviços de saúde mental, atividades de 
bem-estar e suporte em situações de estresse. 
 
Medindo a Qualidade de Vida no Trabalho 
A QVT é frequentemente medida através de pesquisas e feedbacks dos funcionários, que podem incluir 
questões sobre satisfação com o ambiente de trabalho, condições de trabalho, oportunidades de 
desenvolvimento e percepções da cultura organizacional. Medir a QVT permite que os gestores identifiquem 
áreas que precisam de melhorias e desenvolvam intervenções específicas. 
 
QVT na Administração Pública 
No setor público, a qualidade de vida no trabalho é igualmente importante e pode ser mais desafiadora devido 
às restrições orçamentárias e às vezes à rigidez das estruturas e políticas. No entanto, investir em QVT pode 
resultar em serviços públicos mais eficientes e em maior satisfação tanto dos funcionários quanto dos cidadãos 
atendidos. Programas de QVT no setor público podem incluir: 
• Melhoria das condições físicas dos espaços de trabalho. 
• Implementação de políticas de flexibilidade de horários e trabalho remoto. 
• Desenvolvimento de programas de capacitação e liderança. 
• Fomento de uma cultura organizacional que valorize a transparência, o respeito e a colaboração. 
• Promoção de saúde e bem-estar com programas específicos para manejo do estresse e suporte 
psicológico. 
 
A qualidade de vida no trabalho é uma parte fundamental da gestão de recursos humanos que se alinha 
diretamente com a eficácia organizacional. Melhorar a QVT não só beneficia os funcionários, mas também 
melhora a qualidade dos serviços prestados ao público, fortalecendo a imagem da organização e sua 
capacidade de cumprir sua missão. 
 
Constitucionalismo na Gestão de Pessoas 
O conceito de "constitucionalismo" na gestão de pessoas refere-se ao respeito rigoroso e à aplicação dos 
direitos constitucionais no ambiente de trabalho. Este enfoque garante que todas as práticas de gestão de 
recursos humanos estejam alinhadas com os direitos fundamentais dos trabalhadores, como a igualdade, a 
justiça e a liberdade. No setor público, isso implica uma conformidade estrita com os princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, assegurando que os processos de RH não apenas 
cumpram com a legislação, mas também promovam um ambiente de trabalho ético e transparente. 
 
Direitos do Trabalhador e Compliance Legal 
Além do constitucionalismo, a gestão de pessoas deve enfocar os direitos trabalhistas como um pilar central. 
Isso inclui a aderência a normas legais sobre horas de trabalho, remuneração, segurança e saúde ocupacional. 
A gestão de compliance legal não só protege a organização contra litígios e penalidades mas também reforça 
a sua reputação como umempregador justo e ético. 
 
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41 
 
Diversidade e Inclusão 
A diversidade e a inclusão são conceitos chave que complementam as práticas de constitucionalismo na gestão 
de pessoas. Estes conceitos referem-se ao esforço consciente para construir um ambiente de trabalho onde 
as diferenças individuais são valorizadas e todos têm oportunidades iguais de desenvolvimento. Iniciativas de 
diversidade e inclusão incluem políticas de recrutamento equitativo, programas de mentoramento, e 
treinamentos sobre sensibilidade cultural, que ajudam a criar uma cultura organizacional mais acolhedora e 
inovadora. 
 
Cultura Organizacional e Ética 
A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e comportamentos que determinam como os 
funcionários interagem entre si e com a gestão. Uma cultura organizacional robusta e positiva pode melhorar 
significativamente o engajamento e a produtividade dos funcionários. Por outro lado, a ética na gestão de 
pessoas aborda a importância de tomar decisões justas e moralmente corretas que respeitem tanto os 
indivíduos quanto a comunidade empresarial e social mais ampla. 
 
Gestão Estratégica de Recursos Humanos 
A gestão estratégica de recursos humanos envolve alinhar as iniciativas de RH com os objetivos estratégicos 
da organização. Isso inclui desenvolver competências que suportem metas organizacionais de longo prazo, 
como a inovação, expansão de mercado e sustentabilidade. A gestão estratégica também implica em avaliar 
regularmente a eficácia das políticas de RH e ajustá-las conforme necessário para atender às mudanças nas 
condições de mercado e nas exigências regulatórias. 
 
Conclusão 
Integrar conceitos como constitucionalismo, direitos do trabalhador, diversidade, cultura organizacional e ética 
na gestão de pessoas é essencial para criar um ambiente de trabalho respeitoso, produtivo e alinhado com os 
valores sociais e empresariais. Tais práticas não só melhoram a satisfação e retenção de talentos mas também 
fortalecem a conformidade legal e promovem uma imagem positiva da organização. Em um cenário de trabalho 
que está constantemente evoluindo, essas abordagens garantem que a gestão de pessoas permaneça 
relevante e eficaz. 
 
Programa de Qualidade no Serviço Público 
O Programa de Qualidade no Serviço Público, criado em 1999, foi uma iniciativa do governo brasileiro destinada 
a melhorar a eficiência e eficácia dos serviços públicos por meio da implementação de práticas e princípios de 
gestão da qualidade. Este programa foi parte de uma série de reformas administrativas visando a modernização 
da gestão pública e a promoção de uma cultura de excelência no atendimento ao cidadão. 
 
Objetivos Principais 
1. Melhoria da Eficiência: Reduzir desperdícios e otimizar o uso de recursos dentro das agências 
governamentais. 
2. Aumento da Eficácia: Garantir que os serviços prestados atendam às necessidades e expectativas 
dos cidadãos. 
3. Fomento à Inovação: Encorajar a adoção de novas tecnologias e métodos inovadores na prestação 
de serviços públicos. 
4. Capacitação dos Servidores: Oferecer treinamento e desenvolvimento contínuo aos funcionários 
públicos para aprimorar suas habilidades e competências. 
 
Principais Estratégias 
• Adoção de Modelos de Excelência: Implementação de modelos e frameworks de gestão da 
qualidade reconhecidos, como os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). 
• Foco no Cidadão: Orientação dos serviços e políticas públicas para atender às necessidades reais 
dos cidadãos, garantindo um serviço mais alinhado e responsivo. 
• Processos de Avaliação Contínua: Utilização de indicadores de desempenho e feedbacks dos 
usuários para avaliar a qualidade dos serviços e identificar áreas para melhorias. 
 
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• Promoção de Transparência: Aumentar a transparência nas operações do governo, permitindo que 
o público tenha maior acesso à informação sobre os serviços e seu funcionamento. 
 
Impactos 
O Programa de Qualidade no Serviço Público teve um impacto significativo na maneira como os serviços são 
entregues pelo governo. A introdução de práticas de qualidade ajudou a promover uma cultura de melhoria 
contínua, que se reflete na busca constante por eficiência e eficácia nas atividades governamentais. Além 
disso, contribuiu para uma maior satisfação do cidadão, uma vez que os serviços se tornaram mais acessíveis 
e alinhados com suas expectativas. 
O programa também enfrentou desafios, como a resistência à mudança por parte de algumas estruturas 
burocráticas e a necessidade de investimentos contínuos em capacitação e inovação tecnológica. No entanto, 
os benefícios de longo prazo para a administração pública e para a sociedade como um todo reforçam a 
importância de tais iniciativas. 
 
Conclusão 
O Programa de Qualidade no Serviço Público exemplifica um esforço significativo na reforma administrativa do 
Brasil, demonstrando como a aplicação de princípios de qualidade pode transformar a gestão pública, levando 
a uma maior eficiência e a uma resposta mais eficaz às necessidades dos cidadãos. Este programa destaca-
se como um marco importante na jornada contínua de melhorias no setor público brasileiro. 
 
 
❖ Algumas questões comentadas de CEBRASPE: 
 
Acerca de gestão de pessoas, julgue os itens seguintes. A satisfação no trabalho sob o enfoque das 
especificidades das necessidades humanas é a base para a qualidade de vida no trabalho e os aspectos mais 
gerais da satisfação humana são a base para os planos de remuneração e carreira. 
• Resposta: Certo 
• Comentário: A assertiva está correta porque destaca a importância das necessidades humanas 
específicas na satisfação no trabalho, que diretamente impacta a qualidade de vida no ambiente 
laboral. Os aspectos gerais da satisfação humana influenciam as políticas de remuneração e 
desenvolvimento de carreira, alinhando as expectativas dos colaboradores com os objetivos 
organizacionais. 
 
Programas de qualidade de vida, orientação profissional e autogestão de carreira são exemplos de 
ações de desenvolvimento de pessoas nas organizações. 
• Resposta: Certo 
• Comentário: Esta afirmação é correta porque encapsula iniciativas comuns que ajudam a desenvolver 
as capacidades dos colaboradores, promovendo não apenas melhorias no ambiente de trabalho, mas 
também no desenvolvimento pessoal e profissional contínuo. 
 
Um dos aspectos que deve ser considerado para a efetiva criação de um ambiente de trabalho com 
qualidade de vida é o fator constitucionalismo, que se refere ao grau em que os direitos do empregado 
são cumpridos na instituição. 
• Resposta: Certo 
• Comentário: Correto, pois o "constitucionalismo" no contexto da gestão de pessoas refere-se ao 
cumprimento e respeito pelos direitos dos trabalhadores dentro da organização, o que é fundamental 
para manter um ambiente de trabalho ético e legalmente saudável. 
 
O Programa de Qualidade no Serviço Público, criado em 1999, estava direcionado essencialmente à 
melhoria da qualidade de vida do servidor público para o aumento de sua produtividade. 
• Resposta: Errado! 
• Comentário: Essa afirmação está incorreta pois não é esse o objetivo essencial do Programa de 
Qualidade do Serviço Público. O foco está no serviço prestado ao usuário-cidadão, visando à contínua 
melhoria na prestação de serviços. 
 
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43 
5. Competência Interpessoal 
A competência interpessoal refere-se à capacidade de uma pessoa em interagir efetivamente com outras, 
construindo relacionamentos positivos e produtivos no ambiente de trabalho. É uma habilidade crucial para a 
colaboração, comunicação e gestão de equipes, sendo fundamental para o sucesso organizacional e pessoal. 
 
5.1 Definição e Importância 
Definição: A competência interpessoal envolve habilidades de comunicação, empatia, resolução de conflitos, 
trabalho em equipe, liderançade Gestão de Pessoas no setor público possui algumas nuances específicas devido 
ao contexto organizacional, regulatório e de missão, que diferem dos ambientes corporativos privados. No 
entanto, os princípios fundamentais de Gestão de Pessoas são bastante relevantes e necessários para o bom 
funcionamento das entidades governamentais. Vamos explorar como essas práticas se aplicam e são 
implementadas no setor público. 
 
Recrutamento e Seleção 
No setor público, o recrutamento é geralmente realizado por meio de concursos públicos, o que garante 
transparência e igualdade de oportunidades. Os processos são rigorosamente regulados para assegurar que 
a seleção dos candidatos seja baseada em mérito e capacidade, frequentemente envolvendo provas escritas 
e, em alguns casos, avaliações de desempenho prático e entrevistas. O objetivo é selecionar indivíduos não 
apenas qualificados, mas também alinhados com os valores e a missão do serviço público. 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
A capacitação contínua é vital no setor público para adaptar-se às mudanças legislativas, tecnológicas e 
sociais. Programas de desenvolvimento ajudam funcionários públicos a melhorar suas habilidades em áreas 
como gestão, liderança e operações específicas do governo. Além disso, muitos órgãos governamentais 
oferecem programas de desenvolvimento de carreira para preparar funcionários para funções de maior 
responsabilidade, assegurando uma liderança eficaz e contínua dentro do governo. 
 
Avaliação de Desempenho 
A avaliação no setor público pode ser desafiadora devido às especificidades das metas e objetivos 
governamentais. No entanto, sistemas de avaliação justos e transparentes são implementados para garantir a 
accountability, melhorar a eficiência e motivar os funcionários. Essas avaliações frequentemente influenciam 
decisões relacionadas a promoções, desenvolvimento profissional e, em alguns casos, remuneração. 
 
Gestão de Remuneração e Benefícios 
Embora os sistemas de remuneração no setor público sejam frequentemente mais rígidos e menos variáveis 
do que no setor privado, eles são desenhados para ser justos e equitativos. Os benefícios, como planos de 
saúde, aposentadoria e segurança no emprego, são geralmente mais robustos no setor público para compensar 
a natureza menos competitiva dos salários em comparação com o setor privado. 
 
 
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4 
Gestão das Relações de Trabalho 
As relações de trabalho no setor público também são cruciais, especialmente no que tange à negociação com 
sindicatos e associações de funcionários. Essas negociações ajudam a moldar as condições de trabalho, os 
benefícios e as políticas de RH. Além disso, a gestão de conflitos e a mediação são práticas importantes, dada 
a necessidade de manter relações harmoniosas e produtivas dentro das organizações governamentais. 
 
Conformidade Legal e Ética 
A conformidade com as leis e a ética é especialmente crítica no setor público devido ao escrutínio público e à 
expectativa de transparência e integridade. Isso inclui aderência estrita às leis trabalhistas, regulamentos de 
contratação pública e códigos de ética, garantindo que a gestão de pessoas esteja alinhada com as 
expectativas sociais e legais. 
 
Estas práticas, quando bem implementadas, contribuem significativamente para a eficácia e eficiência das 
organizações governamentais, promovendo uma gestão pública responsável e receptiva às necessidades dos 
cidadãos. 
 
2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na 
gestão de pessoas. 
 
2.1. Administração Científica (Taylorismo) 
A Administração Científica, também conhecida como Taylorismo, foi uma revolução no pensamento 
administrativo que procurou aplicar métodos científicos para aumentar a eficiência da produção industrial. 
Frederick Taylor, o pioneiro dessa teoria, focou na otimização das tarefas individuais para maximizar a 
produtividade. Vamos explorar mais detalhadamente o impacto dessa teoria na Gestão de Pessoas, 
especialmente nos aspectos de seleção e treinamento, e supervisão funcional. 
 
Seleção e Treinamento 
Seleção Científica: Taylor defendia que os trabalhadores deveriam ser escolhidos com base em suas 
habilidades e competências específicas para as tarefas que iriam executar. Ele acreditava que, assim como 
em qualquer experimento científico, era possível identificar e selecionar as pessoas mais aptas para 
determinadas funções através de métodos sistemáticos e precisos. Isso incluía: 
• Testes de Aptidão: Implementação de testes para avaliar as habilidades físicas e mentais dos 
candidatos em relação às demandas específicas do trabalho. 
• Análise de Tarefas: Detalhar cada tarefa para entender as habilidades necessárias e selecionar 
pessoas com os perfis mais adequados para essas tarefas. 
Treinamento Sistemático: Uma vez selecionados, os trabalhadores passariam por treinamentos rigorosos 
para aperfeiçoar suas habilidades na execução das tarefas. O treinamento era visto como um componente 
crítico para garantir que cada pessoa pudesse realizar o trabalho da maneira mais eficiente possível. 
• Padronização das Tarefas: Treinamento para realizar as tarefas seguindo métodos padronizados que 
minimizassem o tempo e o esforço necessários. 
• Repetição e Reforço: Uso de práticas repetitivas para reforçar os métodos de trabalho mais eficazes, 
garantindo a internalização dos procedimentos pelos trabalhadores. 
 
Supervisão Funcional 
Estrutura de Supervisão: Taylor introduziu o conceito de supervisão funcional, no qual cada supervisor tinha 
uma especialidade e era responsável por uma área específica de supervisão. Diferentemente do modelo 
tradicional de um supervisor geral, a supervisão funcional divide as responsabilidades entre vários 
especialistas, o que leva a uma supervisão mais eficaz e detalhada. 
• Especialização dos Supervisores: Cada supervisor é especializado em um aspecto particular do 
processo de produção, como qualidade, tempo, ou manutenção de equipamentos. 
 
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5 
• Interdisciplinaridade: Os trabalhadores são orientados por múltiplos supervisores, cada um 
contribuindo com sua expertise específica para melhorar a performance geral do trabalhador. 
 
Impacto Moderno na Gestão de Pessoas: Esses conceitos da Administração Científica evoluíram e 
encontram eco nas modernas práticas de gestão de pessoas: 
• Gestão de Desempenho: A abordagem de supervisão funcional influenciou as práticas 
contemporâneas de gestão de desempenho, onde diferentes aspectos do desempenho de um 
empregado podem ser avaliados e desenvolvidos por diferentes especialistas. 
• Coaching e Desenvolvimento Profissional: A ideia de múltiplas supervisões especializadas ajudou 
a moldar as modernas práticas de coaching, onde os empregados recebem orientação personalizada 
de vários mentores ou coaches especializados em diferentes áreas. 
 
Em suma, a Administração Científica de Taylor estabeleceu a base para muitas práticas modernas em gestão 
de pessoas, introduzindo uma abordagem mais sistemática e analítica para o trabalho industrial que continua 
a influenciar as teorias e práticas até hoje, adaptando-se ao contexto e às necessidades contemporâneas das 
organizações. 
 
 
2.2. Teoria Clássica (Fayolismo) 
Estrutura Organizacional 
• Divisão do Trabalho: Fayol acreditava que a especialização aumenta a eficiência da força de trabalho 
ao permitir que os indivíduos acumulem experiência em tarefas específicas e aprimorem suas 
habilidades ao longo do tempo. No contexto moderno, isso se traduz em definições claras de cargo e 
descrições de função, ajudando os funcionários a entenderem seus papéis e responsabilidades. 
• Hierarquia Organizacional: A estrutura organizacional deveria ser hierárquica e clara, com caminhos 
definidos de autoridade e comunicação. Isso permite a eficiência na tomada de decisões e no controle, 
além de ajudar no alinhamento dos objetivose negociação. Inclui a capacidade de entender e gerir as próprias emoções e as 
dos outros, promovendo um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo. 
Importância: 
• Colaboração: Facilita a cooperação entre membros da equipe, melhorando a produtividade e a 
qualidade do trabalho. 
• Resolução de Conflitos: Habilidades interpessoais ajudam a resolver disputas de maneira 
construtiva, evitando a escalada de problemas. 
• Motivação: Líderes com boas competências interpessoais podem inspirar e motivar suas equipes, 
aumentando o engajamento e a satisfação no trabalho. 
• Ambiente de Trabalho: Promove um ambiente de trabalho positivo, onde os funcionários se sentem 
valorizados e respeitados. 
• Comunicação Efetiva: Melhora a clareza e a eficácia da comunicação, reduzindo mal-entendidos e 
aumentando a eficiência organizacional. 
 
5.2 Componentes da Competência Interpessoal 
1. Comunicação: 
• Habilidades Verbais: 
o Definição: Capacidade de expressar ideias e informações de maneira clara e concisa. 
o Importância: Comunicação clara e direta é essencial para evitar mal-entendidos e garantir que 
todos os membros da equipe estejam na mesma página. 
o Desenvolvimento: Participar de treinamentos de comunicação, praticar a fala em público e 
pedir feedback sobre sua clareza e efetividade. 
• Habilidades Não-Verbais: 
o Definição: Uso de linguagem corporal, gestos, expressões faciais e tom de voz para 
complementar a comunicação verbal. 
o Importância: Comunicação não-verbal pode reforçar ou contradizer o que está sendo dito, 
afetando a percepção e o entendimento dos outros. 
o Desenvolvimento: Observar a própria linguagem corporal em interações, praticar o uso 
consciente de gestos e expressões faciais. 
• Escuta Ativa: 
o Definição: Ouvir atentamente, compreender e responder de forma apropriada às 
comunicações dos outros. 
o Importância: Escuta ativa demonstra respeito e interesse, promovendo uma comunicação 
mais eficaz e relacionamentos mais fortes. 
o Desenvolvimento: Praticar técnicas de escuta ativa, como fazer perguntas esclarecedoras, 
resumir o que foi dito e evitar interrupções. 
 
2. Empatia: 
• Compreensão Emocional: 
o Definição: Capacidade de reconhecer e entender as emoções dos outros. 
o Importância: Empatia ajuda a construir relacionamentos de confiança e cooperação, essencial 
para o trabalho em equipe. 
o Desenvolvimento: Praticar a observação atenta das reações emocionais dos outros, tentar 
se colocar no lugar deles e expressar compreensão. 
• Perspectiva: 
 
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44 
o Definição: Habilidade de ver as situações do ponto de vista dos outros, demonstrando 
compreensão e consideração. 
o Importância: Perspectiva permite uma melhor compreensão das necessidades e 
preocupações dos colegas, facilitando a colaboração e resolução de conflitos. 
o Desenvolvimento: Buscar ativamente entender as opiniões e sentimentos dos outros, 
evitando julgamentos precipitados. 
 
3. Resolução de Conflitos: 
• Identificação de Problemas: 
o Definição: Capacidade de reconhecer a existência de um conflito e suas causas. 
o Importância: Identificar problemas rapidamente ajuda a prevenir a escalada de conflitos e 
encontrar soluções antes que afetem negativamente a equipe. 
o Desenvolvimento: Estar atento às dinâmicas de grupo, praticar a observação e a escuta para 
identificar sinais de conflito. 
• Mediação: 
o Definição: Facilitar a comunicação entre as partes conflitantes para encontrar uma solução 
mutuamente aceitável. 
o Importância: Mediação eficaz pode resolver conflitos de maneira construtiva, promovendo um 
ambiente de trabalho mais harmonioso. 
o Desenvolvimento: Aprender técnicas de mediação, como a criação de um ambiente neutro e 
a facilitação do diálogo aberto. 
• Negociação: 
o Definição: Chegar a acordos e compromissos que satisfaçam os interesses de todas as partes 
envolvidas. 
o Importância: Habilidades de negociação são essenciais para resolver conflitos de forma que 
todos os envolvidos se sintam ouvidos e respeitados. 
o Desenvolvimento: Praticar habilidades de negociação em situações simuladas, estudar 
técnicas de negociação eficazes. 
 
4. Trabalho em Equipe: 
• Colaboração: 
o Definição: Capacidade de trabalhar de maneira cooperativa com outras pessoas para alcançar 
objetivos comuns. 
o Importância: Colaboração eficaz aumenta a produtividade e a qualidade do trabalho, 
aproveitando os pontos fortes de cada membro da equipe. 
o Desenvolvimento: Participar ativamente de projetos em equipe, buscar feedback sobre sua 
colaboração e estar disposto a ajudar os colegas. 
• Coesão: 
o Definição: Promover um senso de unidade e propósito dentro da equipe. 
o Importância: Coesão cria um ambiente de apoio e confiança, essencial para o sucesso da 
equipe. 
o Desenvolvimento: Organizar atividades de team-building, promover a comunicação aberta e 
reconhecer as contribuições de cada membro da equipe. 
• Distribuição de Tarefas: 
o Definição: Gerenciar a divisão de trabalho de forma justa e eficaz, maximizando os pontos 
fortes de cada membro da equipe. 
o Importância: Distribuição justa de tarefas garante que o trabalho seja realizado de maneira 
eficiente e que todos os membros da equipe estejam engajados. 
o Desenvolvimento: Analisar as habilidades e capacidades dos membros da equipe, delegar 
tarefas de acordo com os pontos fortes de cada um e monitorar o progresso. 
 
5. Liderança: 
• Inspiração: 
o Definição: Motivar e incentivar os outros a alcançar seus melhores desempenhos. 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
45 
o Importância: Líderes inspiradores aumentam o engajamento e a motivação da equipe, 
promovendo um ambiente de trabalho positivo e produtivo. 
o Desenvolvimento: Desenvolver uma visão clara e comunicá-la de forma apaixonada, 
reconhecer e celebrar os sucessos da equipe. 
• Orientação: 
o Definição: Fornecer direção, feedback construtivo e suporte para o desenvolvimento dos 
membros da equipe. 
o Importância: Orientação eficaz ajuda os membros da equipe a desenvolverem suas 
habilidades e a alcançar seus objetivos. 
o Desenvolvimento: Praticar a comunicação clara e honesta, oferecer feedback regular e 
construtivo, e apoiar o desenvolvimento profissional dos colegas. 
• Tomada de Decisão: 
o Definição: Tomar decisões informadas e equilibradas que considerem o bem-estar da equipe 
e os objetivos organizacionais. 
o Importância: Tomada de decisão eficaz é crucial para a liderança bem-sucedida e a 
implementação de estratégias organizacionais. 
o Desenvolvimento: Estudar técnicas de tomada de decisão, praticar a análise de informações 
e a consideração de diferentes perspectivas antes de tomar decisões. 
 
5.3 Desenvolvimento da Competência Interpessoal 
1. Treinamento e Desenvolvimento: 
• Workshops e Seminários: Participação em programas de treinamento focados em habilidades 
interpessoais. 
• Cursos de Comunicação: Aperfeiçoamento das habilidades de comunicação verbal e não-verbal. 
• Formação em Liderança: Desenvolvimento de habilidades de liderança e gestão de equipes. 
 
2. Feedback Contínuo: 
• Avaliação de Desempenho: Receber e fornecer feedback construtivo sobre o desempenho 
interpessoal. 
• Autoreflexão: Analisar e refletir sobre as próprias interações e buscar maneiras de melhorar. 
 
3. Prática Diária: 
• Comunicação Clara: Praticar a clareza e a concisão na comunicação diária. 
• Empatia Ativa: Fazer um esforço consciente para entender e responder às emoções e perspectivas 
dos outros. 
• Gestão de Conflitos: Aplicar técnicas de resolução de conflitos em situações reais para aprimorar as 
habilidades. 
 
4. Mentoria e Coaching: 
• Mentoria: Buscar orientação de mentores experientes para desenvolvimento interpessoal. 
• Coaching: Participar de sessões de coaching para focar em áreas específicas de melhoria 
interpessoal. 
 
5. Participação em Grupos e Projetos: 
• Trabalho em Equipe: Engajar-se em projetosde equipe para praticar habilidades colaborativas. 
• Comunidades de Prática: Participar de grupos onde possa trocar experiências e aprender com os 
outros. 
 
5.4 Benefícios das Competências Interpessoais 
• Aumento da Produtividade: Equipes com boas habilidades interpessoais tendem a ser mais 
produtivas e eficientes. 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
46 
• Melhoria do Clima Organizacional: Um ambiente de trabalho positivo e colaborativo aumenta a 
satisfação e o bem-estar dos funcionários. 
• Redução de Conflitos: Habilidades interpessoais ajudam a resolver conflitos de forma construtiva, 
minimizando impactos negativos. 
• Desenvolvimento de Liderança: Líderes eficazes utilizam competências interpessoais para inspirar 
e guiar suas equipes. 
• Retenção de Talentos: Funcionários que se sentem valorizados e bem tratados são mais propensos 
a permanecer na organização. 
A competência interpessoal é, portanto, uma habilidade vital que deve ser cultivada e aprimorada 
continuamente para garantir o sucesso tanto individual quanto organizacional. 
 
6. Gerenciamento de Conflitos 
O gerenciamento de conflitos é uma habilidade essencial em qualquer organização, pois os conflitos são 
inevitáveis em ambientes de trabalho onde diferentes indivíduos com variados pontos de vista, personalidades 
e interesses interagem. A gestão eficaz de conflitos pode transformar disputas em oportunidades de 
crescimento e desenvolvimento, promovendo um ambiente de trabalho saudável e produtivo. 
 
6.1 Definição e Importância 
Definição: Gerenciamento de conflitos refere-se ao processo de identificar, abordar e resolver disputas de 
maneira eficaz, de forma que os interesses das partes envolvidas sejam equilibrados e que se promova um 
ambiente de trabalho colaborativo. 
Importância: 
• Redução de Tensões: Ajuda a diminuir a tensão e o estresse no ambiente de trabalho, criando um 
clima organizacional mais positivo. 
• Aumento da Produtividade: Resolve disputas que poderiam afetar negativamente a produtividade, 
permitindo que as equipes trabalhem de maneira mais eficaz. 
• Fortalecimento de Relacionamentos: Conflitos bem gerenciados podem fortalecer as relações 
interpessoais, aumentando a confiança e a colaboração. 
• Promoção da Inovação: A resolução criativa de conflitos pode gerar novas ideias e soluções 
inovadoras. 
• Desenvolvimento de Habilidades: Capacita os funcionários a desenvolverem habilidades de 
comunicação, negociação e resolução de problemas. 
 
6.2 Tipos de Conflitos 
 
1. Conflitos Funcionais e Disfuncionais: 
• Funcionais: São construtivos e podem levar a uma melhor compreensão, inovação e soluções 
eficazes. Estes conflitos estimulam o pensamento crítico e o debate saudável. 
• Disfuncionais: São destrutivos e prejudiciais, causando estresse, reduzindo a moral e a produtividade. 
Estes conflitos devem ser minimizados ou eliminados. 
 
2. Conflitos Interpessoais: 
• Definição: Ocorrem entre indivíduos devido a diferenças de personalidades, valores, interesses ou 
estilos de trabalho. 
• Exemplo: Dois colegas de trabalho podem ter um conflito sobre a abordagem correta para um projeto. 
 
3. Conflitos Intrapessoais: 
• Definição: Ocorrência de conflitos internos dentro de um indivíduo, geralmente relacionados a dilemas 
pessoais, valores contraditórios ou tensões psicológicas. 
• Exemplo: Um funcionário pode sentir-se dividido entre a lealdade à equipe e suas próprias ambições 
de carreira. 
 
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47 
 
4. Conflitos Intergrupais: 
• Definição: Ocorrem entre diferentes grupos ou equipes dentro da organização, frequentemente devido 
a metas conflitantes ou competição por recursos. 
• Exemplo: Um conflito entre o departamento de vendas e o departamento de produção sobre a 
priorização de pedidos de clientes. 
 
5. Conflitos Organizacionais: 
• Definição: Envolvem disputas estruturais ou sistêmicas dentro da organização, muitas vezes 
relacionadas a políticas, processos ou hierarquia. 
• Exemplo: Um conflito pode surgir devido a mudanças organizacionais ou reorganizações. 
 
6.3 Causas Comuns de Conflitos 
• Diferenças de Personalidade: Variedade de comportamentos, atitudes e estilos de comunicação 
podem gerar conflitos. 
• Interesses Opostos: Diferentes objetivos e prioridades podem levar a disputas. 
• Recursos Limitados: Competição por recursos escassos como tempo, dinheiro e equipamentos. 
• Mau Entendimento: Falhas na comunicação podem causar mal-entendidos e desacordos. 
• Valores e Crenças Diferentes: Diferenças nas crenças e valores pessoais ou profissionais. 
• Estrutura Organizacional: Políticas, procedimentos e estrutura hierárquica podem criar áreas de 
conflito. 
6.4 Estratégias de Resolução de Conflitos 
 
1. Estilos de Administração de Conflitos: 
• Competição: Impor a própria posição, pode ser útil em situações de emergência, mas pode causar 
ressentimento. 
• Colaboração: Trabalhar junto para encontrar uma solução que atenda a todas as partes, promove 
uma solução ganha-ganha. 
• Compromisso: Cada parte cede um pouco, útil quando o tempo é limitado e uma solução satisfatória 
é aceitável. 
• Evitação: Ignorar o conflito, pode ser útil quando o conflito é trivial, mas pode levar a problemas não 
resolvidos. 
• Acomodação: Ceder à outra parte, útil para manter a harmonia, mas pode levar ao ressentimento se 
usado excessivamente. 
 
2. Técnicas de Resolução de Conflitos: 
• Negociação: Envolvimento das partes em diálogo para alcançar um acordo mutuamente aceitável. 
• Mediação: Utilização de um terceiro neutro para ajudar as partes a resolverem suas diferenças. 
• Arbitragem: Um terceiro toma uma decisão vinculativa para resolver o conflito. 
• Facilitação: Um facilitador ajuda a estruturar o processo de resolução de conflitos e mantém as partes 
focadas na resolução. 
 
Métodos de Administração de Conflitos no Comportamento Bidimensional 
O comportamento bidimensional na administração de conflitos é uma abordagem que identifica diferentes 
métodos para gerenciar conflitos com base em dois eixos principais: assertividade e cooperação. Estes eixos 
definem a maneira como um indivíduo pode responder a conflitos, variando desde a busca por satisfazer 
exclusivamente seus próprios interesses até a busca por soluções mutuamente benéficas. A seguir, são 
apresentados os cinco métodos de administrar conflitos dentro deste modelo: 
1. Competição 
o Características: Atitude assertiva e não cooperativa. 
o Descrição: Neste método, o indivíduo utiliza seu poder para impor sua vontade, buscando 
satisfazer exclusivamente seus próprios interesses, sem levar em consideração os interesses 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
48 
da outra parte. Este estilo pode ser eficaz em situações de emergência ou quando uma decisão 
impopular precisa ser tomada rapidamente. 
o Quando Usar: Em crises, quando decisões rápidas são necessárias, ou quando os princípios 
estão em jogo. 
2. Acomodação 
o Características: Atitude inassertiva e cooperativa. 
o Descrição: A acomodação é o oposto da competição. Aqui, o indivíduo renuncia aos seus 
próprios interesses para satisfazer os interesses da outra parte. Este método é utilizado quando 
a preservação do relacionamento é mais importante do que a obtenção de um resultado 
específico. 
o Quando Usar: Quando a questão é mais importante para a outra parte, ou para preservar a 
harmonia e evitar conflitos maiores. 
3. Afastamento 
o Características: Atitude inassertiva e não cooperativa. 
o Descrição: No afastamento, o indivíduo evita o conflito, não buscando satisfazer seus próprios 
interesses nem os da outra parte. Este método é utilizado quando o conflito é percebido como 
algo trivial ou quando não há tempo suficiente para lidar com ele adequadamente. 
o Quando Usar: Quando a questão é insignificante ou quando há necessidade de ganhar tempo. 
4. Acordo 
o Características: Posição intermediáriaentre assertividade e cooperação. 
o Descrição: O acordo, também conhecido como compromisso, busca soluções que sejam 
mutuamente aceitáveis para ambas as partes. Nenhuma das partes obtém exatamente o que 
deseja, mas ambas cedem um pouco para encontrar um terreno comum. 
o Quando Usar: Quando os objetivos são moderadamente importantes, mas não valem o 
esforço de métodos mais assertivos, ou quando uma solução temporária é necessária. 
5. Colaboração 
o Características: Atitude tanto assertiva quanto cooperativa. 
o Descrição: Na colaboração, ambas as partes trabalham juntas para encontrar uma solução 
que satisfaça os interesses de todos. Este método busca uma solução que seja vantajosa para 
ambas as partes, promovendo uma abordagem de ganha-ganha. 
o Quando Usar: Quando é importante abordar as preocupações de ambas as partes, para 
resolver conflitos complexos e para melhorar os relacionamentos de longo prazo. 
Considerações Finais 
Cada um desses métodos de administração de conflitos tem seu lugar e pode ser eficaz dependendo da 
situação e das metas desejadas. A chave para uma administração de conflitos bem-sucedida é a flexibilidade 
e a capacidade de escolher o método mais apropriado para cada contexto específico. O comportamento 
bidimensional oferece uma estrutura útil para entender as diferentes formas de abordar conflitos e para 
desenvolver estratégias mais eficazes de resolução de conflitos. 
 
6.5 Etapas do Processo de Gerenciamento de Conflitos 
1. Identificação do Conflito: 
o Reconhecer a existência de um conflito e entender suas causas e impactos. 
2. Análise do Conflito: 
o Examinar detalhadamente as causas, as partes envolvidas e os fatores que contribuem para o 
conflito. 
3. Seleção da Estratégia: 
o Escolher a abordagem mais apropriada para resolver o conflito com base na análise. 
4. Implementação da Estratégia: 
o Aplicar as técnicas de resolução escolhidas e facilitar o diálogo entre as partes. 
5. Monitoramento e Avaliação: 
o Acompanhar o progresso na resolução do conflito e avaliar os resultados para garantir que o 
conflito foi efetivamente resolvido. 
 
 
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49 
6.6 Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Conflitos 
• Treinamento: Participar de workshops e cursos sobre resolução de conflitos e habilidades de 
comunicação. 
• Prática: Aplicar técnicas de resolução de conflitos em situações do dia-a-dia para ganhar experiência. 
• Mentoria: Buscar orientação de mentores experientes em gerenciamento de conflitos. 
• Feedback: Solicitar feedback sobre a eficácia das abordagens de resolução de conflitos utilizadas. 
 
6.7 Benefícios do Gerenciamento Eficaz de Conflitos 
• Melhoria no Ambiente de Trabalho: Redução de tensões e criação de um clima organizacional 
positivo. 
• Aumento da Produtividade: Equipes podem trabalhar de forma mais eficaz sem distrações causadas 
por conflitos não resolvidos. 
• Desenvolvimento de Relacionamentos: Fortalecimento das relações interpessoais e aumento da 
confiança entre os membros da equipe. 
• Promoção da Inovação: Resolução criativa de conflitos pode levar a novas ideias e soluções. 
• Desenvolvimento Pessoal: Funcionários desenvolvem habilidades valiosas de comunicação, 
negociação e resolução de problemas. 
 
Em resumo, o gerenciamento eficaz de conflitos é fundamental para manter um ambiente de trabalho 
harmonioso, produtivo e inovador. A habilidade de resolver disputas de maneira construtiva e proativa é 
essencial para líderes e membros de equipe, contribuindo para o sucesso organizacional e individual. 
 
Abordagens na administração de conflitos: 
Uma qualidade essencial para um administrador é sua capacidade de gerir conflitos de maneira eficaz, 
antecipando e desativando tensões antes que se tornem crises. Para isso, o administrador dispõe de três 
abordagens principais para administrar conflitos: 
 
Abordagem Estrutural 
Essa abordagem considera que os conflitos surgem das percepções criadas por condições de diferenciação, 
recursos limitados e interdependência. A gestão de conflitos nesta abordagem envolve atuar diretamente sobre 
uma dessas três condições predisponentes ao conflito: 
• Reduzir a diferenciação dos grupos: Diminuir as diferenças entre grupos ou departamentos para 
minimizar tensões. 
• Interferir nos recursos compartilhados: Ajustar a distribuição de recursos para evitar a sensação de 
escassez. 
• Reduzir a interdependência: Diminuir a necessidade de interação entre grupos que têm frequentes 
desentendimentos. 
 
Abordagem de Processo 
Nesta abordagem, o foco é modificar o processo, intervindo diretamente no episódio do conflito. A intervenção 
pode ser realizada por uma das partes envolvidas, por indivíduos externos ou por uma terceira parte neutra 
(como um consultor ou administrador). As estratégias incluem: 
• Desativação do conflito: Implementar medidas para acalmar as tensões e evitar a escalada do 
conflito. 
• Reunião de confrontação entre as partes: Promover encontros estruturados para que as partes em 
conflito possam discutir suas diferenças e buscar soluções. 
• Colaboração: Fomentar um ambiente de cooperação onde as partes trabalhem juntas para resolver o 
conflito de maneira construtiva. 
 
Abordagem Mista 
 
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50 
A abordagem mista combina elementos tanto da abordagem estrutural quanto da abordagem de processo, 
permitindo intervenções tanto na estrutura organizacional quanto no episódio específico do conflito. As 
estratégias incluem: 
• Adoção de regras para resolução de conflitos: Estabelecer normas e procedimentos claros para 
lidar com conflitos, garantindo uma resolução justa e consistente. 
• Criação de papéis integradores: Designar indivíduos ou equipes específicas com a responsabilidade 
de integrar diferentes grupos e facilitar a resolução de conflitos. 
Ao utilizar essas abordagens, o administrador pode manejar os conflitos de forma proativa, promovendo um 
ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo. 
 
7. Gestão da mudança. 
A gestão da mudança é um processo sistemático de aplicação de conhecimento, ferramentas e recursos para 
lidar com a transição de uma organização de um estado atual para um estado desejado. Este processo visa 
minimizar a resistência à mudança e maximizar o engajamento e a aceitação entre os funcionários, garantindo 
que as mudanças sejam implementadas de forma eficaz e sustentável. 
 
7.1 Definição e Importância 
Definição: Gestão da mudança refere-se às abordagens estruturadas utilizadas para preparar, apoiar e ajudar 
indivíduos, equipes e organizações a fazerem uma transição organizacional. 
Importância: 
• Adaptação ao Ambiente: Permite que a organização se adapte rapidamente às mudanças do 
mercado, tecnologia, regulamentações e outras influências externas. 
• Melhoria Contínua: Facilita a implementação de melhorias contínuas nos processos, produtos e 
serviços da organização. 
• Redução da Resistência: Minimiza a resistência à mudança entre os funcionários, aumentando a 
aceitação e o engajamento. 
• Aumento da Eficácia: Garante que as mudanças sejam implementadas de forma eficaz e sustentável, 
contribuindo para o sucesso organizacional a longo prazo. 
 
7.2 Tipos de Mudança Organizacional 
1. Mudança Estrutural: 
• Definição: Envolve alterações na estrutura organizacional, como a reconfiguração de departamentos, 
mudanças na hierarquia ou reestruturação geral. 
• Exemplo: Fusões e aquisições, descentralização de operações. 
2. Mudança Tecnológica: 
• Definição: Refere-se à implementação de novas tecnologias, sistemas de TI ou automação de 
processos. 
• Exemplo: Introdução de um novo sistema de ERP (Enterprise Resource Planning). 
3. Mudança Cultural: 
• Definição: Envolve mudanças nos valores, normas e comportamentos organizacionais. 
• Exemplo: Iniciativas para promover a diversidade e a inclusão. 
4. Mudança de Processo: 
• Definição: Refere-se à melhoriaou reengenharia de processos organizacionais para aumentar a 
eficiência e a eficácia. 
• Exemplo: Implementação de metodologias ágeis em equipes de desenvolvimento de software. 
 
7.3 Etapas do Processo de Gestão da Mudança 
1. Preparação para a Mudança: 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
51 
• Análise de Necessidade: Identificar a necessidade de mudança e seus objetivos. Isso envolve a 
realização de uma análise de lacunas para entender o estado atual da organização e o estado 
desejado. 
• Avaliação de Impacto: Avaliar o impacto da mudança nas pessoas, processos e sistemas. Isso ajuda 
a prever possíveis resistências e a desenvolver estratégias para mitigá-las. 
• Planejamento: Desenvolver um plano detalhado de gestão da mudança, incluindo cronogramas, 
recursos e responsabilidades. Este plano deve incluir um cronograma claro, etapas de implementação 
e recursos necessários. 
2. Comunicação e Envolvimento: 
• Estratégia de Comunicação: Desenvolver uma estratégia de comunicação clara para informar todos 
os envolvidos sobre a mudança, seus benefícios e impactos. Isso inclui a criação de mensagens chave, 
identificação de canais de comunicação e definição de um cronograma de comunicação. 
• Engajamento de Stakeholders: Envolver líderes e funcionários-chave para obter apoio e feedback. 
Isso pode incluir a formação de comitês de mudança, sessões de feedback e workshops. 
3. Implementação: 
• Execução do Plano: Implementar as mudanças conforme o plano desenvolvido. Isso pode envolver a 
introdução de novos processos, ferramentas ou tecnologias. 
• Gestão da Resistência: Identificar e gerenciar a resistência à mudança através de suporte, 
treinamento e comunicação contínua. Estratégias podem incluir sessões de treinamento, coaching e 
feedback contínuo. 
4. Monitoramento e Avaliação: 
• Acompanhamento do Progresso: Monitorar a implementação da mudança e avaliar o progresso em 
relação aos objetivos definidos. Utilizar indicadores de desempenho para medir o impacto da mudança. 
• Feedback e Ajustes: Coletar feedback contínuo e fazer ajustes necessários para garantir a eficácia 
da mudança. Isso pode incluir a revisão de processos e a introdução de melhorias contínuas. 
5. Consolidação e Sustentabilidade: 
• Reforço da Mudança: Implementar mecanismos para reforçar as mudanças e garantir que sejam 
sustentáveis a longo prazo. Isso pode incluir políticas e procedimentos formais, programas de 
reconhecimento e recompensas. 
• Avaliação de Resultados: Avaliar os resultados da mudança em termos de melhoria de desempenho 
e alcance dos objetivos. Utilizar ferramentas de avaliação para medir o impacto e fazer ajustes 
contínuos. 
 
7.4 Ferramentas e Técnicas de Gestão da Mudança 
1. Análise SWOT: 
• Definição: Ferramenta que avalia as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças relacionadas à 
mudança. 
• Uso: Ajuda a entender o contexto da mudança e a planejar estratégias adequadas. Utiliza uma matriz 
para mapear os pontos fortes e fracos internos, bem como as oportunidades e ameaças externas. 
2. Modelo de Mudança de Kurt Lewin: 
• Definição: Modelo que divide o processo de mudança em três etapas: Descongelamento, Mudança e 
Recongelamento. 
• Uso: Facilita a compreensão do processo de mudança e a implementação de ações apropriadas em 
cada etapa. Descongelamento envolve preparar a organização para a mudança, Mudança é a transição 
e Recongelamento é a consolidação das novas práticas. 
3. Modelo ADKAR: 
• Definição: Modelo que foca em cinco elementos: Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e 
Reforço. 
• Uso: Ajuda a gerenciar a mudança em nível individual, garantindo que os funcionários passem por 
todas as etapas necessárias. Cada elemento do modelo deve ser abordado para garantir a aceitação 
e o sucesso da mudança. 
4. Matriz de Impacto: 
• Definição: Ferramenta que mapeia os impactos da mudança em diferentes áreas da organização. 
 
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52 
• Uso: Ajuda a identificar áreas críticas que precisam de atenção especial durante a mudança. Mapeia 
os impactos potenciais e desenvolve estratégias de mitigação. 
5. Ferramentas de Comunicação: 
• Definição: Utilização de diversos canais de comunicação (e-mails, reuniões, workshops) para informar 
e engajar os funcionários. 
• Uso: Garante que todos os envolvidos estejam bem informados e alinhados com os objetivos da 
mudança. A comunicação deve ser clara, frequente e adaptada ao público-alvo. 
 
7.5 Desafios na Gestão da Mudança 
1. Resistência à Mudança: 
• Causas: Medo do desconhecido, perda de controle, falta de confiança na liderança. 
• Soluções: Comunicação clara, envolvimento dos funcionários, suporte e treinamento. Criar um 
ambiente de confiança e transparência. 
2. Falta de Comprometimento da Liderança: 
• Impacto: Pode minar a credibilidade do processo de mudança e reduzir o engajamento dos 
funcionários. 
• Soluções: Envolver líderes desde o início, garantir que eles estejam comprometidos e atuem como 
modelos. Liderança visível e ativa no processo de mudança. 
3. Comunicação Ineficaz: 
• Impacto: Pode causar mal-entendidos e aumentar a resistência. 
• Soluções: Desenvolver uma estratégia de comunicação abrangente, utilizar múltiplos canais e 
fornecer informações contínuas. Mensagens claras, consistentes e adequadas ao público-alvo. 
4. Recursos Insuficientes: 
• Impacto: Pode dificultar a implementação da mudança. 
• Soluções: Planejamento adequado de recursos, busca de apoio adicional se necessário. Alocação de 
recursos suficientes para suportar a mudança. 
5. Cultura Organizacional: 
• Impacto: Uma cultura resistente pode dificultar a adoção de novas práticas. 
• Soluções: Trabalhar na mudança cultural, promover valores que suportem a mudança. Engajar a 
equipe na criação de uma cultura de aceitação e adaptação à mudança. 
 
7.6 Benefícios da Gestão Eficaz da Mudança 
• Melhoria na Adaptabilidade: A organização torna-se mais ágil e capaz de responder rapidamente às 
mudanças externas. 
• Aumento da Eficiência: Processos otimizados e melhor uso de recursos. 
• Maior Engajamento dos Funcionários: Funcionários mais envolvidos e motivados para contribuir 
com os objetivos organizacionais. 
• Redução de Resistência: Menor resistência às mudanças futuras devido à construção de confiança 
e experiência positiva com mudanças anteriores. 
• Sucesso Sustentável: Mudanças eficazes contribuem para o sucesso a longo prazo da organização. 
 
Em resumo, a gestão da mudança é crucial para garantir que as transições organizacionais sejam bem-
sucedidas e sustentáveis. Envolve planejamento cuidadoso, comunicação eficaz, envolvimento de stakeholders 
e monitoramento contínuo, permitindo que as organizações se adaptem às demandas em constante evolução 
do ambiente de negócios. 
 
8. Recrutamento e Seleção 
O recrutamento e a seleção são processos fundamentais na gestão de recursos humanos, cujo objetivo é atrair 
e escolher candidatos qualificados para preencher vagas dentro de uma organização. Esses processos visam 
garantir que a organização tenha as pessoas certas, com as habilidades adequadas, no lugar certo e no 
momento certo. 
 
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53 
 
8.1 Tipos de Recrutamento: Vantagens e Desvantagens 
8.1.1 Recrutamento Interno 
O recrutamento interno consiste em preencher vagas com candidatos que já trabalham na organização. Isso 
pode ocorrer através de promoções, transferências ou reclassificação de cargos. 
Objetivos: 
• Promover o desenvolvimento e a retenção de talentos dentro da organização. 
• Motivar os funcionários ao mostrar que há oportunidades de crescimento. 
• Aproveitar o conhecimento já existente sobre a cultura e os processos organizacionais. 
Vantagens: 
• Motivação e Moral: Promove a motivação dos funcionários, mostrando que há oportunidades de 
crescimento dentro da empresa. 
• Conhecimento Organizacional: Candidatos internosjá conhecem a cultura e os processos da 
organização, reduzindo o tempo de integração. 
• Custo Benefício: Geralmente mais barato e rápido do que o recrutamento externo. 
• Redução de Riscos: Menor risco de incompatibilidade cultural e de habilidades, pois os candidatos já 
são conhecidos pela organização. 
Desvantagens: 
• Estagnação de Ideias: Pode levar à falta de novas ideias e perspectivas, uma vez que os candidatos 
são da mesma cultura organizacional. 
• Conflitos Internos: Pode causar descontentamento entre funcionários que não foram escolhidos para 
a promoção. 
• Vagas Abandonadas: Deixa uma vaga aberta que precisa ser preenchida, criando um ciclo de 
recrutamento. 
• Favoritismo: Pode haver a percepção de favoritismo, o que pode afetar a moral da equipe. 
 
8.1.2 Recrutamento Externo 
O recrutamento externo busca candidatos fora da organização, através de anúncios, agências de emprego, 
sites de carreira, feiras de empregos, entre outros. 
Objetivos: 
• Introduzir novas habilidades e experiências na organização. 
• Aumentar a diversidade de perspectivas e ideias. 
• Expandir a base de talentos disponíveis para a organização. 
Vantagens: 
• Novas Ideias e Perspectivas: Traz novos talentos e novas ideias para a organização. 
• Diversidade: Aumenta a diversidade de habilidades, experiências e perspectivas. 
• Amplo Alcance: Permite alcançar um maior número de candidatos qualificados. 
• Foco em Competências Específicas: Possibilidade de buscar candidatos com habilidades 
específicas que não estão disponíveis internamente. 
Desvantagens: 
• Custo Elevado: Geralmente é mais caro devido a custos com anúncios, agências e processos 
seletivos. 
• Tempo de Integração: Novos funcionários precisam de tempo para se adaptar à cultura e processos 
da organização. 
• Risco de Inadequação: Maior risco de incompatibilidade cultural e de habilidades, uma vez que o 
recrutador conhece menos sobre o candidato. 
• Resistência Interna: Funcionários atuais podem resistir à contratação de pessoas de fora. 
 
8.1.3 Recrutamento Misto 
O recrutamento misto combina elementos do recrutamento interno e externo, buscando maximizar os 
benefícios de ambos. 
 
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54 
Objetivos: 
• Maximizar as vantagens do recrutamento interno e externo. 
• Encontrar o melhor candidato, seja interno ou externo. 
• Flexibilidade para preencher vagas críticas rapidamente. 
 
Vantagens: 
• Flexibilidade: Permite preencher vagas com o melhor candidato possível, seja ele interno ou externo. 
• Equilíbrio de Perspectivas: Combina novas ideias de candidatos externos com a experiência e o 
conhecimento de candidatos internos. 
• Amplo Alcance: Maximiza a base de candidatos, aumentando as chances de encontrar o talento ideal. 
• Motivação e Desenvolvimento: Mantém a motivação dos funcionários internos ao mostrar que há 
oportunidades de crescimento, ao mesmo tempo que traz novas habilidades e perspectivas para a 
organização. 
Desvantagens: 
• Custo: Pode ser mais caro do que focar exclusivamente em um tipo de recrutamento. 
• Complexidade: Requer coordenação e recursos adicionais para gerenciar ambos os processos 
simultaneamente. 
• Tempo: Pode levar mais tempo para completar o processo, já que envolve a avaliação de um maior 
número de candidatos. 
 
8.2 Técnicas de Seleção: Vantagens, Desvantagens e Processo Decisório 
As técnicas de seleção são métodos utilizados para avaliar e escolher os candidatos mais adequados para as 
vagas. Cada técnica possui suas próprias vantagens e desvantagens. 
8.2.1 Entrevistas 
Vantagens: 
• Flexibilidade: Pode ser adaptada para diferentes cargos e níveis de complexidade. 
• Interatividade: Permite a interação direta com os candidatos, avaliando suas habilidades de 
comunicação e comportamentais. 
• Personalização: Pode ser personalizada para explorar aspectos específicos do perfil do candidato. 
Desvantagens: 
• Subjetividade: Pode ser influenciada pelo viés do entrevistador. 
• Custo: Pode ser cara e demorada, especialmente em grandes processos seletivos. 
• Preparação Insuficiente: Entrevistadores inexperientes podem não obter as informações mais 
relevantes. 
 
8.2.2 Testes de Habilidades 
Vantagens: 
• Objetividade: Fornece uma avaliação objetiva das habilidades dos candidatos. 
• Comparabilidade: Facilita a comparação direta entre candidatos. 
• Previsibilidade: Ajuda a prever o desempenho futuro com base nas habilidades demonstradas. 
Desvantagens: 
• Estresse: Pode causar estresse nos candidatos, afetando seu desempenho. 
• Limitação: Pode não capturar habilidades sociais e interpessoais. 
• Custo: Desenvolvimento e aplicação dos testes podem ser caros. 
 
8.2.3 Dinâmicas de Grupo 
Vantagens: 
• Observação Direta: Permite observar como os candidatos interagem em um ambiente de grupo. 
• Avaliação de Competências Sociais: Avalia habilidades de liderança, comunicação e trabalho em 
equipe. 
• Cenários Realistas: Pode simular situações reais de trabalho. 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
55 
Desvantagens: 
• Pressão Social: Alguns candidatos podem não se destacar em ambientes de grupo. 
• Complexidade: Pode ser difícil de organizar e avaliar. 
• Subjetividade: Observadores podem ter interpretações diferentes das interações. 
 
8.2.4 Testes Psicológicos 
Vantagens: 
• Profundidade: Fornece uma visão aprofundada da personalidade e das características psicológicas 
dos candidatos. 
• Validade: Pode ser um bom indicador de compatibilidade com a cultura organizacional. 
• Comparabilidade: Facilita a comparação entre candidatos. 
Desvantagens: 
• Sensibilidade: Pode ser percebido como invasivo pelos candidatos. 
• Custo: Pode ser caro para administrar e interpretar. 
• Tempo: Pode levar tempo para administrar e obter resultados. 
 
8.2.5 Processo Decisório 
O processo decisório na seleção de candidatos envolve várias etapas: 
1. Definição de Critérios: Estabelecer critérios claros e objetivos para avaliar os candidatos com base 
nas necessidades da vaga e nos requisitos do cargo. 
2. Avaliação Inicial: Realizar uma triagem inicial dos currículos e cartas de apresentação para identificar 
candidatos que atendem aos critérios básicos. 
3. Entrevistas e Testes: Conduzir entrevistas e aplicar testes conforme necessário para avaliar as 
habilidades, conhecimentos e competências dos candidatos. 
4. Comparação de Candidatos: Comparar os candidatos com base nos resultados das entrevistas, 
testes e outras avaliações. 
5. Tomada de Decisão: Selecionar o candidato que melhor atende aos critérios estabelecidos e possui 
o melhor ajuste para a organização. 
6. Oferta de Emprego: Fazer a oferta de emprego ao candidato escolhido e negociar os termos, se 
necessário. 
7. Integração: Planejar e executar o processo de integração para garantir que o novo funcionário se 
adapte bem à organização. 
 
Conclusão 
O recrutamento e a seleção são processos críticos que impactam diretamente o sucesso e a eficácia de uma 
organização. A escolha das técnicas de seleção deve ser cuidadosa e alinhada aos objetivos da empresa, 
garantindo a contratação de profissionais qualificados e alinhados com a cultura organizacional. A gestão eficaz 
desses processos contribui para a construção de equipes competentes e motivadas, essenciais para o alcance 
dos objetivos organizacionais. 
 
Recrutamento e Seleção no Setor Público 
O recrutamento e a seleção no setor público têm características e desafios específicos, que se diferenciam do 
setor privado devido à natureza das suas funções e aos princípios que regem a administração pública, como a 
transparência, a igualdade de oportunidades e o mérito. 
 
1. Características do Recrutamento e Seleção no Setor Público 
1.1. Princípios de Transparência e Igualdade 
No setor público, os processos de recrutamento e seleção são regidos por princípios de transparência e 
igualdade. Isso significa que todas as etapas do processo devem serabertas e claras, garantindo que todos os 
candidatos tenham as mesmas oportunidades de participar e serem avaliados. 
1.2. Mérito e Competência 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
56 
A seleção no setor público é baseada no mérito e na competência dos candidatos. Os processos seletivos são 
estruturados de forma a identificar e selecionar os candidatos mais qualificados para o cargo, utilizando critérios 
objetivos de avaliação. 
1.3. Processos Seletivos Públicos 
Os processos de recrutamento no setor público geralmente envolvem concursos públicos. Esses concursos 
são anunciados amplamente e incluem etapas como provas objetivas, provas discursivas, análise de títulos, 
testes físicos, entre outros, dependendo das exigências do cargo. 
 
2. Tipos de Recrutamento no Setor Público 
2.1. Recrutamento Interno 
O recrutamento interno no setor público ocorre quando as vagas são preenchidas por servidores já 
pertencentes ao quadro da instituição. Isso pode ser feito por meio de processos seletivos internos, promoções 
ou remoções. 
Vantagens: 
• Motivação dos Servidores: Promove o desenvolvimento e a progressão na carreira. 
• Conhecimento da Instituição: Os servidores já conhecem os processos e a cultura organizacional. 
Desvantagens: 
• Limitação de Talentos: Restringe o pool de candidatos, podendo limitar a inovação. 
• Conflitos Internos: Pode gerar conflitos entre os servidores que competem pelas mesmas vagas. 
 
2.2. Recrutamento Externo 
O recrutamento externo é realizado por meio de concursos públicos abertos ao público em geral. Esses 
concursos são amplamente divulgados e seguem uma série de etapas rigorosas para assegurar a seleção justa 
e transparente. 
Vantagens: 
• Diversidade de Talentos: Aumenta a diversidade e traz novas perspectivas e habilidades para a 
instituição. 
• Ampla Divulgação: Garante que as melhores práticas de mercado sejam adotadas. 
Desvantagens: 
• Tempo e Custo: Os processos de concurso público podem ser longos e caros. 
• Integração: Novos funcionários podem demorar a se adaptar à cultura e aos processos da 
organização. 
 
3. Técnicas de Seleção no Setor Público 
3.1. Provas Objetivas 
As provas objetivas são comumente utilizadas para avaliar o conhecimento teórico dos candidatos sobre as 
matérias relacionadas ao cargo. 
Vantagens: 
• Objetividade: Permite uma avaliação clara e imparcial dos conhecimentos dos candidatos. 
• Comparabilidade: Facilita a comparação entre os candidatos. 
Desvantagens: 
• Limitação de Competências: Pode não avaliar todas as competências necessárias, como habilidades 
práticas e interpessoais. 
 
3.2. Provas Discursivas 
As provas discursivas avaliam a capacidade de expressão escrita, raciocínio lógico e argumentação dos 
candidatos. 
Vantagens: 
• Profundidade: Permite uma avaliação mais profunda do conhecimento e das habilidades de 
comunicação dos candidatos. 
• Análise Crítica: Avalia a capacidade de análise e resolução de problemas complexos. 
Desvantagens: 
• Subjetividade: A avaliação pode ser mais subjetiva, dependendo do avaliador. 
• Tempo: As correções podem ser demoradas e exigem mais recursos. 
 
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57 
 
3.3. Análise de Títulos 
A análise de títulos é utilizada para avaliar a formação acadêmica e a experiência profissional dos candidatos. 
Vantagens: 
• Valorização da Experiência: Reconhece e valoriza a experiência e a formação prévia dos candidatos. 
• Critérios Objetivos: Utiliza critérios claros e objetivos para pontuar os títulos. 
Desvantagens: 
• Limitado: Pode não refletir plenamente as habilidades práticas e comportamentais necessárias para 
o cargo. 
 
3.4. Testes Práticos e Avaliações Físicas 
Em alguns cargos específicos, como os de segurança pública, são aplicados testes práticos e avaliações 
físicas. 
Vantagens: 
• Relevância: Avalia diretamente as habilidades práticas necessárias para o cargo. 
• Preparação Física: Garante que os candidatos possuam a condição física adequada para o 
desempenho das funções. 
Desvantagens: 
• Estresse: Pode causar estresse nos candidatos, afetando seu desempenho. 
• Logística: Exige uma infraestrutura adequada para a realização dos testes. 
 
4. Processo Decisório na Seleção de Candidatos 
O processo decisório no setor público segue etapas rigorosas para garantir a transparência e a justiça na 
seleção dos candidatos. As etapas incluem: 
1. Planejamento: Definição das vagas e dos critérios de seleção. 
2. Divulgação: Anúncio do concurso público, com divulgação ampla para garantir igualdade de 
oportunidades. 
3. Inscrição: Registro dos candidatos interessados. 
4. Provas: Realização das provas objetivas, discursivas e/ou práticas. 
5. Análise de Títulos: Avaliação dos títulos apresentados pelos candidatos. 
6. Classificação: Ordenação dos candidatos com base nas notas obtidas. 
7. Homologação: Publicação oficial dos resultados e homologação do concurso. 
8. Nomeação: Convocação dos candidatos aprovados para a posse nos respectivos cargos. 
 
Conclusão 
O recrutamento e seleção no setor público são processos complexos e rigorosos, desenhados para assegurar 
a transparência, a igualdade de oportunidades e a seleção dos candidatos mais qualificados. A adoção de 
métodos diversificados de seleção, alinhados aos princípios de mérito e competência, é essencial para garantir 
que a administração pública seja composta por profissionais capacitados e comprometidos com a prestação 
de serviços de qualidade à população. 
 
 
9. Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e 
desvantagens. 
Análise e Descrição de Cargos 
A análise e descrição de cargos são processos fundamentais na gestão de recursos humanos, que visam 
detalhar as responsabilidades, habilidades, competências e qualificações necessárias para a execução de um 
trabalho específico dentro de uma organização. Esses processos são essenciais para garantir que a estrutura 
organizacional esteja alinhada com os objetivos estratégicos e operacionais da instituição. 
1. Objetivos 
1.1. Definir Claramente as Responsabilidades 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
58 
• Descrição Detalhada: Especificar as tarefas diárias, responsabilidades e expectativas associadas a 
cada cargo. Isso inclui uma lista detalhada das atividades e deveres que o ocupante do cargo deve 
realizar. 
• Padronização: Assegurar que todos na organização compreendam exatamente o que cada função 
envolve, reduzindo ambiguidades e promovendo uma compreensão uniforme das responsabilidades. 
1.2. Estabelecer Critérios de Seleção 
• Perfil de Candidato: Delinear as qualificações, habilidades e experiências necessárias para o 
desempenho eficaz do cargo, facilitando a triagem e seleção de candidatos. 
• Processo de Recrutamento: Facilitar a triagem e seleção de candidatos com base em critérios 
objetivos e claros, garantindo que os recrutadores possam identificar os melhores candidatos para cada 
posição. 
1.3. Determinar Necessidades de Treinamento 
• Identificação de Lacunas: Reconhecer as habilidades e competências que precisam ser 
desenvolvidas para otimizar o desempenho dos funcionários. 
• Desenvolvimento de Programas: Planejar e implementar programas de treinamento específicos para 
suprir essas necessidades, promovendo o crescimento profissional e o aprimoramento das habilidades 
dos funcionários. 
1.4. Avaliação de Desempenho 
• Padrões de Desempenho: Estabelecer benchmarks claros para medir o desempenho dos 
funcionários, baseados nas responsabilidades e expectativas definidas na descrição do cargo. 
• Feedback Estruturado: Proporcionar uma base objetiva para fornecer feedback e conduzir avaliações 
de desempenho, ajudando os funcionários a entenderem suas áreas de melhoria e pontos fortes. 
1.5. Planejamento de Carreira 
• Crescimento Profissional: Identificar caminhos de progressão na carreira e ajudar os funcionários a 
desenvolverem as competências necessárias para avançardentro da organização. 
• Gestão de Sucessão: Preparar planos para a sucessão em cargos críticos, assegurando que a 
organização esteja preparada para mudanças e que a continuidade das operações seja mantida. 
1.6. Determinação de Remuneração 
• Equidade Salarial: Assegurar que a remuneração seja justa e competitiva, baseada nas 
responsabilidades e qualificações exigidas pelo cargo. 
• Estrutura de Benefícios: Desenvolver pacotes de remuneração e benefícios que reflitam o valor de 
cada cargo na organização, incentivando a retenção e satisfação dos funcionários. 
 
2. Métodos de Análise e Descrição de Cargos 
2.1. Questionário 
Os questionários são distribuídos aos funcionários para que eles descrevam suas tarefas, responsabilidades e 
requisitos do cargo. 
Vantagens: 
• Ampla Cobertura: Permite a coleta de informações de um grande número de funcionários 
simultaneamente, abrangendo diversas áreas da organização. 
• Economia de Tempo: Facilita a obtenção de dados rapidamente, permitindo uma análise preliminar 
eficiente. 
Desvantagens: 
• Subjetividade: Respostas podem ser influenciadas pelas percepções individuais dos funcionários, 
levando a informações inconsistentes. 
• Incompletude: Pode não capturar todos os aspectos do cargo devido à falta de detalhes nas 
respostas, exigindo complementação com outras técnicas. 
 
2.2. Entrevistas 
Entrevistas individuais ou em grupo são realizadas com os funcionários para obter uma compreensão detalhada 
de suas funções. 
Vantagens: 
 
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59 
• Profundidade: Permite explorar detalhes e obter uma compreensão completa das responsabilidades 
do cargo, através de perguntas direcionadas. 
• Interatividade: Facilita a clarificação de informações e o aprofundamento em áreas específicas, 
adaptando as perguntas conforme necessário. 
Desvantagens: 
• Consumo de Tempo: Pode ser demorado, especialmente em grandes organizações com muitos 
cargos a serem analisados. 
• Custo: Requer recursos humanos e financeiros para conduzir as entrevistas, especialmente se 
realizadas por consultores externos. 
 
2.3. Observação Direta 
O analista observa os funcionários enquanto realizam suas tarefas para entender melhor as funções do cargo. 
Vantagens: 
• Precisão: Fornece uma visão direta e objetiva das tarefas desempenhadas, eliminando a subjetividade 
das autoavaliações. 
• Veracidade: Reduz a subjetividade, pois o analista vê as tarefas sendo executadas em tempo real, 
garantindo informações precisas. 
Desvantagens: 
• Invasão: Pode causar desconforto aos funcionários sendo observados, afetando seu desempenho 
natural. 
• Limitado: Pode não capturar todas as nuances do cargo, especialmente tarefas esporádicas ou 
variáveis. 
 
2.4. Diário de Trabalho 
Os funcionários mantêm um registro diário de suas atividades, detalhando as tarefas executadas e o tempo 
gasto em cada uma. 
Vantagens: 
• Detalhamento: Fornece uma visão detalhada das atividades diárias, permitindo uma análise 
abrangente das tarefas e responsabilidades. 
• Autoconsciência: Ajuda os funcionários a refletirem sobre suas próprias tarefas e responsabilidades, 
promovendo a autoconsciência. 
Desvantagens: 
• Esforço: Requer dedicação e tempo dos funcionários para manter registros precisos, o que pode ser 
oneroso. 
• Precisão: A qualidade das informações depende da precisão e honestidade dos registros, podendo 
ser influenciada por percepções subjetivas. 
 
3. Vantagens da Análise e Descrição de Cargos 
1. Clareza Organizacional: 
o Transparência: Promove a clareza sobre as funções e responsabilidades dentro da 
organização, facilitando a comunicação interna. 
o Redução de Conflitos: Minimiza mal-entendidos e conflitos relacionados às expectativas de 
trabalho, criando um ambiente de trabalho mais harmonioso. 
2. Melhoria na Seleção: 
o Adequação ao Cargo: Auxilia na seleção de candidatos mais qualificados para os cargos, 
aumentando a eficácia do processo de recrutamento. 
o Redução de Rotatividade: Contribui para a contratação de funcionários que se ajustam 
melhor às necessidades do cargo, reduzindo a rotatividade e os custos associados. 
3. Desenvolvimento Profissional: 
o Planejamento de Treinamento: Identifica necessidades de treinamento e desenvolvimento, 
promovendo o crescimento contínuo das habilidades dos funcionários. 
o Crescimento Contínuo: Facilita o desenvolvimento contínuo das habilidades dos 
funcionários, aumentando sua satisfação e motivação. 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
60 
4. Equidade Salarial: 
o Justiça: Facilita a determinação de salários justos e competitivos, baseados nas 
responsabilidades e qualificações exigidas pelo cargo. 
o Motivação: Contribui para a motivação e satisfação dos funcionários, promovendo a retenção 
de talentos. 
5. Avaliação de Desempenho: 
o Objetividade: Fornece uma base objetiva para avaliar o desempenho dos funcionários, 
facilitando a identificação de áreas de melhoria. 
o Feedback Construtivo: Permite fornecer feedback estruturado e construtivo, promovendo o 
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. 
 
4. Desvantagens da Análise e Descrição de Cargos 
1. Rigidez: 
o Flexibilidade Limitada: Pode resultar em descrições de cargos excessivamente rígidas, 
limitando a flexibilidade e a adaptabilidade dos funcionários. 
o Adaptação Difícil: Dificuldade em adaptar rapidamente as descrições de cargos a mudanças 
nas necessidades organizacionais, exigindo revisões frequentes. 
2. Tempo e Custo: 
o Recursos Intensivos: O processo pode ser demorado e custoso, exigindo recursos 
significativos para sua implementação e manutenção. 
o Investimento Contínuo: Necessidade de recursos contínuos para manter e atualizar as 
descrições de cargos, garantindo sua relevância e precisão. 
3. Atualização Constante: 
o Revisão Frequente: As descrições de cargos precisam ser revisadas e atualizadas 
regularmente para refletir mudanças nas responsabilidades e no ambiente de trabalho. 
o Manutenção: Manter as descrições de cargos atualizadas pode ser um desafio constante, 
exigindo dedicação e recursos contínuos. 
4. Resistência dos Funcionários: 
o Percepção de Controle: Pode encontrar resistência por parte dos funcionários que percebem 
o processo como uma forma de controle ou fiscalização. 
o Engajamento Limitado: Funcionários podem não estar dispostos a participar plenamente do 
processo de análise e descrição de cargos, afetando a qualidade das informações coletadas. 
 
Conclusão 
A análise e descrição de cargos são componentes essenciais da gestão de recursos humanos, proporcionando 
uma base sólida para diversas funções organizacionais, desde o recrutamento até a avaliação de desempenho 
e o desenvolvimento profissional. Apesar dos desafios, como a necessidade de atualização constante e os 
custos associados, os benefícios em termos de clareza organizacional, equidade salarial e desenvolvimento 
profissional justificam a implementação cuidadosa e contínua desses processos. 
 
10. Gestão de desempenho. 
A gestão de desempenho é um processo contínuo e sistemático que visa melhorar a eficácia organizacional ao 
alinhar as metas e objetivos dos funcionários com os objetivos estratégicos da organização. Ela envolve a 
definição de expectativas claras, o monitoramento do desempenho, a avaliação do progresso e a 
implementação de estratégias de desenvolvimento. 
 
10.1 Objetivos da Gestão de Desempenho 
1. Alinhamento Organizacional: 
o Objetivo: Garantir que os objetivos individuais dos funcionários estejam alinhados com a 
missão, visão e metas estratégicas da organização. 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
61 
o Importância: Promove a coesão e direciona os esforços de todos os colaboradores para o 
alcance de objetivos comuns. 
o Exemplo: Um funcionário de atendimento ao cliente pode ter suas metas de desempenho 
ligadas diretamente às metas de satisfação do cliente da organização.2. Melhoria Contínua: 
o Objetivo: Identificar áreas de melhoria no desempenho dos funcionários e implementar ações 
corretivas para otimizar a eficiência e eficácia. 
o Importância: Estimula a inovação e a adaptação contínua, assegurando que a organização 
mantenha sua competitividade. 
o Exemplo: Implementar treinamentos regulares baseados nas avaliações de desempenho para 
abordar pontos fracos e desenvolver novas habilidades. 
3. Desenvolvimento de Competências: 
o Objetivo: Identificar as necessidades de desenvolvimento e fornecer treinamento e 
oportunidades de crescimento para os funcionários. 
o Importância: Aumenta a qualificação dos colaboradores, promovendo o desenvolvimento 
profissional e a satisfação no trabalho. 
o Exemplo: Oferecer programas de desenvolvimento de liderança para preparar funcionários de 
alto potencial para cargos de gestão. 
4. Feedback e Comunicação: 
o Objetivo: Facilitar a comunicação contínua entre gestores e funcionários sobre expectativas, 
desempenho e progresso. 
o Importância: Promove um ambiente de trabalho transparente e colaborativo, aumentando a 
motivação e o engajamento. 
o Exemplo: Realizar reuniões de feedback trimestrais para discutir o progresso do funcionário e 
ajustar metas conforme necessário. 
5. Reconhecimento e Recompensa: 
o Objetivo: Reconhecer e recompensar o bom desempenho, incentivando a manutenção e a 
melhoria do desempenho individual e coletivo. 
o Importância: Motiva os funcionários a se esforçarem continuamente e cria uma cultura de 
meritocracia. 
o Exemplo: Implementar um programa de bônus baseado no desempenho para recompensar 
os funcionários que excedem suas metas. 
6. Tomada de Decisão: 
o Objetivo: Fornecer dados e insights para decisões relacionadas a promoções, remuneração, 
retenção e desenvolvimento de carreira. 
o Importância: Assegura que as decisões de recursos humanos sejam baseadas em 
informações objetivas e precisas. 
o Exemplo: Utilizar os dados de avaliações de desempenho para identificar candidatos internos 
para promoções. 
 
10.2 Métodos de Avaliação de Desempenho 
Existem vários métodos para avaliar o desempenho dos funcionários, cada um com suas características, 
vantagens e desvantagens. 
Os principais métodos incluem: 
 
10.2.1 Avaliação por Objetivos (MBO - Management by Objectives) 
Características: 
• Baseada na definição e avaliação de metas específicas e mensuráveis. 
• Envolve a participação ativa dos funcionários no estabelecimento de suas metas. 
Vantagens: 
• Clareza nos objetivos e expectativas. 
• Promove a responsabilidade e o engajamento dos funcionários. 
Desvantagens: 
 
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62 
• Pode ser difícil definir metas adequadas para todos os tipos de trabalho. 
• Requer acompanhamento constante e ajustes frequentes. 
Processo Decisório: 
• Identificar metas organizacionais. 
• Estabelecer metas individuais em conjunto com os funcionários. 
• Monitorar o progresso e realizar ajustes conforme necessário. 
• Avaliar o desempenho com base no alcance das metas estabelecidas. 
 
10.2.2 Avaliação 360 Graus 
Características: 
• Coleta feedback de múltiplas fontes: superiores, colegas, subordinados e autoavaliação. 
• Proporciona uma visão abrangente do desempenho do funcionário. 
Vantagens: 
• Feedback diversificado e abrangente. 
• Identifica pontos fortes e áreas de melhoria a partir de diferentes perspectivas. 
Desvantagens: 
• Pode ser influenciada por preconceitos pessoais e conflitos interpessoais. 
• Requer tempo e recursos significativos para coleta e análise de feedback. 
Processo Decisório: 
• Identificar as fontes de feedback. 
• Coletar feedback de cada fonte de forma anônima e confidencial. 
• Compilar e analisar os dados para identificar padrões. 
• Discutir os resultados com o funcionário e estabelecer um plano de ação. 
 
10.2.3 Avaliação por Competências 
Características: 
• Foca na avaliação das competências essenciais para o desempenho do cargo. 
• Utiliza critérios específicos e pré-definidos de competência. 
Vantagens: 
• Clareza nos critérios de avaliação. 
• Facilita o desenvolvimento de competências específicas. 
Desvantagens: 
• Pode ser subjetiva se os critérios não forem claramente definidos. 
• Requer a atualização contínua dos critérios de competência. 
Processo Decisório: 
• Definir as competências essenciais para o cargo. 
• Avaliar o funcionário com base nesses critérios. 
• Identificar lacunas de competência e desenvolver um plano de desenvolvimento. 
 
10.2.4 Avaliação por Escalas Gráficas 
Características: 
• Utiliza uma escala para avaliar vários aspectos do desempenho, como qualidade do trabalho, 
cooperação e pontualidade. 
• As escalas geralmente variam de 1 a 5 ou de "insatisfatório" a "excelente". 
Vantagens: 
• Simples de implementar e entender. 
• Fornece uma visão rápida e quantitativa do desempenho. 
Desvantagens: 
• Pode ser superficial e não fornecer feedback detalhado. 
• Sujeita a vieses do avaliador. 
Processo Decisório: 
 
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63 
• Definir os critérios de avaliação. 
• Avaliar cada critério usando a escala gráfica. 
• Compilar os resultados e discutir com o funcionário. 
 
10.2.5 Avaliação por Incidentes Críticos 
Características: 
• Foca em comportamentos específicos e exemplos concretos de desempenho, tanto positivos quanto 
negativos. 
• O avaliador registra incidentes críticos que ilustram o desempenho do funcionário. 
Vantagens: 
• Feedback específico e detalhado. 
• Identifica comportamentos e situações-chave. 
Desvantagens: 
• Pode ser demorada para manter registros detalhados. 
• Pode focar excessivamente em incidentes excepcionais e não no desempenho diário. 
Processo Decisório: 
• Registrar incidentes críticos regularmente. 
• Analisar os incidentes para identificar padrões de comportamento. 
• Discutir os incidentes com o funcionário e desenvolver um plano de melhoria. 
 
Conclusão 
A gestão de desempenho é uma ferramenta essencial para garantir que os funcionários estejam alinhados com 
os objetivos organizacionais e para promover o desenvolvimento contínuo. A escolha do método de avaliação 
de desempenho deve considerar as características da organização e as necessidades específicas de seus 
colaboradores. Implementar uma avaliação eficaz requer um equilíbrio entre a clareza, a objetividade e a 
capacidade de adaptação aos diferentes contextos organizacionais. 
 
Tendências na Avaliação de Desempenho Humano Segundo Chiavenato (1999) 
1. Indicadores Sistêmicos: Os indicadores de desempenho devem ser sistêmicos, considerando a 
empresa como um todo integrado e homogêneo, focando nos aspectos mais relevantes. 
2. Escolha Conjunta de Indicadores: Os indicadores devem ser selecionados em conjunto para evitar 
distorções e garantir alinhamento com outros critérios de avaliação. 
3. Base em Índices Objetivos: A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de 
referência, incluindo: 
o Indicadores de Desempenho Global: Avaliação do desempenho da organização como um 
todo. 
o Indicadores de Desempenho Grupal: Avaliação do desempenho dos grupos dentro da 
organização. 
o Indicadores de Desempenho Individual: Avaliação do desempenho individual de cada 
colaborador. 
4. Consideração do Contexto Geral: A avaliação deve levar em conta o contexto geral da organização, 
confrontando indicadores internos com indicadores externos. 
5. Elemento Integrador das Práticas de RH: A avaliação de desempenho deve servir como um elo 
integrador para todos os processos de administração de recursos humanos. 
6. Processos Não-Estruturados: A avaliação deve se basear em processos não-estruturados, evitando 
antigos rituais burocráticos. Métodos tradicionais como escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de 
campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para atender às novas 
exigências. 
7. Retroação às Pessoas: A avaliaçãode desempenho deve funcionar como um instrumento de 
retroinformação, proporcionando orientação, autoavaliação, autodireção e autocontrole aos 
colaboradores. 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
64 
8. Enfoque nos Resultados: A ênfase da avaliação de desempenho está cada vez mais nos resultados 
alcançados, com metas e objetivos atingidos sendo mais importantes do que o comportamento em si. 
 
11. Desenvolvimento e capacitação de pessoal. 
O desenvolvimento e capacitação de pessoal são processos contínuos e estratégicos voltados para a melhoria 
das habilidades e competências dos funcionários, visando otimizar o desempenho organizacional. Esses 
processos são essenciais para manter a força de trabalho atualizada e alinhada com os objetivos da 
organização. 
 
11.1 Levantamento de Necessidades 
O levantamento de necessidades é a primeira etapa no processo de desenvolvimento e capacitação. Ele visa 
identificar as lacunas de competências e habilidades que precisam ser preenchidas para melhorar o 
desempenho dos funcionários e alcançar os objetivos organizacionais. 
Passos do Levantamento de Necessidades: 
1. Análise Organizacional: 
o Objetivo: Compreender a missão, visão, valores e objetivos estratégicos da organização. 
o Métodos: Revisão de documentos estratégicos, entrevistas com líderes e análise de 
desempenho organizacional. 
2. Análise de Tarefas: 
o Objetivo: Identificar as tarefas e responsabilidades associadas a cada cargo. 
o Métodos: Observação direta, entrevistas com funcionários e análise de descrições de cargos. 
3. Análise de Competências: 
o Objetivo: Identificar as competências e habilidades necessárias para o desempenho eficaz 
das tarefas. 
o Métodos: Aplicação de questionários, entrevistas com gestores e avaliação de desempenho. 
4. Identificação de Lacunas: 
o Objetivo: Comparar as competências atuais dos funcionários com as competências 
necessárias. 
o Métodos: Análise de avaliações de desempenho, feedback dos supervisores e autoavaliação 
dos funcionários. 
5. Prioritização das Necessidades: 
o Objetivo: Priorizar as necessidades de desenvolvimento com base em sua importância para 
o alcance dos objetivos organizacionais. 
o Métodos: Matriz de priorização, análise de impacto e custo-benefício. 
 
11.2 Programação, Execução e Avaliação 
Depois de identificar as necessidades de desenvolvimento, o próximo passo é planejar, implementar e avaliar 
as iniciativas de capacitação. 
Programação: 
1. Definição de Objetivos de Aprendizagem: 
o Objetivo: Estabelecer objetivos claros e mensuráveis para o treinamento. 
o Métodos: Especificação de resultados esperados, definição de critérios de sucesso e 
alinhamento com os objetivos organizacionais. 
2. Desenvolvimento do Conteúdo: 
o Objetivo: Criar um currículo que aborde as lacunas de competências identificadas. 
o Métodos: Seleção de tópicos relevantes, escolha de métodos de ensino (e-learning, 
workshops, etc.) e desenvolvimento de materiais de treinamento. 
3. Planejamento Logístico: 
o Objetivo: Organizar os recursos necessários para a execução do treinamento. 
o Métodos: Definição de datas e horários, seleção de instrutores, reserva de locais e aquisição 
de equipamentos e materiais. 
 
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65 
Execução: 
1. Implementação do Treinamento: 
o Objetivo: Entregar o treinamento conforme o planejado. 
o Métodos: Condução de sessões de treinamento, utilização de técnicas interativas e 
envolvimento dos participantes. 
2. Engajamento dos Participantes: 
o Objetivo: Garantir que os participantes estejam engajados e motivados. 
o Métodos: Utilização de atividades práticas, discussões em grupo, estudos de caso e feedback 
contínuo. 
Avaliação: 
1. Avaliação de Reação: 
o Objetivo: Medir a satisfação dos participantes com o treinamento. 
o Métodos: Aplicação de questionários de feedback, entrevistas e discussões pós-treinamento. 
2. Avaliação de Aprendizagem: 
o Objetivo: Medir o quanto os participantes aprenderam. 
o Métodos: Testes de conhecimento, avaliações práticas e autoavaliação. 
3. Avaliação de Comportamento: 
o Objetivo: Medir a aplicação do que foi aprendido no local de trabalho. 
o Métodos: Observação no trabalho, feedback dos supervisores e autoavaliação. 
4. Avaliação de Resultados: 
o Objetivo: Medir o impacto do treinamento nos resultados organizacionais. 
o Métodos: Análise de indicadores de desempenho, comparação de resultados antes e depois 
do treinamento e avaliação do retorno sobre o investimento (ROI). 
 
Conclusão 
O desenvolvimento e capacitação de pessoal são essenciais para o crescimento e a eficácia organizacional. 
Através de um processo estruturado de levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação, 
as organizações podem garantir que seus funcionários possuam as competências necessárias para enfrentar 
os desafios atuais e futuros. Implementar essas etapas de forma eficaz promove um ambiente de aprendizado 
contínuo e contribui significativamente para o sucesso organizacional. 
 
12. Administração de cargos, carreiras e salários. 
A administração de cargos, carreiras e salários é uma função essencial da gestão de recursos humanos, focada 
em garantir que a organização tenha uma estrutura clara e eficiente para definir as responsabilidades dos 
cargos, oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional e estabelecer políticas salariais justas e 
competitivas. Esse processo é fundamental para atrair, reter e motivar talentos, além de promover a equidade 
interna e a competitividade externa. 
 
12.1 Administração de Cargos 
Objetivos: 
• Definição Clara de Responsabilidades: Assegurar que cada cargo tenha suas responsabilidades, 
exigências e qualificações claramente definidas. 
• Alinhamento Estratégico: Garantir que os cargos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da 
organização. 
• Base para Avaliação de Desempenho: Facilitar a avaliação de desempenho e a identificação de 
necessidades de treinamento. 
 
Métodos: 
1. Análise de Cargos: 
o Objetivo: Identificar e documentar as responsabilidades, tarefas, competências e qualificações 
necessárias para cada cargo. 
 
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66 
o Métodos: Entrevistas, questionários, observação direta e análise de registros de trabalho. 
o Detalhamento: 
▪ Entrevistas: Conversas estruturadas com funcionários para entender suas 
responsabilidades diárias. 
▪ Questionários: Formulários preenchidos pelos funcionários descrevendo suas 
atividades. 
▪ Observação Direta: Supervisores ou analistas observam os funcionários em suas 
funções. 
▪ Análise de Registros: Exame de documentos e relatórios relacionados ao trabalho. 
2. Descrição de Cargos: 
o Objetivo: Elaborar um documento detalhado que descreva as tarefas, responsabilidades, 
condições de trabalho e requisitos de cada cargo. 
o Conteúdo: Título do cargo, resumo das funções, responsabilidades, qualificações necessárias 
e condições de trabalho. 
o Detalhamento: 
▪ Título do Cargo: Nome que identifica o cargo. 
▪ Resumo das Funções: Breve descrição das principais responsabilidades. 
▪ Responsabilidades: Tarefas específicas que o cargo envolve. 
▪ Qualificações Necessárias: Educação, experiência e habilidades requeridas. 
▪ Condições de Trabalho: Ambiente físico, horários e possíveis riscos. 
3. Avaliação de Cargos: 
o Objetivo: Determinar o valor relativo de cada cargo na organização para estabelecer uma 
estrutura salarial justa. 
o Métodos: Avaliação por pontos, escalas de classificação e comparação de fatores. 
o Detalhamento: 
▪ Avaliação por Pontos: Atribuição de pontos para diferentes fatores do cargo, como 
habilidades e responsabilidades. 
▪ Escalas de Classificação: Classificação dos cargos em níveis ou categorias 
baseadas em suas exigências. 
▪ Comparação de Fatores: Comparação de diferentes aspectos dos cargos para 
determinar sua complexidade. 
 
Vantagens: 
• Claridade: Definiçãoclara das responsabilidades e expectativas. 
• Base para Políticas: Fundamentação sólida para políticas salariais e planos de carreira. 
• Facilidade de Avaliação: Facilita a avaliação de desempenho e a identificação de necessidades de 
treinamento. 
 
Desvantagens: 
• Tempo e Complexidade: Processo demorado e complexo. 
• Recursos Necessários: Exige recursos significativos para coleta e análise de dados. 
 
12.2 Administração de Carreiras 
Objetivos: 
• Oportunidades de Desenvolvimento: Proporcionar aos funcionários oportunidades claras de 
desenvolvimento e progressão na carreira. 
• Alinhamento Estratégico: Alinhar as aspirações de carreira dos funcionários com as necessidades 
estratégicas da organização. 
• Retenção e Motivação: Melhorar a retenção e a motivação dos funcionários ao oferecer caminhos de 
crescimento profissional. 
 
Métodos: 
1. Planejamento de Carreira: 
 
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67 
o Objetivo: Auxiliar os funcionários a identificar e perseguir seus objetivos de carreira dentro da 
organização. 
o Métodos: Avaliações de carreira, workshops de desenvolvimento e programas de mentoria. 
o Detalhamento: 
▪ Avaliações de Carreira: Ferramentas para ajudar os funcionários a avaliar suas 
habilidades e interesses. 
▪ Workshops de Desenvolvimento: Sessões de treinamento focadas em habilidades 
de carreira. 
▪ Programas de Mentoria: Atribuição de mentores para orientar e apoiar os 
funcionários em seu desenvolvimento profissional. 
2. Desenvolvimento de Carreira: 
o Objetivo: Fornecer aos funcionários as ferramentas e recursos necessários para alcançar 
seus objetivos de carreira. 
o Métodos: Programas de treinamento, rotação de cargos, coaching e desenvolvimento de 
habilidades específicas. 
o Detalhamento: 
▪ Programas de Treinamento: Cursos e workshops para desenvolver habilidades 
específicas. 
▪ Rotação de Cargos: Transferência de funcionários entre diferentes funções para 
ampliar suas experiências. 
▪ Coaching: Orientação personalizada para desenvolver habilidades e alcançar metas 
de carreira. 
▪ Desenvolvimento de Habilidades Específicas: Foco em habilidades técnicas ou 
gerenciais necessárias para a progressão na carreira. 
3. Gestão de Sucessão: 
o Objetivo: Identificar e preparar futuros líderes para assumir posições-chave na organização. 
o Métodos: Planos de sucessão, programas de desenvolvimento de liderança e avaliações de 
potencial. 
o Detalhamento: 
▪ Planos de Sucessão: Identificação de posições-chave e preparação de sucessores. 
▪ Programas de Desenvolvimento de Liderança: Treinamento focado no 
desenvolvimento de habilidades de liderança. 
▪ Avaliações de Potencial: Ferramentas para avaliar a capacidade dos funcionários de 
assumir funções de liderança. 
Vantagens: 
• Motivação e Engajamento: Melhoria na motivação e no engajamento dos funcionários. 
• Retenção de Talentos: Maior retenção de talentos. 
• Desenvolvimento Contínuo: Desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada e preparada para 
desafios futuros. 
 
Desvantagens: 
• Investimento Contínuo: Necessidade de investimento contínuo em treinamento e desenvolvimento. 
• Alinhamento de Oportunidades: Pode ser difícil alinhar as aspirações de carreira dos funcionários 
com as oportunidades disponíveis. 
 
12.3 Administração de Salários 
Objetivos: 
• Estrutura Salarial Justa: Estabelecer uma estrutura salarial justa e competitiva. 
• Equidade Interna e Competitividade Externa: Garantir a equidade interna e a competitividade 
externa dos salários. 
• Motivação e Retenção: Motivar e reter funcionários ao oferecer recompensas financeiras adequadas. 
 
Métodos: 
 
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68 
1. Pesquisa Salarial: 
o Objetivo: Coletar informações sobre a remuneração praticada por outras organizações no 
mercado. 
o Métodos: Participação em pesquisas salariais, análise de dados de mercado e benchmarking. 
o Detalhamento: 
▪ Participação em Pesquisas Salariais: Envolvimento em estudos de mercado para 
coletar dados salariais. 
▪ Análise de Dados de Mercado: Exame de informações salariais disponíveis 
publicamente. 
▪ Benchmarking: Comparação dos salários praticados pela organização com os de 
outras empresas do setor. 
2. Estrutura Salarial: 
o Objetivo: Desenvolver uma estrutura salarial que reflita o valor relativo dos cargos e a 
competitividade externa. 
o Métodos: Grades salariais, faixas salariais e bandas salariais. 
o Detalhamento: 
▪ Grades Salariais: Estrutura que define salários mínimos e máximos para diferentes 
cargos. 
▪ Faixas Salariais: Intervalos de salário para posições similares. 
▪ Bandas Salariais: Amplas categorias salariais que permitem flexibilidade dentro de 
níveis de cargos. 
3. Política Salarial: 
o Objetivo: Definir diretrizes para a administração de salários, incluindo aumentos, promoções 
e ajustes. 
o Métodos: Políticas de mérito, políticas de antiguidade e ajustes por custo de vida. 
o Detalhamento: 
▪ Políticas de Mérito: Aumentos salariais baseados no desempenho individual. 
▪ Políticas de Antiguidade: Aumentos salariais baseados no tempo de serviço. 
▪ Ajustes por Custo de Vida: Ajustes salariais para compensar a inflação. 
 
Vantagens: 
• Atração e Retenção: Atração e retenção de talentos. 
• Motivação e Desempenho: Melhoria na motivação e no desempenho dos funcionários. 
• Equidade e Competitividade: Garantia de equidade interna e competitividade externa. 
 
Desvantagens: 
• Recursos Necessários: Pode exigir recursos significativos para manter a competitividade salarial. 
• Ajustes Frequentes: Necessidade de ajustes frequentes para responder às mudanças no mercado 
de trabalho. 
 
Conclusão 
A administração de cargos, carreiras e salários é essencial para uma gestão eficaz de recursos humanos. 
Proporciona uma estrutura clara para as funções, desenvolvimento profissional contínuo e recompensas justas, 
promovendo a motivação, a retenção e a produtividade dos funcionários. Implementar esses processos de 
forma eficiente contribui para o sucesso organizacional e a satisfação dos empregados. 
 
 
13. Gestão por competências. 
Contexto: 
Nos últimos anos, as organizações, tanto públicas quanto privadas, têm passado por transformações 
significativas na gestão de pessoas. Especificamente no setor público, as demandas crescentes por eficácia e 
eficiência governamental colocam em foco um modelo de governança voltado para resultados. Isso implica não 
 
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69 
apenas buscar a melhor relação custo-benefício, mas também garantir que os serviços prestados satisfaçam 
as demandas da sociedade, sejam de qualidade e adequados às necessidades dos usuários. Portanto, é crucial 
que os resultados alcançados realmente atendam às expectativas legítimas dos cidadãos. 
Essas transformações exigem mudanças significativas na estrutura e funcionamento das instituições públicas, 
tornando-as mais flexíveis, adaptáveis e empreendedoras. Isso envolve a ressignificação e o uso de novas 
tecnologias, especialmente em tecnologia da informação, e a modernização da estrutura normativa e 
organizacional. 
Um modelo que ganha destaque nesse cenário é a gestão por competências, que orienta os processos de 
capacitação e desenvolvimento dos servidores para melhorar a qualidade dos serviços públicos. Esse modelo 
busca alinhar as competências dos servidores aos objetivos estratégicos da organização, criando uma forte 
relação entre a gestão por competências e a geração de resultados institucionais que melhoram a prestação 
de serviços públicos. 
A constante busca por reformas e por modelos de gestão que aprimorem a governança pública contribui para 
a implementação da gestão por competências nas práticas de gestão de pessoas, visando sempre a melhoria 
dos serviços prestados à sociedade. 
Apesar dos modelos de gestão de pessoas coexistirem entre funções burocráticas e estratégicas, é necessário 
um movimentoorganizacionais. 
 
Princípios de Gestão 
• Unidade de Direção: Cada grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo deve ter um gestor e um 
plano único. Isso é crucial para a eficácia administrativa e garante que todos os membros da equipe 
estejam alinhados e trabalhando em prol dos mesmos objetivos. Na gestão de pessoas, isso se reflete 
na necessidade de líderes claramente identificados em cada departamento ou equipe, com estratégias 
coerentes de gestão e desenvolvimento de pessoal. 
• Equidade: Tratar todos os empregados com justiça e respeito é essencial para manter a moral e a 
lealdade. Fayol enfatizou a importância de um tratamento equitativo que não apenas encoraje uma 
atmosfera de respeito e justiça, mas também promova a motivação. Nas práticas modernas de RH, 
isso se manifesta em políticas de igualdade de oportunidades, práticas justas de remuneração e 
programas de desenvolvimento que são acessíveis a todos os empregados. 
 
Outros Princípios Relevantes de Fayol na Gestão de Pessoas: 
• Centralização: Fayol não propôs uma centralização completa nem descentralização total, mas sugeriu 
que o grau de centralização ou descentralização deveria depender da condição da empresa e da 
qualidade de seus administradores. Isso afeta a gestão de pessoas em termos de quem toma as 
decisões de RH e como elas são comunicadas e implementadas. 
• Espírito de Equipe: A promoção do espírito de equipe é fundamental para a harmonia e a unidade 
dentro da organização. Isso é vital para a gestão de pessoas, pois equipes bem integradas e que 
compartilham uma visão comum tendem a ser mais produtivas e engajadas. 
 
 
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6 
Aplicação no Setor Público 
No setor público, os princípios de Fayol são especialmente relevantes devido à necessidade de estruturas 
organizacionais claras e processos bem definidos, que ajudam a garantir a transparência e a responsabilidade. 
As políticas de RH no setor público frequentemente refletem a necessidade de estruturação e hierarquia clara, 
alinhadas com os princípios de unidade de direção e equidade. 
A Teoria Clássica oferece uma base sólida para entender a complexidade das organizações modernas e sua 
gestão. 
 
2.3. Escola de Relações Humanas (Elton Mayo) 
 
A Escola de Relações Humanas, impulsionada principalmente pelos estudos conduzidos por Elton Mayo e sua 
equipe na planta Hawthorne da Western Electric Company durante os anos 1920 e 1930, marcou um desvio 
significativo das teorias de administração que predominavam na época, que eram fortemente focadas na 
eficiência técnica e na estrutura organizacional. Vamos explorar mais a fundo como essas descobertas 
impactaram a gestão de pessoas. 
 
Motivação e Liderança 
• Relações Interpessoais: Os estudos de Hawthorne destacaram que as relações interpessoais entre 
os trabalhadores e seus supervisores têm um impacto profundo na motivação e na satisfação no 
trabalho. Isso contrastava com as teorias anteriores que viam os trabalhadores quase exclusivamente 
como unidades de produção. 
• Reconhecimento e Atenção: Os experimentos revelaram que os trabalhadores eram mais produtivos 
e se sentiam mais engajados quando percebiam que a gestão se interessava por eles, não apenas 
como empregados, mas como seres humanos. Isso levou ao entendimento de que o reconhecimento 
e a atenção são poderosos motivadores. 
• Estilo de Liderança: O feedback dos estudos de Hawthorne também sugeriu que os líderes que 
adotam um estilo mais participativo e que valorizam as contribuições dos membros da equipe tendem 
a gerar maior motivação e comprometimento entre os funcionários. 
 
Clima Organizacional 
• Ambiente de Suporte: A pesquisa indicou a importância de criar um ambiente de trabalho que suporte 
as necessidades sociais e emocionais dos empregados. Isso inclui fatores como a segurança no 
trabalho, o respeito mútuo e o estabelecimento de uma cultura organizacional que promova valores 
positivos. 
• Comunicação e Feedback: A comunicação aberta e frequente entre gerentes e subordinados foi 
identificada como crucial para um clima organizacional saudável. Promover canais efetivos de 
comunicação ajuda na resolução de conflitos e permite que os trabalhadores expressem suas ideias e 
preocupações. 
• Socialização e Integração: Foi observado que os trabalhadores desenvolvem melhor seu potencial 
quando há uma integração efetiva entre os membros da equipe, incentivando a colaboração e a 
construção de relações de confiança. 
 
Aplicações Práticas Modernas na Gestão de Pessoas 
• Programas de Desenvolvimento de Liderança: Muitas organizações implementam programas de 
treinamento para líderes que enfocam habilidades interpessoais, motivacionais e de comunicação, 
refletindo os princípios da Escola de Relações Humanas. 
• Pesquisas de Clima Organizacional: As organizações modernas frequentemente conduzem 
pesquisas de clima para medir a satisfação dos empregados e identificar áreas de melhoria no 
ambiente de trabalho. 
• Wellness e Programas de Bem-Estar: Há um crescente investimento em programas que visam o 
bem-estar dos trabalhadores, reconhecendo que a saúde física e mental é fundamental para a 
manutenção de um ambiente de trabalho produtivo e positivo. 
 
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7 
 
Esses aspectos da Escola de Relações Humanas têm influenciado profundamente as práticas contemporâneas 
de gestão de pessoas, destacando a importância de considerar os aspectos humanos e emocionais no local 
de trabalho. 
 
Aplicação no setor público 
A aplicação dos princípios da Escola de Relações Humanas no setor público é essencial, dado que as 
organizações governamentais frequentemente enfrentam desafios únicos em relação à gestão de pessoas 
devido ao seu tamanho, escopo de responsabilidade e o impacto direto na vida dos cidadãos. Implementar 
essas práticas pode melhorar significativamente a eficiência e a eficácia do serviço público. Vamos explorar 
como os conceitos de motivação, liderança e clima organizacional podem ser aplicados no contexto do setor 
público. 
 
Motivação e Liderança no Setor Público 
• Reconhecimento e Engajamento: No setor público, a motivação muitas vezes não é impulsionada 
por recompensas financeiras, como bônus ou comissões, mas por reconhecimento e a sensação de 
contribuir para o bem comum. Líderes eficazes no serviço público reconhecem e valorizam o trabalho 
de seus subordinados, destacando como suas contribuições ajudam a atingir objetivos sociais 
importantes. 
• Capacitação e Autonomia: Promover a autonomia e capacitar os funcionários para tomar decisões 
em suas áreas de especialidade pode aumentar significativamente a motivação. Isso é particularmente 
eficaz no setor público, onde os processos podem ser burocráticos e rígidos. Dar aos funcionários a 
liberdade de inovar dentro de certos parâmetros pode levar a melhorias significativas nos serviços 
prestados ao público. 
 
Clima Organizacional no Setor Público 
• Ambiente de Suporte: Um ambiente de trabalho que promove o respeito mútuo e a cooperação é 
crucial no setor público, onde as tarefas muitas vezes envolvem a colaboração entre diversos 
departamentos e agências. Iniciativas como atividades de team building e eventos de integração podem 
ajudar a fortalecer relações interpessoais e melhorar a colaboração. 
• Feedback e Comunicação: Estabelecer canais eficazes de comunicação e feedback é fundamental 
para um clima organizacional saudável no setor público. Isso inclui desde reuniões regulares de equipe 
até plataformas de feedback anônimo, onde os funcionários podem expressar preocupações ou sugerir 
melhorias sem medo de represálias. 
 
Implementação de Práticas de Bem-Estar 
• Programas de Bem-Estar: Instituições públicas estão cada vez mais implementando programas de 
bem-estar que abordam a saúde física e mental dos funcionários. Esses programas podem incluir 
acesso a atividades físicas, suporte psicológico e iniciativaspara fortalecer o papel das competências na administração pública. Isso inclui o uso das 
competências no recrutamento, na gestão do desempenho e nas promoções. 
Finalmente, é crucial desenvolver uma cultura de inovação na gestão pública que possa enfrentar os desafios 
contemporâneos, superar o burocratismo, a lentidão decisória, o personalismo, a impunidade e a ineficiência 
dos serviços públicos. Um novo modelo de governança exige uma liderança eficaz, capaz de estabelecer 
consensos necessários para entregar resultados significativos aos cidadãos. 
O que é? 
O modelo de gestão de pessoas é a forma adotada pela organização para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no ambiente de trabalho. Nesse contexto, a gestão por competências é um exemplo de modelo que 
pode ser utilizado para direcionar as políticas e práticas de gestão de pessoas nas organizações. 
 
A gestão por competências tem como objetivo alinhar as competências humanas às necessidades estratégicas 
da organização. Tem por objetivos: 
1. Orientação dos Esforços: Direciona os esforços da organização para que as competências 
individuais contribuam efetivamente para o alcance dos objetivos estratégicos. 
2. Interação com Unidades da Organização: Pode interagir com todas as unidades organizacionais, 
embasando as atividades de gestão de pessoas. 
3. Redução de Lacunas: Visa minimizar a diferença entre as competências necessárias para atingir os 
objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização. 
 
Etapas do Modelo de Gestão por Competências 
1. Mapeamento de Competências: Identificação das competências essenciais para a organização. 
2. Avaliação de Competências: Medição periódica das competências dos colaboradores para identificar 
lacunas. 
3. Desenvolvimento de Competências: Implementação de programas de treinamento e 
desenvolvimento para preencher as lacunas identificadas. 
4. Gestão de Desempenho: Integração das avaliações de competências com os sistemas de gestão de 
desempenho. 
 
Abordagem Sistêmica e Estratégica (SISTÊMICA é uma palavra-chave aqui) 
Essa abordagem vai além da simples avaliação das funções atribuídas a um posto de trabalho. Incentiva uma 
visão sistêmica e estratégica da organização, focando em: 
• Enfoque Estratégico: Alinhar as competências às estratégias organizacionais. 
• Melhoria Contínua: Fomentar um ambiente de desenvolvimento contínuo. 
 
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70 
• Atenção ao Desempenho: Integrar avaliações de desempenho e competências para uma análise mais 
completa. 
 
Benefícios 
Implementar a gestão por competências traz diversos benefícios: 
• Melhoria da Qualidade dos Serviços: Aumenta a eficácia e a eficiência dos serviços prestados. 
• Otimização de Recursos: Aloca de forma mais estratégica os recursos humanos. 
• Cultura de Excelência: Promove um ambiente de trabalho orientado para a excelência e a 
responsabilidade. 
 
Este modelo, quando bem aplicado, contribui significativamente para a modernização e eficiência da 
administração pública, alinhando as competências dos servidores às necessidades e objetivos da sociedade. 
 
O que é competência? 
 
O conceito de competência tem evoluído significativamente desde suas origens na linguagem jurídica, em que 
inicialmente se referia à capacidade de julgar e decidir sobre questões específicas. Hoje, no contexto 
organizacional, competência é entendida como a capacidade de um indivíduo para desempenhar eficazmente 
uma função ou tarefa. 
Historicamente, as organizações buscavam indivíduos capacitados para desempenhar funções com eficiência, 
uma ideia já promovida pelos estudos de Taylor no início do século XX. Inicialmente, o foco estava nas 
habilidades técnicas necessárias para o desempenho das funções específicas do cargo. Entretanto, com o 
aumento da complexidade das relações de trabalho e as pressões sociais, os aspectos sociais e atitudinais 
começaram a ser considerados essenciais para o desenvolvimento dos funcionários. 
Nas abordagens mais modernas, a competência está intimamente ligada ao desempenho e não é vista apenas 
como um conjunto de tarefas estáticas. É considerada uma resposta adaptativa a situações complexas e 
dinâmicas de trabalho, envolvendo a capacidade do profissional de lidar com eventos inéditos e desafiadores. 
A competência é, portanto, uma combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes que se 
manifestam através do desempenho profissional dentro de um contexto organizacional específico. Ela permite 
a ligação entre os atributos individuais e a estratégia da organização, contribuindo para o alcance dos objetivos 
organizacionais e expressando o reconhecimento social da capacidade do indivíduo. 
As competências agregam valor tanto econômico quanto social aos indivíduos e às organizações, pois não 
apenas ajudam a alcançar metas organizacionais mas também valorizam socialmente as capacidades das 
pessoas. Em resumo, as competências são sobre a mobilização eficaz de conhecimentos, habilidades e 
atitudes e são reveladas através de comportamentos observáveis em ações ou desempenhos específicos. 
Em resumo: a competência pode ser entendida como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da 
instituição”. 
 
Elementos constitutivos da competência profissional: 
 
 
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71 
 
 
 
 
Competências: por Dimensão e Níveis de Complexidade 
 
A competência profissional é compreendida como uma combinação de três dimensões essenciais: 
conhecimento, habilidade e atitude. Cada uma dessas dimensões contribui de maneira única para a capacidade 
do indivíduo de realizar tarefas efetivamente no ambiente de trabalho. 
1. Conhecimento: Esta dimensão envolve a assimilação e a estruturação de informações que permitem 
ao indivíduo entender e interpretar o mundo ao seu redor. O conhecimento é derivado de dados, que 
são fatos ou eventos isolados, e de informações, que são dados significativos percebidos pelo 
indivíduo. Este conjunto de informações integradas impacta no julgamento e comportamento do 
indivíduo, servindo como uma base teórica para a ação. 
2. Habilidade: Relaciona-se com a capacidade prática de aplicar o conhecimento em situações reais. É 
o saber como fazer algo de forma eficaz, utilizando os conhecimentos adquiridos. Habilidades podem 
ser intelectuais, envolvendo processos mentais de organização de informações, ou motoras, que 
requerem coordenação física. Essencialmente, habilidades são manifestações práticas do 
conhecimento em contexto de trabalho. 
3. Atitude: Refere-se aos aspectos emocionais e sociais que influenciam o comportamento do indivíduo 
no trabalho. Atitudes moldam como um indivíduo reage a pessoas, objetos e situações, e determinam 
sua predisposição para agir de certa maneira. Essa dimensão é crucial pois envolve o desejo e a 
motivação para realizar uma tarefa, além da aceitação ou rejeição de determinadas práticas ou 
condições de trabalho. 
A competência, portanto, é a interação sinérgica dessas três dimensões. Ela não apenas capacita o indivíduo 
a desempenhar tarefas, mas também alinha essas capacidades com os objetivos organizacionais. A 
competência efetiva requer que conhecimentos, habilidades e atitudes sejam aplicados conjuntamente para 
alcançar metas de trabalho, agregando valor tanto para o indivíduo quanto para a organização. 
 
 
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72 
 
 
A dimensão de "poder fazer" nas competências destaca a importância das condições externas que permitem 
aos indivíduos aplicar suas habilidades, conhecimentos e atitudes efetivamente no ambiente de trabalho. Este 
conceito sublinha que, além das capacidades individuais, o contexto organizacional e o suporte são cruciais 
para a manifestação efetiva das competências. Vamos explorar os três componentes principais dessa 
dimensão:1. Contexto Social: Refere-se ao ambiente de trabalho e às dinâmicas interpessoais que podem facilitar 
ou inibir a aplicação das competências. Isso inclui o suporte percebido por colegas, a cultura 
organizacional e os relacionamentos interpessoais dentro da equipe. Um ambiente motivacional e 
colaborativo pode significativamente aumentar a capacidade dos indivíduos de aplicar suas 
competências de maneira eficaz. 
2. Apoio Gerencial: Este aspecto enfoca o suporte e o encorajamento dos gestores para que os 
colaboradores utilizem e desenvolvam suas competências. O envolvimento ativo dos líderes no 
desenvolvimento de competências de seus subordinados, através de feedback construtivo, orientação 
e recursos necessários, é vital para que os funcionários sintam-se confiantes e apoiados para empregar 
suas habilidades e conhecimentos na prática. 
3. Condições Materiais: Relaciona-se com a infraestrutura física e os recursos disponíveis que permitem 
aos colaboradores aplicar suas competências. Isso inclui ferramentas de trabalho adequadas, 
tecnologia, espaço físico e outros recursos materiais necessários para desempenhar suas funções. 
Sem as condições materiais apropriadas, mesmo os colaboradores altamente competentes podem 
encontrar-se incapazes de executar suas tarefas eficientemente. 
 
Portanto, a dimensão "poder fazer" é um lembrete de que o desenvolvimento e a aplicação de competências 
vão além das capacidades individuais, exigindo um ambiente organizacional que promova e suporte ativamente 
o uso e o crescimento contínuo das competências no local de trabalho. 
 
Para auxiliar a compreensão, apresentamos abaixo exemplos de descrição de competência, desdobrada em 
conhecimentos, habilidades e atitudes. 
A descrição de competências engloba sempre uma definição operacional que exprime o padrão de 
desempenho desejado, sob a forma comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho) 
(Quadro 1). 
A descrição sob a forma de referenciais de desempenho é essencial quando da utilização de instrumentos de 
avaliação do desempenho no trabalho, visando mensurar o desempenho dos indivíduos no ambiente de 
trabalho, a partir do padrão de comportamentos esperados. 
O desdobramento nos conhecimentos, habilidades e atitudes respondentes é essencial para a formulação 
pedagógica de ações educacionais (planejamento instrucional). Neste caso, os comportamentos desejados 
(referenciais de desempenho) constituirão os objetivos instrucionais do treinamento. Já os conhecimentos, 
 
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73 
habilidades e atitudes relacionam-se com a composição dos conteúdos educacionais a serem ministrados 
(Quadro 2). 
 
 
 
 
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
74 
 
Competência por níveis de complexidade 
 
A abordagem de competências por níveis de complexidade é uma forma de entender como as competências 
se manifestam de maneira diferente dependendo do contexto e da demanda do trabalho. Esta perspectiva é 
crucial para organizações que desejam avaliar não apenas as habilidades técnicas, mas também o impacto e 
o valor que um indivíduo traz para a organização. 
 
Conceito de Complexidade em Competências: Competências por complexidade consideram que possuir 
conhecimentos, habilidades e atitudes (as dimensões tradicionais das competências) não garante 
automaticamente a aplicação eficaz dessas capacidades para agregar valor. O conceito de "entrega" é 
fundamental aqui, significando a capacidade de um indivíduo para contribuir efetivamente e de maneira 
sustentável para os objetivos da organização. 
 
Medindo a Complexidade: Para quantificar e entender a complexidade das competências, são considerados 
diversos fatores que influenciam a maneira como as competências são aplicadas: 
1. Nível de Atuação: Varia de estratégico a operacional, indicando se a atuação do indivíduo impacta a 
organização em um nível mais amplo ou se é mais focada em tarefas específicas. 
2. Abrangência das Decisões: Refere-se ao escopo geográfico das decisões, desde influências 
internacionais a impactos locais. 
3. Grau de Responsabilidade: Relaciona-se com o nível de influência que o indivíduo tem, seja sobre a 
organização como um todo, departamentos específicos ou apenas tarefas individuais. 
4. Nível de Autonomia: Indica o quanto de independência o indivíduo possui para tomar decisões, 
variando de alto para baixo. 
5. Nível de Estruturação das Atividades: Mede se as atividades são altamente estruturadas e 
padronizadas ou se permitem maior flexibilidade e inovação. 
6. Nível de Decisão: Descreve o papel do indivíduo no processo decisório, de tomar decisões 
independentes a apenas coletar informações. 
 
Desenvolvimento de Competências e Complexidade: O desenvolvimento profissional é visto como um 
processo contínuo de assumir responsabilidades cada vez mais complexas. Isso capacita os profissionais a 
operar em níveis de complexidade mais altos, refletindo uma maior capacidade de abstração e sofisticação nas 
competências. O avanço de um nível júnior para um sênior, por exemplo, não é apenas uma questão de tempo 
de serviço, mas também do aumento da capacidade de lidar com complexidades maiores, de gerir projetos ou 
estratégias mais amplas e de tomar decisões mais autônomas. 
 
Essa estrutura de complexidade é vital para organizações que buscam alinhar o desenvolvimento de seus 
colaboradores com as necessidades estratégicas e garantir que a gestão de competências contribua 
significativamente para os resultados organizacionais. 
 
Além da maturidade profissional, a complexidade das tarefas está ligada ao espaço ocupacional, que define as 
responsabilidades e tarefas de uma pessoa na organização. Este espaço é determinado pelas necessidades 
da organização e pelas habilidades do indivíduo. À medida que uma pessoa assume tarefas mais desafiadoras 
e complexas, seu espaço ocupacional aumenta, expandindo suas responsabilidades dentro da organização. 
 
 
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As organizações inseridas em contextos mais complexos ou avançados tendem a exigir profissionais mais 
desenvolvidos e capazes de realizar entregas de maior complexidade, pois essas instituições dependem 
significativamente da competência individual. Consequentemente, esses profissionais tendem a ser mais 
valorizados dentro da organização, o que se reflete em remunerações mais altas e posições mais elevadas na 
hierarquia, devido às responsabilidades e tarefas complexas que assumem, incentivando seu desenvolvimento 
contínuo. 
 
Essa perspectiva de competência e complexidade pode ser aplicada uniformemente aos diferentes processos 
de gestão de pessoas, como avaliação de desempenho, desenvolvimento profissional e estrutura de 
remuneração, proporcionando uma abordagem integrada e coerente na gestão de recursos humanos. 
 
Como novas competências são desenvolvidas? 
 
As novas competências são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem e a expressão dessas 
competências se manifesta no desempenho do indivíduo no trabalho. 
 
Esses processos de aprendizagem podem incluir: 
1. Treinamento Formal: Cursos, workshops e seminários que fornecem conhecimentos 
específicos e habilidades técnicas. 
2. Capacitação no Local de Trabalho: Programas de orientação, coaching e mentoring que 
oferecem aprendizado prático e orientado. 
3. Educação Contínua: Incentivo à busca por qualificações adicionais, como certificações e pós-
graduações, que ampliam o repertório de conhecimentos. 
4. Aprendizagem Experiencial: Participação em projetos, tarefas desafiadoras e resolução de 
problemas que promovem o desenvolvimento de novas competências através da prática. 
5. Feedback e Avaliação de Desempenho: Processos regulares de feedback e avaliações de 
desempenho que ajudam os indivíduos a identificar áreas de melhoria e focar no 
desenvolvimento contínuo. 
 
 
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A expressão dessas competências no trabalho se reflete no desempenho dos indivíduos, que se traduz em 
resultados efetivos para a organização. Isso não só melhora a produtividade, mas também alinha o 
desempenho individual com os objetivos estratégicos da organização, contribuindo para um ambiente de 
trabalho mais eficiente e colaborativo. 
Sobre competência nos diferentes níveis organizacionais 
 
Ao discutir competências, o conceito pode ser aplicado não apenas a indivíduos, mas também a equipes de 
trabalho ou até mesmo à organização como um todo. A competência de uma equipe é mais do que a soma das 
habilidades individuais de seus membros. Isso ocorre porque a interação e a cooperação entre os membros da 
equipe geram uma sinergia que amplia suas capacidades coletivas. Além disso, existem dois níveis de análise 
de competências: as competências individuais, que se referem às habilidades pessoais e de pequenos grupos, 
e as competências organizacionais, que são suportadas pelas habilidades profissionais e contribuem para a 
eficácia geral da organização. 
 
 
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As competências organizacionais referem-se às habilidades e atributos que tornam uma organização eficaz, 
diferenciando-a da concorrência. Estas competências incluem um mix de conhecimentos, habilidades, 
tecnologias e valores que oferecem uma vantagem competitiva, criando valor que é claramente percebido pelos 
clientes e difícil de ser imitado por outros. Exemplos incluem a mecânica de alta precisão da Canon, o design 
inovador de motores da Honda, e a miniaturização de produtos pela Sony. No Brasil, exemplos como a 
capacidade de geoprocessamento da Embrapa, a inovação na Embraer, a eficiência do TSE na apuração 
eleitoral e a exploração de petróleo em águas profundas pela Petrobras ilustram competências organizacionais 
distintas. 
 
Na administração pública, as competências organizacionais vão além das capacidades legalmente definidas, 
desenvolvendo-se a partir das demandas sociais e mudanças nas políticas e diretrizes. Assim, as competências 
da administração pública são formadas tanto pelas habilidades individuais dos servidores quanto pela sinergia 
que surge das interações entre eles, contribuindo para os objetivos estratégicos da organização. As 
competências são classificadas em profissionais ou individuais, que são as habilidades de pessoas ou 
pequenas equipes, e organizacionais, que são atributos de toda a organização ou de unidades específicas 
dentro dela. 
 
Tipos de Competências 
 
Existem diversas classificações possíveis quanto aos tipos de competências. Vamos conhecer algumas. 
 
Competências Organizacionais Básicas 
• Necessárias para o funcionamento normal da organização. 
Competências Organizacionais Essenciais 
• Necessárias para gerar vantagem competitiva. 
• Percebidas pelos clientes como diferenciadoras. 
 
1. Competências Essenciais 
Descrição: 
• São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, 
à sociedade e aos concorrentes. 
• Correspondem ao que a organização sabe fazer melhor que ninguém. 
• Cada organização deve identificar e desenvolver essas competências para alcançar o sucesso. 
 
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• São cruciais para a eficácia organizacional. 
 
2. Competências de Gestão 
Descrição: 
• Relacionam-se à administração de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. 
• Referem-se à utilização eficaz dos recursos organizacionais e à mobilização dos processos para obter 
os melhores resultados. 
• São essenciais para a eficiência interna da organização. 
 
3. Competências Organizacionais 
Descrição: 
• Referem-se à vida interna da organização, incluindo a cultura corporativa, a estrutura e a organização 
do trabalho. 
• Envolvem o modus vivendi da organização e como ela se articula e integra internamente para funcionar 
de maneira eficaz. 
 
4. Competências Pessoais 
Descrição: 
• São as competências que cada indivíduo desenvolve em suas atividades dentro da organização. 
• Essas competências individuais conduzem às competências organizacionais, que por sua vez 
conduzem às competências de gestão e, finalmente, às competências essenciais. 
• Normalmente, o processo começa com a definição das competências essenciais pela organização e 
segue até as competências individuais, através de um processo estratégico de desenvolvimento de 
competências. 
 
 
Uma outra classificação possível se dá levando em conta o contexto individual. Essas competências são 
divididas em técnicas e gerenciais, com base no papel que a pessoa desempenha dentro da organização. 
As competências técnicas são essenciais para realizar atividades operacionais ou de assessoramento, 
enquanto as competências gerenciais relacionam-se com as habilidades necessárias para supervisionar ou 
gerir equipes. 
No setor público, as competências individuais são organizadas de acordo com um sistema específico que 
estrutura os programas de capacitação dos servidores públicos. Esse sistema categoriza as competências em 
três grupos principais: 
1. Competências Transversais Governamentais: São as habilidades fundamentais exigidas de todos 
os servidores públicos federais. 
2. Competências Transversais Organizacionais: Englobam as competências essenciais para o 
funcionamento da organização e são necessárias para todos os membros da instituição. 
3. Competências Setoriais: Dividem-se em: 
o Competências Técnicas: Necessárias para o desempenho de funções operacionais ou de 
assessoramento. 
o Competências Gerenciais: Relacionadas aos comportamentos exigidos de indivíduos em 
posições de liderança, envolvendo a supervisão e direção de equipes. 
 
Essas categorias de competências ajudam a estruturar e orientar o desenvolvimento e a capacitação dos 
servidores públicos, assegurando que as habilidades adquiridas estejam alinhadas com as necessidades e 
objetivos da administração pública. 
 
 
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Relação entre Gestão por competência e Gestão estratégica de pessoas 
Antes de discutirmos como a gestão por competências pode ser aplicada, é importante entender a gestão 
estratégica de pessoas e seus objetivos. 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
A gestão estratégica de pessoas é um modelo de gestão que alinha os objetivos e metas da organização com 
o desempenho dos colaboradores e as melhores práticas para alcançá-los. Este modelo envolve: 
1. Alinhamento de Objetivos: Relacionar os objetivos organizacionais com o desempenho necessário 
para atingi-los. 
2. Planejamento Estratégico: Definir planos para desempenhar funções de forma satisfatória e alcançar 
as metas estabelecidas. 
3. Desdobramento de Metas: Transformar diretrizes organizacionais em metas individuais, destacando 
que o desempenho está relacionado tanto à organização quanto aos indivíduos. 
 
Relação com a Gestão por Competências 
A gestão por competências pode ser vista como uma forma de operacionalizar a gestão estratégica de pessoas. 
Esta relação implica em: 
• Definição de Perfis Profissionais: Identificar os perfis e a quantidade de pessoas de cada perfil 
necessários à organização. 
• Estabelecimento de Políticas Sustentáveis: Criar políticas que assegurem a sustentabilidade da 
gestão, integrando aspectos como recrutamento, desenvolvimento profissional, realocação de pessoal, 
estrutura de carreira, avaliação de desempenho e remuneração. 
 
Elementos da Gestão Estratégica de Pessoas 
Para garantir a sustentabilidade e eficácia da gestão estratégica de pessoas, é essencial que as políticas 
contemplem: 
1. Recrutamento de Pessoal: Atração e seleção de talentos que se alinhem aos objetivos 
organizacionais. 
2. Desenvolvimento Profissional e Pessoal: Programas de capacitação contínua para aprimorar ascompetências dos colaboradores. 
3. Realocação e Redistribuição de Pessoas: Ajustar a alocação de recursos humanos conforme as 
necessidades organizacionais. 
4. Estrutura de Carreira: Definir trajetórias de carreira que motivem e retenham talentos. 
5. Avaliação de Desempenho: Implementar sistemas de avaliação que reflitam o desempenho real e 
orientem para melhorias. 
6. Remuneração: Desenvolver estruturas de remuneração que recompensem adequadamente o 
desempenho e ajudem na retenção de talentos. 
Ao integrarmos esses aspectos, podemos entender que a gestão por competências não apenas operacionaliza 
a gestão estratégica de pessoas, mas também garante que as organizações possam atingir suas metas de 
maneira eficaz e sustentável. 
 
 
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A gestão por competências busca integrar a dimensão estratégica da organização com a dimensão individual, 
focando na adequação do quadro de pessoal com as competências profissionais necessárias. Para que essa 
gestão seja eficaz, é fundamental que a organização tenha clareza de sua missão e das competências 
necessárias para alcançar seus objetivos. 
 
Planejamento da Força de Trabalho 
O planejamento da força de trabalho é o primeiro passo para garantir um corpo funcional estruturado e de 
tamanho adequado às necessidades da organização. Esse processo envolve a avaliação e sistematização das 
necessidades futuras de pessoal, garantindo um quadro de pessoal adequado em termos de perfis profissionais 
e composição quantitativa e qualitativa. O planejamento é dinâmico, prospectando cenários futuros e ajustando-
se às mudanças nas necessidades organizacionais e contextos internos e externos. 
 
Benefícios do Planejamento Estratégico da Força de Trabalho 
Planejar estrategicamente a força de trabalho traz benefícios como: 
• Fortalecimento dos Serviços: Melhoria da capacidade institucional e gerencial para a gestão 
estratégica da força de trabalho. 
• Adequação da Força de Trabalho: Alinhamento da força de trabalho com a missão da organização. 
• Precisão no Planejamento: Melhor previsão orçamentária e planejamento de recursos. 
• Alcance de Metas Globais: Contribuição para metas de diversidade, competências e nível de 
educação. 
 
Recrutamento e Seleção Baseados em Competências 
Após identificar as competências essenciais, é possível definir perfis profissionais que guiarão os processos de 
recrutamento e seleção. Países como Bélgica e Reino Unido utilizam perfis de competências para esses 
processos, garantindo que os candidatos possuam as competências necessárias e estejam alinhados com a 
estratégia organizacional. 
 
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Gestão do Desempenho e Competências 
A gestão do desempenho é crucial na gestão por competências, pois ajuda a desenvolver uma cultura voltada 
para resultados. Avaliar as competências por meio de indicadores de desempenho permite alinhar os objetivos 
individuais e das equipes aos objetivos organizacionais. A avaliação das competências orienta o planejamento 
do desenvolvimento de competências dos servidores, integrando-se a uma política de gestão e 
desenvolvimento de pessoas, não apenas como ferramentas para melhorar performances, mas como parte de 
uma estratégia mais ampla. 
 
 
Objetivos da Gestão por Competências 
 
1. Alinhamento Estratégico: O alinhamento estratégico nas organizações públicas significa integrar 
as competências dos colaboradores com as metas e objetivos estratégicos do órgão ou entidade. Este 
alinhamento assegura que as habilidades e o potencial dos colaboradores contribuam diretamente para a 
consecução dos objetivos institucionais, como a melhoria dos serviços públicos, eficiência na gestão de 
recursos e atendimento às demandas sociais. 
2. Desenvolvimento Contínuo: O desenvolvimento contínuo foca na capacitação e aprimoramento 
constante dos servidores públicos, preparando-os para enfrentar os desafios presentes e futuros na 
administração pública. Este objetivo abrange desde a formação técnica específica até habilidades de gestão e 
liderança. 
3. Melhoria da Produtividade: Aumentar a produtividade no setor público envolve garantir que todos 
os colaboradores estejam equipados com as competências necessárias para executar suas funções 
eficientemente. Este objetivo é frequentemente associado à adoção de tecnologias, métodos de trabalho mais 
eficazes e uma melhor alocação de recursos. 
4. Retenção de Talentos: A retenção de talentos no setor público é crucial para manter a continuidade 
e a qualidade dos serviços oferecidos à população. Através de políticas de gestão por competências, as 
organizações buscam oferecer planos de carreira atraentes e oportunidades de crescimento profissional que 
ajudem a reter os melhores profissionais. 
 
 
Processos-Chave 
1. Mapeamento de Competências: Esta fase envolve a identificação das competências chave que são 
necessárias para o sucesso da organização. O mapeamento não se limita apenas às habilidades 
técnicas necessárias para desempenhar funções específicas, mas também abrange competências 
comportamentais, como trabalho em equipe, liderança e comunicação. Este mapeamento ajuda a 
organização a definir claramente quais competências são valorizadas e quais são necessárias para os 
diversos papéis dentro da empresa. 
2. Avaliação de Competências: Após o mapeamento, segue-se a avaliação periódica das competências 
dos colaboradores. Essa avaliação é crucial para medir o nível atual de habilidades e para identificar 
quais competências precisam ser desenvolvidas. Ferramentas como avaliações 360 graus, feedbacks 
de desempenho e entrevistas de avaliação são comumente utilizadas para obter um panorama claro 
das competências individuais e grupais. 
3. Desenvolvimento de Competências: Com base nos resultados das avaliações, programas de 
treinamento e desenvolvimento são estruturados e implementados para abordar as lacunas de 
competências identificadas. Esses programas podem incluir treinamentos internos, workshops, 
seminários, mentorias e até oportunidades de aprendizado online. O objetivo é proporcionar aos 
colaboradores as ferramentas e o conhecimento necessários para desenvolverem as competências 
que beneficiarão tanto seu crescimento pessoal quanto o sucesso da organização. 
4. Gestão de Desempenho: Integrar a avaliação de competências com a gestão de desempenho permite 
que a organização tenha uma visão holística do desempenho de seus colaboradores. A gestão de 
desempenho com foco em competências não apenas avalia o quão bem um indivíduo executa suas 
 
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83 
tarefas, mas também como as competências são aplicadas na prática. Isso facilita uma abordagem 
mais objetiva e justa, focando no desenvolvimento contínuo e no reconhecimento de competências. 
Implementar essas etapas de forma eficaz requer um compromisso contínuo da liderança e uma comunicação 
clara dos objetivos e benefícios do programa de gestão por competências. Além disso, é essencial que haja 
um alinhamento entre as práticas de gestão de competências e a estratégia geral da organização para 
maximizar a eficácia e os resultados positivos tanto para os colaboradores quanto para a organização como 
um todo. 
 
Em uma outra forma de tratar o tema: 
 
Por se tratar de um processo contínuo, o alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas ao modelo de Gestão 
por Competências, observe o seguinte fluxo: 
 
1. Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são 
definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. 
2. Mapeamento de competências: diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-
se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho 
esperado e as competências já disponíveis na organização. 
3. Captação de competências: realiza-se a captação de competênciaspor meio do planejamento de 
ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de competências por meio de ações de 
capacitação que permitem à organização minimizar os gaps de competência. 
4. Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados alcançados. 
5. Retribuição: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por competências, 
promovendo e remunerando adequadamente os funcionários, de acordo com o desempenho 
apresentado. 
 
Aplicação na Administração Pública 
A implementação da gestão por competências na administração pública é uma abordagem que visa transformar 
fundamentalmente a maneira como os recursos humanos são geridos e desenvolvidos. Esta estratégia foca 
em identificar, desenvolver e utilizar competências chave que são essenciais para o cumprimento dos objetivos 
e missões do setor público. Aqui estão detalhamentos de como essa abordagem pode beneficiar a 
administração pública: 
1. Melhoria na Alocação de Recursos 
Implementar a gestão por competências permite uma alocação mais estratégica e eficaz dos servidores 
públicos, assegurando que as pessoas certas estejam nos lugares certos. Ao mapear competências 
detalhadamente, os gestores podem identificar claramente onde estão as lacunas de competências e onde os 
recursos humanos podem ser melhor utilizados, evitando tanto o excesso quanto a falta de pessoal em 
determinadas áreas. 
2. Fomento à Cultura de Aprendizado Contínuo 
A gestão por competências incentiva uma cultura de desenvolvimento contínuo e aprendizado. No setor público, 
onde as mudanças nas regulamentações e tecnologias são frequentes, é vital que os servidores mantenham 
suas habilidades atualizadas. Programas de treinamento e desenvolvimento podem ser personalizados com 
base nas competências mapeadas, garantindo que todos os funcionários possam evoluir e adaptar-se às novas 
exigências e desafios do serviço público. 
3. Aumento da Transparência e Responsabilidade 
A clareza nos padrões de competências e expectativas de desempenho promove um ambiente mais 
transparente e responsável. A avaliação de desempenho baseada em competências claras e objetivamente 
definidas facilita o feedback construtivo e justo, permitindo que os servidores entendam como seu trabalho 
contribui para os objetivos organizacionais e onde precisam melhorar. 
4. Promoção da Equidade 
A gestão por competências contribui para a equidade no ambiente de trabalho ao minimizar vieses pessoais 
nas decisões de contratação, promoção e desenvolvimento. Por focar em competências claramente definidas 
e mensuráveis, essa abordagem reduz a subjetividade nas avaliações, ajudando a garantir que todos tenham 
oportunidades iguais de reconhecimento e crescimento profissional.* 
 
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84 
 
❖ O que é equidade nesse contexto de gestão por competências? 
No contexto da gestão por competências na administração pública, equidade refere-se ao princípio de tratar 
todos os servidores de forma justa e imparcial, garantindo igualdade de oportunidades de desenvolvimento, 
progressão de carreira e reconhecimento, independentemente de suas origens, identidades ou circunstâncias 
pessoais. 
 
Aspectos da Equidade na Gestão por Competências 
1. Igualdade de Oportunidades: 
o Garante que todos os funcionários tenham acesso às mesmas oportunidades de treinamento, 
desenvolvimento e avanço profissional baseadas em suas competências e desempenho, não 
em fatores subjetivos ou discriminatórios. 
2. Avaliações Justas: 
o Utiliza critérios claros e objetivos para avaliar o desempenho dos servidores, baseando-se em 
competências claramente definidas que são relevantes para suas funções. Isso ajuda a reduzir 
os vieses pessoais ou institucionais nas avaliações de desempenho. 
3. Desenvolvimento Personalizado: 
o Reconhece que diferentes funcionários podem ter diferentes necessidades de 
desenvolvimento e adapta os programas de treinamento para atender a essas necessidades 
de forma equitativa, assegurando que cada servidor tenha o suporte necessário para alcançar 
seu potencial. 
4. Promoções Baseadas em Mérito: 
o Assegura que as decisões de promoção sejam feitas com base na competência e no 
desempenho demonstrados, e não em favoritismos ou outros critérios não relacionados ao 
trabalho. (Aqui leia “promoção” não no sentido da lei, de evolução na carreira, mas no sentido 
de ter acesso às funções de confiança e cargos em comissão). 
5. Conformidade com a Legislação: 
o Adere às normas legais que promovem a não discriminação e a igualdade de tratamento no 
local de trabalho, o que é crucial no setor público, onde as práticas de gestão devem estar 
alinhadas com as políticas de equidade social e laboral. 
 
Benefícios da Equidade na Gestão por Competências 
• Melhoria do Clima Organizacional: Promove um ambiente de trabalho mais positivo e inclusivo, o 
que pode aumentar a satisfação e a motivação dos funcionários. 
• Aumento da Produtividade: Funcionários que se sentem tratados de maneira justa e têm 
oportunidades iguais tendem a ser mais produtivos e comprometidos com os objetivos organizacionais. 
• Redução de Conflitos: A equidade pode diminuir as tensões e conflitos internos, pois todos os 
membros sentem que suas contribuições são valorizadas igualmente. 
 
Portanto, a equidade, neste contexto, é uma pedra angular para a criação de uma administração pública eficaz, 
eficiente e responsiva, promovendo uma força de trabalho diversificada e competente que está melhor equipada 
para servir às necessidades da comunidade. 
 
Implementação Cuidadosa e Estruturada 
Para que a gestão por competências seja efetiva no setor público, ela deve ser implementada de maneira 
cuidadosa e planejada. Isso inclui a participação de todos os níveis da organização, desde a alta gestão até os 
funcionários operacionais, para garantir que as políticas e práticas de RH sejam compreendidas e aceitas 
amplamente. Também é crucial considerar as restrições legais e regulamentares que governam o setor público, 
ajustando as práticas de gestão de competências para garantir conformidade e eficácia. 
Em suma, a gestão por competências não é apenas uma ferramenta de RH; é uma estratégia abrangente que 
pode significativamente melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos, alinhando as 
habilidades dos servidores públicos com as necessidades estratégicas da administração e da sociedade como 
um todo. 
 
 
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❖ “Gestão por competências é fruto de um movimento gerencialista.” O que isso significa? 
 
O movimento gerencialista, também conhecido como gerencialismo, é uma abordagem na administração 
pública e privada que enfatiza a eficiência, a eficácia e a orientação para resultados. Esta abordagem é 
fortemente influenciada pelos princípios de gestão corporativa e busca adaptar esses princípios ao setor público 
para melhorar o desempenho organizacional. 
 
Este modelo faz parte de uma evolução mais ampla dentro da administração pública, marcada pela adoção de 
práticas gerencialistas. Essas práticas são caracterizadas pela busca de eficiência e eficácia, alinhadas com 
uma orientação estratégica que valoriza a medição de desempenho e resultados. 
 
A gestão por competências no setor público envolve a identificação das competências essenciais que os 
servidores devem possuir para alcançar os objetivos organizacionais. Isso implica um movimento além das 
tradicionais abordagens burocráticas, que muitas vezes se concentram mais em processos do que em 
resultados. No modelo de gestão por competências, o foco é desenvolver e aproveitar ao máximo as 
habilidades e capacidades dos servidores para melhorar a qualidade do serviço público, aumentar a 
produtividade e responder de maneira mais eficaz às demandas da sociedade. 
 
Esse modelo foi influenciado por práticas de governos de países ocidentais, o que aponta para uma tendência 
de globalizaçãodas práticas de gestão, em que ideias bem-sucedidas são adaptadas e implementadas em 
diferentes contextos nacionais. Isso reflete uma compreensão de que os desafios enfrentados pelo setor público 
são, em muitos aspectos, universais, e as soluções podem ser compartilhadas e adaptadas através das 
fronteiras. 
 
 
Principais características do movimento gerencialista incluem: 
1. Foco em Resultados: O gerencialismo valoriza o alcance de resultados mensuráveis e a prestação 
de contas, em vez de apenas a conformidade com processos e procedimentos burocráticos. 
2. Eficiência e Produtividade: Há uma ênfase contínua em fazer mais com menos, utilizando recursos 
de maneira eficiente para maximizar a produtividade. 
3. Gestão Baseada no Desempenho: Implementação de sistemas de avaliação de desempenho e 
recompensas baseadas em mérito para incentivar a eficiência e a inovação entre os funcionários. 
4. Descentralização e Flexibilidade: Promove a descentralização da tomada de decisões, permitindo 
maior flexibilidade e responsabilidade nas operações locais ou departamentais. 
5. Adoção de Técnicas do Setor Privado: Utilização de métodos de gestão empresarial no setor público, 
como gestão de qualidade total, planejamento estratégico e gestão por objetivos. 
6. Privatizações e Parcerias Público-Privadas: Encorajamento de maior envolvimento do setor privado 
na prestação de serviços públicos, muitas vezes através de privatizações ou parcerias público-
privadas. 
 
O gerencialismo no setor público busca, portanto, reformar e revitalizar a administração pública para torná-la 
mais ágil, responsiva e alinhada às necessidades e expectativas dos cidadãos. No entanto, esta abordagem 
também enfrenta críticas, especialmente no que diz respeito à possível erosão de valores públicos essenciais, 
como equidade e acessibilidade, devido ao forte foco em eficiência e lucratividade. 
 
Distinção entre Gestão por competências e Gestão de competências 
Alguns autores na área de Administração diferenciam Gestão por competências de gestão de competências. 
As explicações dadas acima não consideram essa distinção. É útil saber a diferença porque já foi objeto de 
questão do CEBRASPE. (Quando cai, a CEBRASPE pode inverter os conceitos para te confundir. Só considere 
essa distinção se a questão trouxer isso.) 
 
 
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Gestão de Competências 
Definição: A gestão de competências é uma abordagem abrangente que aborda como uma organização 
planeja, organiza, desenvolve, monitora e avalia as competências necessárias para alcançar seus objetivos 
estratégicos. É um método sistemático que busca não apenas identificar as habilidades e conhecimentos 
necessários, mas também garantir que eles estejam alinhados com as necessidades e objetivos da 
organização. 
 
Aplicações: 
• Planejamento de Competências: Determinar quais competências são cruciais para o sucesso da 
organização a curto e longo prazo. 
• Desenvolvimento de Competências: Implementar programas de treinamento e desenvolvimento 
para aprimorar as competências identificadas. 
• Avaliação de Competências: Medir e avaliar regularmente as competências dos funcionários para 
garantir que atendam às necessidades organizacionais. 
• Acompanhamento de Competências: Monitorar o desenvolvimento de competências ao longo do 
tempo para responder a mudanças no ambiente de negócios ou na estratégia organizacional. 
 
Gestão por Competências 
Definição: A gestão por competências é uma aplicação específica dentro do campo mais amplo da gestão de 
competências. Ela implica na organização do trabalho e na distribuição de responsabilidades com base nas 
competências específicas dos membros da equipe. Este modelo foca em dividir o trabalho de forma que cada 
tarefa seja atribuída a indivíduos ou grupos com base nas competências que melhor se alinham com as 
demandas da tarefa. 
 
Aplicações: 
• Alocação de Recursos: Distribuir tarefas e responsabilidades com base na avaliação das 
competências dos funcionários para maximizar a eficiência e eficácia. 
• Desenho Organizacional: Estruturar equipes e departamentos de modo que as competências dos 
colaboradores estejam alinhadas com as necessidades funcionais da organização. 
• Melhoria Contínua: Ajustar continuamente as designações de trabalho conforme novas competências 
são desenvolvidas e as necessidades organizacionais evoluem. 
 
Comparação e Integração 
Embora distintas, essas abordagens são complementares: 
• Gestão de competências envolve o processo pelo qual uma organização planeja, organiza, 
desenvolve, monitora e avalia as competências necessárias para o sucesso de seu negócio. Esse 
conceito mais amplo pode englobar ou não a gestão por competências dentro de suas práticas. 
• Gestão por competências aplica esse planejamento de forma prática, organizando o trabalho de 
modo a capitalizar as competências existentes e promover a eficiência operacional. 
A gestão por competências é um modelo específico dentro da gestão de competências, em que a 
organização estrutura o trabalho de suas equipes com base nas competências de cada membro. Esse 
modelo foca em alinhar as habilidades e conhecimentos dos colaboradores com as necessidades 
específicas das tarefas e projetos, visando a eficiência e a eficácia organizacional. 
 
 
Em outras palavras: 
 
❖ Gestão DE competências: é a forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha 
e avalia as competências necessárias ao seu negócio. [a Gestão DE competências pode incluir ou 
não a Gestão POR competências] 
 
❖ Gestão POR competências: a organização deve dividir o trabalho de suas equipes segundo as 
competências. 
 
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(Como saber qual vem antes e qual vem depois? Ordem alfabética! O que vem antes? Gestão DE 
competências e depois Gestão POR competências. DE vem antes do POR no dicionário!!!!) 
 
Na próxima página, vamos ao quadro geral da matéria. 
 
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Estratégia Organizacional 
A elaboração da estratégia organizacional ou planejamento estratégico envolve a definição da missão, visão, 
objetivos ou metas, e os indicadores que serão usados para o acompanhamento e monitoramento. 
 
Missão Organizacional 
A missão reflete o propósito principal ou a razão pela qual a organização existe. Exemplos de missão incluem: 
• "Promover a excelência da gestão pública na atuação do governo em benefício da sociedade." 
• "Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente." 
 
Visão Organizacional 
A visão anuncia as aspirações para o futuro ou uma situação almejada. Exemplos de visão incluem: 
• "Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração 
Pública." 
• "Ser reconhecida como agente transformador da gestão pública no âmbito do Estado brasileiro." 
A estratégia organizacional envolve o pensar, o planejar e o agir para implementar as ações necessárias ao 
alcance dos objetivos identificados na visão e ao cumprimento da missão organizacional. 
 
Competências Organizacionais 
Com os marcos ou fundamentos estratégicos estabelecidos, é necessário identificar as competências 
essenciais à organização para enfrentar seus desafios e alcançar seus objetivos. Geralmente, nas 
organizações públicas, a missão é definida pela legislação, que também serve de base para a definição das 
competências organizacionais. No entanto, as competências não se limitam às definições regimentais. 
 
Evolução das Competências 
A realidade é dinâmica, e a evolução do conhecimento e das tecnologias pode gerar novas necessidades de 
aprendizado. Além disso, é importante que as organizações públicas observem o papel que desempenham ou 
devem desempenhar na agenda de governo. Os desafios desta agenda podem estabelecer novas atribuiçõese exigir novas competências. 
 
 
 
 
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Mapeamento de Competências 
Após definir os desafios organizacionais, é essencial avaliar a situação do corpo funcional em relação às 
capacidades necessárias para enfrentar esses desafios. Esse processo é conhecido como mapeamento de 
competências profissionais. 
 
Objetivo do Mapeamento de Competências 
O mapeamento de competências visa identificar as competências necessárias para alcançar a estratégia 
organizacional. Diversos métodos, técnicas e instrumentos podem ser utilizados, tais como: 
• Análise Documental: Busca informações preliminares sobre a organização em documentos 
institucionais, como regimentos internos, mapas estratégicos e documentos internos. Por meio desses 
documentos é possível conhecer os fundamentos estratégicos da organização (missão, visão, valores, 
desafios e objetivos estratégicos), sua estrutura, seus processos e modos de operação. A pesquisa 
documental raramente é aplicada sozinha, geralmente complementa outras técnicas para a 
identificação de competências. 
• Entrevistas: Técnica de pesquisa que permite obter um melhor entendimento da organização 
relacionando os dados obtidos na análise documental à percepção de dirigentes e servidores. As 
entrevistas podem ser de três tipos: 
o Entrevistas Estruturadas: Seguem um roteiro previamente determinado, estabelecendo a 
ordem de obtenção das informações conforme o interesse do pesquisador. 
o Entrevistas Semiestruturadas: Utilizam um roteiro previamente elaborado, mas são mais 
flexíveis e adaptáveis. O processo é geralmente focado em um assunto e orientado por 
perguntas principais, permitindo perguntas complementares no decorrer da entrevista. 
o Entrevistas Não Estruturadas (Abertas): Não seguem um roteiro rígido, permitindo uma 
conversa mais livre e informal onde as respostas não estão condicionadas a uma padronização 
de alternativas. 
Principais Características da Entrevista: 
o Entrevistas individuais. 
o Duração entre 30 minutos e 2 horas. 
o Registro em áudio. 
o Roteiro prévio das informações a serem coletadas. 
o Respostas mais elaboradas, estimula a reflexão do entrevistado. 
o Contribuição do conjunto de entrevistados para obtenção das informações pretendidas. 
o Requer a interpretação das informações pelo entrevistador para estabelecer conexões. 
 
 
• Grupo Focal: Técnica de pesquisa qualitativa que envolve a discussão em pequenos grupos para 
identificar percepções sobre um determinado assunto, conceito ou problema. As reuniões são 
norteadas por uma proposta/pergunta e a discussão é estimulada por comentários ou questões 
indicadas por um moderador. Na interação do grupo, os participantes influenciam uns aos outros, 
trocando ideias e respondendo às questões em discussão. Quando conduzidos adequadamente, os 
grupos focais podem gerar informações e soluções muito ricas devido à diversidade de perspectivas. 
 
 
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• Questionários: Consistem em perguntas com alternativas de resposta fixas dirigidas a uma amostra 
de pessoas. A aplicação de questionários é considerada simples, pois as respostas estão limitadas às 
alternativas apresentadas. É essencial validar o questionário para garantir a compreensão uniforme 
por todos os participantes e assegurar que a amostra seja representativa. Requer análise estatística 
das respostas. Recomenda-se: 
o Validação do Questionário: Aplicar o questionário em uma pequena amostra de participantes 
para identificar dificuldades de compreensão e assegurar que todos entendam as questões da 
mesma forma. 
o Carta de Apresentação: Elaborar uma carta sintética de apresentação contendo os principais 
objetivos do mapeamento, garantindo a confidencialidade das respostas e orientações para a 
devolução do questionário. 
 
 
Implementação do Mapeamento 
Para realizar o mapeamento de competências, considere os seguintes passos: 
1. Definição do Nível de Análise: Decidir se as competências serão mapeadas levando em conta 
cargos, funções, postos de trabalho ou processos de trabalho. 
 
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2. Identificação das Competências Necessárias: Utilizar métodos e técnicas como análise documental, 
entrevistas, grupos focais e questionários para identificar as competências necessárias para alcançar 
a estratégia organizacional. 
3. Diagnóstico de Lacunas de Competências: Comparar as competências existentes com as 
necessárias, identificando as lacunas a serem preenchidas. 
4. Desenvolvimento de Competências: Definir estratégias para captar e desenvolver as competências 
que não estão presentes na organização. 
 
Adaptação às Realidades Organizacionais 
Não existe um caminho único para o mapeamento de competências. A missão, a visão de futuro, os valores, 
as estratégias organizacionais e a cultura da organização devem ser considerados como base para o 
mapeamento. Cada organização deve adaptar as metodologias existentes à sua realidade e especificidades 
para encontrar o caminho mais adequado para seu mapeamento. 
 
Diagnóstico das Competências 
A partir da definição das competências individuais requeridas pela organização, é possível identificar o gap ou 
lacuna de competências, isto é, a diferença entre o que se tem e o que se precisa ter de competências para 
concretizar a estratégia organizacional. Esse diagnóstico permite definir estratégias para a captação e 
desenvolvimento das competências não existentes na organização. 
 
Captação e Integração de Competências Externas 
Uma forma de diminuir a lacuna de competências é por meio da captação e integração de competências 
externas à organização. Isso envolve ações de recrutamento e seleção de pessoas que possuam as 
competências necessárias e a integração dessas novas competências ao ambiente organizacional. 
 
Desenvolvimento de Competências Internas 
As ações de desenvolvimento de competências internas visam reduzir o gap na organização. Essas ações 
consistem no aperfeiçoamento e incremento das competências já disponíveis na organização. Esta fase está 
ligada aos processos de aprendizagem e inclui, por exemplo, ações de treinamento e capacitação dos 
indivíduos. 
As ações de capacitação devem ser planejadas e executadas com base nas lacunas identificadas, facilitando 
o desenvolvimento das novas competências ou o aperfeiçoamento das já existentes. Esse processo deve 
culminar em um Plano de Capacitação por Competências, pautado nas estratégias e nas competências 
essenciais da organização. Ao final deste processo, as ações de capacitação também devem ser avaliadas, 
seguindo o princípio da transferência do aprendizado para o trabalho, ou seja, o princípio das competências 
em ação. 
 
Acompanhamento e Avaliação 
O modelo de gestão por competências deve ser visto como algo cíclico, que necessita de monitoramento e 
avaliação constantes. Isso não deve ser feito com o intuito de controle, mas como forma de indicar se a 
estratégia adotada está adequada ou se há necessidade de ajustes e correções de rota. A análise de coerência 
e conformidade das etapas concorre para a efetividade do processo e garante, de forma significativa, a 
transferência do aprendizado para o ambiente organizacional. 
 
 
Sensibilização: processo de “convencimento” de todos de o Mapeamento de Competências é imporante 
 
O sucesso na implantação do modelo de gestão por competências está intimamente ligado ao envolvimento e 
adesão do coletivo da organização e da alta direção. A sensibilização constitui uma etapa extremamente 
importante nesse processo. Diversas estratégias de comunicação podem ser adotadas para divulgar o 
mapeamento de competências na organização. Aqui estão algumas abordagens eficazes: 
 
1. Comunicação Interna: 
 
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o Informativos e Boletins: Distribuição de newsletters e comunicados internos explicando os 
benefíciose objetivos do mapeamento de competências. 
o E-mails Corporativos: Envio de e-mails detalhando cada etapa do processo e sua importância 
para a organização. 
2. Reuniões e Workshops: 
o Reuniões de Sensibilização: Realização de reuniões com a alta direção e com os 
colaboradores para discutir o processo e esclarecer dúvidas. 
o Workshops Interativos: Sessões práticas para demonstrar como o mapeamento de 
competências será realizado e os impactos esperados. 
3. Materiais de Apoio: 
o Manuais e Guias: Criação de manuais explicativos que descrevam o processo de 
mapeamento de competências e as expectativas para cada colaborador. 
o Vídeos e Apresentações: Produção de vídeos e apresentações visuais que ilustrem o 
processo de forma clara e envolvente. 
4. Feedback Contínuo: 
o Sessões de Perguntas e Respostas: Espaços regulares onde os colaboradores podem fazer 
perguntas e receber respostas sobre o processo. 
o Pesquisa de Opinião: Aplicação de pesquisas para coletar feedback dos colaboradores sobre 
o mapeamento de competências e ajustar o processo conforme necessário. 
 
Implementar essas estratégias de comunicação ajuda a garantir que todos na organização compreendam a 
importância do mapeamento de competências, participem ativamente do processo e contribuam para o sucesso 
da iniciativa. 
 
 
 
Exemplo: 
 
 
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Cuidados na Descrição de Competências 
De acordo com o material de apoio das Oficinas de Mapeamento de Competências promovidas pela ENAP, 
alguns cuidados devem ser observados durante a descrição de competências. Aqui estão algumas das 
recomendações: 
 
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Etapas a Seguir Após o Mapeamento e Diagnóstico de Competências 
Com o mapeamento e diagnóstico de competências realizado, as seguintes etapas devem ser seguidas: 
1. Planejamento das Ações de Capacitação: 
o Definir as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos. 
o Identificar os servidores que precisam desenvolver essas competências. 
2. Desenvolvimento de Programas de Capacitação: 
o Estruturar programas de treinamento e desenvolvimento que abordem as lacunas 
identificadas. 
o Garantir que os programas sejam alinhados às necessidades estratégicas da organização. 
3. Implementação das Ações de Capacitação: 
o Executar os programas de treinamento de maneira eficaz, assegurando a participação dos 
servidores identificados. 
o Utilizar métodos de ensino apropriados para maximizar a aprendizagem. 
4. Avaliação e Monitoramento: 
o Avaliar a eficácia das ações de capacitação realizadas. 
o Monitorar o progresso dos servidores no desenvolvimento das competências necessárias. 
o Ajustar os programas de capacitação conforme necessário para melhorar os resultados. 
 
Avaliação das Ações de Capacitação e Desenvolvimento 
Ao planejar e executar as ações de capacitação por competências, é essencial estabelecer critérios e 
instrumentos de avaliação que sigam a lógica do modelo de competências. O processo de avaliação precisa 
ser coerente com os objetivos estratégicos da organização e com o plano de capacitação, visando desenvolver 
as competências necessárias para a sua efetiva implementação. 
 
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Importância da Avaliação 
Os resultados obtidos a partir da avaliação fornecem informações gerenciais para verificar a eficácia das ações, 
bem como insumos para ajustes e aperfeiçoamentos nos programas de desenvolvimento e capacitação. Avaliar 
uma ação de capacitação envolve analisar o quanto o servidor capacitado consegue aplicar as novas 
competências adquiridas no seu contexto de trabalho. A avaliação deve utilizar métodos e indicadores que 
permitam inferir os resultados, contemplando diferentes níveis de avaliação, conforme o tipo de resultado que 
a organização pretende medir. 
 
Tipos de Avaliação 
Os indicadores mais comumente utilizados incluem: 
1. Avaliação de Reação: 
o Objetivo: Medir o nível de satisfação do servidor com a capacitação. 
o Aspectos Avaliados: Instrucionais e administrativos. 
o Aplicação: Imediatamente após o evento de capacitação. 
2. Avaliação de Impacto: 
o Objetivo: Medir se a capacitação gerou benefícios ou mudanças nos níveis de desempenho, 
motivação e autoconfiança do servidor no ambiente de trabalho. 
o Aplicação: Entre 3 e 6 meses após o término da capacitação. 
3. Avaliação de Aprendizagem: 
o Objetivo: Medir em que grau os conteúdos abordados na capacitação foram assimilados pelo 
servidor. 
o Aplicação: Ao final da capacitação, por meio de exercícios ou simulações. 
 
Ferramentas e Relatórios 
A avaliação é uma ferramenta poderosa para aprimorar planos de capacitação, sendo apresentada como um 
instrumento de melhoria contínua, baseado em um processo construtivo e sistemático. 
 
❖ Algumas questões de CEBRASPE: 
 
• A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as 
competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação 
de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de 
competências necessárias para realizá-las. (ERRADA) 
Comentário: A assertiva apresenta uma confusão entre os termos "gestão por competências" e 
"gestão de competências", trocando suas definições. Tradicionalmente, a "gestão por competências" é 
o modelo que foca na divisão do trabalho com base nas competências dos colaboradores, enquanto a 
"gestão de competências" refere-se ao processo mais amplo de planejamento, organização, 
desenvolvimento, acompanhamento e avaliação das competências necessárias ao negócio. Portanto, 
a assertiva está incorreta, pois inverte os conceitos de cada abordagem. 
 
• A aplicação sinergética de conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho gera desempenho 
profissional. (CERTO) 
 
❖ (TRE/RS-2015- Técnico Judiciário) Inserida no contexto do movimento gerencialista, a retórica 
da gestão estratégica de pessoas, presente em empresas privadas, exerceu grande influência também 
no setor público brasileiro, principalmente a partir da aplicação, em governos de diversos países 
ocidentais, do modelo da gestão por competências. Acerca desse tema, assinale a opção correta. 
A) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário 
de avaliação de desempenho individual por competências. 
B) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em 
razão da previsão de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais 
como planejamento da força de trabalho, concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, 
remuneração e gestão de desempenho. 
 
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C) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como 
parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação 
da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências. 
D) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos 
produtivos no trabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por 
competências deve privilegiar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos 
empregados, em detrimento de aspectos motivacionais e contextuais. 
E) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e 
sistemas, valores e cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada 
ou combinadamente, podem resultar na composição de competências organizacionais. 
 
A. Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliação 
de desempenho individual por competências. 
• Comentário (Errado): Os itens de um formulário de avaliação devem corresponder a Essas 
competênciassão muito amplas ou subjetivas para serem medidas de forma eficaz em um formulário 
de avaliação de desempenho, em especial a ética. Além disso, pode-se argumentar que um formulário 
eficaz deve incluir competências mais específicas e diretamente ligadas às funções do cargo. 
B. Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsão 
de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho, 
concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho. 
• Comentário (Errado): Misturou todos os conceitos, de forma desorganizada. A gestão por 
competências é um modelo estratégico de gestão de pessoas não em razão desses elementos, mas 
em razão dos resultados que traz para a organização. 
C. Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de 
gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional 
que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências. 
• Comentário (Certo): Esta alternativa é considerada correta porque enfatiza a importância da 
integração da gestão de pessoas por competências com a estratégia organizacional. Ela corretamente 
identifica que o mapeamento e diagnóstico de competências são iniciados a partir da formulação da 
estratégia organizacional. Isto é, a gestão por competências não é um esforço isolado, mas está 
alinhada e é uma extensão das metas estratégicas da organização. Essa integração ajuda a garantir 
que as competências desenvolvidas e reforçadas nos colaboradores estejam em consonância com os 
objetivos e necessidades de longo prazo da organização, promovendo assim um desempenho 
organizacional mais eficaz e direcionado. 
D. Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos no trabalho, 
então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos 
motivacionais e contextuais. 
• Comentário (Errado): A razão para esta ser considerada errada pode estar no uso do termo "em 
detrimento de aspectos motivacionais e contextuais". A avaliação de desempenho eficaz deve 
considerar um equilíbrio entre competências técnicas e fatores motivacionais e contextuais, pois estes 
também impactam significativamente o desempenho. (cuidado quando começa verdadeira, a premissa 
é verdadeira e a conclusão não é). 
E. Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores e 
cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na 
composição de competências organizacionais. 
• Comentário (Errado): A alternativa sugere que uma combinação aleatória dos elementos citados ou 
mesmo um deles isoladamente já seria suficiente para resultar na composição de competências 
organizacionais, o que não é verdadeiro. 
 
 
 
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14. Lei nº 8.112/1990 (direitos, deveres e responsabilidades dos servidores 
públicos civis – art. 40 a art. 126-A). 
 
Disposições preliminares 
• O que é a Lei nº 8.112/90 afinal? A quem ela se aplica e a quem não se aplica? 
A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, estabelece o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, 
das autarquias e das fundações públicas federais. Esta legislação é um marco na definição dos direitos, 
deveres e obrigações dos servidores federais, trazendo desde regras de ingresso no serviço público até 
disposições sobre aposentadoria e pensões. 
 
o A quem se aplica a Lei nº 8.112/90: 
Servidores Públicos Civis da União: Inclui os servidores das administrações direta (é aqui que você entra!!!) 
e indireta, englobando ministérios e órgãos equivalentes. 
Autarquias Federais: Entidades autônomas criadas por lei específica, com personalidade jurídica de direito 
público, patrimônio próprio e autonomia administrativa. Exemplos incluem o Instituto Nacional do Seguro Social 
(INSS) e o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA). 
Fundações Públicas Federais: Instituições com personalidade jurídica de direito público ou privado, criadas 
ou autorizadas por lei, com patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção e funcionamento 
custeado por recursos da União, destinadas a realizar atividades de interesse público. Exemplo: Fundação 
Nacional de Saúde (Funasa). 
 
o A quem não se aplica a Lei nº 8.112/90: 
Empregados Públicos: Indivíduos que trabalham em empresas estatais (empresas públicas e sociedades de 
economia mista), como a Caixa Econômica Federal e a Petrobras, regidos pela Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT), não se enquadram sob o regime da Lei nº 8.112/90. 
Servidores Públicos Estaduais e Municipais: A Lei nº 8.112/90 não se aplica aos servidores públicos dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, os quais são regidos por legislações próprias estabelecidas pelos 
respectivos entes federativos. (Uma observação: o STF já disse que diversas normas da 8.112 são de 
reprodução obrigatória por Estados e Municípios. Há liberdade, mas não é “cada ente faz o que quer” não. Mas 
esse é um aprofundamento desnecessário aqui.) 
Militares: As Forças Armadas (Exército, Marinha e Aeronáutica) possuem estatutos próprios que 
regulamentam a carreira e o regime jurídico dos militares, não sendo submetidos às disposições da Lei nº 
8.112/90. 
Agentes Políticos: Autoridades que exercem funções políticas, como Presidente da República, Governadores, 
Prefeitos, Senadores, Deputados, Ministros de Estado, Juízes, entre outros, são regidos por legislações 
específicas e não se submetem ao regime da Lei nº 8.112/90. (IMPORTANTE!!!!) 
Contratados Temporários: Pessoas contratadas pela Administração Pública para atender a necessidade 
temporária de excepcional interesse público, sob regimes especiais, também não estão submetidas às regras 
da Lei nº 8.112/90. 
 
Vamos ler a lei e falar sobre ela? (primeiro eu trouxe os artigos e depois os comentários sobre eles) 
 
Título III 
Dos Direitos e Vantagens 
Capítulo I 
Do Vencimento e da Remuneração 
 Art. 40. Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em lei. 
 Parágrafo único. (Revogado pela Medida Provisória nº 431, de 2008). (Revogado pela Lei 
nº 11.784, de 2008) 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Mpv/431.htm#art174
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art176
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art176
 
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 Art. 41. Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias 
permanentes estabelecidas em lei. 
 § 1o A remuneração do servidor investido em função ou cargo em comissão será paga na forma prevista 
no art. 62. 
 § 2o O servidor investido em cargo em comissão de órgão ou entidade diversa da de sua lotação receberá 
a remuneração de acordo com o estabelecido no § 1o do art. 93. 
 § 3o O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de caráter permanente, é irredutível. 
 § 4o É assegurada a isonomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou assemelhadas do 
mesmo Poder, ou entre servidores dos três Poderes, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as 
relativas à natureza ou ao local de trabalho. 
 § 5o Nenhum servidor receberá remuneração inferior ao salário mínimo. (Incluído pela Lei nº 11.784, 
de 2008 
 Art. 42. Nenhum servidor poderá perceber, mensalmente, a título de remuneração, importância superior 
à soma dos valores percebidos como remuneração, em espécie, a qualquer título, no âmbito dos respectivos 
Poderes,pelos Ministros de Estado, por membros do Congresso Nacional e Ministros do Supremo Tribunal 
Federal. 
 Parágrafo único. Excluem-se do teto de remuneração as vantagens previstas nos incisos II a VII do art. 
61. 
 Art. 43. (Revogado pela Lei nº 9.624, de 2.4.98) (Vide Lei nº 9.624, de 2.4.98) 
 Art. 44. O servidor perderá: 
 I - a remuneração do dia em que faltar ao serviço, sem motivo justificado; (Redação dada pela 
Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 II - a parcela de remuneração diária, proporcional aos atrasos, ausências justificadas, ressalvadas as 
concessões de que trata o art. 97, e saídas antecipadas, salvo na hipótese de compensação de horário, até o 
mês subseqüente ao da ocorrência, a ser estabelecida pela chefia imediata. (Redação dada pela Lei nº 
9.527, de 10.12.97) 
 Parágrafo único. As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito ou de força maior poderão ser 
compensadas a critério da chefia imediata, sendo assim consideradas como efetivo 
exercício. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
Art. 45. Salvo por imposição legal, ou mandado judicial, nenhum desconto incidirá sobre a remuneração 
ou provento. (Vide Decreto nº 1.502, de 1995) (Vide Decreto nº 1.903, de 1996) (Vide 
Decreto nº 2.065, de 1996) (Regulamento) (Regulamento) 
§ 1o (Revogado pela Lei nº 14.509, de 2022) 
§ 2o (Revogado pela Lei nº 14.509, de 2022) 
 Art. 46. As reposições e indenizações ao erário, atualizadas até 30 de junho de 1994, serão previamente 
comunicadas ao servidor ativo, aposentado ou ao pensionista, para pagamento, no prazo máximo de trinta 
dias, podendo ser parceladas, a pedido do interessado. (Redação dada pela Medida Provisória nº 
2.225-45, de 4.9.2001) 
 § 1o O valor de cada parcela não poderá ser inferior ao correspondente a dez por cento da remuneração, 
provento ou pensão. (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 § 2o Quando o pagamento indevido houver ocorrido no mês anterior ao do processamento da folha, a 
reposição será feita imediatamente, em uma única parcela. (Redação dada pela Medida Provisória nº 
2.225-45, de 4.9.2001) 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9624.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9624.htm#art18
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1995/d1502.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1996/D1903.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1996/d2065.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1996/d2065.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D2784.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2004/Decreto/D4961.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2022/Lei/L14509.htm#art7
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2022/Lei/L14509.htm#art7
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
 
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101 
 § 3o Na hipótese de valores recebidos em decorrência de cumprimento a decisão liminar, a tutela 
antecipada ou a sentença que venha a ser revogada ou rescindida, serão eles atualizados até a data da 
reposição. (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 Art. 47. O servidor em débito com o erário, que for demitido, exonerado ou que tiver sua aposentadoria 
ou disponibilidade cassada, terá o prazo de sessenta dias para quitar o débito. (Redação dada pela 
Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 Parágrafo único. A não quitação do débito no prazo previsto implicará sua inscrição em dívida 
ativa. (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 Art. 48. O vencimento, a remuneração e o provento não serão objeto de arresto, seqüestro ou penhora, 
exceto nos casos de prestação de alimentos resultante de decisão judicial. 
Capítulo II 
Das Vantagens 
 Art. 49. Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens: 
 I - indenizações; 
 II - gratificações; 
 III - adicionais. 
 § 1o As indenizações não se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito. 
 § 2o As gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos casos e condições 
indicados em lei. 
 Art. 50. As vantagens pecuniárias não serão computadas, nem acumuladas, para efeito de concessão de 
quaisquer outros acréscimos pecuniários ulteriores, sob o mesmo título ou idêntico fundamento. 
Seção I 
Das Indenizações 
 Art. 51. Constituem indenizações ao servidor: 
 I - ajuda de custo; 
 II - diárias; 
 III - transporte. 
 IV - auxílio-moradia. (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 Art. 52. Os valores das indenizações estabelecidas nos incisos I a III do art. 51, assim como as condições 
para a sua concessão, serão estabelecidos em regulamento. (Redação dada pela Lei nº 11.355, de 2006) 
Subseção I 
Da Ajuda de Custo 
 Art. 53. A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse 
do serviço, passar a ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente, vedado o 
duplo pagamento de indenização, a qualquer tempo, no caso de o cônjuge ou companheiro que detenha 
também a condição de servidor, vier a ter exercício na mesma sede. (Redação dada pela Lei nº 9.527, 
de 10.12.97) 
 § 1o Correm por conta da administração as despesas de transporte do servidor e de sua família, 
compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais. 
 § 2o À família do servidor que falecer na nova sede são assegurados ajuda de custo e transporte para a 
localidade de origem, dentro do prazo de 1 (um) ano, contado do óbito. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art156
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art156
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
 
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102 
 § 3o Não será concedida ajuda de custo nas hipóteses de remoção previstas nos incisos II e III do 
parágrafo único do art. 36. (Incluído pela Lei nº 12.998, de 2014) 
 Art. 54. A ajuda de custo é calculada sobre a remuneração do servidor, conforme se dispuser em 
regulamento, não podendo exceder a importância correspondente a 3 (três) meses. 
 Art. 55. Não será concedida ajuda de custo ao servidor que se afastar do cargo, ou reassumi-lo, em 
virtude de mandato eletivo. 
 Art. 56. Será concedida ajuda de custo àquele que, não sendo servidor da União, for nomeado para cargo 
em comissão, com mudança de domicílio. 
 Parágrafo único. No afastamento previsto no inciso I do art. 93, ade saúde preventiva. 
• Balanceamento entre Vida Pessoal e Profissional: O setor público pode promover um equilíbrio 
saudável entre vida pessoal e profissional oferecendo horários de trabalho flexíveis, trabalho remoto 
(quando possível) e políticas de licença que permitam aos funcionários cuidar de assuntos pessoais 
sem prejudicar sua carreira. 
 
Estas práticas não apenas melhoram a satisfação dos funcionários e a eficiência do trabalho, mas também 
elevam a percepção pública da administração governamental. Em um ambiente onde os funcionários se sentem 
valorizados e parte de uma missão maior, é mais provável que o desempenho do setor público seja visto 
positivamente pelos cidadãos, promovendo uma maior confiança nas instituições públicas. 
 
 
2.4. Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental da Administração, surgida nas décadas de 1940 e 1950, enfoca o comportamento 
humano nas organizações, argumentando que o entendimento e a gestão adequados desse comportamento 
 
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8 
são fundamentais para a eficácia organizacional. Esta teoria trouxe uma nova perspectiva ao estudo da 
administração, colocando o foco nos aspectos psicológicos e sociais do trabalho. Vamos explorar mais 
profundamente os impactos dessa teoria na Gestão de Pessoas, especialmente em relação às Teorias X e Y 
de McGregor e ao conceito de Enriquecimento do Trabalho. 
 
Teorias X e Y de McGregor 
• Teoria X: Segundo McGregor, a Teoria X parte do pressuposto de que os trabalhadores são 
inerentemente preguiçosos e evitam o trabalho sempre que possível. Assim, esta teoria sugere que é 
necessário um estilo de gestão autoritário, com supervisão rigorosa e controle externo, para garantir 
que as tarefas sejam realizadas. 
• Teoria Y: Em contraste, a Teoria Y assume que os empregados são naturalmente motivados e desejam 
fazer um bom trabalho. Se as condições forem adequadas, eles buscarão responsabilidade e desafios. 
Portanto, um estilo de gestão mais democrático e participativo seria mais eficaz, permitindo aos 
trabalhadores maior liberdade, autonomia e oportunidades de desenvolvimento. 
 
Impacto na Gestão de Pessoas: 
• Estilos de Liderança: Essas teorias influenciam diretamente os estilos de liderança nas organizações, 
desafiando os gestores a adaptarem suas abordagens de acordo com as características dos 
subordinados e da natureza do trabalho. 
• Políticas de RH: Incentivam as organizações a desenvolver políticas que promovam maior 
envolvimento e comprometimento dos funcionários, reconhecendo que a satisfação no trabalho é um 
motor poderoso para a produtividade. 
 
Enriquecimento do Trabalho 
• Definição: Enriquecimento do trabalho refere-se a qualquer iniciativa que torne o trabalho mais 
gratificante, desafiador e estimulante. Isso inclui aumentar a autonomia do funcionário nas tarefas, 
proporcionar maior variedade de atividades, e permitir que os trabalhadores participem mais 
ativamente nas decisões e no planejamento do trabalho. 
• Implementação: Isso pode ser feito através de redesign de cargos para incorporar mais tarefas 
significativas, oferecendo feedback regular e construtivo, e criando oportunidades para o 
desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
Impacto na Gestão de Pessoas: 
• Motivação: Aumenta a motivação dos funcionários ao tornar o trabalho mais interessante e envolvente. 
• Retenção de Talentos: Ajuda a reter talentos, pois os funcionários tendem a permanecer em 
organizações onde sentem que seu trabalho é valorizado e que têm oportunidades de crescimento. 
• Produtividade: Trabalhadores mais motivados e satisfeitos geralmente apresentam níveis mais altos 
de produtividade e qualidade no trabalho. 
 
Aplicação no Setor Público 
No setor público, aplicar a Teoria Comportamental significa reconhecer a diversidade de motivações entre os 
funcionários e adaptar estilos de gestão para melhor atender às necessidades tanto individuais quanto 
organizacionais. Isso inclui: 
• Flexibilização da Gestão: Adaptar os estilos de gestão de acordo com as necessidades e 
características dos funcionários, movendo-se entre abordagens mais diretivas e mais participativas 
conforme necessário. 
• Programas de Desenvolvimento: Implementar programas que ofereçam desenvolvimento 
profissional contínuo, reforçando a importância da capacitação e do crescimento pessoal. 
• Avaliações de Desempenho Personalizadas: Utilizar avaliações de desempenho para entender 
melhor as necessidades e os desejos dos funcionários, ajustando as tarefas e os objetivos para melhor 
alinhar com suas motivações intrínsecas. 
 
 
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9 
A Teoria Comportamental oferece um framework valioso para a melhoria das práticas de gestão de pessoas, 
enfatizando a necessidade de entender profundamente a psicologia dos funcionários e a importância de adaptar 
as práticas de gestão para maximizar tanto a satisfação dos funcionários quanto a eficácia organizacional. 
 
2.5. Teoria dos Sistemas 
A Teoria dos Sistemas, desenvolvida nas ciências da administração por Ludwig von Bertalanffy e outros 
teóricos nas décadas de 1940 e 1950, proporciona uma abordagem abrangente que transcende os limites 
tradicionais do pensamento organizacional. Ao ver a organização como um sistema composto por partes inter-
relacionadas e interdependentes, esta teoria oferece insights valiosos sobre como as práticas de gestão de 
pessoas se integram no funcionamento global da organização. 
 
Visão Holística 
• Interconexões Funcionais: A Teoria dos Sistemas enfatiza que nenhum departamento em uma 
organização, incluindo RH, opera isoladamente. As práticas de gestão de pessoas devem, portanto, 
ser consideradas em relação ao seu impacto sobre outros departamentos e sobre os objetivos gerais 
da organização. 
• Feedback e Fluxos: Dentro do conceito de sistemas, o feedback é um mecanismo crucial que ajuda 
a ajustar e aperfeiçoar as operações continuamente. Na gestão de pessoas, isso pode se traduzir na 
implementação de sistemas de feedback contínuo onde os empregados e gerentes podem contribuir 
para a melhoria das políticas e práticas. 
 
Adaptação e Resiliência 
• Adaptação ao Ambiente: Organizações são sistemas abertos que constantemente interagem com o 
ambiente externo. A capacidade de uma organização de se adaptar às mudanças externas é muitas 
vezes mediada pela forma como gerencia seu capital humano. Práticas de RH flexíveis e adaptativas 
permitem que a organização responda de maneira mais eficaz às tendências do mercado, às mudanças 
regulatórias e às crises. 
• Desenvolvimento de Resiliência Organizacional: A gestão eficaz de pessoas contribui para a 
resiliência organizacional, capacitando os empregados através do treinamento e desenvolvimento, 
promovendo a saúde e o bem-estar no local de trabalho, e garantindo que haja recursos adequados 
para suportar os empregados em tempos de mudança e incerteza. 
 
Aplicações Práticas na Gestão de Pessoas 
• Integração de Sistemas de RH: Utilizar sistemas de informação de RH integrados que possam 
comunicar-se com outros sistemas dentro da organização, garantindo que as decisões de pessoal 
estejam alinhadas com as financeiras, operacionais e estratégicas. 
• Planejamento Estratégico de RH: Desenvolver planos estratégicos de recursos humanos que 
considerem previsões econômicas, demográficas e tecnológicas, assegurando que a força de trabalho 
esteja preparada e seja capaz de suportar a missão e os objetivos da organização a longo prazo. 
 
Aplicação no Setor Público 
No setor público, onde as organizações frequentemente enfrentam mudanças regulatórias e pressões políticas, 
aplicar a Teoria dos Sistemas pode ajudar a: 
• Antecipar Impactos de Mudanças Políticas: Integrar práticas de RH que possam se adaptar 
rapidamente a novas políticas ou mudanças legislativas. 
• Promover Colaborações Interdepartamentais: Encorajar a colaboração entre diferentes 
departamentos eajuda de custo será paga pelo órgão 
cessionário, quando cabível. 
 Art. 57. O servidor ficará obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente, não se 
apresentar na nova sede no prazo de 30 (trinta) dias. 
Subseção II 
Das Diárias 
 Art. 58. O servidor que, a serviço, afastar-se da sede em caráter eventual ou transitório para outro ponto 
do território nacional ou para o exterior, fará jus a passagens e diárias destinadas a indenizar as parcelas de 
despesas extraordinária com pousada, alimentação e locomoção urbana, conforme dispuser em 
regulamento. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 1o A diária será concedida por dia de afastamento, sendo devida pela metade quando o deslocamento 
não exigir pernoite fora da sede, ou quando a União custear, por meio diverso, as despesas extraordinárias 
cobertas por diárias. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 2o Nos casos em que o deslocamento da sede constituir exigência permanente do cargo, o servidor não 
fará jus a diárias. 
 § 3o Também não fará jus a diárias o servidor que se deslocar dentro da mesma região metropolitana, 
aglomeração urbana ou microrregião, constituídas por municípios limítrofes e regularmente instituídas, ou em 
áreas de controle integrado mantidas com países limítrofes, cuja jurisdição e competência dos órgãos, 
entidades e servidores brasileiros considera-se estendida, salvo se houver pernoite fora da sede, hipóteses em 
que as diárias pagas serão sempre as fixadas para os afastamentos dentro do território 
nacional. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 59. O servidor que receber diárias e não se afastar da sede, por qualquer motivo, fica obrigado a 
restituí-las integralmente, no prazo de 5 (cinco) dias. 
 Parágrafo único. Na hipótese de o servidor retornar à sede em prazo menor do que o previsto para o seu 
afastamento, restituirá as diárias recebidas em excesso, no prazo previsto no caput. 
Subseção III 
Da Indenização de Transporte 
 Art. 60. Conceder-se-á indenização de transporte ao servidor que realizar despesas com a utilização de 
meio próprio de locomoção para a execução de serviços externos, por força das atribuições próprias do cargo, 
conforme se dispuser em regulamento. 
Subseção IV 
Do Auxílio-Moradia (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 Art. 60-A. O auxílio-moradia consiste no ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo 
servidor com aluguel de moradia ou com meio de hospedagem administrado por empresa hoteleira, no prazo 
de um mês após a comprovação da despesa pelo servidor. (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art156
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
 
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103 
 Art. 60-B. Conceder-se-á auxílio-moradia ao servidor se atendidos os seguintes 
requisitos: (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 I - não exista imóvel funcional disponível para uso pelo servidor; (Incluído pela Lei nº 11.355, de 
2006) 
 II - o cônjuge ou companheiro do servidor não ocupe imóvel funcional; (Incluído pela Lei nº 
11.355, de 2006) 
 III - o servidor ou seu cônjuge ou companheiro não seja ou tenha sido proprietário, promitente comprador, 
cessionário ou promitente cessionário de imóvel no Município aonde for exercer o cargo, incluída a hipótese de 
lote edificado sem averbação de construção, nos doze meses que antecederem a sua 
nomeação; (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 IV - nenhuma outra pessoa que resida com o servidor receba auxílio-moradia; (Incluído pela Lei 
nº 11.355, de 2006) 
 V - o servidor tenha se mudado do local de residência para ocupar cargo em comissão ou função de 
confiança do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 4, 5 e 6, de Natureza Especial, de 
Ministro de Estado ou equivalentes (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 VI - o Município no qual assuma o cargo em comissão ou função de confiança não se enquadre nas 
hipóteses do art. 58, § 3o, em relação ao local de residência ou domicílio do servidor; (Incluído pela 
Lei nº 11.355, de 2006) 
 VII - o servidor não tenha sido domiciliado ou tenha residido no Município, nos últimos doze meses, aonde 
for exercer o cargo em comissão ou função de confiança, desconsiderando-se prazo inferior a sessenta dias 
dentro desse período; e (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 VIII - o deslocamento não tenha sido por força de alteração de lotação ou nomeação para cargo 
efetivo. (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 IX - o deslocamento tenha ocorrido após 30 de junho de 2006. (Incluído pela Lei nº 11.490, de 
2007) 
 Parágrafo único. Para fins do inciso VII, não será considerado o prazo no qual o servidor estava ocupando 
outro cargo em comissão relacionado no inciso V. (Incluído pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 Art. 60-C. (Revogado pela Lei nº 12.998, de 2014) 
 Art. 60-D. O valor mensal do auxílio-moradia é limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor do cargo 
em comissão, função comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado. (Incluído pela Lei nº 
11.784, de 2008 
 § 1o O valor do auxílio-moradia não poderá superar 25% (vinte e cinco por cento) da remuneração de 
Ministro de Estado. (Incluído pela Lei nº 11.784, de 2008 
§ 2o Independentemente do valor do cargo em comissão ou função comissionada, fica garantido a todos 
os que preencherem os requisitos o ressarcimento até o valor de R$ 1.800,00 (mil e oitocentos 
reais). (Incluído pela Lei nº 11.784, de 2008 
§ 3o (Incluído pela Medida Provisória nº 805, de 2017) (Vigência encerrada) 
§ 4o (Incluído pela Medida Provisória nº 805, de 2017) (Vigência encerrada) 
 Art. 60-E. No caso de falecimento, exoneração, colocação de imóvel funcional à disposição do servidor 
ou aquisição de imóvel, o auxílio-moradia continuará sendo pago por um mês. (Incluído pela Lei nº 
11.355, de 2006) 
Seção II 
Das Gratificações e Adicionais 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11490.htm#art32
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11490.htm#art32
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art44
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Mpv/mpv805.htm#art35
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2018/Congresso/ato-19-mpv805.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Mpv/mpv805.htm#art35
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2018/Congresso/ato-19-mpv805.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art157
 
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104 
 Art. 61. Além do vencimento e das vantagens previstas nesta Lei, serão deferidos aos servidores as 
seguintes retribuições, gratificações e adicionais: (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 I - retribuição pelo exercício de função de direção, chefia e assessoramento; (Redação dada 
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 II - gratificação natalina; 
 III - (Revogado pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 IV - adicional pelo exercício de atividades insalubres, perigosas ou penosas; 
 V - adicional pela prestação de serviço extraordinário; 
 VI - adicional noturno; 
 VII - adicional de férias; 
 VIII - outros, relativos ao local ou à natureza do trabalho. 
 IX - gratificação por encargo de curso ou concurso. (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
Subseção I 
Da Retribuição pelo Exercício de Função de Direção, Chefia e Assessoramento 
(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 62. Ao servidor ocupante de cargo efetivo investido em função de direção, chefia ou assessoramento, 
cargo de provimento em comissão ou de Natureza Especial é devida retribuição pelo seu 
exercício. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Parágrafo único. Lei específica estabelecerá a remuneração dos cargos em comissão de que trata o inciso 
II do art. 9o. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 62-A. Fica transformada em Vantagem Pessoal Nominalmente Identificada - VPNI a incorporação da 
retribuição pelo exercício de função de direção, chefia ou assessoramento, cargo de provimento em comissão 
ou de Natureza Especial a que se referem os arts. 3o e 10 da Lei no 8.911, de 11 de julho de 1994, e o art. 3o da 
Lei no 9.624, de 2 de abril de 1998. (Incluído pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 Parágrafo único. A VPNI de que trata o caput deste artigo somente estará sujeita às revisões gerais de 
remuneração dos servidores públicos federais. (Incluído pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 
4.9.2001) 
Subseção II 
Da Gratificação Natalina 
 Art. 63. A gratificação natalina corresponde a 1/12 (um doze avos) da remuneração a que o servidor fizer 
jus no mês de dezembro, por mês de exercício no respectivo ano. 
 Parágrafo único. A fração igual ou superior a 15 (quinze) dias será considerada como mês integral. 
 Art. 64. A gratificação será paga até o dia 20 (vinte) do mês de dezembro de cada ano. 
 Parágrafo único. (VETADO). 
 Art. 65. O servidor exonerado perceberá sua gratificação natalina, proporcionalmente aos meses de 
exercício, calculada sobre a remuneração do mês da exoneração. 
 Art. 66. A gratificação natalina não será considerada para cálculo de qualquer vantagem pecuniária. 
Subseção III 
Do Adicional por Tempo de Serviço 
 Art. 67. (Revogado pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 2001, respeitadas as situações 
constituídas até 8.3.1999) 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art15
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art3
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art3
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art3
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/Mensagem_Veto/anterior_98/Vep898-90.pdf
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm
 
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105 
Subseção IV 
Dos Adicionais de Insalubridade, Periculosidade ou Atividades Penosas 
 Art. 68. Os servidores que trabalhem com habitualidade em locais insalubres ou em contato permanente 
com substâncias tóxicas, radioativas ou com risco de vida, fazem jus a um adicional sobre o vencimento do 
cargo efetivo. 
 § 1o O servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade deverá optar por um 
deles. 
 § 2o O direito ao adicional de insalubridade ou periculosidade cessa com a eliminação das condições ou 
dos riscos que deram causa a sua concessão. 
 Art. 69. Haverá permanente controle da atividade de servidores em operações ou locais considerados 
penosos, insalubres ou perigosos. 
 Parágrafo único. A servidora gestante ou lactante será afastada, enquanto durar a gestação e a lactação, 
das operações e locais previstos neste artigo, exercendo suas atividades em local salubre e em serviço não 
penoso e não perigoso. 
 Art. 70. Na concessão dos adicionais de atividades penosas, de insalubridade e de periculosidade, serão 
observadas as situações estabelecidas em legislação específica. 
 Art. 71. O adicional de atividade penosa será devido aos servidores em exercício em zonas de fronteira 
ou em localidades cujas condições de vida o justifiquem, nos termos, condições e limites fixados em 
regulamento. 
 Art. 72. Os locais de trabalho e os servidores que operam com Raios X ou substâncias radioativas serão 
mantidos sob controle permanente, de modo que as doses de radiação ionizante não ultrapassem o nível 
máximo previsto na legislação própria. 
 Parágrafo único. Os servidores a que se refere este artigo serão submetidos a exames médicos a cada 
6 (seis) meses. 
Subseção V 
Do Adicional por Serviço Extraordinário 
 Art. 73. O serviço extraordinário será remunerado com acréscimo de 50% (cinqüenta por cento) em 
relação à hora normal de trabalho. 
 Art. 74. Somente será permitido serviço extraordinário para atender a situações excepcionais e 
temporárias, respeitado o limite máximo de 2 (duas) horas por jornada. 
Subseção VI 
Do Adicional Noturno 
 Art. 75. O serviço noturno, prestado em horário compreendido entre 22 (vinte e duas) horas de um dia e 
5 (cinco) horas do dia seguinte, terá o valor-hora acrescido de 25% (vinte e cinco por cento), computando-se 
cada hora como cinqüenta e dois minutos e trinta segundos. 
 Parágrafo único. Em se tratando de serviço extraordinário, o acréscimo de que trata este artigo incidirá 
sobre a remuneração prevista no art. 73. 
Subseção VII 
Do Adicional de Férias 
 Art. 76. Independentemente de solicitação, será pago ao servidor, por ocasião das férias, um adicional 
correspondente a 1/3 (um terço) da remuneração do período das férias. 
 Parágrafo único. No caso de o servidor exercer função de direção, chefia ou assessoramento, ou ocupar 
cargo em comissão, a respectiva vantagem será considerada no cálculo do adicionalde que trata este artigo. 
 
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106 
Subseção VIII 
Da Gratificação por Encargo de Curso ou Concurso 
(Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
Art. 76-A. A Gratificação por Encargo de Curso ou Concurso é devida ao servidor que, em caráter 
eventual: (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) (Regulamento) (Vide Decreto nº 11.069, de 
2022) Vigência 
I - atuar como instrutor em curso de formação, de desenvolvimento ou de treinamento regularmente 
instituído no âmbito da administração pública federal; (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
II - participar de banca examinadora ou de comissão para exames orais, para análise curricular, para 
correção de provas discursivas, para elaboração de questões de provas ou para julgamento de recursos 
intentados por candidatos; (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
III - participar da logística de preparação e de realização de concurso público envolvendo atividades de 
planejamento, coordenação, supervisão, execução e avaliação de resultado, quando tais atividades não 
estiverem incluídas entre as suas atribuições permanentes; (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
IV - participar da aplicação, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de concurso público ou 
supervisionar essas atividades. (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
§ 1o Os critérios de concessão e os limites da gratificação de que trata este artigo serão fixados em 
regulamento, observados os seguintes parâmetros: (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
I - o valor da gratificação será calculado em horas, observadas a natureza e a complexidade da atividade 
exercida; (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
II - a retribuição não poderá ser superior ao equivalente a 120 (cento e vinte) horas de trabalho anuais, 
ressalvada situação de excepcionalidade, devidamente justificada e previamente aprovada pela autoridade 
máxima do órgão ou entidade, que poderá autorizar o acréscimo de até 120 (cento e vinte) horas de trabalho 
anuais; (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
III - o valor máximo da hora trabalhada corresponderá aos seguintes percentuais, incidentes sobre o maior 
vencimento básico da administração pública federal: (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
 a) 2,2% (dois inteiros e dois décimos por cento), em se tratando de atividades previstas nos incisos I e II 
do caput deste artigo; (Redação dada pela Lei nº 11.501, de 2007) 
 b) 1,2% (um inteiro e dois décimos por cento), em se tratando de atividade prevista nos incisos III e IV do 
caput deste artigo. (Redação dada pela Lei nº 11.501, de 2007) 
§ 2o A Gratificação por Encargo de Curso ou Concurso somente será paga se as atividades referidas nos 
incisos do caput deste artigo forem exercidas sem prejuízo das atribuições do cargo de que o servidor for titular, 
devendo ser objeto de compensação de carga horária quando desempenhadas durante a jornada de trabalho, 
na forma do § 4o do art. 98 desta Lei. (Incluído pela Lei nº 11.314 de 2006) 
§ 3o A Gratificação por Encargo de Curso ou Concurso não se incorpora ao vencimento ou salário do 
servidor para qualquer efeito e não poderá ser utilizada como base de cálculo para quaisquer outras vantagens, 
inclusive para fins de cálculo dos proventos da aposentadoria e das pensões. (Incluído pela Lei nº 
11.314 de 2006) 
Capítulo III 
Das Férias 
 Art. 77. O servidor fará jus a trinta dias de férias, que podem ser acumuladas, até o máximo de dois 
períodos, no caso de necessidade do serviço, ressalvadas as hipóteses em que haja legislação 
específica. (Redação dada pela Lei nº 9.525, de 10.12.97) (Vide Lei nº 9.525, de 1997) 
 § 1o Para o primeiro período aquisitivo de férias serão exigidos 12 (doze) meses de exercício. 
 § 2o É vedado levar à conta de férias qualquer falta ao serviço. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6114.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2022/Decreto/D11069.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2022/Decreto/D11069.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2022/Decreto/D11069.htm#art12
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11501.htm#art8
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11501.htm#art8
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11314.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art2
 
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107 
 § 3o As férias poderão ser parceladas em até três etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e 
no interesse da administração pública. (Incluído pela Lei nº 9.525, de 10.12.97) 
 Art. 78. O pagamento da remuneração das férias será efetuado até 2 (dois) dias antes do início do 
respectivo período, observando-se o disposto no § 1o deste artigo. (Vide Lei nº 9.525, de 1997) 
 § 1° e § 2° (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 3o O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comissão, perceberá indenização relativa ao período 
das férias a que tiver direito e ao incompleto, na proporção de um doze avos por mês de efetivo exercício, ou 
fração superior a quatorze dias. (Incluído pela Lei nº 8.216, de 13.8.91) 
 § 4o A indenização será calculada com base na remuneração do mês em que for publicado o ato 
exoneratório. (Incluído pela Lei nº 8.216, de 13.8.91) 
 § 5o Em caso de parcelamento, o servidor receberá o valor adicional previsto no inciso XVII do art. 7o da 
Constituição Federal quando da utilização do primeiro período. (Incluído pela Lei nº 9.525, de 
10.12.97) 
 Art. 79. O servidor que opera direta e permanentemente com Raios X ou substâncias radioativas gozará 
20 (vinte) dias consecutivos de férias, por semestre de atividade profissional, proibida em qualquer hipótese a 
acumulação. 
 Parágrafo único. (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 80. As férias somente poderão ser interrompidas por motivo de calamidade pública, comoção interna, 
convocação para júri, serviço militar ou eleitoral, ou por necessidade do serviço declarada pela autoridade 
máxima do órgão ou entidade. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) (Vide Lei nº 
9.525, de 1997) 
 Parágrafo único. O restante do período interrompido será gozado de uma só vez, observado o disposto 
no art. 77. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
Capítulo IV 
Das Licenças 
Seção I 
Disposições Gerais 
 Art. 81. Conceder-se-á ao servidor licença: 
 I - por motivo de doença em pessoa da família; 
 II - por motivo de afastamento do cônjuge oucompanheiro; 
 III - para o serviço militar; 
 IV - para atividade política; 
 V - para capacitação; (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 VI - para tratar de interesses particulares; 
 VII - para desempenho de mandato classista. 
 § 1o A licença prevista no inciso I do caput deste artigo bem como cada uma de suas prorrogações serão 
precedidas de exame por perícia médica oficial, observado o disposto no art. 204 desta Lei. (Redação 
dada pela Lei nº 11.907, de 2009) 
 § 2o (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 3o É vedado o exercício de atividade remunerada durante o período da licença prevista no inciso I deste 
artigo. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art18
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8216.htm#art78%C2%A73
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8216.htm#art78%C2%A73
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art79p
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9525.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art316
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art316
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art18
 
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108 
 Art. 82. A licença concedida dentro de 60 (sessenta) dias do término de outra da mesma espécie será 
considerada como prorrogação. 
Seção II 
Da Licença por Motivo de Doença em Pessoa da Família 
 Art. 83. Poderá ser concedida licença ao servidor por motivo de doença do cônjuge ou companheiro, dos 
pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas expensas e conste do seu 
assentamento funcional, mediante comprovação por perícia médica oficial. (Redação dada pela Lei nº 
11.907, de 2009) 
 § 1o A licença somente será deferida se a assistência direta do servidor for indispensável e não puder ser 
prestada simultaneamente com o exercício do cargo ou mediante compensação de horário, na forma do 
disposto no inciso II do art. 44. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
§ 2o A licença de que trata o caput, incluídas as prorrogações, poderá ser concedida a cada período de 
doze meses nas seguintes condições: (Redação dada pela Lei nº 12.269, de 2010) 
I - por até 60 (sessenta) dias, consecutivos ou não, mantida a remuneração do servidor; e (Incluído 
pela Lei nº 12.269, de 2010) 
II - por até 90 (noventa) dias, consecutivos ou não, sem remuneração. (Incluído pela Lei nº 12.269, 
de 2010) 
§ 3o O início do interstício de 12 (doze) meses será contado a partir da data do deferimento da primeira 
licença concedida. (Incluído pela Lei nº 12.269, de 2010) 
§ 4o A soma das licenças remuneradas e das licenças não remuneradas, incluídas as respectivas 
prorrogações, concedidas em um mesmo período de 12 (doze) meses, observado o disposto no § 3o, não 
poderá ultrapassar os limites estabelecidos nos incisos I e II do § 2o. (Incluído pela Lei nº 12.269, de 2010) 
Seção III 
Da Licença por Motivo de Afastamento do Cônjuge 
 Art. 84. Poderá ser concedida licença ao servidor para acompanhar cônjuge ou companheiro que foi 
deslocado para outro ponto do território nacional, para o exterior ou para o exercício de mandato eletivo dos 
Poderes Executivo e Legislativo. 
 § 1o A licença será por prazo indeterminado e sem remuneração. 
 § 2o No deslocamento de servidor cujo cônjuge ou companheiro também seja servidor público, civil ou 
militar, de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, poderá haver 
exercício provisório em órgão ou entidade da Administração Federal direta, autárquica ou fundacional, desde 
que para o exercício de atividade compatível com o seu cargo. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 
10.12.97) 
Seção IV 
Da Licença para o Serviço Militar 
 Art. 85. Ao servidor convocado para o serviço militar será concedida licença, na forma e condições 
previstas na legislação específica. 
 Parágrafo único. Concluído o serviço militar, o servidor terá até 30 (trinta) dias sem remuneração para 
reassumir o exercício do cargo. 
Seção V 
Da Licença para Atividade Política 
 Art. 86. O servidor terá direito a licença, sem remuneração, durante o período que mediar entre a sua 
escolha em convenção partidária, como candidato a cargo eletivo, e a véspera do registro de sua candidatura 
perante a Justiça Eleitoral. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art316
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art316
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
 
Especialista em Concurso de Técnico e Analista Judiciários 
109 
 § 1o O servidor candidato a cargo eletivo na localidade onde desempenha suas funções e que exerça 
cargo de direção, chefia, assessoramento, arrecadação ou fiscalização, dele será afastado, a partir do dia 
imediato ao do registro de sua candidatura perante a Justiça Eleitoral, até o décimo dia seguinte ao do 
pleito. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 2o A partir do registro da candidatura e até o décimo dia seguinte ao da eleição, o servidor fará jus à 
licença, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente pelo período de três 
meses. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
Seção VI 
Da Licença para Capacitação 
(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 87. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá, no interesse da Administração, 
afastar-se do exercício do cargo efetivo, com a respectiva remuneração, por até três meses, para participar de 
curso de capacitação profissional. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) (Vide Decreto 
nº 5.707, de 2006) 
 Parágrafo único. Os períodos de licença de que trata o caput não são acumuláveis. (Redação 
dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 88. (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 89. (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 90. (VETADO). 
 
Seção VII 
Da Licença para Tratar de Interesses Particulares 
 Art. 91. A critério da Administração, poderão ser concedidas ao servidor ocupante de cargo efetivo, desde 
que não esteja em estágio probatório, licenças para o trato de assuntos particulares pelo prazo de até três anos 
consecutivos, sem remuneração. (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
Parágrafo único. A licença poderá ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor ou no 
interesse do serviço.(Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
Seção VIII 
Da Licença para o Desempenho de Mandato Classista 
 Art. 92. É assegurado ao servidor o direito à licença sem remuneração para o desempenho de mandato 
em confederação, federação, associação de classe de âmbito nacional, sindicato representativo da categoria 
ou entidade fiscalizadora da profissão ou, ainda, para participar de gerência ou administração em sociedade 
cooperativa constituída por servidores públicos para prestar serviços a seus membros, observado o disposto 
na alínea c do inciso VIII do art. 102 desta Lei, conforme disposto em regulamento e observados os seguintes 
limites: (Redação dada pela Lei nº 11.094, de 2005) (Regulamento) 
 I - para entidades com até 5.000 (cinco mil) associados, 2 (dois) servidores; (Redação dada pela 
Lei nº 12.998, de 2014) 
II - para entidades com 5.001 (cinco mil e um) a 30.000 (trinta mil) associados, 4 (quatro) 
servidores; (Redação dada pela Lei nº 12.998, de 2014) 
III - para entidades com mais de 30.000 (trinta mil) associados, 8 (oito) servidores. (Redação 
dada pela Lei nº 12.998, de 2014) 
§ 1o Somente poderão ser licenciados os servidores eleitos para cargos de direção ou de representação 
nas referidas entidades, desde que cadastradas no órgão competente. (Redação dada pela Lei nº 
12.998, de 2014) 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#se%C3%A7%C3%A3ovi
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art87
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art87
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art87
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art18
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art18
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/Mensagem_Veto/anterior_98/Vep898-90.pdf
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art25
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11094.htm#art18
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1996/D2066.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
 
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110 
§ 2o A licença terá duração igual à do mandato, podendo ser renovada, no caso de 
reeleição. (Redação dada pela Lei nº 12.998, de 2014) 
Capítulo V 
Dos Afastamentos 
Seção I 
Do Afastamento para Servir a Outro Órgão ou Entidade 
Art. 93. O servidor poderá ser cedido para ter exercício em outro órgão ou entidade dos Poderes da 
União, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municípios, nas seguintes hipóteses: (Redação dada pela 
Lei nº 8.270, de 17.12.91) (Regulamento) (Vide Decreto nº 4.493, de 3.12.2002) (Vide 
Decreto nº 5.213, de 2004) (Vide Decreto nº 9.144, de 2017) 
 I - para exercício de cargo em comissão ou função de confiança; (Redação dada pela Lei nº 8.270, 
de 17.12.91) 
 II - em casos previstos em leis específicas. (Redação dada pela Lei nº 8.270, de 17.12.91) 
 § 1o Na hipótese do inciso I, sendo a cessão para órgãos ou entidades dos Estados, do Distrito Federal 
ou dos Municípios, o ônus da remuneração será do órgão ou entidade cessionária, mantido o ônus para o 
cedente nos demais casos. (Redação dada pela Lei nº 8.270, de 17.12.91) 
 § 2º Na hipótese de o servidor cedido a empresa pública ou sociedade de economia mista, nos termos 
das respectivas normas, optar pela remuneração do cargo efetivo ou pela remuneração do cargo efetivo 
acrescida de percentual da retribuição do cargo em comissão, a entidade cessionária efetuará o reembolso das 
despesas realizadas pelo órgão ou entidade de origem. (Redação dada pela Lei nº 11.355, de 2006) 
 § 3o A cessão far-se-á mediante Portaria publicada no Diário Oficial da União. (Redação dada 
pela Lei nº 8.270, de 17.12.91) 
 § 4o Mediante autorização expressa do Presidente da República, o servidor do Poder Executivo poderá 
ter exercício em outro órgão da Administração Federal direta que não tenha quadro próprio de pessoal, para 
fim determinado e a prazo certo. (Incluído pela Lei nº 8.270, de 17.12.91) 
 § 5º Aplica-se à União, em se tratando de empregado ou servidor por ela requisitado, as disposições dos 
§§ 1º e 2º deste artigo. (Redação dada pela Lei nº 10.470, de 25.6.2002) 
 § 6º As cessões de empregados de empresa pública ou de sociedade de economia mista, que receba 
recursos de Tesouro Nacional para o custeio total ou parcial da sua folha de pagamento de pessoal, 
independem das disposições contidas nos incisos I e II e §§ 1º e 2º deste artigo, ficando o exercício do 
empregado cedido condicionado a autorização específica do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
exceto nos casos de ocupação de cargo em comissão ou função gratificada. (Incluído pela Lei nº 
10.470, de 25.6.2002) 
 § 7° O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com a finalidade de promover a composição da 
força de trabalho dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, poderá determinar a lotação ou o 
exercício de empregado ou servidor, independentemente da observância do constante no inciso I e nos §§ 1º e 
2º deste artigo. (Incluído pela Lei nº 10.470, de 25.6.2002) (Vide Decreto nº 5.375, de 
2005) 
Seção II 
Do Afastamento para Exercício de Mandato Eletivo 
 Art. 94. Ao servidor investido em mandato eletivo aplicam-se as seguintes disposições: 
 I - tratando-se de mandato federal, estadual ou distrital, ficará afastado do cargo; 
 II - investido no mandato de Prefeito, será afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela sua 
remuneração; 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/2001/D4050.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/2002/D4493.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2004/Decreto/D5213.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2004/Decreto/D5213.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Decreto/D9144.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11355.htm#art156
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8270.htm#art22
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10470.htm#art93%C2%A75
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10470.htm#art93%C2%A75
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10470.htm#art93%C2%A75
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10470.htm#art93%C2%A75https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5375.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5375.htm#art1
 
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111 
 III - investido no mandato de vereador: 
 a) havendo compatibilidade de horário, perceberá as vantagens de seu cargo, sem prejuízo da 
remuneração do cargo eletivo; 
 b) não havendo compatibilidade de horário, será afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela sua 
remuneração. 
 § 1o No caso de afastamento do cargo, o servidor contribuirá para a seguridade social como se em 
exercício estivesse. 
 § 2o O servidor investido em mandato eletivo ou classista não poderá ser removido ou redistribuído de 
ofício para localidade diversa daquela onde exerce o mandato. 
Seção III 
Do Afastamento para Estudo ou Missão no Exterior 
 Art. 95. O servidor não poderá ausentar-se do País para estudo ou missão oficial, sem autorização do 
Presidente da República, Presidente dos Órgãos do Poder Legislativo e Presidente do Supremo Tribunal 
Federal. (Vide Decreto nº 1.387, de 1995) 
 § 1o A ausência não excederá a 4 (quatro) anos, e finda a missão ou estudo, somente decorrido igual 
período, será permitida nova ausência. 
 § 2o Ao servidor beneficiado pelo disposto neste artigo não será concedida exoneração ou licença para 
tratar de interesse particular antes de decorrido período igual ao do afastamento, ressalvada a hipótese de 
ressarcimento da despesa havida com seu afastamento. 
 § 3o O disposto neste artigo não se aplica aos servidores da carreira diplomática. 
 § 4o As hipóteses, condições e formas para a autorização de que trata este artigo, inclusive no que se 
refere à remuneração do servidor, serão disciplinadas em regulamento. (Incluído pela Lei nº 9.527, 
de 10.12.97) 
 Art. 96. O afastamento de servidor para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou 
com o qual coopere dar-se-á com perda total da remuneração. (Vide Decreto nº 3.456, de 2000) 
Seção IV 
(Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009) 
Do Afastamento para Participação em Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu no País 
Art. 96-A. O servidor poderá, no interesse da Administração, e desde que a participação não possa 
ocorrer simultaneamente com o exercício do cargo ou mediante compensação de horário, afastar-se do 
exercício do cargo efetivo, com a respectiva remuneração, para participar em programa de pós-graduação 
stricto sensu em instituição de ensino superior no País. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009) 
§ 1o Ato do dirigente máximo do órgão ou entidade definirá, em conformidade com a legislação vigente, 
os programas de capacitação e os critérios para participação em programas de pós-graduação no País, com 
ou sem afastamento do servidor, que serão avaliados por um comitê constituído para este fim. (Incluído 
pela Lei nº 11.907, de 2009) 
§ 2o Os afastamentos para realização de programas de mestrado e doutorado somente serão concedidos 
aos servidores titulares de cargos efetivos no respectivo órgão ou entidade há pelo menos 3 (três) anos para 
mestrado e 4 (quatro) anos para doutorado, incluído o período de estágio probatório, que não tenham se 
afastado por licença para tratar de assuntos particulares para gozo de licença capacitação ou com fundamento 
neste artigo nos 2 (dois) anos anteriores à data da solicitação de afastamento. (Incluído pela Lei nº 
11.907, de 2009) 
§ 3o Os afastamentos para realização de programas de pós-doutorado somente serão concedidos aos 
servidores titulares de cargos efetivo no respectivo órgão ou entidade há pelo menos quatro anos, incluído o 
período de estágio probatório, e que não tenham se afastado por licença para tratar de assuntos particulares 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1387.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D3456.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
 
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112 
ou com fundamento neste artigo, nos quatro anos anteriores à data da solicitação de 
afastamento. (Redação dada pela Lei nº 12.269, de 2010) 
§ 4o Os servidores beneficiados pelos afastamentos previstos nos §§ 1o, 2o e 3o deste artigo terão que 
permanecer no exercício de suas funções após o seu retorno por um período igual ao do afastamento 
concedido. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009) 
§ 5o Caso o servidor venha a solicitar exoneração do cargo ou aposentadoria, antes de cumprido o 
período de permanência previsto no § 4o deste artigo, deverá ressarcir o órgão ou entidade, na forma do art. 
47 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, dos gastos com seu aperfeiçoamento. (Incluído pela 
Lei nº 11.907, de 2009) 
§ 6o Caso o servidor não obtenha o título ou grau que justificou seu afastamento no período previsto, 
aplica-se o disposto no § 5o deste artigo, salvo na hipótese comprovada de força maior ou de caso fortuito, a 
critério do dirigente máximo do órgão ou entidade. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009) 
§ 7o Aplica-se à participação em programa de pós-graduação no Exterior, autorizado nos termos do art. 
95 desta Lei, o disposto nos §§ 1o a 6o deste artigo. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009) 
Capítulo VI 
Das Concessões 
 Art. 97. Sem qualquer prejuízo, poderá o servidor ausentar-se do serviço: 
 I - por 1 (um) dia, para doação de sangue; 
 II - pelo período comprovadamente necessário para alistamento ou recadastramento eleitoral, limitado, 
em qualquer caso, a 2 (dois) dias; (Redação dada pela Lei nº 12.998, de 2014) 
 III - por 8 (oito) dias consecutivos em razão de : 
 a) casamento; 
 b) falecimento do cônjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor sob guarda 
ou tutela e irmãos. 
 Art. 98. Será concedido horário especial ao servidor estudante, quando comprovada a incompatibilidade 
entre o horário escolar e o da repartição, sem prejuízo do exercício do cargo. 
 § 1o Para efeito do disposto neste artigo, será exigida a compensação de horário no órgão ou entidade 
que tiver exercício, respeitada a duração semanal do trabalho. (Parágrafo renumerado e alterado pela 
Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 2o Também será concedido horário especial ao servidor portador de deficiência, quando comprovada a 
necessidade por junta médica oficial, independentemente de compensação de horário. (Incluído pela 
Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 3o As disposições constantes do § 2o são extensivas ao servidor que tenha cônjuge, filho ou dependente 
com deficiência. (Redação dada pela Lei nº 13.370, de 2016) 
 § 4o Será igualmente concedido horário especial, vinculado à compensação de horário a ser efetivada no 
prazo de até 1 (um) ano, ao servidor que desempenhe atividade prevista nos incisos I e II do caput do art. 76-
A desta Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.501, de 2007) 
 Art. 99. Ao servidor estudante que mudar de sede no interesse da administração é assegurada, na 
localidade da nova residência ou na mais próxima, matrícula em instituição de ensino congênere, em qualquer 
época, independentementede vaga. 
 Parágrafo único. O disposto neste artigo estende-se ao cônjuge ou companheiro, aos filhos, ou enteados 
do servidor que vivam na sua companhia, bem como aos menores sob sua guarda, com autorização judicial. 
Capítulo VII 
Do Tempo de Serviço 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art318
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12998.htm#art17
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2016/Lei/L13370.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11501.htm#art8
 
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113 
 Art. 100. É contado para todos os efeitos o tempo de serviço público federal, inclusive o prestado às 
Forças Armadas. 
 Art. 101. A apuração do tempo de serviço será feita em dias, que serão convertidos em anos, considerado 
o ano como de trezentos e sessenta e cinco dias. 
 Parágrafo único. (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 102. Além das ausências ao serviço previstas no art. 97, são considerados como de efetivo exercício 
os afastamentos em virtude de: (Vide Decreto nº 5.707, de 2006) 
 I - férias; 
 II - exercício de cargo em comissão ou equivalente, em órgão ou entidade dos Poderes da União, dos 
Estados, Municípios e Distrito Federal; 
 III - exercício de cargo ou função de governo ou administração, em qualquer parte do território nacional, 
por nomeação do Presidente da República; 
 IV - participação em programa de treinamento regularmente instituído ou em programa de pós-graduação 
stricto sensu no País, conforme dispuser o regulamento; (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 
2009) (Vide Decreto nº 5.707, de 2006) 
 V - desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, exceto para 
promoção por merecimento; 
 VI - júri e outros serviços obrigatórios por lei; 
 VII - missão ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme dispuser o 
regulamento; (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) (Vide Decreto nº 5.707, de 2006) 
 VIII - licença: 
 a) à gestante, à adotante e à paternidade; 
 b) para tratamento da própria saúde, até o limite de vinte e quatro meses, cumulativo ao longo do tempo 
de serviço público prestado à União, em cargo de provimento efetivo; (Redação dada pela Lei nº 9.527, 
de 10.12.97) 
 c) para o desempenho de mandato classista ou participação de gerência ou administração em sociedade 
cooperativa constituída por servidores para prestar serviços a seus membros, exceto para efeito de promoção 
por merecimento; (Redação dada pela Lei nº 11.094, de 2005) 
 d) por motivo de acidente em serviço ou doença profissional; 
 e) para capacitação, conforme dispuser o regulamento; (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 
10.12.97) 
 f) por convocação para o serviço militar; 
 IX - deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18; 
 X - participação em competição desportiva nacional ou convocação para integrar representação 
desportiva nacional, no País ou no exterior, conforme disposto em lei específica; 
 XI - afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou com o qual 
coopere. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 Art. 103. Contar-se-á apenas para efeito de aposentadoria e disponibilidade: 
 I - o tempo de serviço público prestado aos Estados, Municípios e Distrito Federal; 
 II - a licença para tratamento de saúde de pessoal da família do servidor, com remuneração, que exceder 
a 30 (trinta) dias em período de 12 (doze) meses. (Redação dada pela Lei nº 12.269, de 2010) 
 III - a licença para atividade política, no caso do art. 86, § 2o; 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art18
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art316
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Lei/L11907.htm#art316
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11094.htm#art102viiic
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12269.htm#art23
 
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114 
 IV - o tempo correspondente ao desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou distrital, 
anterior ao ingresso no serviço público federal; 
 V - o tempo de serviço em atividade privada, vinculada à Previdência Social; 
 VI - o tempo de serviço relativo a tiro de guerra; 
 VII - o tempo de licença para tratamento da própria saúde que exceder o prazo a que se refere a alínea 
"b" do inciso VIII do art. 102. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) 
 § 1o O tempo em que o servidor esteve aposentado será contado apenas para nova aposentadoria. 
 § 2o Será contado em dobro o tempo de serviço prestado às Forças Armadas em operações de guerra. 
 § 3o É vedada a contagem cumulativa de tempo de serviço prestado concomitantemente em mais de um 
cargo ou função de órgão ou entidades dos Poderes da União, Estado, Distrito Federal e Município, autarquia, 
fundação pública, sociedade de economia mista e empresa pública. 
Capítulo VIII 
Do Direito de Petição 
 Art. 104. É assegurado ao servidor o direito de requerer aos Poderes Públicos, em defesa de direito ou 
interesse legítimo. 
 Art. 105. O requerimento será dirigido à autoridade competente para decidi-lo e encaminhado por 
intermédio daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente. 
 Art. 106. Cabe pedido de reconsideração à autoridade que houver expedido o ato ou proferido a primeira 
decisão, não podendo ser renovado. (Vide Lei nº 12.300, de 2010) 
 Parágrafo único. O requerimento e o pedido de reconsideração de que tratam os artigos anteriores 
deverão ser despachados no prazo de 5 (cinco) dias e decididos dentro de 30 (trinta) dias. 
 Art. 107. Caberá recurso: (Vide Lei nº 12.300, de 2010) 
 I - do indeferimento do pedido de reconsideração; 
 II - das decisões sobre os recursos sucessivamente interpostos. 
 § 1o O recurso será dirigido à autoridade imediatamente superior à que tiver expedido o ato ou proferido 
a decisão, e, sucessivamente, em escala ascendente, às demais autoridades. 
 § 2o O recurso será encaminhado por intermédio da autoridade a que estiver imediatamente subordinado 
o requerente. 
 Art. 108. O prazo para interposição de pedido de reconsideração ou de recurso é de 30 (trinta) dias,a 
contar da publicação ou da ciência, pelo interessado, da decisão recorrida. (Vide Lei nº 12.300, de 
2010) 
 Art. 109. O recurso poderá ser recebido com efeito suspensivo, a juízo da autoridade competente. 
 Parágrafo único. Em caso de provimento do pedido de reconsideração ou do recurso, os efeitos da 
decisão retroagirão à data do ato impugnado. 
 Art. 110. O direito de requerer prescreve: 
 I - em 5 (cinco) anos, quanto aos atos de demissão e de cassação de aposentadoria ou disponibilidade, 
ou que afetem interesse patrimonial e créditos resultantes das relações de trabalho; 
 II - em 120 (cento e vinte) dias, nos demais casos, salvo quando outro prazo for fixado em lei. 
 Parágrafo único. O prazo de prescrição será contado da data da publicação do ato impugnado ou da data 
da ciência pelo interessado, quando o ato não for publicado. 
 Art. 111. O pedido de reconsideração e o recurso, quando cabíveis, interrompem a prescrição. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12300.htm#art9%C2%A74
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12300.htm#art9%C2%A74
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12300.htm#art9%C2%A74
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12300.htm#art9%C2%A74
 
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115 
 Art. 112. A prescrição é de ordem pública, não podendo ser relevada pela administração. 
 Art. 113. Para o exercício do direito de petição, é assegurada vista do processo ou documento, na 
repartição, ao servidor ou a procurador por ele constituído. 
 Art. 114. A administração deverá rever seus atos, a qualquer tempo, quando eivados de ilegalidade. 
 Art. 115. São fatais e improrrogáveis os prazos estabelecidos neste Capítulo, salvo motivo de força maior. 
 
Título IV 
Do Regime Disciplinar 
Capítulo I 
Dos Deveres 
 Art. 116. São deveres do servidor: 
 I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; 
 II - ser leal às instituições a que servir; 
 III - observar as normas legais e regulamentares; 
 IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; 
 V - atender com presteza: 
 a) ao público em geral, prestando as informações requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; 
 b) à expedição de certidões requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situações de interesse 
pessoal; 
 c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública. 
 VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao conhecimento da autoridade 
superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente 
para apuração; (Redação dada pela Lei nº 12.527, de 2011) 
 VII - zelar pela economia do material e a conservação do patrimônio público; 
 VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição; 
 IX - manter conduta compatível com a moralidade administrativa; 
 X - ser assíduo e pontual ao serviço; 
 XI - tratar com urbanidade as pessoas; 
 XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder. 
 Parágrafo único. A representação de que trata o inciso XII será encaminhada pela via hierárquica e 
apreciada pela autoridade superior àquela contra a qual é formulada, assegurando-se ao representando ampla 
defesa. 
Capítulo II 
Das Proibições 
 Art. 117. Ao servidor é proibido: (Vide Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001) 
 I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia autorização do chefe imediato; 
 II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente, qualquer documento ou objeto da repartição; 
 III - recusar fé a documentos públicos; 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Lei/L12527.htm#art43
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm
 
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116 
 IV - opor resistência injustificada ao andamento de documento e processo ou execução de serviço; 
 V - promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto da repartição; 
 VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos previstos em lei, o desempenho de atribuição 
que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado; 
 VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associação profissional ou sindical, ou a 
partido político; 
 VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou função de confiança, cônjuge, companheiro ou parente 
até o segundo grau civil; 
 IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da dignidade da função 
pública; 
 X - participar de gerência ou administração de sociedade privada, personificada ou não personificada, 
exercer o comércio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou comanditário; (Redação dada pela 
Lei nº 11.784, de 2008) 
 XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a repartições públicas, salvo quando se tratar de 
benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou companheiro; 
 XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer espécie, em razão de suas atribuições; 
 XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estrangeiro; 
 XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas; 
 XV - proceder de forma desidiosa; 
 XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou atividades particulares; 
 XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que ocupa, exceto em situações de 
emergência e transitórias; 
 XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o exercício do cargo ou função e com 
o horário de trabalho; 
 XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado. 
 Parágrafo único. A vedação de que trata o inciso X do caput deste artigo não se aplica nos seguintes 
casos: 
 I - participação nos conselhos de administração e fiscal de empresas ou entidades em que a União 
detenha, direta ou indiretamente, participação no capital social ou em sociedade cooperativa constituída para 
prestar serviços a seus membros; e 
 II - gozo de licença para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei, observada a 
legislação sobre conflito de interesses. 
Capítulo III 
Da Acumulação 
 Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituição, é vedada a acumulação remunerada de cargos 
públicos. 
 § 1o A proibição de acumular estende-se a cargos, empregos e funções em autarquias, fundações 
públicas, empresas públicas, sociedades de economia mista da União, do Distrito Federal, dos Estados, dos 
Territórios e dos Municípios. 
 § 2o A acumulação de cargos, ainda que lícita, fica condicionada à comprovação da compatibilidade de 
horários. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11784.htm#art172
 
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117 
 § 3o Considera-se acumulação proibida a percepção de vencimento de cargo ou emprego público efetivo 
com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de que decorram essas remunerações forem 
acumuláveis na atividade. 
 Art. 119. O servidor não poderá exercer mais de um cargo em comissão, exceto nocaso previsto no 
parágrafo único do art. 9o, nem ser remunerado pela participação em órgão de deliberação coletiva. 
 Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica à remuneração devida pela participação em 
conselhos de administração e fiscal das empresas públicas e sociedades de economia mista, suas subsidiárias 
e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a União, direta ou indiretamente, detenha 
participação no capital social, observado o que, a respeito, dispuser legislação específica. 
 Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos, quando 
investido em cargo de provimento em comissão, ficará afastado de ambos os cargos efetivos, salvo na hipótese 
em que houver compatibilidade de horário e local com o exercício de um deles, declarada pelas autoridades 
máximas dos órgãos ou entidades envolvidos. 
Capítulo IV 
Das Responsabilidades 
 Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de suas 
atribuições. 
 Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte 
em prejuízo ao erário ou a terceiros. 
 § 1o A indenização de prejuízo dolosamente causado ao erário somente será liquidada na forma prevista 
no art. 46, na falta de outros bens que assegurem a execução do débito pela via judicial. 
 § 2o Tratando-se de dano causado a terceiros, responderá o servidor perante a Fazenda Pública, em 
ação regressiva. 
 § 3o A obrigação de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles será executada, até o limite 
do valor da herança recebida. 
 Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenções imputadas ao servidor, nessa 
qualidade. 
 Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato omissivo ou comissivo praticado no 
desempenho do cargo ou função. 
 Art. 125. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-se, sendo independentes entre si. 
 Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor será afastada no caso de absolvição criminal que 
negue a existência do fato ou sua autoria. 
 Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por dar 
ciência à autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade 
competente para apuração de informação concernente à prática de crimes ou improbidade de que tenha 
conhecimento, ainda que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pública. (Incluído 
pela Lei nº 12.527, de 2011) 
 
 
 
Direitos e Vantagens 
Vencimento e Remuneração (Art. 40 e 41) 
• Vencimento: É a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em lei. 
• Remuneração: Consiste no vencimento do cargo efetivo acrescido de vantagens pecuniárias 
permanentes estabelecidas em lei. A remuneração é garantida como irredutível e deve respeitar a 
isonomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou assemelhadas. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2225-45.htm#art2
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9527.htm#art1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Lei/L12527.htm#art44
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Lei/L12527.htm#art44
 
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118 
Garantias de Remuneração 
• Proteção contra Redução: O vencimento do cargo efetivo, somado às vantagens permanentes, é 
garantido como irredutível (Art. 41, §3). 
• Isonomia Salarial: É assegurada a igualdade de vencimentos para cargos equivalentes no mesmo 
poder, ou entre diferentes poderes, respeitadas as particularidades individuais (Art. 41, §4). 
• Salário Mínimo: Nenhum servidor receberá remuneração inferior ao salário mínimo (Art. 41, §5). 
Limitações da Remuneração (Art. 42) 
• Teto Constitucional: A remuneração total de um servidor não pode exceder o montante recebido pelos 
Ministros do Supremo Tribunal Federal, pelos Ministros de Estado ou pelos membros do Congresso 
Nacional. 
Penalidades Relacionadas à Remuneração (Art. 44) 
• Descontos por Faltas e Atrasos: O servidor perderá a remuneração do dia em que faltar ao trabalho 
sem justificativa ou terá descontos proporcionais por atrasos e saídas antecipadas, exceto quando 
compensados posteriormente. 
 
Indenizações (Art. 49 a 60-E) 
• Conceito e Tipos: São vantagens que não se incorporam ao vencimento ou provento, destinadas a 
compensar despesas extraordinárias como ajuda de custo, diárias e auxílio-moradia. 
• Ajuda de Custo: Para despesas com mudança e instalação quando o servidor é deslocado 
para nova sede. 
• Diárias: Para cobrir despesas de viagem quando o servidor se afasta temporariamente de sua 
sede por motivo de serviço. 
• Auxílio-Moradia: Para compensar despesas com aluguel em casos específicos onde não há 
disponibilidade de imóvel funcional. 
Princípios Importantes 
• Legalidade e Moralidade: Todas as vantagens e remunerações devem estar em conformidade com o 
que é estipulado por lei e pelos princípios da administração pública. 
 
Das Gratificações e Adicionais (Art. 61 - 76-A) 
Gratificações e Adicionais Disponíveis 
• Retribuição por função de direção, chefia e assessoramento: Compensação para aqueles em 
cargos de gestão ou assessoramento. 
• Gratificação natalina (13º salário): Correspondente a 1/12 da remuneração de dezembro por mês 
trabalhado no ano. 
• Adicionais: Incluem compensações por trabalho insalubre, perigoso ou penoso, serviço extraordinário, 
trabalho noturno, e adicional de férias. 
• Gratificação por encargo de curso ou concurso: Destinada a servidores que trabalham 
temporariamente em atividades de capacitação ou execução de concursos. 
Adicionais Específicos 
• Adicional por Exercício de Atividades Insalubres, Perigosas ou Penosas (Art. 68-71): 
• Pagamento adicional aos servidores que trabalham sob condições de risco ou prejudiciais à 
saúde. 
• O direito ao adicional cessa se as condições de risco ou insalubridade forem eliminadas. 
• Adicional por Serviço Extraordinário (Art. 73-74): 
• Remuneração de 50% acima da hora normal para horas extras. 
• Limitado a 2 horas extras por jornada. 
• Adicional Noturno (Art. 75): 
• Acréscimo de 25% para trabalho realizado entre 22h e 5h. 
• Cada hora noturna é contada como 52 minutos e 30 segundos. 
• Adicional de Férias (Art. 76): 
• Um terço adicional sobre a remuneração durante as férias. 
Gratificação por Encargo de Curso ou Concurso (Art. 76-A) 
• Aplicação: Para servidores que atuam em capacitação ou concursos de forma eventual. 
 
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119 
• Limites e Condições: A remuneração pela gratificação é limitada a 120 horas anuais, podendo ser 
estendida em casos excepcionais. 
 
Das Licenças 
Art. 81: Tipos de Licenças 
1. Por motivo de doença em pessoa da família: 
• Finalidade: Permitir ao servidor cuidar de um membro da família que esteja doente e que 
necessite de sua assistência direta. 
• Requisito: Necessidade de exame por perícia médica oficial. 
• Remuneração: Geralmente remunerada até certos limites, podendo passar para não 
remunerada se estendida. 
• Proibição: Não é permitido o exercício de atividade remunerada durante essa licença. 
2. Por motivo de afastamento do cônjuge ou companheiro: 
• Finalidade: Facilitar o acompanhamento do cônjuge ou companheiro que foi deslocado para 
outra localidade. 
• Remuneração: Normalmente sem remuneração. 
3. Para o serviço militar: 
• Finalidade: Concedida quando o servidor é convocado para o serviço militar. 
• Remuneração: Condições específicas são regidas pela legislação do serviço militar. 
4. Para atividade política:• Finalidade: Permitir ao servidor participar de atividades políticas, especialmente durante 
períodos eleitorais. 
• Remuneração: Sem remuneração durante o período de campanha até o registro da 
candidatura; pode se tornar remunerada após o registro, por um período limitado. 
5. Prêmio por assiduidade: 
• Finalidade: Recompensar servidores por não terem faltas não justificadas durante um período 
especificado. 
• Remuneração: Não aplicável como uma licença remunerada, mas como um reconhecimento 
por assiduidade. 
6. Para capacitação: 
• Finalidade: Proporcionar ao servidor a oportunidade de participar de cursos de capacitação 
relevantes para a sua função. 
• Remuneração: Com remuneração, desde que a capacitação seja aprovada e considerada no 
interesse da Administração. 
7. Para tratar de interesses particulares: 
• Finalidade: Permitir que o servidor se afaste do cargo por um período para atender a assuntos 
particulares de qualquer natureza. 
• Remuneração: Sem remuneração. 
• Requisito: Não pode ser concedida a servidores em estágio probatório. 
8. Para desempenho de mandato classista: 
• Finalidade: Permitir que o servidor exerça um mandato em entidade classista. 
• Remuneração: Sem remuneração. 
 
Art. 82: Prorrogação de Licença 
• Definição: Uma licença concedida dentro de 60 dias após o término de uma licença da mesma espécie 
é considerada uma prorrogação da licença original. 
• Implicação: Isso é importante para garantir que os períodos de licença sejam administrados de forma 
contínua e para controlar a duração total das licenças. 
 
Seção II: Licença por Motivo de Doença em Pessoa da Família (Art. 83) 
• Finalidade: Permitir que o servidor se afaste para cuidar de um familiar direto que esteja doente e 
necessite de assistência, o que deve ser comprovado por perícia médica oficial. 
• Remuneração: Até 60 dias com remuneração e até 90 dias sem remuneração. 
 
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120 
• Estágio Probatório: Permitida, sujeita a comprovação por perícia médica. 
Seção III: Licença por Motivo de Afastamento do Cônjuge (Art. 84) 
• Finalidade: Concedida para que o servidor possa acompanhar cônjuge ou companheiro que foi 
deslocado para outra localidade, por razões de trabalho ou exercício de mandato eletivo. 
• Remuneração: Sem remuneração. 
• Estágio Probatório: Permitida. 
Seção IV: Licença para o Serviço Militar (Art. 85) 
• Finalidade: Garantir ao servidor convocado para o serviço militar o direito de afastar-se durante o 
período de serviço obrigatório. 
• Remuneração: Conforme legislação específica do serviço militar. 
• Estágio Probatório: Permitida. 
Seção V: Licença para Atividade Política (Art. 86) 
• Finalidade: Permitir que o servidor se afaste para participar de atividades políticas, especialmente 
durante períodos eleitorais, sem comprometer suas funções públicas. 
• Remuneração: Inicialmente sem remuneração; remunerada por três meses após o registro da 
candidatura. 
• Estágio Probatório: Permitida. 
Seção VI: Licença para Capacitação (Art. 87) 
• Finalidade: Proporcionar ao servidor a oportunidade de se afastar para participar de cursos de 
capacitação profissional, visando ao aprimoramento de suas competências. 
• Remuneração: Com remuneração. 
• Estágio Probatório: Geralmente não é concedida, pois requer um quinquênio de serviço. 
Seção VII: Licença para Tratar de Interesses Particulares (Art. 91) 
• Finalidade: Possibilitar ao servidor afastar-se do cargo efetivo por até três anos para dedicar-se a 
atividades particulares, sem vínculo empregatício com a Administração Pública durante esse período. 
• Remuneração: Sem remuneração. 
• Estágio Probatório: Não é concedida a servidores em estágio probatório. 
Seção VIII: Licença para o Desempenho de Mandato Classista (Art. 92) 
• Finalidade: Facilitar o afastamento do servidor para exercer mandato em confederações, federações, 
sindicatos ou outras formas de representação classista, contribuindo para a gestão e a defesa dos 
direitos dos trabalhadores. 
• Remuneração: Sem remuneração. 
• Estágio Probatório: Pode ser concedida, desde que o servidor não esteja em estágio probatório. 
 
Dos afastamentos 
Seção I: Do Afastamento para Servir a Outro Órgão ou Entidade (Art. 93) 
• Objetivo: Permitir que o servidor seja cedido para exercer cargo em comissão ou função de confiança 
em outro órgão ou entidade dos Poderes da União, Estados, DF ou Municípios. 
• Condições de Remuneração: 
• Se a cessão for para órgãos ou entidades dos Estados, DF ou Municípios, o ônus da 
remuneração será da entidade cessionária. 
• Nos demais casos, o ônus permanece com o órgão de origem. 
• Formalização: A cessão é formalizada por portaria publicada no Diário Oficial da União. 
Seção II: Do Afastamento para Exercício de Mandato Eletivo (Art. 94) 
• Condições: 
• Mandato Federal, Estadual ou Distrital: Afastamento obrigatório do cargo. 
• Prefeito: Afastamento do cargo, com opção de escolher entre a remuneração do cargo ou do 
mandato. 
• Vereador: 
• Compatibilidade de horário: Mantém a remuneração do cargo e do mandato. 
• Incompatibilidade de horário: Afastado do cargo, podendo optar pela remuneração. 
• Seguridade Social: Contribuição como se em exercício estivesse. 
 
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121 
• Proteção contra Remoção: Não pode ser removido ou redistribuído para localidade diversa daquela 
onde exerce o mandato. 
Seção III: Do Afastamento para Estudo ou Missão no Exterior (Art. 95) 
• Objetivo: Permitir que o servidor se ausente do país para estudo ou missão oficial, com autorização 
de autoridades de alto nível. 
• Duração e Condições: 
• A ausência não pode exceder quatro anos. 
• Após o retorno, o servidor não pode se ausentar novamente ou pedir exoneração antes de 
decorrer um período igual ao do afastamento, a menos que reembolse as despesas. 
• Exclusões: Não aplicável aos servidores da carreira diplomática. 
Seção IV: Do Afastamento para Participação em Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu no País 
(Art. 96-A) 
• Objetivo: Permitir o afastamento para participação em programas de mestrado, doutorado ou pós-
doutorado, sem prejuízo da remuneração, se isso não puder ocorrer simultaneamente com o exercício 
do cargo. 
• Condições: 
• Exige que o servidor tenha ocupado cargo efetivo por 3 anos para mestrado e 4 anos para 
doutorado antes do afastamento. 
• O servidor deve permanecer no cargo após o retorno por um período igual ao do afastamento. 
• Se o servidor se exonerar antes do tempo necessário após o retorno, deve ressarcir os custos 
do seu aperfeiçoamento. 
 
Art. 97: Concessões para Ausentar-se do Serviço 
• Doação de Sangue: 1 dia de ausência permitido para doação de sangue. 
• Alistamento ou Recadastramento Eleitoral: Até 2 dias permitidos para esses fins eleitorais. 
• Casamento ou Falecimento de Familiar: 8 dias consecutivos permitidos em caso de casamento ou 
falecimento de cônjuge, companheiro, pais, madrasta, padrasto, filhos, enteados, menor sob guarda 
ou tutela e irmãos. 
Art. 98: Horário Especial para Servidores Estudantes e Portadores de Deficiência 
• Servidor Estudante: Concessão de horário especial quando há incompatibilidade entre o horário 
escolar e o da repartição, exigindo compensação de horário. 
• Servidor com Deficiência: Horário especial concedido sem necessidade de compensação de horário, 
desde que comprovada a necessidade por junta médica oficial. 
• Extensivo a Servidores com Dependentes com Deficiência: Similar ao acima, aplicável também 
quando o servidor tem cônjuge, filho ou dependente com deficiência. 
Art. 99: Garantia de Matrícula em Caso de Mudança de Sede 
• Mudança de Sede por Interesse da Administração: Garante matrícula em instituição de ensino 
congênere na nova localidade ou mais próxima, independentemente de vaga, para o servidor e seus 
dependentes. 
Capítulo VII: Do Tempo de Serviço 
• Contagem de Tempo de Serviço: Inclui tempoagências para garantir que as práticas de gestão de pessoas ajudem a atender às 
necessidades públicas de maneira eficiente e eficaz. 
 
A compreensão da Teoria dos Sistemas oferece aos profissionais de RH uma base sólida para formular 
estratégias que não apenas melhoram o bem-estar e a produtividade dos funcionários, mas também fortalecem 
a organização como um todo. 
 
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2.6. Teoria Contingencial 
A Teoria Contingencial emergiu como uma resposta crítica às abordagens de gestão mais prescritivas e 
universalistas, como as propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria dos Sistemas. Ao invés de promover um 
único modelo ou conjunto de práticas que seriam eficazes em todas as situações, a Teoria Contingencial sugere 
que a eficácia organizacional pode ser alcançada apenas através da adaptação das práticas de gestão às 
variáveis específicas de cada contexto. Essa abordagem é particularmente relevante para a gestão de pessoas, 
onde a diversidade de contextos e de necessidades individuais exige uma adaptação constante. 
 
Flexibilidade nas Políticas de RH 
• Adaptação às Variáveis Externas: As políticas de RH devem considerar fatores como mudanças no 
mercado de trabalho, flutuações econômicas, e evoluções tecnológicas. Por exemplo, em um ambiente 
de rápido avanço tecnológico, as políticas de desenvolvimento e treinamento devem ser continuamente 
atualizadas para capacitar os funcionários nas novas tecnologias. 
• Sensibilidade às Condições Internas: As políticas também devem refletir as características únicas 
da força de trabalho e da cultura organizacional. Isso pode envolver a criação de programas de trabalho 
flexíveis que atendam às necessidades de uma força de trabalho diversificada, com considerações 
para diferentes estilos de vida, preferências de trabalho e responsabilidades familiares. 
 
Gestão Personalizada 
• Liderança Situacional: Os líderes devem ser capazes de alterar seu estilo de liderança com base na 
situação e nas necessidades dos subordinados. Por exemplo, um novo funcionário pode precisar de 
um estilo de liderança mais diretivo e instrutivo, enquanto um funcionário experiente pode se beneficiar 
mais de um estilo de liderança participativo. 
• Personalização do Desenvolvimento: A abordagem contingencial suporta a ideia de que programas 
de desenvolvimento devem ser personalizados para atender aos planos de carreira individuais e às 
aspirações dos funcionários. Isso pode incluir oferecer uma variedade de caminhos de carreira e 
oportunidades de desenvolvimento que permitam aos funcionários moldar suas próprias trajetórias 
profissionais. 
 
Aplicações Práticas na Gestão de Pessoas 
• Diagnóstico Organizacional Regular: Realizar avaliações regulares do ambiente organizacional para 
entender melhor as necessidades correntes e adaptar as políticas de RH conforme necessário. 
• Feedback Contínuo: Implementar sistemas de feedback contínuo que permitam aos funcionários 
expressar suas necessidades e preferências, ajudando os gestores de RH a ajustar as práticas para 
melhor atender a essas demandas. 
 
Aplicação no Setor Público 
No setor público, onde as organizações frequentemente operam sob condições políticas e sociais em constante 
mudança, a aplicação da Teoria Contingencial é crucial: 
• Flexibilidade Regulatória: As agências governamentais devem adaptar suas práticas de RH para 
estar em conformidade com novas leis e regulamentações, garantindo que continuem eficazes sob 
novos mandatos legais. 
• Resposta a Crises: Em situações de crise, como desastres naturais ou crises econômicas, as práticas 
de gestão de pessoas devem ser rapidamente adaptadas para responder às novas realidades, como 
a necessidade de trabalho remoto ou apoio psicológico aumentado para os funcionários. 
 
Ao reconhecer que as melhores práticas de gestão de pessoas são aquelas que respondem dinamicamente 
ao contexto em que são aplicadas, a Teoria Contingencial fornece uma estrutura valiosa para a criação de 
ambientes de trabalho que não apenas apoiam os objetivos organizacionais, mas também respeitam e 
promovem o bem-estar e a satisfação dos funcionários. 
 
 
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11 
E na prática? Aplica uma teoria ou aplicam-se mais teorias? 
 
Na prática, nem todas as teorias de gestão são aplicadas de forma uniforme ou integral em todas as 
organizações, incluindo no setor público. A aplicação de diferentes teorias de gestão depende de uma 
variedade de fatores, incluindo o contexto organizacional, a cultura organizacional, as necessidades específicas 
da organização, e as condições externas. Aqui está uma visão geral de como diferentes teorias podem ser 
aplicadas: 
 
1. Administração Científica (Taylorismo) 
Embora o foco extremo em eficiência e a visão mecanicista dos trabalhadores sejam considerados 
desatualizados, elementos como a análise sistemática de tarefas e a busca pela eficiência operacional ainda 
são relevantes, especialmente em operações industriais ou em tarefas altamente repetitivas. 
 
2. Teoria Clássica (Fayolismo) 
Os princípios de Fayol, como a divisão do trabalho, a unidade de comando e a hierarquia organizacional, ainda 
são fundamentais na estruturação de muitas organizações grandes, incluindo governamentais e corporativas. 
Eles ajudam a manter a clareza e a ordem em grandes sistemas organizacionais. 
 
3. Escola de Relações Humanas 
Esta teoria é amplamente aplicada na maioria das organizações modernas através do foco em liderança, 
motivação, dinâmica de equipe e satisfação no trabalho. Ela influencia diretamente práticas modernas de RH 
como a gestão do clima organizacional, a comunicação interna e o desenvolvimento de uma cultura 
organizacional positiva. 
 
4. Teoria Comportamental 
Os insights sobre diferentes estilos de liderança e motivação são utilizados para desenvolver líderes mais 
eficazes e para criar políticas de RH que promovam um ambiente de trabalho mais engajador e produtivo. 
 
5. Teoria dos Sistemas 
Esta teoria é crucial para organizações que operam em ambientes complexos e interconectados. Ela ajuda a 
entender como diferentes partes da organização afetam umas às outras e como a organização se relaciona 
com o ambiente externo. Isso é especialmente relevante para grandes organizações, como agências 
governamentais, que devem operar de forma coerente em diferentes níveis. 
 
6. Teoria Contingencial 
Esta teoria é fundamental na adaptação das práticas organizacionais às condições específicas e em constante 
mudança. Ela orienta líderes e gestores a não se apegarem rigidamente a um único modelo de gestão, mas a 
adaptarem suas abordagens conforme necessário, o que é crucial em ambientes dinâmicos e em rápida 
mudança. 
 
Aplicação Prática 
Na prática, as organizações frequentemente adotam uma abordagem híbrida ou eclética, aplicando diferentes 
teorias de gestão conforme apropriado para diferentes áreas da organização ou para diferentes problemas. No 
setor público, por exemplo, pode ser necessário aplicar a teoria dos sistemas para entender as interações 
complexas entre diferentes departamentos, enquanto a escola de relações humanas pode ser melhor para 
gerenciar o bem-estar dos funcionários. 
Assim, a escolha de qual teoria aplicar e quando aplicá-la depende de um julgamento cuidadoso sobre o que 
funcionará melhor em cada situação específica, levando em consideração os objetivos da organização, as 
necessidades dos trabalhadores, e as exigências do ambiente externo. 
 
 
 
 
 
 
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12 
3. Função do órgão de recursos humanos. 
3.1 Atribuições básicas e objetivos. 
Evolução dos modelos de gestão de pessoas: 
Os modelos de gestão de pessoas evoluíram significativamente ao longo do tempo, conforme categorizados 
por Idalberto Chiavenato em três fases principais: Departamento de Pessoal, Administração de Recursos 
Humanos e Gestão Estratégica de Pessoas.de serviço público federal, e outros específicos como 
tempo em atividade privada vinculada à Previdência Social, tempo de serviço militar, entre outros. 
• Afastamentos Considerados como de Efetivo Exercício: Inclui férias, exercício de cargo em 
comissão, licenças diversas (como gestante, tratamento de saúde, capacitação), e afastamentos para 
estudo ou missão no exterior. 
• Casos Específicos de Afastamento: Inclui afastamentos para mandato eletivo, participação em 
programa de treinamento ou pós-graduação, e serviço militar. 
Seção II: Do Afastamento para Exercício de Mandato Eletivo (Art. 94) 
Regras Específicas para Diferentes Mandatos: 
• Mandato Federal, Estadual ou Distrital: O servidor é obrigatoriamente afastado do cargo e não pode 
optar pela remuneração do cargo público. 
• Prefeito: O servidor é afastado do cargo, mas tem a opção de escolher entre a remuneração do cargo 
de prefeito ou do seu cargo efetivo. 
 
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122 
• Vereador: 
• Compatibilidade de Horário: O servidor pode acumular as remunerações do cargo de 
vereador e do cargo efetivo. 
• Incompatibilidade de Horário: O servidor é afastado do cargo efetivo e pode escolher entre 
a remuneração do cargo efetivo ou do cargo eletivo. 
Proteção de Contribuição: Independentemente do afastamento, o servidor continua contribuindo para a 
seguridade social como se em exercício estivesse. 
Proteção Contra Remoção: O servidor não pode ser removido ou redistribuído de ofício para localidade 
diversa daquela onde exerce o mandato. 
Seção III: Do Afastamento para Estudo ou Missão no Exterior (Art. 95) 
Condições Gerais para Afastamento: 
• Autorização Necessária: O afastamento para estudo ou missão no exterior requer autorização do 
Presidente da República, dos Presidentes dos Órgãos do Poder Legislativo ou do Presidente do 
Supremo Tribunal Federal. 
• Duração Máxima: O afastamento não pode exceder quatro anos e, após o retorno, o servidor não 
pode se ausentar novamente pelo mesmo período. 
Consequências de Não Retornar ou Novo Afastamento: 
• Compromisso de Retorno: O servidor deve retornar após o término do estudo ou missão e servir pelo 
mesmo período do afastamento antes de ser elegível para outra ausência. 
• Exigências de Reembolso: Se o servidor não retornar após o afastamento ou solicitar exoneração 
antes do período comprometido, pode ser exigido que reembolse as despesas do afastamento. 
Seção IV: Do Afastamento para Participação em Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu no País 
(Art. 96-A) 
Condições para Afastamento: 
• Justificativa: A participação no programa de pós-graduação deve ser de interesse da administração e 
não pode ser realizada simultaneamente com o exercício do cargo. 
• Exigências de Serviço: O servidor precisa ter servido por pelo menos três anos para mestrado e 
quatro anos para doutorado, incluindo o estágio probatório, antes do afastamento. 
Obrigações Pós-Afastamento: 
• Permanência Obrigatória: Após o retorno, o servidor deve permanecer no serviço pelo mesmo 
período do afastamento concedido. 
• Penalidade por Não Cumprimento: Se o servidor solicitar exoneração ou aposentadoria antes de 
cumprir o período de permanência exigido, deve ressarcir os custos associados ao seu afastamento. 
 
Artigo 97: Concessões para Ausentar-se do Serviço 
Este artigo enumera situações específicas nas quais os servidores podem se ausentar do serviço sem qualquer 
prejuízo: 
• Doação de Sangue: O servidor tem direito a 1 dia de folga. 
• Alistamento ou Recadastramento Eleitoral: Permissão de até 2 dias para completar o processo 
eleitoral. 
• Casamento ou Falecimento de Familiares: O servidor pode se ausentar por 8 dias consecutivos em 
caso de casamento ou falecimento de cônjuge, companheiro, pais, filhos, irmãos, entre outros 
familiares próximos. 
Artigo 98: Horário Especial 
Este artigo aborda a concessão de horário especial para servidores sob certas condições: 
• Servidores Estudantes: Concessão de horário especial quando há incompatibilidade entre o horário 
escolar e o de trabalho, com a exigência de compensação de horário. 
• Servidores com Deficiência e seus Dependentes: Horário especial concedido quando comprovada 
a necessidade por junta médica oficial, sem necessidade de compensação de horas. 
• Servidores que Desempenham Atividades Específicas: Concessão de horário especial com a 
necessidade de compensação dentro de um ano, para atividades como instrução ou participação em 
comissões. 
Artigo 99: Mudança de Sede 
 
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123 
Este artigo garante ao servidor, e seus dependentes, o direito à matrícula em instituições de ensino 
equivalentes quando há mudança de sede no interesse da administração, independentemente da 
disponibilidade de vagas. 
Capítulo VII: Do Tempo de Serviço 
Os artigos 100 a 103 detalham como o tempo de serviço é contabilizado para efeitos de aposentadoria, 
promoções e outras questões de carreira: 
• Artigo 100: Todo o tempo de serviço público federal é contabilizado para todos os efeitos legais. 
• Artigo 101: A apuração do tempo de serviço é feita em dias e convertida em anos para fins 
administrativos. 
• Artigo 102: Define quais tipos de afastamentos são considerados como de efetivo exercício, incluindo 
férias, licenças, mandatos eletivos, e outros. 
• Artigo 103: Especifica o que é contado apenas para efeitos de aposentadoria e disponibilidade, como 
o tempo de serviço em entidades privadas vinculadas à Previdência Social e o tempo de serviço militar. 
 
Direito de Petição (cai muito!!!) 
O Capítulo VIII da Lei nº 8.112/90, que trata do Direito de Petição, é fundamental para garantir aos servidores 
públicos federais o direito de solicitar a revisão ou reconsideração de decisões administrativas que afetem seus 
interesses ou direitos. Aqui está um resumo detalhado das principais disposições deste capítulo: 
Art. 104 
• Direito Básico: Garante ao servidor o direito de requerer aos Poderes Públicos em defesa de um 
direito ou interesse legítimo. 
Art. 105 
• Procedimento de Requerimento: O requerimento deve ser dirigido à autoridade competente para 
decidir e encaminhado por intermédio da autoridade a que o servidor está subordinado. 
Art. 106 
• Pedido de Reconsideração: 
• Deve ser feito à autoridade que expediu o ato ou que proferiu a decisão inicial. 
• Não pode ser renovado. 
• Prazos: Deve ser despachado em 5 dias e decidido dentro de 30 dias. 
Art. 107 
• Recurso: 
• Aplicável ao indeferimento do pedido de reconsideração ou das decisões sobre os recursos 
sucessivamente interpostos. 
• O recurso deve ser dirigido à autoridade superior à que expediu o ato ou proferiu a decisão, 
seguindo a escala ascendente de autoridades. 
Art. 108 
• Prazo para Recurso: 30 dias a contar da publicação ou da ciência pelo interessado da decisão 
recorrida. 
Art. 109 
• Efeito Suspensivo: O recurso pode ser recebido com efeito suspensivo a critério da autoridade 
competente. 
• Efeitos de Provimento: Se o pedido de reconsideração ou recurso for provido, os efeitos da decisão 
retroagem à data do ato impugnado. 
Art. 110 
• Prescrição: 
• 5 anos para atos que envolvam demissão, cassação de aposentadoria ou disponibilidade, ou 
que afetem interesses patrimoniais e créditos trabalhistas. 
• 120 dias para os demais casos, salvo disposição legal específica. 
Art. 111 
• Interrupção da Prescrição: A prescrição é interrompida pelo pedido de reconsideração ou recurso. 
Art. 112 
• Natureza da Prescrição: A prescrição é de ordem pública e não pode ser relevada pela administração. 
Art. 113 
 
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124 
• Direito de Vista: Assegura ao servidor ou a seu procurador o direito de vista do processo ou documento 
na repartição. 
Art. 114 
• Revisão de Atos: A administração deve rever seus atos a qualquer tempo, quando estes forem ilegais. 
Art. 115 
• Prazos Fatais: Os prazos1. Departamento de Pessoal: Esta fase representa o modelo mais tradicional de gestão de pessoas, 
focado primordialmente no cumprimento das normas trabalhistas e na administração burocrática das 
relações de trabalho. Neste contexto, as atividades eram conservadoras e centradas na eficiência 
operacional, tratando as questões de pessoal como meramente administrativas, sem grande foco no 
potencial humano dentro da organização. 
2. Administração de Recursos Humanos: Este modelo marca uma evolução na forma como as 
organizações percebem seus empregados. Aqui, as pessoas começam a ser vistas como recursos 
vitais que possuem desejos, necessidades e emoções. Esta fase introduz práticas iniciais de 
motivação, desenvolvimento e liderança, reconhecendo a importância de alinhar as metas 
organizacionais com as necessidades dos empregados. As iniciativas de treinamento e 
desenvolvimento são implementadas para melhorar as habilidades dos funcionários, enquanto práticas 
de avaliação de desempenho começam a ser utilizadas para gerir e recompensar os empregados de 
forma mais eficaz. 
3. Gestão Estratégica de Pessoas: Nesta era contemporânea, os funcionários são reconhecidos como 
colaboradores essenciais, cujo capital intelectual pode proporcionar uma vantagem competitiva 
sustentável para a organização. Esta abordagem trata os funcionários como detentores de 
competências chave e promove uma cultura de proatividade e inovação. O foco está no alinhamento 
entre os objetivos organizacionais e individuais, incentivando os funcionários a contribuir ativamente 
para o sucesso da empresa. As práticas de gestão são integradas ao planejamento estratégico da 
organização, e a gestão de talentos assume uma posição central para atrair, reter e desenvolver 
indivíduos altamente qualificados. 
 
Essas três fases não apenas demonstram a evolução dos conceitos de gestão de pessoas, mas também 
refletem a crescente importância de uma gestão humanizada e estratégica, que reconhece o valor inestimável 
do capital humano nas organizações modernas. 
 
Atribuições Básicas: 
As atribuições básicas da gestão de pessoas são fundamentais para garantir uma administração eficiente dos 
recursos humanos dentro de uma organização. Cada função desempenha um papel vital em harmonizar os 
objetivos organizacionais com as expectativas e capacidades dos funcionários: 
 
1. Recrutamento e Seleção: Este processo é crucial para identificar e atrair talentos que possuam as 
habilidades e competências necessárias para contribuir para os objetivos da empresa. O recrutamento 
deve ser estratégico, utilizando diversos canais e técnicas para alcançar um amplo espectro de 
candidatos potenciais. A seleção, por sua vez, deve ser rigorosa e meticulosa, empregando métodos 
como entrevistas, testes psicométricos e simulações de desempenho para garantir a escolha dos 
candidatos mais aptos e alinhados com a cultura organizacional. 
 
2. Treinamento e Desenvolvimento: Esta área é responsável por promover a capacitação contínua dos 
empregados, visando não apenas melhorar suas habilidades e conhecimentos atuais, mas também 
prepará-los para desafios futuros. Programas de desenvolvimento devem ser personalizados para 
atender às necessidades individuais e aos objetivos estratégicos da organização, incluindo liderança, 
comunicação, gestão de projetos e competências técnicas. O treinamento é uma ferramenta essencial 
para a adaptação às mudanças do mercado e para a inovação contínua. 
 
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13 
3. Gestão de Desempenho: A gestão de desempenho envolve a criação de um sistema robusto que 
permita a avaliação contínua e objetiva do desempenho dos colaboradores. Este sistema deve ser 
transparente e justamente alinhado com os objetivos estratégicos da empresa. O foco é identificar 
pontos de excelência e áreas de melhoria, proporcionando feedback construtivo e regular que motive 
os funcionários a evoluir constantemente. A avaliação de desempenho também serve como base para 
decisões de promoção, desenvolvimento e remuneração. 
 
4. Remuneração e Benefícios: Esta função cuida do desenvolvimento e implementação de estratégias 
de remuneração que sejam competitivas no mercado, justas e que incentivem o desempenho dos 
funcionários. Além do salário, é crucial gerenciar um pacote de benefícios atrativos, que podem incluir 
saúde, pensão, seguros, flexibilidade de trabalho, entre outros, que contribuem para a satisfação e 
retenção de talentos. Uma política de benefícios bem elaborada melhora significativamente a qualidade 
de vida dos colaboradores, aumentando sua produtividade e lealdade à empresa. 
 
5. Relações Laborais: Gerenciar eficazmente as relações laborais é essencial para manter um ambiente 
de trabalho harmonioso e produtivo. Isso inclui negociar acordos com sindicatos, resolver conflitos e 
disputas internas e assegurar a conformidade com as legislações trabalhistas. Uma gestão efetiva das 
relações laborais também envolve promover um diálogo aberto e contínuo entre empregados e 
empregadores para prevenir disputas e fomentar um clima organizacional positivo. 
 
Essas atribuições, quando executadas de forma integrada e estratégica, não apenas aprimoram o 
funcionamento interno da organização, mas também contribuem para o alcance dos seus objetivos a longo 
prazo, assegurando o bem-estar e desenvolvimento contínuo de seus colaboradores. 
 
• E na Administração Pública? 
 
A aplicação das práticas de gestão de pessoas na Administração Pública é crucial para a eficácia e eficiência 
dos serviços prestados ao público. A implementação de estratégias efetivas de recursos humanos pode 
enfrentar desafios únicos devido à natureza das operações governamentais, mas é fundamental para alcançar 
altos padrões de governança e satisfação pública. Aqui estão os aspectos fundamentais de cada atribuição no 
contexto da Administração Pública: 
 
1. Recrutamento e Seleção: No setor público, o processo de recrutamento e seleção é frequentemente 
regulado por normas estritas para garantir equidade, transparência e mérito. Concursos públicos são 
a forma mais comum de recrutamento, envolvendo provas e critérios rigorosamente definidos para 
selecionar candidatos. Este processo visa eliminar favoritismos e garantir que os mais qualificados 
sejam escolhidos para servir à população. (É aqui que você entra!!!!) 
 
2. Treinamento e Desenvolvimento: Funcionários públicos devem estar constantemente atualizados 
sobre as políticas, procedimentos e leis que impactam suas funções. Programas de treinamento e 
desenvolvimento no setor público são essenciais para preparar servidores para responderem 
eficientemente às demandas do cargo e às expectativas da sociedade. Além disso, o desenvolvimento 
contínuo contribui para a carreira dos servidores públicos, incentivando a motivação e a inovação 
dentro do governo. 
 
3. Gestão de Desempenho: A avaliação de desempenho no setor público pode ser desafiadora devido 
à dificuldade de medir eficácia em serviços que não visam lucro. No entanto, sistemas de avaliação 
são implementados para assegurar responsabilidade e para identificar tanto áreas de excelência 
quanto de necessidade de melhoria. Feedbacks regulares e avaliações periódicas ajudam a alinhar os 
objetivos dos funcionários com os objetivos da instituição e a garantir que os serviços públicos atendam 
às necessidades da comunidade de forma efetiva. 
 
4. Remuneração e Benefícios: Embora os salários no setor público possam não competir sempre com 
o setor privado, os benefícios oferecidos são geralmente consideráveis, incluindo segurança no 
 
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14 
emprego, planos de aposentadoria e saúde. Estes são usados como atrativos para compensar a 
natureza muitas vezes mais burocrática e menos lucrativa do trabalho no setor público. Estratégias de 
remuneração justas e transparentes são essenciais para manter a moral e a motivação dos servidores.(O teletrabalho entra aqui, querido servidor!!!) 
 
5. Relações Laborais: A gestão das relações laborais no setor público envolve a negociação entre 
sindicatos e gestores governamentais. Essas relações são fundamentais para manter a harmonia 
trabalhista e a produtividade. Além disso, é essencial gerenciar essas relações de acordo com as leis 
trabalhistas e os princípios da administração pública, que incluem justiça, equidade e transparência. 
 
Implementar eficazmente essas práticas de gestão de pessoas na Administração Pública leva a um ambiente 
de trabalho mais produtivo e a uma força de trabalho mais engajada e capacitada, que é capaz de prestar 
serviços de alta qualidade à população. Além disso, as práticas de gestão de pessoas no setor público são 
fundamentais para atingir uma administração eficiente e ética, contribuindo significativamente para a confiança 
pública no governo. 
 
Objetivos: 
Os objetivos da gestão de recursos humanos são fundamentais para sustentar operações organizacionais 
eficazes e garantir um ambiente de trabalho produtivo e harmonioso. Vamos explorar cada um desses objetivos 
e entender como eles se aplicam tanto no setor privado quanto na Administração Pública: 
 
1. Alinhamento Estratégico: O alinhamento estratégico de recursos humanos envolve sincronizar as 
estratégias de RH com as metas gerais da organização para garantir que os esforços de gestão de 
pessoas contribuam diretamente para o sucesso organizacional. Isso significa que as iniciativas de RH 
devem ser projetadas de maneira a apoiar os objetivos de negócio, desde a expansão de mercados 
até a melhoria da eficiência operacional e a inovação. No setor público, esse alinhamento ajuda a 
garantir que as agências governamentais atendam eficientemente às necessidades da comunidade e 
cumpram suas missões estatutárias. 
 
2. Cultura e Clima Organizacional: Fomentar uma cultura positiva e um bom clima organizacional é 
crucial para qualquer organização, pois impacta diretamente na motivação, satisfação e retenção dos 
funcionários. Uma cultura corporativa que promove valores como integridade, respeito mútuo, abertura 
e inovação pode transformar significativamente a dinâmica de trabalho, tornando-a mais produtiva e 
inovadora. No contexto da Administração Pública, uma cultura organizacional forte é essencial para 
promover a ética e a transparência, elementos cruciais para a confiança pública. 
 
3. Eficiência Operacional: A otimização dos processos de RH visa aumentar a eficiência e eficácia do 
departamento, reduzindo custos e melhorando os serviços oferecidos aos colaboradores. Isso pode 
incluir a automação de processos de recrutamento e seleção, a implementação de sistemas de gestão 
de desempenho mais eficientes e a utilização de tecnologia para facilitar o treinamento e 
desenvolvimento. Na Administração Pública, aumentar a eficiência operacional é fundamental para 
garantir que os recursos públicos sejam utilizados de maneira prudente e responsável. 
 
4. Conformidade Legal: Assegurar que todas as práticas de RH estejam em conformidade com as leis 
trabalhistas e os regulamentos é essencial para evitar litígios e garantir um ambiente de trabalho justo 
e seguro. Isso inclui tudo, desde o cumprimento das normas de saúde e segurança até o respeito às 
leis de igualdade de emprego e horas de trabalho. Na Administração Pública, a conformidade legal 
também serve para garantir que as ações governamentais sejam transparentes e responsáveis, 
reforçando a integridade das instituições públicas. 
 
Aplicação na Administração Pública: Na Administração Pública, esses objetivos são ainda mais cruciais 
devido ao escrutínio público e à necessidade de transparência e responsabilidade nas práticas governamentais. 
O alinhamento estratégico ajuda a assegurar que os recursos humanos contribuam para os objetivos políticos 
e sociais do governo, enquanto uma cultura organizacional forte e positiva é vital para manter altos níveis de 
 
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15 
moral e compromisso entre os funcionários públicos. A eficiência operacional em RH no setor público pode 
levar a uma maior satisfação do cidadão, uma vez que serviços mais eficazes podem ser prestados. Por fim, a 
conformidade legal não apenas evita complicações legais, mas também fortalece a confiança do público na 
administração governamental. 
 
Portanto, a implementação eficaz desses objetivos de RH na Administração Pública não apenas melhora a 
funcionalidade interna, mas também ajuda a construir uma relação de confiança e eficácia com o público em 
geral. 
 
Outros objetivos do órgão de Recursos Humanos (que já foi questão de CEBRASPE): 
 
De acordo com Ulrich (1998), para que o setor de Recursos Humanos possa exercer uma influência estratégica 
dentro das organizações, é essencial que assuma quatro papéis fundamentais: 
1. Parceiro Estratégico: O RH deve alinhar suas estratégias com os objetivos e planos estratégicos da 
organização, garantindo que as práticas de gestão de pessoas estejam sincronizadas com as metas 
empresariais. 
2. Especialista Administrativo: É crucial que o RH gerencie eficientemente seus processos internos 
para fortalecer a confiança e a eficácia operacional do departamento, garantindo que as funções de 
RH operem com eficiência e credibilidade. 
3. Defensor dos Funcionários: O RH deve se empenhar em desenvolver e melhorar as habilidades, o 
desempenho e o engajamento dos funcionários, atendendo às suas necessidades e respondendo de 
forma efetiva. Além disso, deve fornecer os recursos necessários para que os colaboradores possam 
executar suas funções eficazmente. 
Ele adota uma abordagem participativa na gestão, valorizando as contribuições dos funcionários da 
organização. Isso inclui identificar problemas, desejos e necessidades dos colaboradores, ouvi-los 
ativamente e fornecer os recursos necessários para mantê-los motivados e comprometidos com suas 
funções. Assim, eles se sentem encorajados a entregar resultados significativos, contribuindo para o 
sucesso geral da organização. 
4. Agente de Mudanças: O RH deve liderar e facilitar processos de mudança organizacional, ajudando 
a empresa a adaptar-se e a manter-se competitiva no mercado. Isso envolve impulsionar mudanças 
que fortaleçam a capacidade organizacional de inovar e responder aos desafios do ambiente de 
negócios. 
Estes papéis são essenciais para garantir que o departamento de Recursos Humanos contribua ativamente 
para o sucesso e a competitividade sustentável da organização. 
 
 
Assertivas de CEBRASPE sobre o tema: 
• Uma das principais expectativas da gestão de pessoas nas organizações modernas é garantir que o 
trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam 
alcançados. (ERRADO) 
A assertiva mencionada apresenta uma visão simplista e um tanto inadequada sobre as expectativas e funções 
da gestão de pessoas nas organizações modernas, resultando em sua incorreção. Vejamos os pontos 
principais: 
 
• Simplificação do Trabalho: Embora a eficiência e a simplificação dos processos sejam objetivos 
desejáveis em qualquer organização, o trabalho em organizações modernas frequentemente envolve 
complexidade e requer habilidades especializadas, inovação e adaptação constante. Portanto, 
simplificar excessivamente o trabalho pode não ser viável nem desejável em muitos contextos 
organizacionais, especialmente aqueles que dependem da inovação e da criatividade. 
 
• Gestão das Pessoas: A gestão de pessoas em organizações modernas vai muito além de apenas 
"gerenciar bem" as pessoas para atingir os objetivos. Envolve o desenvolvimento de um ambiente que 
promove o crescimento pessoal e profissional, incentiva a inovação, gerencia a diversidade e fomenta 
uma cultura inclusiva e ética. Além disso, as práticas de gestão de pessoas modernas se concentram 
 
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16 
em alinhar os objetivos organizacionaiscom os objetivos pessoais dos empregados, promovendo um 
compromisso mútuo e sustentável para o sucesso organizacional. 
 
• Objetivos Organizacionais: A assertiva parece reduzir o papel da gestão de pessoas a apenas 
alcançar objetivos pré-definidos, ignorando o papel crucial que a gestão de RH desempenha na 
definição desses objetivos. Em uma abordagem mais estratégica, a gestão de pessoas está envolvida 
no estabelecimento de direções estratégicas, garantindo que as capacidades dos empregados estejam 
alinhadas com as necessidades e desafios futuros da organização. 
 
Em resumo, a gestão de pessoas nas organizações modernas é uma função multifacetada que vai além do 
simples gerenciamento de tarefas e pessoas. Ela engloba a criação de um sistema organizacional que é 
dinâmico, adaptável e capaz de responder às rápidas mudanças do ambiente externo e às necessidades 
internas dos funcionários. Portanto, a assertiva falha em capturar a complexidade e a profundidade das práticas 
contemporâneas de gestão de pessoas. 
 
• Na redação de objetivos instrucionais, é recomendado o emprego de verbos como conhecer, saber, 
analisar, avaliar, reconhecer e modificar, que denotam comportamentos observáveis no trabalho. 
(ERRADO) 
 
A assertiva apresentada contém uma imprecisão significativa ao listar verbos recomendados para a redação 
de objetivos instrucionais, incluindo termos que não são idealmente utilizados nesse contexto. Analisemos os 
verbos mencionados para esclarecer quais são apropriados e quais não são adequados para essa finalidade: 
1. Conhecer e Saber: Estes verbos são frequentemente considerados inadequados para a formulação 
de objetivos instrucionais porque são vagos e não observáveis diretamente. Verbos como "conhecer" 
e "saber" não especificam como o conhecimento será demonstrado ou avaliado. Em contextos 
educacionais, é preferível utilizar verbos que descrevam ações observáveis e mensuráveis, o que 
facilita a avaliação do aprendizado. 
2. Analisar, Avaliar, Reconhecer e Modificar: Estes são exemplos de verbos apropriados para a 
redação de objetivos instrucionais porque são específicos e indicam ações observáveis. Eles permitem 
que os educadores definam critérios claros para avaliação e observem se os aprendizes conseguem 
realizar as tarefas esperadas. Por exemplo: 
o Analisar: O servidor pode demonstrar a habilidade de desmembrar informações em partes 
componentes e interpretar o seu significado. 
o Avaliar: O servidor pode julgar o valor de materiais ou métodos baseado em critérios claros. 
o Reconhecer: O servidor pode identificar e citar exemplos específicos. 
o Modificar: O servidor pode alterar um objeto ou processo para atender a novos requisitos. 
 
Ao formular objetivos instrucionais, é crucial escolher verbos que descrevam precisamente o que se espera 
que o servidor faça. Isso não apenas clarifica o objetivo para os destinatários da norma, mas também facilita 
para os instrutores a criação de métodos de avaliação eficazes. Assim, enquanto a assertiva acerta ao listar 
alguns verbos adequados como "analisar", "avaliar", "reconhecer" e "modificar", ela erra ao incluir "conhecer" 
e "saber", que são menos eficazes para esse propósito devido à sua natureza não observável e subjetiva. 
 
Quais verbos são adequados para estar em instruções? E quais não são? 
• Verbos como "dirigir", "escolher", "avaliar", "nomear", "calcular", "sorrir", "classificar", "analisar", 
"redigir", "manusear" e "modificar" são exemplos de ações claras e observáveis que devem ser 
utilizados. 
• Em contraste, verbos que implicam processos mentais internos, tais como "crer", "sensibilizar", 
"pensar", "raciocinar", "entender", "apreciar", "sentir", "perceber", são considerados encobertos e não 
são recomendados para a redação de objetivos instrucionais, pois não permitem uma observação 
direta e objetiva. 
 
 
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• O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as 
contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as 
respectivas recompensas ofertadas pela organização. (CERTO) 
 
No contexto da administração de recursos humanos, o equilíbrio organizacional é fundamentalmente sobre o 
princípio de equidade e troca entre empregador e empregado. Isso se baseia na teoria da equidade, que afirma 
que os funcionários buscam uma relação equilibrada entre as contribuições que fazem para a organização e 
as recompensas que recebem em troca. 
Contribuições dos colaboradores incluem esforço, comprometimento, habilidades, competência, tempo e 
lealdade, enquanto as recompensas podem ser salários, benefícios, reconhecimento, promoções e um 
ambiente de trabalho saudável e seguro. Quando os colaboradores percebem que suas contribuições são 
justamente recompensadas, eles tendem a ser mais motivados, satisfeitos e produtivos. Por outro lado, uma 
percepção de desequilíbrio, onde as recompensas são vistas como insuficientes em relação às contribuições, 
pode levar a descontentamento, redução da produtividade e aumento da rotatividade de funcionários. 
Portanto, o equilíbrio organizacional na administração de recursos humanos ocorre quando há uma 
correspondência percebida entre o que os colaboradores oferecem à organização e o que recebem em retorno. 
Esta correspondência é crucial para a manutenção de relações de trabalho saudáveis e para a eficácia 
organizacional. 
 
• As unidades de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações ao 
atuarem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de parceiros 
estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas administrativos. 
(CERTO) 
3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais. 
A implementação eficaz de políticas e sistemas de informações gerenciais em recursos humanos no setor 
público é crucial para a promoção de uma gestão eficiente e transparente do capital humano. Esses sistemas 
não só apoiam a gestão diária dos funcionários, mas também fornecem dados críticos que podem ser usados 
para tomar decisões estratégicas alinhadas com os objetivos da organização. Aqui estão detalhes 
aprofundados sobre os componentes essenciais desses sistemas: 
 
Políticas: 
• Políticas de Recrutamento 
Estas políticas são projetadas para estabelecer processos claros e eficientes para atrair e selecionar 
candidatos. O objetivo é garantir que o processo de recrutamento seja justo e inclusivo, promovendo 
diversidade e igualdade de oportunidades no acesso aos cargos. Isso inclui métodos de divulgação de vagas 
que alcançam uma gama diversificada de candidatos, critérios de seleção objetivos e treinamento de 
entrevistadores para evitar vieses inconscientes. 
 
No setor público, as políticas de recrutamento devem ser rigorosamente desenhadas para assegurar a 
admissão de profissionais qualificados através de processos transparentes e justos (concurso público é 
exemplo disso). A diversidade e a inclusão são particularmente cruciais, refletindo a composição da sociedade 
e garantindo que todos os grupos tenham representação e oportunidades iguais no serviço público. Isso pode 
incluir a implementação de cotas ou pontos adicionais para certos grupos em concursos públicos. 
 
• Políticas de Treinamento 
A política de treinamento deve abranger programas destinados ao desenvolvimento contínuo dos 
colaboradores. Isso inclui não apenas treinamentos técnicos específicos para as funções que desempenham, 
mas também programas de desenvolvimento de liderança e gestão. Uma política eficaz de reembolso para 
educação continuada também é crucial, incentivando os funcionários a buscar qualificação externa, que possa 
ser trazida para enriquecer a organização. 
 
As políticas de treinamento no setor público devem focar no desenvolvimento contínuo das competências dos 
servidores, garantindo que estão sempre atualizados com as mudanças legislativase as melhores práticas 
 
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administrativas. Programas de liderança são essenciais para preparar futuros líderes que possam dirigir as 
mudanças necessárias e melhorar a eficácia das instituições públicas. 
 
• Políticas de Remuneração 
Essas políticas definem a estrutura salarial da organização e os critérios para aumento salarial e bônus, 
garantindo que os salários sejam competitivos em relação ao mercado e alinhados com a estratégia 
organizacional. Uma boa política de remuneração não apenas recompensa o desempenho adequado, mas 
também é uma ferramenta vital para a retenção de talentos, assegurando que os colaboradores se sintam 
valorizados e motivados a permanecer na empresa. 
 
Embora o setor público muitas vezes enfrente restrições orçamentárias mais rigorosas do que o setor privado, 
é fundamental que as políticas de remuneração sejam competitivas para atrair e reter talentos. Isso inclui não 
apenas salários, mas também benefícios como aposentadorias, planos de saúde, e outros incentivos que 
compensem a natureza muitas vezes mais burocrática e rígida do trabalho público. (teletrabalho) 
 
• Políticas de Segurança no Trabalho 
É imperativo que as políticas de segurança no trabalho sejam rigorosas e efetivamente implementadas. Estas 
políticas devem garantir que todos os aspectos do ambiente de trabalho sejam seguros e saudáveis, 
minimizando o risco de acidentes e doenças ocupacionais. Isso inclui a avaliação regular dos riscos no 
ambiente de trabalho, treinamento adequado em práticas de segurança para todos os empregados e a rápida 
correção de quaisquer condições inseguras. 
 
 
Sistemas de Informações Gerenciais: 
 
• Sistemas de Informação de RH (HRIS) 
Os Sistemas de Informação de Recursos Humanos (HRIS) são plataformas tecnológicas que facilitam a gestão 
de informações relacionadas aos empregados. Eles servem como um repositório centralizado para todos os 
dados de RH, desde informações pessoais até detalhes sobre desempenho e desenvolvimento profissional. A 
implementação de um HRIS eficiente permite a automação de processos de RH como folha de pagamento, 
recrutamento, gestão de benefícios e conformidade legal, melhorando a eficiência e reduzindo a margem de 
erro. 
 
HRIS, ou Sistema de Informação de Recursos Humanos, é uma plataforma tecnológica integrada que ajuda na 
gestão de informações relacionadas aos recursos humanos de uma organização. É um tipo de software ou 
solução online que centraliza, processa e gerencia dados dos empregados. As funções básicas de um HRIS 
incluem: 
1. Armazenamento de Dados: Armazena informações detalhadas sobre os funcionários, incluindo dados 
pessoais, informações sobre emprego, detalhes de remuneração, qualificações, e históricos de 
desenvolvimento profissional. 
2. Processamento de Folha de Pagamento: Automatiza o cálculo de salários, descontos, impostos e 
outros deduções, assegurando que os funcionários sejam pagos corretamente e no prazo. 
3. Gerenciamento de Benefícios: Administra os vários tipos de benefícios oferecidos aos empregados, 
como seguros, planos de pensão, e benefícios fiscais. 
4. Recrutamento e Seleção: Facilita todo o processo de recrutamento, desde a postagem de vagas, 
recebimento de candidaturas, até a seleção e integração de novos empregados. 
5. Treinamento e Desenvolvimento: Gerencia os programas de desenvolvimento e capacitação dos 
funcionários, incluindo agendamento de cursos, monitoramento de progresso e avaliação da eficácia 
do treinamento. 
6. Gestão de Desempenho: Auxilia na avaliação do desempenho dos empregados, fornecendo 
ferramentas para estabelecer metas, acompanhar o progresso e realizar avaliações formais. 
7. Análise e Relatórios: Oferece capacidades de análise de dados que ajudam a identificar tendências, 
preparar relatórios de gestão e apoiar decisões estratégicas em recursos humanos. 
 
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HRIS é essencial para modernizar e otimizar as funções de recursos humanos, melhorando a eficiência, 
reduzindo erros e liberando a equipe de RH para se concentrar em tarefas mais estratégicas. No setor público, 
um HRIS pode ajudar a melhorar a transparência, a conformidade com as regulamentações e a satisfação dos 
funcionários através de uma gestão mais eficaz e responsiva. 
 
• Gestão de Dados de Desempenho 
A integração de dados de desempenho com outros indicadores de RH é fundamental para obter uma 
compreensão abrangente do capital humano. Isso inclui a análise de tendências de desempenho ao longo do 
tempo, identificação de necessidades de capacitação e reconhecimento de padrões de rotatividade. Esses 
dados ajudam os gestores a tomar decisões informadas sobre promoções, desenvolvimento profissional e 
retenção de talentos. 
 
A gestão de dados de desempenho é uma prática crucial dentro das organizações que se concentra em coletar, 
analisar e utilizar informações sobre o desempenho dos funcionários para otimizar a gestão de recursos 
humanos e melhorar o funcionamento organizacional. Este processo é essencial para alinhar o desempenho 
individual com os objetivos estratégicos da empresa, e envolve vários aspectos detalhados: 
1. Coleta de Dados: Este é o primeiro passo, que envolve a obtenção de informações quantitativas e 
qualitativas sobre o desempenho dos funcionários. Isso pode incluir avaliações de desempenho 
periódicas, feedback de 360 graus, avaliações de competências, e indicadores de produtividade. A 
coleta de dados deve ser sistemática e contínua para refletir com precisão o desempenho ao longo do 
tempo. 
2. Análise de Tendências: Com os dados em mãos, os analistas de RH podem identificar tendências e 
padrões no desempenho dos funcionários. Isso pode incluir a identificação de áreas onde há 
frequentemente desafios, períodos de alto desempenho, e correlações entre o desempenho e variáveis 
como a satisfação no trabalho ou condições externas. 
3. Identificação de Necessidades de Treinamento: Uma análise aprofundada dos dados de 
desempenho pode destacar áreas específicas onde os funcionários podem necessitar de 
desenvolvimento adicional. Isso permite que os departamentos de RH desenvolvam programas de 
treinamento e desenvolvimento focados que abordam deficiências específicas e potencializam as 
habilidades dos funcionários. 
4. Gestão de Talentos e Retenção: Ao entender melhor o desempenho dos funcionários, a organização 
pode criar estratégias mais eficazes para a retenção de talentos. Isso inclui reconhecimento e 
recompensas por desempenho excepcional, bem como intervenções direcionadas para aqueles que 
podem estar em risco de sair. 
5. Decisões de Promoção e Sucessão: Com um sistema robusto de gestão de dados de desempenho, 
os gestores podem tomar decisões informadas sobre promoções e planejamento de sucessão. Isso 
garante que as decisões de promoção são baseadas no mérito e na competência, contribuindo para 
uma gestão de carreira justa e motivadora. 
6. Feedback Construtivo: A gestão eficaz dos dados de desempenho também permite fornecer feedback 
regular e construtivo aos funcionários. Isso não só ajuda no desenvolvimento pessoal e profissional 
contínuo, mas também aumenta o engajamento e a motivação ao mostrar aos funcionários que a 
organização está investida em seu crescimento. 
No contexto da administração pública, a gestão de dados de desempenho é igualmente crítica, pois permite 
que as entidades governamentais melhorem a prestação de serviços públicos através de uma força de trabalho 
mais eficiente e responsiva. Além disso, promove a transparência e a responsabilidade, alinhando as práticas 
de RH com as expectativas públicas e os padrões regulatórios. 
 
 
• Portais do Funcionário 
Os portais do funcionário são plataformas online que oferecem aos colaboradores acesso fácil e rápido a 
informações importantes de RH. Eles permitem que os funcionários visualizem e gerenciem aspectos como 
registros pessoais,