Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Prévia do material em texto

UNIDADE II
Contextualização
Fases da Implementação de uma Gestão de Pessoas por Competências
A Sensibilização
O Mapeamento de Competências da Organização
A Definição dos Perfis por Função
A Mensuração das Competências
A Relação Indicador/Competência
A Disseminação
2 | Implantando a Gestão de Pessoas por
Competências.
A Capacitação
A Gestão do Desempenho
O Banco de Talentos e Potenciais
Como a Organização se Aproveita do Modelo de Competências
Página 1 de 12
Contextualização
Agora, veremos as fases da implantação da Gestão de Pessoas por Competências em uma
organização, a fim de que você compreenda quais os impactos de passar adequadamente por
cada uma delas.
A ideia aqui não é tornar rígida uma metodologia de implantação, uma vez que temos
importantes autores que já discorreram sobre o tema e forneceram guias para suas metodologias
– que estão indicadas em materiais complementares –, mas sim trazer a você um olhar sistêmico
sobre o assunto.
As experiências de grandes empresas mul�nacionais que já u�lizam a Gestão de pessoas por
Competências de uma maneira bem sedimentada garantem: não importa o tamanho da
organização, o modelo de Gestão de Pessoas por Competências traz bene�cios a todas as
empresas que se dispuserem a trabalhar o capital humano dessa forma.
Vamos começar?
Página 2 de 12
Fases da Implementação de uma Gestão de Pessoas
por Competências
Olá aluno(a), antes de começarmos esta Unidade, vamos entender um pouco mais sobre as fases
da implementação de uma Gestão de Pessoas por Competências dentro de uma empresa/
ins�tuição? 
Apresentar clareza nos conhecimentos e habilidades necessárias para a
realização da estratégia do negócio;
Ter uma equipe preparada para a�ngir os obje�vos da organização;
Apresentar clareza nos obje�vos é um fator mo�vacional para as equipes;
Recrutar, desenvolver, medir o desempenho das pessoas de forma mais
asser�va e sustentável para o negócio;
Ter um banco de talentos para promoções internas;
Possibilitar redução de turnover por inserir as pessoas em suas áreas de
ó�mo desempenho;
Estabelecer o reconhecimento dos profissionais;
Apresentar boa gestão do capital intelectual da organização;
Manter pessoas valorizadas e mais sa�sfeitas em estar na organização.
Apesar desses bene�cios, sabemos, por meio das obras de consultores e escritores da área como
Maria Odete Rabaglio (2015) e Maria Rita Gramigna (2007), que algumas empresas acreditam
trabalhar com Gestão de Pessoas por Competências quando, na realidade, não trabalham, ou o
fazem apenas parcialmente, e, por esse mo�vo, não conseguem se beneficiar desse modelo,
trazendo, assim, incredibilidade ao projeto.
E de que forma isso acontece?
Como é um assunto que está em pauta na ciência da Administração há algum tempo, as
empresas acabam tendo contato com treinamentos sobre o tema ou ainda recebendo um modelo
pronto de suas matrizes internacionais e implantando ações isoladas, como, por exemplo,
descrição de função por competências para uso em processo de Recrutamento ou Avaliações de
Desempenho, sem que, de fato, tenham observado, alinhado e executado todos os pontos
necessários para o sucesso do projeto.
Então, o indicado é que a empresa que pretende implantar a Gestão de Pessoas por
Competências o faça com consistência, em base de uma metodologia que pode ser facilmente
jus�ficada em processos prá�cos e que tenha um obje�vo em mente: de que forma minha
empresa será beneficiada com a implantação dessa ferramenta? O que, de fato, será melhorado
após o projeto ser entregue? O que estamos implantando está em acordo com a nossa cultura e
realidade? Essas competências são as mais importantes para alavancar e sustentar o meu
negócio?
Essa visão sistêmica do negócio trará força para realização da implementação e prá�ca. Vale
ressaltar também que a equipe de trabalho que ficar responsável por esse projeto precisa estar
disposta a defender e pra�car o aperfeiçoamento con�nuo do modelo (RABAGLIO, 2015).
Ainda segundo a autora, não é necessário que o grupo de trabalho seja composto apenas por
colaboradores da área de Recursos Humanos. Uma equipe mul�disciplinar é interessante neste
cenário, além de pessoas internas ou externas à organização que estejam capacitadas para
realizar o mapeamento das competências organizacionais e individuais das funções.
Uma úl�ma dica é começar um projeto desse porte apenas quando houver a certeza de entrega e
con�nuidade, a fim de que a equipe de projeto tenha abertura para o trabalho e credibilidade nos
bene�cios que trarão. Caso o projeto seja abandonado, será mais di�cil retomá-lo em um
segundo momento.
Vamos, então, às principais fases de implantação da Gestão de Pessoas por Competências.
Página 3 de 12
A Sensibilização
Antes de mais nada, é preciso vender a ideia. Para facilitar o endosso dela, é importante que
estejam ao lado do projeto pessoas influentes na organização, como presidente, diretores,
gestores. Aqueles que par�cipam do Planejamento Estratégico precisam enxergar que a
implantação desse modelo de Gestão de Pessoas influenciará posi�vamente no alcance dos
obje�vos da organização. Além disso, es�mulará a cooperação dos demais colaboradores da
empresa.
Vale lembrar que, para que essa venda se torne mais fácil, é necessário ter clareza dos obje�vos a
serem alcançados após a implementação do modelo e ter definida a metodologia de Gestão por
Competências que será u�lizada.
Segundo Rabaglio (2017), a equipe para trabalhar nesse projeto pode ser mul�disciplinar, mas é
preciso que haja uma equipe definida, com responsabilidades negociadas e definidas. Apesar de a
Gestão de Pessoas por Competências ser algo perene na empresa após sua implantação, nas
fases iniciais, deve ser trabalhada como um projeto e se beneficiar das ferramentas de Gestão de
Projetos, tais como: planejamento, cronograma, controle dos entregáveis etc.
Clique no botão para conferir o conteúdo.
ACESSE
Leitura
Gestão de Projetos: o que é e Tudo o que Você Precisa Saber
Quer saber mais sobre Gestão de projetos? Veja no material a seguir, os
principais conceitos sobre o tema. 
Nessa fase de sensibilização, uma boa forma de envolver os gestores é promover na empresa
reuniões, fóruns e workshops de apresentação dos conceitos de Gestão de Pessoas por
Competências, esclarecendo quais os obje�vos da organização na implantação e permi�ndo a
discussão do modelo que será adotado.
É possível promover esses grupos de trabalho levando exemplos reais de aplicação do modelo de
competências e enfa�zando conceitos sobre como os comportamentos impactam os resultados
das pessoas e que, a par�r da definição das competências necessárias na organização e nas
funções, torna-se mais clara a forma de avaliar, dar feedbacks, desenvolver, remanejar, promover,
remunerar pessoas etc. Além disso, sabemos que, ao inves�r em comportamentos posi�vos
esperados, naturalmente são reduzidos os comportamentos nega�vos não desejados.
Outra maneira de tornar conhecida a Gestão de Pessoas por Competências na organização é
enviando representantes da empresa, em especial os gestores, para cursos externos sobre o
tema, ou ainda, levar à organização uma empresa terceira para treinar os colaboradores na
metodologia escolhida e sistemas envolvidos.
https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/
Não se esqueça também de divulgar os passos do projeto à medida que eles aconteçam,
tornando claras as fases já cumpridas e, sempre que possível, os resultados já ob�dos.
Sínteses do Processo de Sensibilização da implantação da Gestão de
Pessoas por competências.
Envolva pessoas influentes na empresa;
Tenha clareza dos obje�vos a serem alcançados;
Tenha uma equipe definida com obje�vos estabelecidos;
Faça a gestão do projeto;
Ensine, envolva e engaje os líderes da organização;
Divulgue constantemente as fases já cumpridas e os bene�cios já ob�dos
em cada uma delas.
Página 4 de 12
O Mapeamento de Competências da OrganizaçãoSabendo que as competências organizacionais estão relacionadas à visão, missão, valores,
planejamento estratégico, obje�vos e indicadores de negócio da organização, é possível defini-las
com técnica e sem inferências aleatórias.
Vale iden�ficar, como ressalta Rabaglio (2015), cada palavra-chave constante nesses documentos
a fim de mapear quais as que mais aparecem e que competências elas evocam, a fim de listá-las
todas, iden�ficar similaridades para agrupamento e, então, mapear as principais.
Durante o mapeamento, poderão ser iden�ficadas como necessárias competências que sejam
similares entre si. Ou ainda, uma competência macro, por exemplo, “Atendimento ao Cliente”, que
englobe várias outras competências como: saber ouvir, empa�a, cortesia, resolução de
problemas, senso de serviço, comunicação, proa�vidade e outras. Pode ainda acontecer de uma
competência servir como ingrediente de duas ou mais competências macro. Quando iden�ficar
uma situação assim, poderá inseri-la no contexto macro em que mais impacte o cliente interno
ou externo. Já as palavras ou expressões-chave levantadas a par�r do mapeamento podem estar
relacionadas e jus�ficar mais de uma competência. Veremos um exemplo a seguir para
contextualização.
Não há um número definido para as competências organizacionais, já que é algo bem
customizado para a organização, mas, sabendo que, em determinados graus, todos os
colaboradores precisarão manifestá-las, sugerimos que sejam entre cinco a dez.
Para que o modelo tenha consistência, é preciso que as competências definidas sejam facilmente
jus�ficáveis e que seja fácil responder para que a empresa precisa delas. O conceito de cada
competência, ou seja, o que elas significam, também precisa estar claro para todos, a fim de que
todos os colaboradores saibam o que é esperado de suas atuações.
Vamos iden�ficar as competências organizacionais da empresa exemplo:
Missão: ser uma empresa de grande credibilidade no
mercado automo�vo, conhecida por estar próxima e
oferecer as melhores soluções de mobilidade ao cliente;
Visão: consolidar nossa qualidade dos produtos e
serviços, mirando sempre a liderança do mercado e
permanecendo na história do cliente por gerações;
Valores: segurança, Qualidade, Inovação, Serviço ao
Cliente, Trabalho em Equipe, Melhoria con�nua,
Proteção ao Meio Ambiente, Responsabilidade.
Indicadores de desempenho:
% Par�cipação de Mercado;
% Sa�sfação do Cliente;
Aumento do Faturamento Anual em 15%.
Os desafios do negócio – Obje�vos:
Aumentar 5% par�cipação do mercado no fechamento do próximo ano,
alcançando o terceiro lugar em volume de vendas no Brasil; isso significa
vender em torno de 2500 veículos a mais todos os meses; 
Sair de 56% para 84% de sa�sfação do cliente nas pesquisas de
qualidade de vendas de veículos novos em 3 anos, chegando à segunda
colocação no ranking nacional.
Vamos ao entendimento do mapeamento:
Quais as palavras ou expressões-chave aparecem?
Credibilidade; Proximidade; Soluções em
Mobilidade; Qualidade; Liderança do mercado;
Permanecer na História do Cliente; Segurança;
Qualidade; Inovação; Serviço ao Cliente; Trabalho
em Equipe; Melhoria Con�nua; Proteção ao Meio
Ambiente; Responsabilidade; Aumentar Volume de
Vendas; Sa�sfação do Cliente.
Quais delas se relacionam e de que maneira?
Para trabalhar nisso, podemos nos fazer algumas
perguntas:
O que gera credibilidade na visão do cliente?
Oferecer informações com transparência, saber
ouvir suas necessidades, focar em soluções,
oferecer serviços de qualidade etc. Então podemos
entender que credibilidade é um termo que cabe
dentro de outros conceitos acima descritos.
O que gera proximidade com o cliente? Novamente saber ouvi-lo, tratá-lo como uma pessoa e
não como um negócio; estar à disposição para solucionar problemas quando ocorrerem, ter
empa�a e cordialidade etc.
Página 5 de 12
A Definição dos Perfis por Função
Depois de mapeadas as competências organizacionais, é a vez de serem mapeadas as
competências de cada função. Essas competências podem ser técnicas, ou seja, aquelas
facilmente descritas no currículo por meio das formações ou treinamentos formais, ou
competências comportamentais. Da mesma forma, os indicadores de desempenho dessas
funções servirão de base para a iden�ficação das competências necessárias para cumpri-los. A
lista de competências rela�vas a uma função é chamada de Matriz de Competências.
Como aconteceu no exemplo anterior, durante o mapeamento da Matriz de Competências de
uma função, poderão ser iden�ficadas como necessárias competências que sejam similares entre
si. Novamente, é importante inseri-la no contexto macro em que mais impacte o cliente interno
ou externo. O importante é ter uma metodologia clara e jus�ficável e evitar que as competências
se repitam na Matriz de Competências da função.
Esse trabalho de mapeamento pode ser realizado em conjunto com pessoas-chave da
organização por meio de reuniões e workshops. Além da avaliação teórica dos documentos e
indicadores de desempenho, é importante que os representantes do projeto façam análises in
loco, ou seja, nos postos de trabalho, podendo realizar (entrevistas com os colaboradores que
atuam na função e até com os seus pares), a fim de iden�ficar acertos e erros come�dos no
cargo (RABAGLIO, 2015).
Saiba Mais
Uma boa ferramenta para essa entrevista é o Feedback
360 graus, que cons�tui da autoavaliação do
É importante ressaltar que as competências para uma função não devem ser baseadas nas
competências das pessoas que já trabalham na função e sim na necessidade da função em
relação à entrega esperada dela. Outro ponto importante é que as pessoas envolvidas na fase de
mapeamento, seja nas entrevistas ou avaliações, estejam seguras do obje�vo do trabalho e que,
ao colaborarem, não corram riscos em seus empregos.
Após o mapeamento da matriz de competências necessárias para uma função, é possível levantar
os GAPs, ou seja, as lacunas entre o perfil ideal e as competências existentes atualmente. Com
isso, a empresa pode desenvolver um plano de desenvolvimento de seus colaboradores para
alinhá-los ao CHA necessário para sua função e, até mesmo, ou preferencialmente, prepará-los
para os desafios e obje�vos futuros da organização.
Relembrando que, quando as competências são definidas, é necessário que os conceitos que a
definem também estejam claros e divulgados a todos os colaboradores, a fim de que tenham a
referência do que é esperado.
Como assim? A definição de uma competência não segue um padrão fechado?
colaborador e uma avaliação de seus pares, superiores
e até mesmo de seus clientes, sejam eles internos ou
externos.
Ao final desta Unidade, veremos exemplos das definições de competências do nosso case
exemplo. De uma maneira geral, há vários guias com descrições do que é esperado em termos de
CHA em cada competência. No entanto, a empresa é livre para descrevê-la dentro de seu próprio
conceito, colocando exemplos reais de entregas esperadas. 
Relembrando
As competências individuais são alavancas para a�ngir
os obje�vos da função desempenhada e, por
consequência, os obje�vos organizacionais.
Página 6 de 12
A Mensuração das Competências
Após iden�ficar as competências necessárias para uma função, é possível definir os graus de
manifestação dessas competências para aquele cargo, ou seja, o quanto cada colaborador precisa
manifestá-las dentro de sua função.
De que forma podemos definir o grau de uma competência em determinada função? A par�r de
quantas vezes, durante o processo de mapeamento, a competência aparece atrelada a a�vidades
realizadas pela função (RABAGLIO, 2015).
Na função Analista Interno de TI, a competência se manifestará em parte do tempo do
colaborador, quando das negociações de prazo ou escopos de projetos com clientes internos. No
entanto, para o Vendedor, essa competência se manifestará na maior parte do tempo, ou seja,
sempre que ele es�ver frente a frente com o cliente realizando uma venda.
ReflitaEm uma empresa, as funções Vendedor e Analista
Interno de TI têm negociação como competência em
sua matriz de competências por função. Para qual das
duas funções a competência deve se manifestar em
maior grau?
#ParaTodosVerem: a Figura apresenta uma equação que indica que o "Peso indicador" é
igual a divisão do "Nível máximo da escala" pela "Quan�dade de indicadores da
competência". Fim da descrição.
Nesse caso, para o Vendedor, a competência negociação é exigida em mais Indicadores de
Desempenho do que para o Analista de TI.
De acordo com Leme (2005), é sugerida a adoção de uma escala numérica que represente o
percentual de relevância da competência para a função baseada em seus Indicadores de
Desempenho. Segundo o autor, é possível usar qualquer escala, como no nosso exemplo, 1 a 5,
sendo 5 o grau máximo de necessidade da manifestação da competência na função.
O autor sugere uma fórmula para que seja possível iden�ficar o peso da competência dentro de
um indicador de desempenho, que é a seguinte:
Página 7 de 12
A Relação Indicador/Competência
Relação Indicador/Competência
Vamos ao nosso exemplo: o Vendedor tem como indicadores de Desempenho de sua função os
seguintes:
Tratamento de 90% dos clientes que enviam mensagens de interesse pela
internet (leads); 
Vendas/mês = 15 veículos; 
Celebração de Entrega do Veículo = 100%; 
Pesquisa de Sa�sfação do cliente > 84%;
Indicação do Cliente > 80%.
Conforme iden�ficamos, suas competências são:
Organizacionais: compromisso com a Excelência; Foco em Resultado;
Inovação; Trabalho em Equipe; Responsabilidade Ambiental; Orientação
para o Cliente;
Da Função: negociação; Persuasão, Comunicação, Sistemas de
Informá�ca; Liderança.
Veja na Tabela 2 para quais indicadores as competências da função são alavancas.
Tabela 2
A par�r da relação Indicador/Competência, de uma maneira simplificada, podemos iden�ficar o
peso ou relevância da competência para a função exemplo Vendedor, conforme a Tabela a seguir.
Tabela 3
Competência
Nível
Máximo
Quan�dade
de
Indicadores
Peso da
Competência
na Função
Compromisso com a 5 5 1
Competência
Nível
Máximo
Quan�dade
de
Indicadores
Peso da
Competência
na Função
Excelência
Foco em Resultado 5 5 1
Inovação 5 3 0,6
Trabalho em Equipe 5 4 0,8
Responsabilidade
Ambiental
5 2 0,4
Orientação para o
cliente
5 5 1
Negociação 5 5 1
Persuasão 5 4 0,8
Comunicação 5 4 0,8
Sistemas de
Informá�ca
5 2 0,4
Liderança 5 3 0,6
De forma prá�ca: várias funções dentro da organização compar�lharão das mesmas
competências, mas, a par�r da classificação da relevância da competência para a função, é
possível desenhar de forma asser�va um processo de recrutamento, desenvolvimento, avaliação
de desempenho, promoção etc. 
Saiba Mais
A fim de que tenha mais subsídios para aplicação dessa
classificação, sugerimos a leitura do material
complementar.
Página 8 de 12
A Disseminação
Depois de mapeadas as competências organizacionais e competências por função, é o momento
de disseminar o projeto a todos os colaboradores da empresa. Vale realizar um trabalho de
educação e engajamento, instruindo sobre quais são os conceitos, obje�vos e bene�cios da
Gestão de Pessoas por Competências, quais as competências imprescindíveis na organização e
por funções, para o a�ngimento de seus obje�vos estratégicos.
Comunique também o que muda na ro�na de trabalho, quais as possibilidades de
desenvolvimento que esse modelo trará e quais ferramentas poderão, inclusive, auxiliá-los na
gestão de suas carreiras.
É possível, nesse momento, u�lizar vários dos canais de comunicação interna disponíveis na
organização, como, por exemplo, a Intranet, TV interna, Redes Sociais Corpora�vas, Palestras e
Workshops, Reuniões entre líder e equipe etc., desde que se busque a intera�vidade e
engajamento do colaborador. É interessante ter um especialista de fora da organização
endossando o projeto e realizando a transferência de conhecimento à equipe.
Caso o projeto já tenha resultados posi�vos, aproveite esse momento para já torná-los
conhecidos por todos os colaboradores!
Clique no botão para conferir o vídeo indicado.
Página 9 de 12
A Capacitação
Como vimos anteriormente, o mapeamento das competências por função indicará se há, na
equipe, lacunas de CHA para o desenvolvimento de suas a�vidades com excelência e como
alavanca para as metas.
A área de Gestão de Pessoas em conjunto com os líderes da organização deve, nessa fase da
implantação, criar planos de desenvolvimento para suprir essas lacunas, tanto das competências
organizacionais como nas competências por função, por meio de ações como: par�cipação em
cursos e seminários, mentoria com pessoas da empesa que tenham as competências desejadas,
rodízio entre postos de trabalho, feedbacks constru�vos etc.
Vídeo
Como um Adulto Aprende – Mentes Mudando o Mundo
ASSISTA
Faz sen�do para você que, para fazer sen�do ao colaborador, o novo conhecimento precisa estar
ligado às suas atuações prá�cas e ter um obje�vo claro de u�lização?
https://www.youtube.com/watch?v=LX-yJ4RZkzM
Página 10 de 12
A Gestão do Desempenho
Gestão de desempenho é uma estratégia de desenvolvimento de pessoas que implica na
comparação dos resultados de um Indicador em um determinado período de tempo. Segundo
Gramigna (2007), é por meio da avaliação das performances individuais que o gestor verifica a
evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da Gestão de Desempenho que auxilia o gestor a
acompanhar e corrigir detalhes na rota a fim de que os obje�vos estabelecidos sejam cumpridos
ao final do período estabelecido. Também serve de base de dados do histórico do desempenho
do colaborador.
Os obje�vos e metas constantes em uma avaliação de desempenho devem ser claros e
específicos, mensuráveis, a�ngíveis, relevantes e temporais (Metas SMART) e, se estabelecidos
em conjunto pelo gestor e pelo colaborador, farão ainda mais sen�do para o responsável por sua
execução. O acompanhamento dos indicadores acontece periodicamente em sessões de
autoavaliação e feedbacks. Na Gestão de Pessoas por competências, as competências a serem
desenvolvidas por um colaborador também estão em sua Avaliação de Desempenho.
Avaliar a ampliação das competências de um colaborador pode ser um tanto quanto subje�vo
por quem avalia e, por isso, é imprescindível que os critérios de avaliação sejam claros e que os
gestores da organização estejam alinhados com os conceitos que compõem a competência.
Preferencialmente, nas sessões de acompanhamento, o colaborador faz uma autoavaliação a fim
de iden�ficar por si caminhos a percorrer para a�ngir seus obje�vos.
O gestor, nesse contexto, atua como um líder coach, tendo uma intenção verdadeira no
desenvolvimento das pessoas, promovendo um encontro planejado e com tempo o suficiente
para que todos os pontos sejam analisados. Ao mencionar pontos de melhoria, o líder coach
sempre fala da situação ocorrida e não da iden�dade do colaborador e dá a ele oportunidade de
encontrar caminhos de correção. É importante que, ao final do encontro, o colaborador entenda
e aceite os pontos de melhoria e, que, seja estabelecido um plano de ação prá�co, seguindo os
mesmos critérios SMART mencionados anteriormente.
Alguns ingredientes são necessários em uma Avaliação de Desempenho:
Apresentar imparcialidade; 
Manter o foco no período avaliado; 
Falar também dos pontos posi�vos; 
Evitar a subje�vidade;
Não servir como exposição, punição ou promoção;
Evitar fazer desse momento apenas mais uma obrigação formal da
empresa.
A avaliação de desempenho de um colaborador é levada em conta para promoções, remuneração
variável, rodízio de funções, recrutamento interno etc. Um de seus principais obje�vos é a
melhoria e o desenvolvimento con�nuo do colaborador.
Clique no botão para conferir o conteúdo.
ACESSE
Leitura
Entenda a Diferença entre Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho
https://blog.solides.com.br/gestao-de-desempenho-e-avaliacao-de-desempenho/Página 11 de 12
O Banco de Talentos e Potenciais
O mapeamento de competências, de acordo com Rabaglio (2015) também permite à organização
conhecer a sua força de trabalho, ter uma visão holís�ca do seu potencial humano, suas
excelências e insuficiências para a tomada de decisões gerenciais, como: polí�ca de remuneração,
retenção de talentos, promoções, remanejamento de colaborador entre funções, gestão de
carreira, apontando horizontes profissionais possíveis, ampliação das competências já existentes,
sucessão e outros.
De acordo com Gramigna (2007), ao implantar o banco de talentos, o primeiro aspecto a ser
considerado é o potencial das pessoas. A autora ainda afirma que iden�ficar potenciais é
fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal e que, para as
pessoas, a vantagem é a possibilidade de planejar o autodesenvolvimento ao conhecer suas
potencialidades e dificuldades e para a empresa fica a certeza de que a responsabilidade pelo
desenvolvimento profissional é uma questão de parceria com o colaborador.
Página 12 de 12
Como a Organização se Aproveita do Modelo de
Competências
Além de todos os processos impactados pela Gestão de Pessoas por Competências citados ao
longo da Unidade, vale reforçar que ela traz clareza a respeito do potencial do capital humano da
empresa e permite que a organização valorize o ex colaborador, que se sen�rá mais sa�sfeito e
mo�vado em prestar os seus serviços à organização.
Exemplos de Competências
Para finalizarmos esta Unidade, u�lizamos da obra de Maria Rita Gramigna (2007) para a
descrição do CHA das competências citadas em nosso exemplo. Reforçamos que a descrição da
competência pode e deve ser adequada ao que é esperado de sua aplicação em cada
organização. 
Competência 1: Compromisso com a Excelência
A�tude:
• Verificar a qualidade do trabalho executado;
• Procurar a�vamente novas formas de trabalhar para
melhorar a produ�vidade.
Habilidade:
• Sabe ouvir crí�cas, sugestões e solicitações de
clientes;
• Age com exa�dão e agilidade no atendimento às
necessidades dos clientes;
• Age de forma correta, deixando o cliente sa�sfeito;
• Age com foco em resultados que favoreçam as partes;
• Aprende con�nuamente.
Conhecimento:
• Ferramentas de qualidade adotadas pela empresa;
• Funcionamento e a estrutura da empresa,
compreendendo a relação e inter-relação entre as
partes;
• Básico de esta�s�ca;
• As vantagens e o valor da cultura de qualidade tanto
no ambiente interno quando em relação à fornecedores
e clientes.
Competência 2: Foco em Resultados 
A�tude:
• Valoriza resultados;
• Enxerga-se como dono do negócio;
• Mantém o foco nas metas e nos resultados;
• Apresenta posturas que indicam seu
comprome�mento com os resultados.
Habilidade:
• Atua de acordo com os planos;
• Obtém resultados;
• Cumpre metas;
• Persegue obje�vos;
• Analisa contextos, iden�ficando indicadores
favoráveis e resultados.
Conhecimento:
• Sobre o negócio;
• Sobre o mercado;
• Sobre os processos de trabalho;
• Sobre as ferramentas de gestão disponíveis na
empresa.
Competência 3: Inovação
A�tude:
• Busca formas diferentes de trabalho;
• Apresenta facilidade em gerar novas ideias;
• Tem disponibilidade em ouvir e aproveitar as ideias
dos outros;
• Mantém a�tude espontânea;
• Demonstra autoconfiança.
Habilidade:
• Usa a imaginação para resolver problemas;
• Usa analogias, comparações ou metáforas;
• Coloca as ideias em ação;
• Estrutura as ideias novas de forma que outras pessoas
a entendam;
• Usa estratégias cria�vas para resolver problemas;
• Adota métodos diferenciados para situações
específicas;
• Propõe novas formas de trabalho.
Conhecimento:
• Técnicas de Solução de Problemas;
• Ferramentas de Cria�vidade.
Competência 4: Trabalho em Equipe
A�tude:
• Demonstra disponibilidade para ajudar os outros;
• Respeita os pontos de vista das pessoas e as
diferenças culturais;
• Sabe expor suas ideias sem desconsiderar as demais;
• Tem interesse pela coesão do grupo;
• Tem transparência de a�tudes;
• Busca o comprome�mento do grupo em prol de um
obje�vo comum.
Habilidade:
• Obtém a colaboração, a par�cipação e o
comprome�mento do grupo na busca de resultados;
• Par�cipa a�vamente dos trabalhos;
• Integra novos membros da equipe;
• Avalia sua par�cipação e a dos demais considerando o
resultado esperado.
Conhecimento:
• Recorda ou reconhece informações ou ferramentas de
trabalho em equipe.
Competência 5: Responsabilidade Ambiental
A�tude:
• Apresenta posturas que indicam seu
comprome�mento com o meio ambiente;
• Sabe expor ideias de redução de uso dos recursos do
meio ambiente;
• Demonstra interesse pelo tema.
Habilidade:
• Par�cipa das ações ambientais es�puladas pela
empresa;
• Sugere melhorias de processo visando
sustentabilidade do meio ambiente.
Conhecimento:
• Sobre as leis ambientais relacionadas ao negócio; 
• Sobre as formas de proteger o meio ambiente no dia a
dia de trabalho; 
• Sobre a forma de reduzir uso de recursos do meio
ambiente, como água, papel, energia.
Competência 6: Orientação para o Cliente
A�tude:
• Apresentar um comportamento proa�vo, sinalizado
para o cliente soluções ainda não demandadas, mas que
elevem o nível de sa�sfação;
• Buscar ou desenvolver soluções para atender as
demandas SOS clientes, atendendo ou superando suas
expecta�vas;
• Contornar situações de conflito com o cliente,
auxiliando no resgate da relação com a empresa;
• Criar clima favorável para relacionamento com
clientes, pautado na confiança, segurança e
credibilidade, potencializando a retenção e fidelização
do cliente;
• Escutar e perceber as necessidades e desejos do
cliente;
• Estabelecer relacionamento com o cliente de forma
cortês, empá�ca e respeitosa;
• Mensurar e interpretar o nível de sa�sfação do cliente.
Habilidade:
• Capacidade de ouvir o explícito e o implícito;
• Capacidade de perceber as necessidade e desejos dos
clientes.
Conhecimento:
• Sobre os produtos e serviços;
• Sobre comportamento e segmentação do consumidor;
• Sobre comunicação;
• Sobre retenção e fidelização de clientes;
• Sobre marke�ng de relacionamento;
• Sobre relacionamento intra e interpessoal;
• Sobre visão de longo prazo;
• Sobre temas de atualidade.
Competência 7: Negociação
A�tude:
• Valoriza o planejamento e a organização de
informações antes de iniciar a negociação;
• Demonstra flexibilidade;
• Interessa-se em conhecer estratégias e tá�cas de
negociação;
• Valoriza resultados ganha-ganha;
• Inspira confiança.
Habilidade:
• Prepara antecipadamente os planos de negociação;
• Informa-se sobre o conteúdo da negociação;
• Ouve os argumentos da outra parte com tranquilidade
e argumenta com propriedade;
• Age com persuasão (ouve, percebe as nuances e acha
a chave para ligar os fatos);
• Reage com tranquilidade e argumentos comba�vos;
• Diante de objeções, indica os bene�cios da
negociação;
• Obtém a melhor negociação para a empresa, com
postura de empa�a.
Conhecimento:
• Técnicas de Negociação;
• Sobre o produto ou serviço;
• Sobre o mercado e concorrentes.
Competência 8: Liderança
A�tude:
• Respeita as pessoas;
• Demonstra sa�sfação com resultados alcançados em
grupo;
• Vibra e passa energia para o grupo;
• Valoriza resultados e metas;
• Incen�va o desenvolvimento das pessoas.
Habilidade:
• Consegue manter a equipe comprome�da com os
resultados e metas;
• Cria um clima de entusiasmo e envolvimento;
• Tem facilidade para convencer o grupo a seguir suas
orientações;
• Obtém a atenção e o respeito das pessoas;
• Acompanha e par�cipa do andamento dos trabalhos,
colocando-se disponível caso haja necessidade;
• Adota palavras de es�mulo reconhecendo resultados e
desempenho;
• Avalia e, se necessário, reorienta as ações, obtendo a
colaboração das pessoas;
• Age com foco nas a�vidades e projetos as equipes na
busca dos obje�vos organizacionais.
Conhecimento:
• Acerca das funções e papéis da liderança:apoiar,
acompanhar, orientar, delegar, treinar, etc;
• Sobre es�los de liderança asser�vos;
• A respeito do próprio trabalho;
• Acerca do negócio com um todo;
• Sobre as principais funções da liderança;
• Sobre o que espera a empresa.
Competência 9: Comunicação
A�tude:
• Adota postura de escuta e interesse pelo o que os
outros falam;
• Busca informações e pergunta quanto tem dúvida;
• Nas discussões, esclarece seus pontos de vista quando
os outros solicitam;
• Reage de forma natural e feedback que inclui crí�ca;
• Oferece feedback com propriedade, cortesia e respeito
pela outra parte;
• Busca aproximação com as pessoas e é recep�vo com
os contatos;
• Procura expressar-se com clareza e obje�vidade.
Habilidade:
• Apresenta a comunicação falada, escrita ou gráfica de
forma organizada e correta;
• Comunica-se por meio de fatos e dados coerentes;
• Sabe ouvir, fornecer e receber feedback de forma
educada e cortês;
• Quando se comunica, os outros entendem;
• Interpreta a comunicação com propriedade;
• Não é prolixo.
Conhecimento:
• Sobre o processo de comunicação;
• Técnicas de expressão verbal;
• Sobre tecnologias de informação u�lizadas na
empresa;
• Sobre língua portuguesa.
Muito bem, estudante! Você concluiu o material de
estudos! Agora, volte ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem.