Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Pratica

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UNIDADE III
Contextualização
Definição e Descrição de Perfil de Cargos e Funções por Competências
Recrutamento e Seleção por Competências
Avaliação de Desempenho por Competências
Plano de Desenvolvimento de Competências
Treinamento e Desenvolvimento
Coaching e Mentoria
Competências em Plano e Planejamento de Carreira
3 | Ferramentas de Gestão de Pessoas por
Competências na Prá�ca.
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Contextualização
Apesar dos altos índices de desemprego enfrentados pelo Brasil nos úl�mos anos, empresas
estão retomando seu crescimento e afirmam haver vagas em aberto que não são preenchidas por
falta de candidatos que tenham a qualificação profissional adequada. A Indústria 4.0 também
vem trazendo mudanças significa�vas nos modelos de negócios e, para que profissionais estejam
qualificados a este novo cenário, precisarão desenvolver novas competências. A tendência é que,
em poucos anos, muitas profissões que conhecemos atualmente deixarão de exis�r e muitas
novas profissões serão criadas.
Diante disso, vamos analisar a afirmação de Cláudio Garcia para o Jornal Valor Econômico:
- GARCIA, 2016
“Quando os recursos são escassos, a oportunidade reside na gestão desses
recursos. Diante da expecta�va de uma retomada da economia em nosso país,
as empresas têm a oportunidade de aprender com a crise a serem mais
eficientes em sua gestão e, consequentemente, mais produ�vas. Em nosso
caso, uma atenção especial deveria ser orientada à gestão daquilo que é bem
escasso em nosso contexto como nação: talentos. Eles irão fazer falta quando
quisermos prosperar.”
Profissionais podem buscar essa qualificação para estarem adequados ao novo mercado e
competências exigidas, mas parece também ser um fator de sustentabilidade e crescimento para
as organizações o atrair, desenvolver e reter talentos humanos. Nesse sen�do, a Gestão de
Pessoas por Competências provê ferramentas que podem ser u�lizadas visando preparar e
aprimorar colaboradores e sustentar as empresas nesse movimento estratégico do mercado.
Nesta Unidade, você as conhecerá de forma mais detalhada. 
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Definição e Descrição de Perfil de Cargos e Funções
por Competências
A clareza na descrição do perfil do colaborador ideal para uma função auxilia o departamento de
Recursos Humanos em diversas de suas a�vidades, tais como Recrutamento e Seleção,
Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Polí�ca de Remuneração, Banco de
Talentos e Sucessão, como veremos mais adiante. Na Gestão de Pessoas por Competências, as
competências organizacionais e as competências necessárias ao cargo e função devem compor a
descrição destes.
De acordo com Rabaglio (2015), os cargos precisam de competências para desempenhar com
eficácia todas as suas a�vidades, atribuições ou responsabilidades. Gramigna (2007) lista alguns
pontos-chave a serem trabalhados no mapeamento de competências para definição do perfil e
consequente descrição de uma função:
Revisão da missão empresarial e das áreas de negócio;
Elenco de competências que cada área coloca em uso para a�ngir os
resultados do negócio;
Importância de cada competência para que metas e obje�vos sejam
a�ngidos;
Ponderação de cada competência;
Priorização das competências que vão compor o perfil a ser verificado nas
a�vidades para o banco de iden�ficação de talentos;
Exclusão das competências consideradas básicas e já incorporadas pela
empresa – uma vez que são competências requeridas para todos os
colaboradores da organização, não precisam necessariamente constar na
descrição de todas as funções, desde que seja clara para toda a
organização a necessidade de manifestar tais competências.
Livro
Recrutamento, Seleção e Competências
BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. 4. ed. 2015.
Para ler este livro é necessário acessar a Área do Aluno, seguindo os passos: Vida Acadêmica >
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Vagas – LinkedIn
Você conhece o LinkedIn? Considerado hoje uma plataforma de network e
currículo virtual, é também vitrine de vagas para as principais empresas. Explore
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as vagas disponíveis no link a seguir e tente iden�ficar os conhecimentos,
habilidades e a�tudes explícitos ou implícitos em algumas delas! Vamos? 
O que Evitar na Definição das Competências para um Perfil
A fim de que a Gestão de Pessoas por Competências traga reais resultados para a empresa, é
importante evitar algumas a�tudes durante a fase de mapeamento de competências por função.
Segundo Rabaglio (2015), devem ser evitados: 
Deixar de usar uma base metodológica ou técnica para o mapeamento de
competências;
1
Perguntar o que o gestor quer em um colaborador em vez de perguntar o
que o cargo faz e quais são os seus desafios;
2
Considerar as competências dos colaboradores que já atuam na função
em detrimento das necessidades da área para cumprimento de seus
obje�vos e metas;
3
Priorizar o atendimento do volume de mapeamentos demandado em
detrimento da organização do processo que, inclusive, poderá reduzir o
tempo de entrega com asser�vidade;
4
https://bit.ly/2ccrG04
U�lizar apenas as competências organizacionais para todos os cargos. Faz
sen�do que cada função tem suas próprias caracterís�cas e entregas,
tendo necessidades diferentes de CHA e níveis de necessidade de
manifestação desses conhecimentos, habilidades e a�tudes.
5
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Recrutamento e Seleção por Competências
Recrutamento é o processo de atrair candidatos alinhados com a necessidade de uma vaga ou
posição aberta na organização. Ter mapeada e descrita a função desejada é um excelente recurso
para a escolha de bons candidatos alinhados à necessidade da empresa. Já a seleção é o processo
de escolha do candidato mais apropriado entre os candidatos recrutados.
De acordo com Rabaglio (2015), as ferramentas de Seleção por Competências também são
desenvolvidas com base no mapeamento e mensuração das competências necessárias para o
cargo, sendo elas:
Entrevista comportamental com foco em competências;
Jogos com foco em competências.
A autora ainda discorre sobre a importância de a entrevista comportamental com foco em
competências ser conduzida com um olhar para as experiências anteriores do candidato. Mas
você pode estar se perguntando: como assim?
É uma prá�ca comum em entrevistas de seleção que as perguntas sejam conduzidas com
situações que o cargo enfrentará, para iden�ficar as respostas do candidato diante desses
desafios. Já a pergunta sobre como o candidato conduziu situações em suas experiências
anteriores traz um relato real de como ele se desenvolveu e usou seus conhecimentos,
habilidades e a�tudes em uma situação específica, tornando a resposta mais completa.
As dinâmicas e jogos em grupo permitem que o selecionador observe o comportamento do
candidato no momento presente. Existem várias técnicas de jogos e dinâmicas criadas para
avaliar competências específicas. O selecionador organiza o processo de acordo com o que
precisa ser analisado.
Ainda de acordo com Rabaglio (2015), oito passos para a seleção por competências podem
auxiliar no processo, a saber:
Preparar as ferramentas com antecedência: descrição do cargo,
mapeamento e mensuração das competências necessárias para o cargo;
1
Ter os pré-requisitos do cargo bem definidos, para atrair os candidatos
mais compa�veis com o cargo;
2
U�lizar várias fontes de recrutamento para encontrar candidatos de bom
perfil;
3
Fazer a triagem dos candidatos que se apresentarem, por currículo virtual,
�sico ou presencialmente, para iniciar o processo sele�vo;
4
Aplicar as ferramentas de avaliação das competências técnicas e definir
quem con�nua no processo;
5
Aplicar os jogos com foco em competências para os que con�nuarem no
processo;
6
Aplicar a Entrevista Comportamental para os candidatos mais próximos
do perfil do cargo;
7
Encaminharpara a entrevista técnica com o gestor requisitante, os
aprovados na úl�ma etapa, que é entrevista comportamental com foco
em competências.
8
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Conheça as 6 melhores Ferramentas de Recrutamento e Seleção 
No ar�go a seguir Lud Fernandes discorre sobre algumas ferramentas
disponíveis para avaliação de competências técnicas e comportamentais de
candidatos em processos sele�vos. 
As ferramentas de seleção permitem a observação da evidência da competência inves�gada, bem
como a atribuição do grau de manifestação dessas competências, a fim de saber se o candidato
não apenas manifesta a competência, mas com o grau adequado para o exercício da função.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conheca-as-6-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-selecao/
Livro
Planejamento, Recrutamento e Seleção Pessoal
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção Pessoal. 2014.
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Avaliação de Desempenho por Competências
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da Gestão de Desempenho que auxilia o gestor a
acompanhar e corrigir detalhes na rota a fim de que os obje�vos estabelecidos sejam cumpridos
ao final do período estabelecido. Também serve de base de dados do histórico do desempenho
do colaborador.
Os obje�vos e metas constantes em uma avaliação de desempenho devem ser claros e
específicos, mensuráveis, a�ngíveis, relevantes e temporais (Metas SMART) e, se estabelecidos
em conjunto gestor com colaborador, farão ainda mais sen�do para o responsável por sua
execução. O acompanhamento dos indicadores acontece periodicamente em sessões de
autoavaliação e feedbacks. Na Gestão de Pessoas por Competências, as competências a serem
desenvolvidas – GAPs de competências – por um colaborador também estão em sua Avaliação
de Desempenho.
A valiar a ampliação das competências de um colaborador pode ser um tanto quanto subje�vo
por quem avalia e por isso é imprescindível que os critérios de avaliação sejam claros e que os
gestores da organização estejam alinhados com os conceitos que compõe a competência. De
acordo com Dutra (2014), o comportamento é o item mais sensível a ser analisado e por esse
mo�vo os parâmetros de avaliação devem se basear em comportamentos observáveis, ou seja,
deve ser possível visualizar o comportamento do colaborador por meio de a�tudes prá�cas, tais
como: comprome�mento – visto por meio da assiduidade –, entrega de compromissos nas datas
estabelecidas etc.
Preferencialmente, nas sessões de acompanhamento, o colaborador faz uma autoavaliação a fim
de iden�ficar por si caminhos a percorrer para a�ngir seus obje�vos. O gestor, nesse contexto,
atua como um líder coach, tendo uma intenção verdadeira no desenvolvimento das pessoas,
promovendo um encontro planejado e com tempo suficiente para que todos os pontos sejam
analisados. Ao mencionar pontos de melhoria, o líder coach sempre fala da situação ocorrida e
não da iden�dade do colaborador e dá a ele oportunidade de encontrar caminhos de correção. É
importante que, ao final do encontro, o colaborador entenda e aceite os pontos de melhoria e
que seja estabelecido um plano de ação prá�co, seguindo os mesmos critérios SMART
mencionados anteriormente.
Esse é um processo que fortalece a relação entre resultado e pessoa, e o desenvolvimento
proposto das competências também favorece o colaborador pessoalmente. Ou seja, é um
processo ganha-ganha para empresa e colaborador.
Livro
Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea
DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. 2014.
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Tipos de Avaliação
Existem diversos �pos de avaliação de desempenho. Nessas avaliações, o colaborador pode ser
avaliado apenas pelo líder, pode se autoavaliar ou ainda ter a avaliação de seus pares e clientes.
São elas: 
Avaliação 360 graus: esta é uma avaliação u�lizada para líderes. Na
avaliação 360 graus, o colaborador se autoavalia, é avaliado pelo líder
imediato, por pares ou clientes internos e também por sua equipe. É
também conhecida como Feedback 360 ou pode ter outros nomes a
depender da organização. Este �po de avaliação necessita da maturidade
e imparcialidade dos avaliadores para que possa trazer ao avaliado um
retrato justo e real de suas competências e GAP de competências;
Avaliação 270 graus: neste modelo, colaborador se autoavalia, é avaliado
pelo líder imediato e por um par ou cliente interno de trabalho.
Geralmente, o par tem o mesmo perfil organizacional do avaliado e os
clientes internos precisam ter uma relação direta com ele;
Avaliação 180 graus: colaborador se autoavalia e também é avaliado pela
liderança imediata. É um modelo interessante que permite a troca de
expecta�vas e acordos de desenvolvimento;
Avaliação 90 graus: apenas o líder responde à avaliação do colaborador.
As organizações não têm se valido muito deste modelo, por não avaliar
completamente o desenvolvimento das competências necessárias para o
colaborador.
Lembrando que o processo de avaliação dos pares, clientes internos e equipe devem ser sigilosos
para trazer informações mais verdadeiras, neutralidade e credibilidade ao processo! 
Clique no botão para conferir o vídeo indicado.
ASSISTA
Vídeo
Avaliação 360 Graus: Desafios e Vantagens
Que saber mais sobre a Avaliação 360? No vídeo a seguir, a jornalista Inácia
Soares, do canal Pessoas de Negócios, coloca em debate a avaliação como uma
forma de acompanhar os colaboradores após contratação. 
https://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk
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Plano de Desenvolvimento de Competências
Você sabe o que é um Plano de Desenvolvimento?
Após a iden�ficação dos gaps de CHA, o gestor traça com o colaborador um plano de
desenvolvimento a fim de que sejam trabalhadas as competências que precisam ser adquiridas ou
ter um maior grau de manifestação. De acordo com Rabaglio (2015), o plano de desenvolvimento
é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas que esclarece: 
Quais competências estão dentro do perfil do cargo;1
Quais competências precisam de reforço;2
Quais a�vidades podem ser realizadas para esse reforço;3
A importância da par�cipação da liderança no desenvolvimento do
avaliado.
4
As competências podem ser adquiridas de diversas formas, sendo por educação formal, cursos de
especialização, durante a execução de um trabalho em que o colaborador precise u�lizar a
competência, com trabalhos conjuntos com outros departamentos etc. O importante é que o
liderado possa dar a sugestão de como pretende desenvolver a competência, sendo então
apoiado pelo líder para obter os recursos necessários. Lembrando que os obje�vos de aquisição
de novas competências idealmente precisam ter uma data estabelecida para execução e nova
aferição do resultado. 
Clique no botão para conferir o vídeo indicado.
ASSISTA
Vídeo
Como Estruturar um Plano de Ação com Odair Comin 
Quais os componentes de um Plano de Ação eficaz? No vídeo a seguir teremos
essas respostas. 
Remuneração por Competências
De acordo com os autores Dalmau e Tosta (2009), a remuneração por competências também leva
em conta os componentes tradicionais de avaliação de cargos, tais como pesquisa de mercado e
estruturação de cargos, mas a valorização das pessoas é o fator mais importante. Os autores
ainda discorrem que o maior desafio na remuneração por competências é definir e estabelecer os
critérios de evolução profissional, com consequências salariais obje�vas, sem implicar,
necessariamente, na mudança de cargo. O foco deveria estar na pessoa e não a a�vidadeexercida, criando-se faixas salariais que se relacionam com a avaliação de competências.
https://www.youtube.com/watch?v=CeyLRM6UTB4
Essa forma de remuneração pode mo�var o colaborador a desenvolver as suas competências e a
valorizar ações de Treinamento e Desenvolvimento, mas deve ser feita de forma muito clara e
obje�va pela organização, ou pode gerar o efeito contrário ao desejado, como desmo�vação e
sen�mento de injus�ça em relação à remuneração de seus pares.
Rabaglio (2015) sugere que os indicadores para u�lização das ferramentas de remuneração
podem ser: obje�vos, metas, índice de produ�vidade e competências técnicas do colaborador.
Indica ainda que outras ferramentas de remuneração podem ser u�lizadas em acordo com o
modelo de competências, tais como:
Par�cipação nos lucros e resultados;
Remuneração variável;
Prêmio por especializações adquiridas dentro do período e alinhadas com
o cargo ou incen�vo para a realização dessas especializações;
Programas de incen�vo: viagens, carros, par�cipação em ações, plano
especial de saúde etc.
Importante!
Independente da ferramenta de remuneração que a
organização escolha aplicar, tendo como variável a
manifestação e evolução das competências, é
importante haver critérios claros, obje�vos e
disseminados entre os colaboradores, a fim de que a
remuneração seja mo�vo de sa�sfação do colaborador
e não o contrário. 
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Treinamento e Desenvolvimento
De acordo com Dalmau e Tosta, Treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo,
alavancar o desempenho no cargo e desenvolver competências para que as pessoas se tornem
mais produ�vas e inovadoras.
O treinamento é um processo de curto prazo, já o desenvolvimento é de longo, cons�tuídos por
etapas ao longo de sua carreira. Para realizar um processo de desenvolvimento baseado na
Gestão por Competências, é necessário conhecer os talentos da organização. É preciso analisar
as pessoas com base em sua individualidade, suas deficiências pessoais, efe�vidade dos planos e
as ações propostas e, se necessário, adequá-las (DUTRA, 2011).
De acordo com Dalmau e Tosta, Treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo,
alavancar o desempenho no cargo e desenvolver competências para que as pessoas se tornem
mais produ�vas e inovadoras.
O treinamento é um processo de curto prazo, já o desenvolvimento é de longo, cons�tuídos por
etapas ao longo de sua carreira. Para realizar um processo de desenvolvimento baseado na
Gestão por Competências, é necessário conhecer os talentos da organização. É preciso analisar
as pessoas com base em sua individualidade, suas deficiências pessoais, efe�vidade dos planos e
as ações propostas e, se necessário, adequá-las (DUTRA, 2011).
Treinamento vs. Desenvolvimento
Treinamento é uma ação com foco no presente, a fim de potencializar as
caracterís�cas necessárias para o colaborador agora, em suas a�vidades
atuais;
Já desenvolvimento implica em ações de médio e longo prazo,
preparando o colaborador para assumir desafios futuros alinhados com os
obje�vos futuros da empresa.
Para o desenvolvimento de uma ação de Treinamento, antes de mais nada, é preciso levantar as
necessidades de treinamento na empresa. Esse processo é conhecido como LNT – Levantamento
de Necessidades de Treinamento. Os GAPs de competências dos colaboradores em relação à
necessidade de suas funções pode ser considerada uma das necessidades, mas a empresa pode
apresentar necessidade de novas competências em ações como: lançamento de novos produtos,
implantação de um novo sistema, disseminação para reforço de um processo ou procedimento,
preparação em normas técnicas etc.
Uma vez realizado o LNT, temos o diagnós�co do que é necessário ensinar e treinar nos
colaboradores. A par�r daí, um especialista ou grupo de especialistas desenha o programa de
treinamento. Para isso, é importante que o profissional tenha conhecimento em Andragogia, que
é a ciência do aprendizado adulto. O programa precisa ter um público-alvo e obje�vos de
aprendizados bem definidos. Com o programa desenhado, é momento de implementar a ação de
treinamento. Toda ação de treinamento exige uma logís�ca dentro da empresa, como
estabelecimento de local, data, instrutor adequado, recursos materiais, comunicação ao público
alvo, envolvimento dos colaboradores por meio da divulgação dos bene�cios que o treinamento
trará.
Após a aplicação do treinamento, indica-se a realização de avaliações para mensurar se os
obje�vos foram a�ngidos. Donald KirkPatrick foi um professor americano que criou um modelo
de avaliação de treinamento em 4 níveis: Avaliação de Reação, de Aprendizagem, de
comportamento no posto de trabalho e de Resultados no Negócio.
A avaliação de reação mede a reação dos par�cipantes no que se refere à estrutura, programa de
treinamento, instrutor, ambiente. Já a avaliação de aprendizagem mede o aumento ou a alteração
do CHA – Conhecimentos, Habilidades e A�tudes – do colaborador após a ação de treinamento.
Essa avaliação pode ser aplicada antes e depois da formação, justamente para medir o aumento
ou alteração das competências. A avaliação de comportamento é realizada posteriormente, por
meio da observação do colaborador em seu ambiente de trabalho, onde é possível iden�ficar se
ele u�liza os novos conhecimentos adquiridos. A avaliação de Resultados no Negócio acontece
acompanhando a evolução dos resultados dos indicadores de desempenho relacionados às
competências entregues pelo treinamento.
Como ações de Desenvolvimento, podemos citar: atuação em projetos com diversas áreas,
Workshops, Palestras, Leitura de conteúdo relacionado às competências que deseja desenvolver,
acompanhamento e feedback do líder, mentoria do líder ou de pessoas-chave na empresa; grupos
de projetos pontuais etc. Na visão do líder coach, colaborador tem autonomia para propor suas
ações de desenvolvimento e encontrar o caminho para potencializar suas competências.
Livro
Treinamento e Desenvolvimento Educação Corpora�va – Para as Áreas de
Saúde, Segurança do Trabalho e Recursos Humanos 
MORAES, M. V. G. Treinamento e Desenvolvimento Educação Corpora�va –
Para as Áreas de Saúde, Segurança do Trabalho e Recursos Humanos. 1. ed.
2011.
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Coaching e Mentoria
Coaching, segundo José Roberto Marques (2013), é um processo de desenvolvimento humano
que tem várias ciências como base de suas ferramentas, tais como Psicologia, Programação
Neurolinguis�ca (PNL), Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e até técnicas do esporte,
e tem como obje�vo apoiar pessoas e empresas no alcance de suas metas e na aceleração do
processo de desenvolvimento das pessoas. Pode ser aplicado no âmbito profissional e também
pessoal.
O profissional habilitado para conduzir o programa é chamado de coach e o cliente do processo é
chamado coachee. O líder coach é o gestor ou Líder que aplica as ferramentas de coaching no
desenvolvimento de sua equipe. Não necessariamente dentro de um processo com começo, meio
e fim, mas, diariamente, provendo autonomia e foco na solução dos problemas por meio de
reflexões que levem o colaborador a pensar de forma mais abrangente sobre determinada
situação ou processo e provendo feedbacks constru�vos para o desenvolvimento do profissional.
Ferramentas do líder coach:
Testes de Perfil Comportamental: existem no mercado
diversos testes de perfil, que podem ser u�lizados pelo
líder para conhecer o nível de energia do colaborador,
influência do meio no desenvolvimento e competências
comportamentais mais presentes nesta etapa de seu
desenvolvimento. Esses testes de perfil auxiliam o líder a
trabalhar com cada colaborador de sua equipe de forma
singular e dentro de suas caracterís�cas;
GROW: é uma ferramenta que traz quatropreceitos
simples e prá�cos, levantando perguntas que ajudarão
os colaboradores no estabelecimento e cumprimento de
metas. A palavra grow em inglês significa crescimento.
Os quatro preceitos são:
• G (Goal) Meta: definição de obje�vos SMART;
• R (Reality) Realidade: Conhecer o seu estado atual,
ou seja, ponto de par�da e quais os desafios para se
chegar ao estado desejado – realização da meta;
• O (Op�ons) Opções: iden�ficar os recursos
disponíveis, estratégias, ferramentas e alterna�vas
para a solução dos problemas ou desafios
apresentados;
• W (What/When/Whom) O quê, quando e por quem:
é a definição do que deve ser feito, quando, por quem
e o que o colaborador vai fazer para mobilizar e
colocar essas ações em prá�ca.
Feedback: é o processo de dar um retorno ou devolu�va ao colaborador
sobre o seu desempenho. Feito de forma constante, auxilia o colaborador
a manter-se em linha com o a�ngimento de suas metas e obje�vos. O
feedback pode ser neutro, posi�vo ou nega�vo e existem diversas
técnicas que o Líder pode se valer para preparar essa conversa com o
colaborador;
Roda das Competências: consiste em levar o colaborador a refle�r sobre
as competências de sua função, apontando em um nível de 0 a 10 o grau
que ele considera manifestar de cada competência e posteriormente
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apontar o nível que deseja manifestar, a fim de traçar planos de ação para
o a�ngimento desses níveis.
Vídeo
Ferramenta de Coaching – Roda de Competências
Faça a sua roda de competências na prá�ca! No vídeo a seguir, a
coach Rosamaria Nogueira conduz a aplicação da ferramenta. Você pode
aprender mais e refle�r sobre o seu autodesenvolvimento. 
Mentoring, ou mentoria, segundo Oliveira (2018), é uma abordagem de orientação profissional e
pessoal com elevada amplitude, em que um profissional, com larga experiência e forte
sustentação teórica e prá�ca – o mentor –, auxilia uma pessoa com menores experiência e
conhecimento – o mentorado – em aspectos gerais e específicos para o seu desenvolvimento
https://www.youtube.com/watch?v=wIHgEqfS1yQ&feature=youtu.be
pessoal e profissional. Ainda segundo o autor, desde as suas origens, na Grécia An�ga, um
mentor já era conceituado como professor, conselheiro, amigo com sabedoria, o qual pode ser
externo ou interno à empresa ou grupo de trabalho considerado. 
Caracterís�cas do processo de mentoria:
É um processo geralmente desenvolvido e aplicado em um período de
tempo médio ou longo;
1
O mentorado aprende de forma prá�ca o “como fazer” algo;2
O mentoring envolve, nos seus debates e transferência de conhecimentos,
principalmente as questões técnicas do assunto considerado;
3
Deve exis�r forte liderança e elevado conhecimento das a�vidades
consideradas pelo mentor, com visão global e integrada das diversas
a�vidades correlacionadas ao foco de análise;
4
Na prá�ca, percebe-se que o processo de mentoria necessita um nível de
confiança mais forte do que o coaching, pois o mentorado tem que se
“abrir plenamente” com o mentor, tem que saber ouvir, expor suas
ansiedades e necessidades e até deixar o mentor “cuidar de sua agenda
diária”;
5
O processo de desvinculação entre mentor e mentorado deve ser muito
bem planejado – e avaliado –, sendo ideal que, a par�r deste momento,
cada um saiba que ainda tem muito a aprender com o outro, em condição
de plena igualdade;
6
Os locais de desenvolvimento dos processos de mentoring são, na maior
parte das vezes, as empresas, pois nelas é mais fácil aprender a realizar as
a�vidades consideradas no processo de orientação pessoal e profissional.
7
Diferente da abordagem coaching, em que o coachee chega às suas próprias conclusões e traça os
seus planos de ação baseados em suas reflexões e recursos para a�ngir as metas, na mentoria, o
processo é mais formal e a transferência de conhecimento acontece de mentor para mentorado.
O mentor pode, ao contrário do coach, indicar como fazer determinada a�vidade ou como a�ngir
determinada meta.
Livro
Coaching, Mentoring e Counseling: um Modelo Integrado de Orientação
Profissional com Sustentação da Universidade Corpora�va 
OLIVEIRA, D. P. R. Coaching, Mentoring e Counseling: um Modelo Integrado de
Orientação Profissional com Sustentação da Universidade Corpora�va. 2. ed.
2015.
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Competências em Plano e Planejamento de Carreira
Você sabe qual a diferença entre plano e planejamento de carreira?
De acordo com Pontes (2011), plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de
possibilidades de crescimento na empresa, bem como a definição das polí�cas para esse
crescimento, e é de responsabilidade da empresa, o que significa que a empresa auxilia o
colaborador a traçar um plano de crescimento dentro da organização com base no cargo ou nas
competências, por meio das ferramentas de avaliação, treinamento e desenvolvimento, job
rota�on etc.
Glossário
Job rota�on: é um processo em que o colaborador passa por diversas áreas da
empresa por um período de tempo para que conheça os processos, a�vidades e
especificidades de cada área, ganhando um olhar sistêmico sobre a empresa e
sobre os processos. A intenção é que, com o olhar sobre o todo e
relacionamentos em diversos departamentos, o colaborador possa
desempenhar melhor suas funções e encontre mais facilmente soluções para os
problemas apresentados no co�diano.
O plano de carreira, quando elaborado entre colaborador e organização, precisa ser vantajoso
para ambos. A empresa pode mo�var o colaborador a permanecer na organização, reduzindo
custos com a rota�vidade de colaboradores – turn over.
De acordo com Dutra (2014), o diálogo entre líder e liderado sobre o futuro da pessoa na
organização, sobre seus projetos de aprimoramento profissional e de carreira devem ser
es�mulados, pois, quando as pessoas não têm clareza da demanda sobre elas e têm sua atuação
constantemente ques�onada pela liderança e pela organização, perdem o interesse por seu
trabalho, sentem-se frustradas, perdem sua autoes�ma e passam a pensar em deixar a
organização ou a se distanciar emocionalmente de seu trabalho (DUTRA, 2014).
Já o planejamento de carreira, conforme Pontes (2011), é o estabelecimento do plano de
desenvolvimento profissional de responsabilidade do indivíduo, o que significa que a pessoa
determina o trabalho que deseja realizar, vai atrás das capacitações necessárias para o
desenvolvimento das competências, realiza a promoção de seu trabalho para as organizações, em
suma, está na responsabilidade de traçar seus próprios obje�vos profissionais.
Vale ressaltar que tanto o planejamento quanto o plano de carreira levam um tempo para se
concre�zarem na vida do indivíduo, já que vários fatores estão envolvidos no a�ngimento dos
obje�vos profissionais.
Como elaborar um plano de carreira
O Master Coach e escritor José Roberto Marques disserta sobre alguns pontos importantes na
elaboração de um plano ou planejamento de carreira:
Definição de metas e obje�vos de forma realista, com obje�vos
alcançáveis e que estejam em acordo com os valores e propósito do
colaborador. Exemplos: mudança de empresa, de carreira, promoção,
estudar ou trabalhar no exterior;
1
Avaliação das competências: iden�ficar as competências que já possui,
bem como as competências relacionadas ao cargo ou à função desejada;
2
Levantamento de formações e cursos para eliminar o GAP de
competências entre a situação atual e a desejadab
3
Criar um plano de ação: listar as a�vidades que precisam ser realizadas
para a aquisição das competências. Lembrando que um bom plano de
ação tem data para ser realizado e passa por avaliação periódica de seu
progresso.
4
Tipos de Plano de Carreira
Nas organizações, há três�pos de plano de carreira mais comuns, que são: 
Plano de carreira em linha: sem mudança de cargo, mas de função em
relação ao cargo. Mudam-se as a�vidades ou a complexidade delas, com
possível alteração de salário e bene�cios;
Plano de carreira em Y: quando o colaborador precisa escolher entre ser
especialista na sua área de atuação ou assumir um cargo de liderança.
Ambos podem oferecer remunerações parecidas, mas requerem
competências diferentes;
Plano de carreira em W: quando o colaborador é preparado para ter uma
visão sistêmica da empresa e atuar em diversas áreas. Neste modelo, o
conhecimento do colaborador em diferentes áreas pode auxiliá-lo a ser
um bom solucionador de problemas.
Saiba Mais
No modelo de Gestão de Pessoas por Competências, é
possível u�lizar as competências como base para todos
os subsistemas de Recursos Humanos. Com uma
metodologia que tenha critérios claros de mapeamento
das competências por organização e em cada cargo,
obje�vidade em como elas serão u�lizadas nos
processos relacionados e disseminação a todos os
colaboradores da empresa, é possível criar um
ambiente estratégico de desenvolvimento,
produ�vidade e ganhos para todos os envolvidos.
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