Unidade 2

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Mapeamento de competências
A relevância desta unidade reside no fato de se compreender melhor como se dá a estrutura de um modelo por competências adequadamente construído. É importante ter domínio sobre os principais elementos que compõem os passos para se mapear competências, assim como ter domínio sobre instrumentos, métodos ou técnicas adequadas para o levantamento dessas competências. Não menos importante, convém se certificar de que as competências desenvolvidas estão indo ao encontro daquilo que a organização tem por objetivos e que irão corroborar a execução eficaz da estratégia organizacional desenvolvida.
Objetivo
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:
· Mapear os diversos tipos de competências profissionais.
Conteúdo Programático
Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas:
· Tema 1 - Da estratégia ao desempenho diferenciado
· Tema 2 - Métodos, técnicas e instrumentos que mapeiam competências
· Tema 3 - Certificação de competências: avaliando o domínio de competências
Traçar o caminho, levantar as informações, encarar o terreno e confirmar se está indo tudo certo pode até ser bem difícil, mas tudo vale a pena quando se chega ao final, ao ponto certo!
Bons estudos!
Da estratégia ao desempenho diferenciado
Como estruturar um modelo de mapeamento de competências?
Para que possamos compreender melhor como associar o conceito de competência à gestão de pessoas, precisamos, antes de tudo, compreender onde se inicia esse processo, isto é, na formulação da estratégia organizacional. Para tanto, é preciso conhecer o que significa estratégia. Dessa maneira, é possível compreender as diversas formas pelas quais as competências se manifestam no ambiente organizacional a fim de que se possa mapeá-las, medi-las e avaliá-las. Portanto, falar em estratégia não é o mesmo que trabalhar com uma definição simples.
Se for perguntado a você “o que é estratégia, no seu entendimento?”, o quê você responderia? Antes de continuar a ler, pare alguns segundos para pensar em como você tentaria responder a esta pergunta. É importante para que você assimile melhor este entendimento. Após formular sua reposta, clique na imagem ao lado.
Se recorrerermos à etimologia da palavra “estratégia” (ou seja, à origem da palavra), vamos encontrar na língua grega a palavra strategia, que está ligada a trabalho, função, ofício de um general ou ao seu respectivo comando. Isso porque “general” em grego é strategos, derivado de stratos, que significa “liderar uma multidão de um exército”.
Então, considerando a origem da palavra, já podemos entender que “estratégia” está ligada a uma função de comando, de liderança, de poder, de hierarquia superior. Aprofundando mais o conceito, vemos que “estratégia” não assume uma única definição. Vários autores tratam uma estratégia com um sentido específico ao que desejam se referir. Por exemplo, estratégia, segundo alguns autores mais conhecidos no meio da administração/gestão, pode ser:
A determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos.
(CHANDLER, 1962)
Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
(PORTER, 1980)
Uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
(MINTZBERG, 1988)
Assim como estes, diversos outros autores possuem suas próprias definições para o que se entende por estratégia. De forma geral, podemos ter dificuldade para assumir uma única definição para o termo, mas podemos ter três elementos principais, que estarão sempre presentes quando se tentar definir o que é estratégia.
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Para conhecer mais sobre o conceito e as aplicações do termo “estratégia”, leia o artigo O conceito de estratégia.
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Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a descrição operacional de competências, estude agora, no capítulo 2 (p. 14 – 22) do livro: BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. Você poderá encontrá-lo na Biblioteca Virtual.
A partir das sínteses apresentadas, o conceito de estratégia pode ser melhor compreendido e trabalhado, facilitando nossa compreensão quando falamos em partir da estratégia para mapear as competências dentro de uma organização. Isto é, estamos partindo de um comando da hierarquia superior da organização, que considera o ambiente, o futuro e determinadas ações, para chegarmos até o mapeamento das competências que podem ajudar na execução desta estratégia.
Modelo de gestão por competências
Para que possamos entender esse caminho, recorremos ao que chamamos de “modelo de gestão por competências”, que nada mais é do que a expressão de um raciocínio que descreve os passos desde a formulação da estratégia até a identificação das diversas formas de manifestação das competências. O objetivo é desenvolver a simplificação de um processo que ajude a mapear corretamente as competências das quais a empresa necessita para colocar sua estratégia em prática.
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre o modelo por competências, estude o capítulo 3 (p. 25) no livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
	Início
	Missão e visão
	Objetivos
	O modelo tem seu início justamente com a formulação de estratégia organizacional, da qual falamos há pouco. É na definição da perspectiva de futuro, da inseparabilidade entre organização e ambiente e das ações específicas e/ou gerais que se encontram as diretrizes sobre o que esperar das competências necessárias. Parte desse processo resulta na definição do que chamamos de missão e visão da organização.
	A missão está ligada ao propósito, à finalidade, à razão pela qual a organização existe; já a visão está ligada ao futuro que ela deseja conquistar, como ela gostaria de ser reconhecida no futuro próximo.
	Definidas a missão e a visão, o passo seguinte é definir os objetivos estratégicos a serem alcançados. Esses objetivos só podem ser assumidos após o pleno conhecimento da missão e da visão, uma vez que destes objetivos é que partem os indicadores de desempenho, ou seja, os indexadores (índices) que servirão como base de análise para saber se os objetivos estão sendo alcançados ou não; se a estratégia organizacional está sendo executada ou não.
Os indicadores de desempenho darão base para a definição das competências essenciais que cada trabalhador necessita ter para realizar a sua função.
Para melhor compreensão do que isso significa, podemos citar a meta de acordar às 5h da manhã para ir à academia. Para que esse indicador seja cumprido, é possível ter em mente algumas competências essenciais que serão necessárias para alcançá-lo (disciplina, por exemplo, ou organização, planejamento, entre outras).
Carbone (2009) destaca um trecho em seu livro que exemplifica a articulação das primeiras etapas do modelo:
Suponha que determinada organização, por exemplo, tivesse, como componente da sua visão de futuro, o “reconhecimento dos consumidores pela excelência de seus produtos e serviços”. Para que tal visão de futuro possa ser concretizada em um dado período de tempo, é relevante estabelecer o objetivo estratégico de “elevar o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”. A partir daí, seria possível definir, como indicadores de desempenho relacionados a esse objetivo estratégico, o percentual de produtos entregues dentro do prazo acordado com o cliente (pontualidade nas entregas) e o percentual de clientes muito satisfeitos com os produtos e serviços da empresa, os quais representariam medidas de eficiência e eficácia das ações a serem adotadas pela empresa para concretizar sua visão de futuro. As metas, então, poderiamhipoteticamente ser definidas como “elevar de 91% para 95% o percentual de produtos entregues no prazo, e de 57% para 65% o percentual de clientes muito satisfeitos”.
(CARBONE, 2009, p.51-52)
Mapeamento de competências
Com essas definições preliminares é possível caminhar, enfim, para o mapeamento das competências profissionais e humanas a fim de que se possa conhecer o gap (ou lacuna) que há entre as competências desejadas e as competências atuais dos trabalhadores.
A partir deste mapeamento, pode-se investir no desenvolvimento de competências internas (por meio de aprendizagem, treinamento etc.) ou de competência externas (captação a partir de recrutamento e seleção, por exemplo).
Um destaque a ser feito nesse panorama de mapeamento de competências diz respeito ao olhar sobre a forma com que as pessoas aprendem, isto é, um olhar sobre as diferentes formas de inteligência. E, quando falamos em inteligência, não estamos nos referindo àquilo que o senso comum tem por antônimo a “burrice”. Inteligência diz respeito à forma com que uma pessoa tem mais predisposição para captar conhecimento, assimilar informações e praticar suas habilidades.
Tomamos por base, então, os estudos do psicólogo Howard Gardner (1996). O autor mapeou algumas formas mais comuns de inteligência, ou seja, ele abriu um “menu de opções” para que a gestão compreenda melhor as diferentes formas pelas quais uma pessoa pode aprender e apreender conhecimentos. Vejamos:
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Alguns estudos apontam para a melhora na motivação, disciplina, interação, autoestima e expressividade quando se trabalha a aprendizagem adequadamente segundo a forma de inteligência de uma pessoa, inclusive a partir do ensino a crianças. Saiba mais lendo o artigo Dificuldade de aprendizagem na perspectiva das inteligências múltiplas: um estudo com um grupo de crianças brasileiras, de Vera Lúcia Teixeira da Silva e Silva e Nista-Piccolo (2010).
Portanto, esta é uma das possibilidades que a gestão tem para atentar à forma de desenvolvimento de competências, a fim de que seja possível praticar ações de gestão que vão ao encontro do desenvolvimento das pessoas no ambiente organizacional. Essa visão sobre o mapeamento das competências, desde a definição da estratégia até o monitoramento do desempenho, é essencial para que a gestão de pessoas saiba conciliar o desenvolvimento humano com o alcance dos objetivos organizacionais, acima de tudo respeitando os limites humanos, sem tratar as pessoas como meras máquinas.
Atividade
Como gestor de pessoas, você observa que determinado trabalhador possui maior grau de atenção e sensibilidade de compreensão sobre pontos de vista diversos. Isso pode representar uma das características mais relevantes para uma pessoa desenvolver competências ligadas ao tipo de inteligência:
1. aInterpessoal.
2. bIntrapessoal.
3. cLinguística.
4. dEspacial.
5. eMotora.
Métodos, técnicas e instrumentos que mapeiam competências
Como levantar e identificar as competências na prática?
Uma vez adotado um modelo por competências e chegando à fase de mapeamento para identificar aquilo que a organização necessita e aquilo que ela possui como corpo (ou conjunto) de competências, é necessário adotar um ou mais métodos/técnicas/instrumentos que auxiliem nessa identificação.
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre o mapeamento na gestão por competências, estude o capítulo 4 (p. 43 - 53) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
Tratando de maneira geral alguns métodos, vamos conhecer alguns a seguir:
Pesquisa documental
Convém começar citando a pesquisa documental, justamente pelo que foi dito há pouco: nem sempre a fonte de pesquisa será composta apenas de pessoas. A pesquisa documental servirá como fonte de mapeamento de competências a partir do momento em que os escritos definidos quanto à missão, visão e objetivos organizacionais forem considerados como norteadores para se saber de que tipo de competências estamos falando.
O método da pesquisa documental busca interpretar os documentos formais que envolvem o planejamento estratégico da organização. A partir dos textos da missão, visão e objetivos organizacionais, é possível descrever o conteúdo dessas mensagens e levantar categorias de competências relevantes para que os resultados sejam alcançados.
Para conhecer mais sobre a pesquisa documental, leia o artigo Pesquisa documental: pistas teóricas e metodológicas, de Sá-Silva, Almeida e Guindani (2009).
Entrevistas
Outro método possível, e agora já partindo para extrair dados diretamente das pessoas, é o uso de entrevistas. A partir de entrevistas é possível captar a percepção dos entrevistados e até mesmo cotejar esses dados com os resultados da pesquisa documental. Para tanto, é importante que nessas entrevistas sejam selecionadas pessoas que possuam maior envolvimento com a definição e execução das estratégias organizacionais e com os produtos e serviços que a organização oferece. Assim, a leitura extraída será bem próxima daquilo que realmente é relevante para a eficácia das ações propostas.
Grupo de foco
Semelhante às entrevitas, que geralmente são individuais, temos outro método também de entrevistas, mas de forma coletiva, chamado de grupo de foco. Nele, o entrevistador reúne um grupo de pessoas de perfil previamente selecionado para que haja provocação e discussão entre os entrevistados sobre determinado tema. O papel do entrevistador, nesse caso, é atuar como moderador na discussão. E é por meio das falas na discussão entre o próprio grupo que as categorias de competências podem emergir.
Para conhecer mais sobre os grupos de foco, leia o artigo Grupos focais como técnica de investigação qualitativa: desafios metodológicos, de Gondim (2003).
Questionários
Por fim, nessa visão geral dos métodos, podemos ainda citar o uso de questionários. Geralmente são aplicados quando não há tempo adequado para gerar uma discussão em grupo ou uma conversa individual. Então, opta-se pelo uso de um formulário com perguntas e respostas já estruturadas para que o respondente marque a opção que mais se aproxima de sua percepção real.
Contudo, antes de optarmos pela aplicação de um ou mais métodos como esses citados, cabe considerarmos contribuições e limitações que vão interferir no resultado do mapeamento das competências. Podemos usar, então, algumas indicações que Carbone (2009) apresenta em sua obra. Veja a seguir alguns pontos a serem evitados e sugestões para proceder com boas descrições de competências.
Na descrição de competências, convém evitar alguns pontos, como por exemplo:
	
	
Ainda segundo o mesmo autor, convém considerar algumas sugestões para proceder com boas descrições de competências:
	
	
Postas estas introduções sobre os métodos e alguns cuidados quanto à descrição das competências, é oportuno conhecermos mais detalhes ao menos sobre um dos métodos citados para que seja possível conhecer como se realiza a aplicação dele e de seus respectivos critérios de execução. Portanto, vamos falar sobre a realização das entrevistas.
Entrevistas na prática
Há diversos tipos e modelos de entrevistas como instrumento de pesquisa. Como opção para o nosso aprofundamento, vamos selecionar o MEDS (Método de Explicitação do Discurso Subjacente), que é um instrumento mais contemporâneo em pesquisas qualitativas. Esse método tem origem em estudos da psicologia e foi criado pela professora Ana Maria Nicolaci da Costa.
Para conhecer mais sobre os pressupostos teórico-metodológicos do MEDS, leia o artigo O Campo da pesquisa qualitativa e o Método de Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS).
Carbone (2009) cita algumas perguntas que podem ser feitas no roteiro da entrevista, como por exemplo:
Que competências profissionais você julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem ser capazes de quê? Como você reconhece um desempenho competente?O que caracteriza um funcionário competente?
(CARBONE, 2009, p.60)
	Observe que as perguntas são sempre abertas, sem conter vias tendenciosas que possam direcionar o entrevistado a responder algo específico.
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Entrevistado
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	É importante deixá-lo à vontade para dizer o que pensa, até mesmo para comparar com outros trechos de sua própria fala, em outro momento ou com outras perguntas, para apurar se há ou não contradições que revelem o que está por trás de seu discurso.
Análise de contradições
Sobre a questão de análise de contradições, Nicolaci-da-Costa (2013) dá um exemplo de como a fala pode apresentar elementos aparentes e outros essenciais quando confrontados por perguntas diferentes, mas que exigem a mesma coerência de valores.
A autora cita uma pesquisa realizada com jovens recém-casados sobre a divisão conjugal do trabalho doméstico. A um dos entrevistados foi perguntado como é a divisão do trabalho entre ele e sua esposa, ao que o mesmo respondeu que há uma divisão equânime entre eles, isto é, as tarefas são dividas de forma equilibrada e igualitária entre ambos — tudo é feito pelos dois. Mas em outro momento, ao ser perguntado sobre quais atividades cada um realiza no dia a dia, o jovem respondeu que há uma divisão clara entre quem dirige, quem cozinha, quem arruma a casa, quem vai ao supermercado etc., revelando haver uma divisão convencional de tarefas, ao contrário do havia dito anteriormente sobre o compartilhamento equânime de tarefas domésticas.
Isto mostra como o MEDS trabalha sobre análises dentro das próprias falas, pois o discurso subjacente pode revelar mais do que o discurso meramente expresso pelo entrevistado. Dessa forma, as competências categorizadas em um mapeamento podem surgir justamente pela contradição na fala do entrevistado mais do que pelo discurso proferido por ele de forma direta.
Quanto ao roteiro, o MEDS preconiza que deve ser:
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Além disso, no MEDS, a análise dos depoimentos coletados considera as respostas do grupo de entrevistados como um todo, chamada de análise inter-participantes, assim como leva em consideração as respostas individuais, chamada de análise intra-participantes (NICOLACI-DA-COSTA, 2007).
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre os métodos aplicados ao mapeamento de competências, estude agora, no capítulo 2 (p. 22 – 69) do livro: BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. Você poderá encontrá-lo na Biblioteca Virtual.
Concluindo, a escolha de métodos/técnicas/instrumentos para mapear competências depende de uma série de elementos que estão ligados aos objetivos de cada um e à fonte de pesquisa para o levantamento das categorias de competências. Logo, cada método escolhido pode trazer contribuições, assim como também trazer armadilhas quando não são aplicados corretamente.
Vídeo
Para saber mais, assista agora ao vídeo:
Se preferir, faça o download do áudio (mp3 compactado) deste vídeo clicando aqui.
Atividade 1
O mapeamento de competências faz uso de diversas técnicas, instrumentos e métodos para levantar as categorias de competências que estão presentes ou não no meio organizacional. Nesse sentido, o objetivo principal dos instrumentos de mapeamento de competências está ligado à/ao:
1. aLevantamento das competências desejadas, que são exigidas pela organização.
2. bIdentificação das lacunas entre as competências desejadas e as desenvolvidas.
3. cDiagnóstico das competências atuais, desenvolvidas no trabalho dos indivíduos.
4. dIdentificação da estratégia organizacional, além da definição dos objetivos.
5. eFormulação da estratégica organizacional, bem como da missão e da sua visão.
Atividade 2
Como visto no vídeo da unidade Interfaces entre Treinamento e Competências, os métodos de mapeamento de competências são diversos e devem ser aplicados de acordo com o tipo de fonte de pesquisa. Além disso, cada método pode trazer com ele contribuições e armadilhas para a gestão de pessoas.
Nesse sentido, sintetize a visão principal da contribuição e da armadilha que o treinamento pode trazer à gestão por competências.
Digite a sua resposta no espaço abaixo e, quando terminar, clique em Conferir.
Certificação de competências: avaliando o domínio de competências
Como confirmar se as competências desejadas estão sendo desenvolvidas?
Após associar o conceito de competência à gestão de pessoas, partindo da estratégia organizacional, e mapear as competências necessárias para que a estratégia seja executada, é chegado o momento de confirmar se as competências desenvolvidas de fato estão se consolidando.
Para tanto, entendendo que a competência se efetivará após o desempenho, é preciso medir não a competência em si, mas sim o desempenho. Nesse sentido, há diversos instrumentos de avaliação para certificar que as competências necessárias foram de fato desenvolvidas e se mostraram consolidadas a partir da confirmação de um bom desempenho.
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre algumas formas de avaliar o desempenho e certificar as competências, estude o capítulo 7 (p. 145 - 154) do livro GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
Para o nosso entendimento, dois principais destaques podem ser considerados, uma vez que são os mais encontrados na prática organizacional: o uso do BSC (Balanced Scorecard) e a avaliação 360 graus. Há ainda uma terceira via, conhecida como “autoavaliação”, que pode se aproximar de uma proposta de coaching. Contudo, por ser mais específica, vamos apenas citá-la como uma possibilidade, sem nos aprofundarmos nela, dada a sua complexidade.
Balanced Scorecard
O BSC, trata-se de um método criado por Kaplan e Norton em 1992, que pode ser traduzido por “cenário balanceado”. Ou seja, o BSC é um modelo que propõe a criação de indicacores de desempenho que consideram a medição de resultados além dos financeiros, entendendo que o avanço organizacional não se efetiva apenas pelo lucro em si. O sucesso de uma organização será, na verdade, o resultado positivo de indicadores de desempenho em quatro perspectivas de forma “balanceada”.
O BSC não é voltado para a medição de resultados de pessoas, propriamente. Contudo, é um método que vai alcançar a certificação de competências organizacionais e individuais a partir de conjutos de indicadores que forem propostos. O BSC trabalha com a seguinte perspectiva de áreas a serem medidas:
	
	Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?
	
	
	
	
	Cliente
Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
	
	Visão e Estratégia
	
	Processos Internos do Negócio
Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?
	
	
	
	
	Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
	
Observe que cada indicador exemplificado em cada perspectiva demonstra o resultado alcançado para aquele determinado objetivo. Pegando a perspectiva dos clientes, por exemplo, o indicador “nível de satisfação dos consumidores” pode evidenciar o alcance ou não de competências necessárias para o atendimento ao cliente.
Dessa forma, cada indicador em cada perspectiva do BSC pode operacionalizar as competências desenvolvidas, expressando se o comportamento do quadro geral da organização tem consolidadas as competências que foram mapeadas como necessárias.
Para conhecer mais sobre do BSC como método de avaliação de desempenho, estude a dissertação de mestrado de Augusto Cesar Barreto Rocha, em 2002, intitulada Configuração de um sistema de avaliação de desempenho alicerçado no Balanced Scorecard para uma indústria de confecções de porte médio.
Avaliação 360 graus
O segundo destaque fica para a “avaliação 360 graus”. É um modelo de avaliação no qual o indivíduo se autoavalia, e este resultado é confrontado e comparado com o mesmo tipo de avaliação feito sobre ele, só que por seusuperior, pelos colegas de trabalho e por outros indivíduos hierarquicamente abaixo dele.
Assim, o resultado do desempenho obtido é, na verdade, uma autoavaliação associada à avaliação de todos aqueles que cercam aquele indivíduo, para certificar que a competência evidenciada de fato é percebida em todas as esferas possíveis de atuação.
A seguir, veremos um exemplo de formulário de avaliação 360 graus. Este modelo apresenta um bom material de análise sobre como as competências podem ser lidas, seja pelo próprio indivíduo autoavaliado e/ou pelos demais profissionais que o envolvem.
Clique aqui e conheça o formulário.
O que convém enfatizar neste modelo de questionário é que as competências são avaliadas, de forma separada, pelo desempenho em cada área de atuação. Além disso, o resultado é tanto quantitativo (pelas opções fechadas) quanto qualitativo (pelo espaço aberto discursivo). Trata-se de um bom exemplo para observar uma das formas de se chegar a competências por meio do desempenho empreendido em situações diferentes, contudo realizado pelo mesmo indivíduo.
Atividade
Alguns métodos e instrumentos podem ser boas ferramentas para certificar que as competências desenvolvidas de fato se efetivaram e que estão indo ao encontro dos objetivos organizacionais. Dentre eles, o Balanced Scorecard (BSC) é um modelo que propõe indicadores de desempenho sob diferentes perspectivas, de maneira que se observe se o desempenho esperado está sendo alcançado. Como exemplo, um dos indicadores que se associa ao desempenho de competências humanas pode ser:
1. aSatisfação dos funcionários.
2. bRotatividade de funcionários.
3. cLucratividade por funcionário.
4. dCapacitação dos funcionários.
5. eParticipação dos funcionários.
Encerramento
Como estruturar um modelo de mapeamento de competências?
Vimos que o início de tudo se dá pela definição da estratégia organizacional, que leva em consideração as ações futuras, a inseparabilidade entre o ambiente e a organização e a definição de ações gerais e/ou específicas de atuação. Aliado a isso, faz-se necessária a definição da missão, visão e objetivos organizacionais para que se tenha em perspectiva as competências necessárias que vão alcançar os resultados esperados.
Como levantar e identificar as competências na prática?
Vimos que o processo de mapeamento leva em conta diversos métodos, técnicas e instrumentos que auxiliam na identificação de lacunas entre as competências esperadas e as competências já adquiridas pelos indivíduos na organização. Dentre esses instrumentos, é possível usar a pesquisa documental, as entrevistas pessoais e a aplicação de questionários para categorizar as competências e avaliar quais delas vão ao encontro dos objetivos organizacionais e quais devem ser ainda desenvolvidas.
Como confirmar se as competências desejadas estão sendo desenvolvidas?
Vimos que a avaliação de competências tem como base a medição do desempenho. Com isso, a principal forma de saber se uma competência foi ou não efetivada é avaliando o desempenho que se relaciona com a constituição daquela competência no contexto em que o indivíduo está inserido. Para tanto, alguns instrumentos como o BSC e a Avaliação 360 graus são exemplos dos instrumentos mais comuns de avaliação de desempenho para mapear competências desenvolvidas no ambiente de trabalho.
Resumo da Unidade
Nesta unidade, pudemos tratar de subtemas que nos levaram a compreender um pouco mais sobre como realizar um adequado mapeamento de competências. Assim, conseguimos percorrer os caminhos que perpassaram por essas questões centrais.
A partir do entendimento de que a estratégia trata de questões futuras, da relação com o ambiente e de ações gerais e/ou específicas, foi possível compreender que a definição da missão, visão e objetivos servirá de base para o delineamento das competências requeridas pelos membros da organização, cada qual na sua área de atuação. Destacamos a pesquisa documental (para conhecer nos textos da missão, visão e objetivos organizacionais o conteúdo que proporciona uma visão das competências requeridas), a realização de entrevistas (que podem ser individuais ou também em grupos) e a aplicação de questionários (que são perguntas prontas, estruturadas, de aplicação direta e atemporal, de forma que o entrevistado marque alternativas pré-definidas que mais se aproximam de sua percepção sobre as competências). Nesse sentido, exemplificando, conhecemos alguns detalhes sobre o método de entrevistas chamado de MEDS.
Por fim, foram destacados dois instrumentos, mais conhecidos como BSC e Avaliação 360 graus. O BSC é um modelo que propõe a criação de indicacores de desempenho que consideram a medição de resultados além dos financeiros, entendendo que o avanço organizacional não se efetiva apenas pelo lucro. Já a avaliação 360 graus é um modelo no qual o indivíduo se autoavalia e o resultado é confrontado e comparado com o mesmo tipo de avaliação feito sobre ele, só que por seu superior, pelos pares de trabalho ou por outros indivíduos hierarquicamente abaixo dele.
Referências da Unidade
· CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competência e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
· CHANDLER, A. Strategy and Structure. MIT Press: Cambrige, MA, 1962.
· GARDNER, Howard. Intelligence: Multiple Perspectives - Orlando: Harcourt, 1996
· GONDIM, S. M. G. Grupos focais como técnica de investigação qualitativa: desafios metodológicos. UFBA, Paidéia, 2003, 12(24), p.149-161.
· GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
· MINTZBERG, H. Strategy-Making in Three Modes. In QUINN, James Brian; MINTZBERG, H.; JAMES R. M., (Ed.). The Strategic Process-concepts, contexts and cases. Prentice-Hall Inc., 1988.
· NICOLACI-DA-COSTA, A. M. Desvendando tramas do cotidiano: o Método de Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS). In: NICOLACI-DA-COSTA, A. M. e ROMÃO-DIAS, D. (Orgs). Qualidade faz diferença: métodos qualitativos para a pesquisa em psicologia e áreas afins. Rio de Janeiro e São Paulo: Editora PUC-Rio e Edições Loyola, 2013, p. 41-65.
· NICOLACI-DA-COSTA, A. M.; ROMÃO-DIAS, D. e Di LUCCIO, F. O campo da pesquisa qualitativa e o Método de Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS). Psicologia: Reflexão e Crítica, v. 22, n. 1, p. 65-73, 2007.
· NICOLAU, I. O conceito de estratégia. Lisboa: INDEG/ISCTE, 01/01, Setembro de 2001.
· PORTER, M. Estratégia Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Editora Campus, Lda., 1980.
· ROCHA, A. C. B. Configuração de um sistema de avaliação de desempenho alicerçado no balanced scorecard para uma indústria de confecções de porte médio. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: UFSC, 2002.
· SÁ-SILVA, J. R.; ALMEIDA, C. D. e GUINDANI, J. F. Pesquisa documental: pistas teóricas e metodológicas. Revista Brasileira de História & Ciências Sociais, Ano I - Número I, Julho de 2009.
· SILVA, V. L. T. e NISTA-PICCOLO, V. L. Dificuldade de aprendizagem na perspectiva das inteligências múltiplas: um estudo com um grupo de crianças brasileiras. Revista Portuguesa de Educação, 2010, 23(2), p. 191-211.
· SOUZA, M. H. Avaliação de competências: estudo na maturidade profissional dos eletricistas da divisão de manutenção de geradores da Itaipu Binacional. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: UFSC, 2002.
Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino publicado na página inicial da disciplina.
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