Gestão de Pessoas

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SDS-POLICIA MILITAR DE PERNAMBUCO
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS DE SAÚDE
 APOSTILA DA DISCIPLINA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
 INSTRUTOR: CAP PM OZEAS FERREIRA DE LIMA
 
GESTÃO DE PESSOAS
Carga Horária: 20 horas
 
EMENTA: Gestão de pessoas e Recursos Humanos; Visão 
estratégica de RH; Gestão por Competências; Gestão do Desempenho; 
Motivação; Delegação; Administração de Conflitos.
 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
 
1. Gestão de Pessoas X Gestão de Recursos Humanos
1.1. Definição de Gestão de Pessoas
 É o conjunto de políticas e práticas utilizadas pela gerência de 
uma determinada instituição pública ou privada, relacionadas com “pessoas” 
ou Recursos Humanos, incluindo Recrutamento, Seleção, Treinamento, 
Recompensas e Avaliação de Desempenho. (Idalberto Chiavenato, adaptado)
1.2. Definição de Recursos Humanos
 É chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou 
dos colaboradores de uma organização. Mas o mais freqüente deve chamar-
se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os 
colaboradores da organização.
 O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) 
é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.(Wikipédia)
 
2. Visão Estratégica de RH
 Visão Estratégica de Recursos Humanos se refere ao conjunto de 
objetivos desejados por uma organização relacionados às pessoas que nela 
servem. A Visão Estratégica de RH proporciona o foco no futuro e oferece as 
bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados a 
tendendo a seis critérios:
1)SER FOCADO EM RESULTADO
2)SER CONSISTENTES
3)SER ESPECÍFICOS 
4)SER MENSURÁVEIS
5)SER RELACIONADO COM UM DETERMINADO PERÍODO
6)SER ALCANÇÁVEIS
A razão de ser de uma instituição é servir seus objetivos e por isso 
é necessário entender para que servem os objetivos organizacionais de 
uma instituição. São elas; - Apresentar uma situação futura, indicando uma 
orientação e as linhas mestras aos participantes; - fonte de legitimidade 
que justifiquem as atividades e sua existência; - servir como padrão para 
que sejam avaliados eficiência e rendimento; - e servem como medida para 
comparar a produtividade da organização e dos seus participantes. 
 
3. Cultura e Comportamento Organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, 
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas 
por todos os membros de uma organização. Constitui o modelo de pensar 
e agir de uma organização representa as percepções dos dirigentes e 
colaboradores e reflete a mentalidade que predomina na organização. A 
cultura organizacional condiciona a Gestão de Pessoas.
O comportamento organizacional se baseia na reação de aceitação 
mútua entre a organização, as pessoas (funcionários) e clientes, com base 
na cultura inerente de cada um desses entes envolvidos.
Aspectos da cultura organizacionais
a)Aspectos Formais – Abertos e Facilmente Adaptáveis.
 -Estrutura da Empresa
 -Cargos, funções, práticas operacionais, tecnologias, métodos
 -Políticas de pessoal, metas, estratégias, objetivos.
b)Aspectos Informais – Ocultos e Difíceis de Adaptação
 -Padrão de influência poder
 -Percepções e atitudes das pessoas
 -Sentimentos, normas de grupos, valores, expectativas
 -Normas grupais e relações afetivas
 
4. Marketing Estratégico
 O Marketing Estratégico relaciona-se com o processo por intermédio 
do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a 
implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem 
competitiva, contribuir para o crescimento da organização e consequentemente 
a positivação da sua imagem na sociedade. Assim, por exemplo, em cada 
unidade de ação, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo 
de planeamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a 
consecução dos objectivos da unidade de ação em alvos específicos. No plano 
de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores 
responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de 
ações. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes 
facilitadores do mecanismo de consecução das ações contidas no plano de 
marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, 
destacam-se:
• Habilidade de entender os outros e saber negociar;
• Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos 
onde serão mais eficientes;
• Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas 
de marketing;
• Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada 
problema com o qual se defronte.
 
5. Gestão por Competências
 Gestão por competências é um programa sistematizado e 
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior 
produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e 
os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por 
base certos critérios objetivamente mensuráveis.
 A definição de Competência está baseada no CHA, que são os 
conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes 
(A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. 
 O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o 
conhecimento teórico.
 A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do 
conhecimento. 
 Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das 
pessoas, isto é, o comportamento humano.
 A gestão por competências figura como alternativa aos modelos 
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar 
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias 
à consecução de seus objetivos. 
 A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as 
competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-
las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro 
de funcionários internos. A idéia é aproximar ao máximo as competências 
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos 
objetivos organizacionais.
 Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências 
significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre 
o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização 
espera que eles façam (competências necessárias).
6. Gestão Estratégica de Pessoas.
A Gestão Estratégica de Pessoas refere-se à maneira como a 
função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos 
objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de definir antecipadamente 
qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a 
realização da ação organizacional futura. O planejamento estratégico de 
pessoas deve ser holístico, ou seja, ter visão geral dos objetivos da empresa 
e de seus funcionários, saber exatamente o que todos almejam.
 
 
 
 
 
 
 
 
7. Gestão do Desempenho
É a administração, identificação e mensuração do desempenho 
humano nas organizações. A administração do desempenho deve ser mais 
do que uma ferramenta de análise de dados e aptidões do passado da 
pessoa e sim, deve servir de orientação para o futuro para poder alcançar 
todo o potencial humano da organização. 
Avaliação do Desempenho – é uma apreciação sistemática 
dodesempenho de cada pessoa, em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das 
Objetivos e estratégias organizacionais
Objetivos Estratégicos da 
Gestão de Pessoas
Desenvolver planos de 
adequação do capital 
humano
Prever as necessidades 
do capital humano
 Avaliar o nível do 
capital humano
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
Qual o propósito de avaliar o desempenho humano?
1-Recompensar pessoas (aumentos, promoções, transferências, 
demissões)
2-Manter pessoas (como está sendo visto, os resultados alcançados) 
3-Desenvolver pessoas (pontos fortes e fracos)
4-Aplicar pessoas (indica a aplicação, identificação e integração das 
pessoas ao cargo)
5-Agregar pessoas (inventário de habilidades e indicação ás 
atividades adequadas)
6-Monitorar pessoas (sucessão, carreira, T & D)
 
8. Ética, Responsabilidade Social e Imagem Corporativa.
 A ética empresarial pode ser entendida como um valor 
da organização que assegura sua sobrevivência, sua reputação e, 
conseqüentemente, seus bons resultados. Para Moreira, a ética empresarial 
é "o comportamento da empresa - entidade lucrativa - quando ela age de 
conformidade com os princípios morais e as regras do bem proceder aceitas 
pela coletividade (regras éticas)."
 A ética profissional e conseqüentemente das organizações é 
considerada um fator importantíssimo para a sobrevivência delas,tanto das 
pequenas quanto das grandes empresas. As organizações estão percebendo a 
necessidade de utilizar a ética, para que o "público" tenha uma melhor imagem 
do seu "slogan", que permitirá, ou não, um crescimento da relação entre 
funcionários e clientes. Desse modo, é relevante ter consciência de que toda a 
sociedade vai se beneficiar através da ética aplicada dentro da empresa, bem 
como os clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários, o governo… Se 
a empresa agir dentro dos padrões éticos, ela só tende a crescer, desde a sua 
estrutura em si, como aqueles que a compõem. 
 Responsabilidade Social diz respeito ao cumprimento dos deveres e 
obrigações dos indivíduos e empresas para com a sociedade em geral.
 Alguns sociólogos entendem como sendo responsabilidade social 
a forma de retribuir a alguém, por algo alcançado ou permitido, modificando 
hábitos e costumes ou perfil do sujeito ou local que recebe o impacto. A 
responsabilidade social como estratégia de marketing institucional: O foco está 
na melhoria da imagem institucional da empresa. São os ganhos institucionais 
da condição de empresa-cidadã que justificam os investimentos em ações 
sociais encetadas pela empresa. A responsabilidade social de uma empresa é 
um indicador de sua positividade social.
 A imagem corporativa define como sendo uma empresa se parece, 
como ela é percebida, ao contrário da identidade corporativa que define quem 
a empresa é.
 
9. A Gestão de Pessoas no Sistema de Defesa Social de 
Pernambuco
9.1. Na PMPE (como está estruturado e como funciona)
 O Sistema de Gestão de Pessoas na PMPE foi modificado 
recentemente através do decreto Governamental abaixo com a finalidade de 
adequação à realidade da política de administração pública empregada na 
atualidade, que é administração por resultados. 
 
DECRETO Nº 32.313, DE 12 DE SETEMBRO DE 2008. 
Altera a denominação da Diretoria de Pessoal da Polícia Militar de Pernambuco, e dá outras 
providências. 
O GOVERNADOR DO ESTADO, no uso das atribuições que lhe são conferidas pelo artigo 37, incisos II e 
IV, da Constituição do Estado de Pernambuco e, tendo em vista o disposto no artigo 77, incisos I e II, da 
Lei Complementar nº 49, de 31 de janeiro de 2003, 
CONSIDERANDO a necessidade de adequar o sistema de controle, desenvolvimento e gestão de 
pessoas da Polícia Militar de Pernambuco - PMPE à forma adotada pela atual Administração Pública 
Estadual; 
CONSIDERANDO que a Diretoria de Pessoal da PMPE, integrante desse sistema, não possui estrutura 
compatível com a política de gestão e desenvolvimento de pessoas em vigor na Corporação, 
DECRETA: 
Art. 1º A Diretoria de Pessoal - DP da Polícia Militar de Pernambuco, criada pela Lei nº 11.328, de 16 
de janeiro de 1996, e alterações, passa a denominar-se Diretoria de Gestão de Pessoas - DGP, com a 
seguinte organização: 
I – Diretor; 
II – Diretor-adjunto; 
III – Seção de Cadastro e Avaliação - DGP-1; 
IV – Seção de Movimentação e Promoção - DGP-2; 
V – Seção de Direitos - DGP-3; 
VI – Seção de Inativos e Pensionistas - DGP-4; 
VII – Seção de Pessoal Civil - DGP-5; 
VIII – Gabinete da Diretoria - DGP-6; 
IX – Seção de Arquivo Geral - DGP-7; 
X – Seção de Justiça e Disciplina - DGP-8; 
XI – Seção de Transferência para a Inatividade - DGP-9; 
XII – Seção de Recrutamento e Seleção de Pessoal - DGP-10; e 
XIII – Gabinete de Identificação - GI. 
Art. 2º Compete à Diretoria de Gestão de Pessoas - DGP, no desenvolvimento da política de gestão de 
pessoas, o planejamento, execução, controle e fiscalização das atividades relacionadas com: 
I – cadastro e avaliação; 
II – classificação e movimentação do efetivo; 
III – direitos, deveres e incentivos; 
IV – atendimento a inativos e pensionistas; 
V – servidores civis da Corporação; 
VI – documentação e arquivo geral; 
VII – justiça e disciplina; 
VIII – transferência para a inatividade; 
IX – recrutamento e seleção de pessoal; 
X – administração financeira de pessoal ativo e inativo; e 
XI – identificação de pessoal. 
Art. 3º. Ficam extintos a Subseção de Administração Financeira de Pessoal -SSAFP, da Diretoria de 
Finanças, o Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal - CRESEP e a Pagadoria de Inativos e 
Pensionistas - PIP, passando as suas respectivas atribuições para as Seções da Diretoria de Gestão de 
Pessoas. 
Parágrafo único. Os cargos existentes nos órgãos ora extintos, ficam remanejados para a Diretoria de 
Gestão de Pessoas. 
Art. 4º O Centro de Assistência Social - CAS e o Colégio da Policia Militar - CPM, Órgãos de Apoio de 
Pessoal, ficam classificados como Órgãos de Apoio de Gestão de Pessoas. 
Art. 5º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação. 
Art. 6º Revogam-se as disposições em contrário. 
PALÁCIO DO CAMPO DAS PRINCESAS, em 12 de setembro de 2008. 
EDUARDO HENRIQUE ACCIOLY CAMPOS-Governador do Estado
 
9.2. Problemas e soluções
 Apesar dos avanços ocasionados na mudança da estrutura 
organizacional das Gestão de Pessoas no âmbito da PMPE verificam-se 
problemas que ao longo do tempo poderão ser corrigidos e adequados às 
necessidades da corporação. São eles:
-Ausência da informatização no controle do efetivo nas sub-seções de 
pessoas das unidades da PMPE. O serviço ainda é feito via documentos, 
excesso de burocracia, retrabalhos e lentidão nas certidões.
-Carência na capacitação e especificidade no pessoal encarregado dos 
serviços de Gestão de Pessoas.
-Precariedade de meios materiais.
-Pouca abrangência da política de capacitação, treinamentos, reciclagem, 
orientação e programas de incentivos.
-Ineficiência na abrangência dos Programas Sociais para os policiais.
-Promoções, salários e gratificações como alvos de muitas críticas do 
efetivo. 
-Pouca abrangência nas Ausências de assistência médicas e jurídicas nas 
atividades policiais. 
-Soluções a discutir em sala de aula.
10. Planejamento de Metas
 Metas são resultados esperados. São os fins, propósitos, intenções 
ou estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, 
por meio da aplicação de recursos. As metas são as partes mais importantes 
da gestão. As metas podem ser de vários tipos, como: uma situação, um 
resultado ou estado futuro esperado, a realização de um produto, físico ou 
conceitual,ou a realização de um evento. As metas se desdobram em outras 
metas, sendo que para realizar uma é preciso realizar outro.
 O conjunto de metas forma um Plano, mas pode acontecer de um 
Plano possui apenas uma meta. O sucesso de um Plano Estratégico passa 
pelo acesso de todos os entes envolvidos no conhecimento das metas pré-
estabelecidas, pois todas as pessoas envolvidas no objetivo da organização 
devem ter a mesma conscientização das metas a serem alcançadas. 
11. Motivação
Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, 
interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. A palavra 
motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. A motivação 
para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os motivos 
internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente. 
-Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e 
habilidades das pessoas.
-Motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece 
ou objetivos que a pessoa persegue.
As necessidades humanas fornecem importante explicação nas 
motivações internas, pois o estado de carência, que é nato do ser humano 
influencia bastante os aspectos motivacionais pelos estímulos interiores. A 
Teoria de Maslow, que coloca as necessidades humanas numa hierarquia 
ou ordem, desempenha um importante estudo sobre as motivações internas. 
 
 
 
 
 
Teoria dos Dois Fatores (Frederick Herzberg) 
 
Fatores motivacionais Intrínsecos Fatores Motivacionais ou 
extrínsecos
-Trabalho em si
-Realização de algo importante 
-Exercício da responsabilidade
-Possibilidade de aprendizagem e 
crescimento
-Estilo de liderança
-Relações pessoais
-Salário
-Políticas de administração de RH
-Condições físicas e segurança no 
trabalho. 
 
 Para Frederick , o que satisfaz não é o oposto do que não 
satisfaz, ele afirma que os fatores de satisfação não são necessariamente 
antagônicos aos fatores aos fatores de insatisfação. A satisfação e a 
insatisfação não são extremos opostos. Somente os fatores intrínsecos 
produzem satisfação para o trabalho e os extrínsecos não fazem as pessoas 
sentirem satisfeitas para o trabalho. 
 PRÁTICAS MOTIVACIONAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO
 -Enriquecimento de cargos ( aumentar o poder do funcionário pelo 
aumento de responsabilidades – empowerment.)
 -Programas de incentivos (premiar o desempenho)
 -Participação nos lucros e resultados
 -Programa de capacitação corporativa
 
12. Delegação
 A delegação representa a transferência de determinado nível 
de autoridade de um superior para um subordinado ou conjunto de 
subordinados. Saber delegar com eficácia significa dar a tarefa certa 
à pessoa certa, concedendo-lhe o grau certo de liberdade, para que 
o trabalho se desenvolva de forma mais eficiente e produtiva. Saber 
delegar permite ao superior e a toda a sua equipa darem o seu melhor 
e aperfeiçoarem-se progressivamente, de modo a poder enfrentar 
novos desafios. Com uma fraca capacidade de delegação, a equipe fica 
constantemente ocupada a “apagar fogos” e perde tempo precioso.
Vantagens da Delegação:
- Rentabilização do tempo do gestor
- Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões
- Permite o treino e desenvolvimento pessoal
- Aumenta o nível de motivação
- Conduz a melhores decisões e maior qualidade do trabalho
- Permite desempenhar tarefas mais complexas
Desvantagens da Delegação:
- Probabilidade de perda de controle
- Pode ser desastrosa se a pessoa ou equipa a quem se delega não tiver 
capacidades suficientes
 13. Aconselhamento
 Aconselhar funcionários é uma competência que o gestor precisa 
dominar e exercer em muitas situações no ambiente de trabalho. Esse 
processo deve ter início não só quando a produtividade começar a ser 
prejudicada por algum desvio de comportamento ou atitude, mas também 
quando o gestor percebe uma queda no estado de humor e motivação do 
funcionário. Basta prestar atenção no estado de ânimo, interesse, grau de 
relacionamento e comunicação do funcionário.
 Algumas regras básicas que facilitam o processo de 
aconselhamento pessoal são: ter o propósito certo (a entrevista de 
aconselhamento deve ser usada apenas quando existirem objetivos bem 
claros e um propósito específico.); o momento certo e a abordagem certa.
 Alguns gestores sentem medo em usar a técnica do 
aconselhamento pessoal. Pode-se destacar os seguintes motivos: medo de 
dizer coisas impróprias, comprometendo todo o processo;medo de invadir 
a privacidade; medo de descobrir o que realmente está por detrás de tudo 
emedo de perder a apreciação por parte dos funcionários.
 
 Existem, basicamente, dois tipos de entrevista de aconselhamento: a 
direta e a indireta.
-Entrevista direta. Nesse tipo de entrevista, o funcionário logo perceberá que 
um conselho, instrução ou mesmo advertência está sendo dado. Geralmente 
nesse tipo de entrevista, o gestor conversa a maior parte do tempo e toma 
uma abordagem firme no processo da entrevista. Essa abordagem deve 
ser utilizada nas seguintes situações: quando existir violação das regras e 
políticas; quando erros precisam ser corrigidos e quando a hostilidade do 
funcionário atingiu níveis intoleráveis.
-Entrevista indireta. Durante a entrevista indireta, o supervisor conversa 
menos e o subordinado se comunica mais. Pode-se dizer que essa 
abordagem é menos agressiva e incisiva. É a abordagem mais utilizada para 
trazer à tona problemas escondidos e criar um clima de discussão franca e 
aberta de qualquer problema. Vale ressaltar que para a entrevista indireta 
deve-se evitar mencionar muito os problemas pessoais do subordinado pois, 
caso isso ocorra, o rumo da conversa pode mudar.
 
14. Administração de Conflitos
 
 Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, 
por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as 
partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em 
relação a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: 
direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas 
acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; 
necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros 
( manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não 
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de 
recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas; 
tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas; 
obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 
 No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas 
pessoal vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as 
pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo 
o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto 
apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas 
como um processo que começa na nossa percepção e terminam com a 
adoção de uma ação adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso 
dever é estarem situados quanto às causas dos mesmos normalmente estes 
se dão, por muitos aspectos, logo abaixo estaremos citando alguns: 
 
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a 
incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por 
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. 
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e 
reveladas no relacionamentodiário através de algumas características 
indesejáveis na outra parte envolvida; 
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a 
serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de 
outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de 
seu alcance; 
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos 
e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado 
com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este 
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
 A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas 
características: 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e 
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de 
objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a 
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa 
escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas 
com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de 
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam 
posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da 
postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até 
o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes 
envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma 
das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez 
mais restrito; 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as 
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
Auto-preservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A 
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de 
fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois 
lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
 Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma 
pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de 
hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes é 
importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos 
preparados para trabalhar com eles; 
 Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode 
auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir 
destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de 
crescimento na organização. 
• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos 
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem 
precisam ser trabalhados. 
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a 
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do 
mesmo; 
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há 
emoção e forma consciente; 
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é 
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
 Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e 
podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, 
crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de 
papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois: 
 
• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. 
Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando 
apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades 
encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas 
desamparada quanto à decisão a ser tomada. 
 
• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e 
tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se 
entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a 
partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os 
interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a 
eficiência das relações. 
 Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os 
conflitos irão ser resolvidos". A afirmação paradoxal é de George Kohlrieser, 
psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele 
quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar 
para atingir seus objetivos. 
 Conseqüências do conflito. 
Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que 
podem ser considerados como negativos e aparecem com freqüência dentro 
das organizações. 
 
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva 
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e 
os esforços para a sua solução; 
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores 
habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que 
entram na organização; 
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, 
como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os 
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como 
seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem 
seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 
 
 No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a 
saber: 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos 
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois 
qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador 
(independentemente das percepções anteriores); 
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito 
específico, mas também de garantir mais poder. 
 Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com 
sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e 
perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível 
para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e 
conflitos são causados por uma comunicação inadequada. 
 Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser 
considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, 
portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de 
conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. 
Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da 
organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o 
potencial de inovação. 
 O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e 
as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões 
conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem 
oportunidades de crescimento mútuo. 
 A administração moderna deve encarar o conflito como uma força 
constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes 
atuem de maneira construtiva através das técnicas da administração de 
conflitos.