Unidade 4

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Competências e seus limites
A relevância desta unidade está no fato de se compreender melhor alguns limites de atuação da gestão por competência, analisando outras possibilidades em que ela pode contribuir, mas indiretamente. Cabe observar se ela gera algum impacto na qualidade de vida das pessoas, assim como nas relações de trabalho e nas relações sindicais, sempre identificando possíveis limites nos quais ela se vê incapaz de alterar o cenário, mas pode entrar como recurso de apoio às decisões.
Objetivo
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:
· Aplicar técnicas e ferramentas de gestão de competências.
Conteúdo Programático
Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas:
· Tema 1 - Qualidade de vida no trabalho: fatores críticos de gestão e competência
· Tema 2 - Gestão por competências e as relações de trabalho
· Tema 3 - A gestão por competências e a relação com os sindicatos
Observe a imagem:
“Mesmo com todas as capacidades, às vezes nos encontramos limitados e não podemos interferir em tudo. Assim também é com a gestão de competências: não resolve tudo.”
Qualidade de vida no trabalho: fatores críticos de gestão e competência
A gestão por competências pode promover a qualidade de vida no trabalho?
A gestão por competências repercute de diversas maneiras positivas em processos e ações estratégicas em gestão de pessoas. Contudo, ela também tem seus limites. Isso significa que a gestão por competências não terá influência direta sobre determinados processos, mas pode contribuir de maneira indireta para a execução deles. Portanto, a gestão por competências não fará “milagres”, ainda que trate do desempenho das pessoas em qualquer trabalho, mas pode facilitar o caminho para o alcance de alguns objetivos.
Qualidade de vida no trabalho (QVT)
Em um primeiro momento, convém entendermos de maneira geral o que significa QVT. Depois, vamos observar duas frentes nas quais a gestão por competências pode influenciar de maneira indireta (isso porque gestão por competências não garante qualidade de vida de forma direta, mas contribui para que as circunstâncias que envolvem qualidade de vida possam ser organizadas da melhor forma possível): a primeira referindo-se ao desenvolvimento de competências para administrar os riscos à vida no ambiente de trabalho e a segunda referindo-se à contribuição do desenvolvimento de competências para que o trabalhador desfrute melhor de sua vida por meio do trabalho.
A QVT, hoje, é um dos temas mais pertinentes à gestão empresarial, uma vez que se busca soluções para questões que se apresentam no dia a dia do trabalho como, por exemplo, necessidades biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais das pessoas no ambiente organizacional. Por isso, quanto mais há demanda por produtos e serviços em termos de consumo, maior será a demanda para o indivíduo no trabalho em termos de produtividade.
Quando essas duas necessidades precisam ser alinhadas e aliadas, surge, então, a expectativa por alcançar o máximo de rendimento com o máximo de qualidade de vida no trabalho, ainda que sob certa ótica isso represente uma utopia. Porém, é um objetivo que não é impossível de ser perseguido, mesmo que não seja alcançado de fato. O resultado disso é a preocupação com diversas dimensões do trabalho que envolvem o ser humano, de forma a adaptar o ambiente de trabalho àquele que o executa, não apenas no sentido físico, mas sobretudo no sentido subjetivo do trabalho.
A evolução do conceito de QVT apresenta algumas características importantes, de acordo com cada período de investigações realizadas. Por exemplo:
	Concepções evolutivas da QVT
	Característica ou visão
	QVT como uma variável (1959 a 1972)
	Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
	QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
	O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
	QVT como um método (1972 a 1975)
	Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e torná-lo mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
	QVT como um movimento (1975 a 1980)
	Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração participativa” e “democracia industrial” eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
	QVT como tudo (1979 a 1982)
	Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
	QVT como nada (futuro)
	No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Fonte: NADLER e LAWLER; apud FERNANDES, 1996, p. 42.
Muitos estudos já foram desenvolvidos com o passar do tempo e puderam contribuir significativamente para o tema de QVT. Conheça a seguir alguns exemplos de estudos que nos ajudam a compreender a QVT.
A Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, que observou que as relações sociais e as condições psicológicas afetam a produtividade mais do que as condições físicas; Maslow e Herzberg, que observaram questões ligadas à motivação que as pessoas assumem para realizar um trabalho, bem como suas origens; e Kurt Lewin, que observou o comportamento e das dinâmicas das pessoas quando estão em grupo.
Para conhecer mais sobre a origem e a evolução da Qualidade de Vida no Trabalho, leia o artigo Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas.
Ergonomia
Outro conceito que é importante conhecer, e que associa-se diretamente ao tema da QVT, é o conceito de ergonomia da atividade, que pode ser compreendido em sua essência etimológica (origem da palavra) como sendo a obediência de normas para a realização de tarefas e trabalhos. É um tema interdisciplinar, que levanta e fundamenta conhecimentos científicos para tornar compatível os produtos com as características das pessoas que os usam e para tornar mais humano o contexto do trabalho, realizando as devidas adaptações das atividades às pessoas. Podemos entender como o principal objetivo da ergonomia: “produzir soluções de compromisso que respondam da forma mais adequada e sustentável às necessidades e expectativas dos sujeitos implicados em sua intervenção” (FERREIRA, 2013, p. 137).
Convém considerar algumas características importantes da ergonomia a fim de utilizá-la como peça fundamental na gestão de pessoas. Ferreira (2013) propõe as seguintes leituras:
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Para conhecer mais sobre as implicações da ergonomia da atividade, leia o artigo A ergonomia da atividade se interessa pela qualidade de vida no trabalho? Reflexões empíricas e teóricas.
Com esses destaques referentes à ergonomia, o trabalho para melhorar a QVT fica um pouco mais claro, sobretudo nos principais pontos de relacionamento homem-trabalho.
Essas características da ergonomia podem ser associadas a muitas outras, que, juntas, constituem uma visão panorâmica dos principais elementos que afetam a qualidade de vida percebida pelas pessoas no ambiente de trabalho.
De maneira geral, é possível observarmos cinco níveis de fatores de influência sobre a QVT. Esses fatores possuem certa hierarquia de influência, de acordo com a possibilidade de afetarem mais ou menos a qualidade de vida percebida pelas pessoas. Conheça-os a seguir.
	Fatores de 1a ordem
	Relacionados com a atividade em si.
	Fatores de 2a ordem
	Fazem parte do entorno imediato da atividade.
	Fatores de 3a ordem
	Elementos que influenciam e modificam os fatores do entorno da atividade (entorno do entorno).
	Fatores de 4a ordem
	Relacionados com as percepções da pessoa envolvida na atividade.
	Fatores de 5a ordem
	Elementos organizacionais (influências macro).
Chiavenato (2014) propõe um esquema no qual a visão desses níveis fica um pouco mais clara, inclusiveoferecendo alguns exemplos em cada fator.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 424)
A questão que fica, em síntese, é quanto à influência da gestão por competências sobre todos estes elementos que envolvem a QVT.
Considerando que já é de conhecimento o que se compreende por gestão de competências (sobretudo no que se refere à identificação das competências essenciais, competências individuais e do gap de competências, com propostas de desenvolvimento e avaliação de desempenho), a resposta, como citado anteriormente no início desta aula, é que a gestão por competências terá participação indireta nesses processos. Após observarmos os elementos principais que constituem a QVT, estendendo ao conceito de ergonomia, é possível, agora, compreendermos um pouco melhor em que termos as competências individuais – bem como o papel da gestão em desenvolvê-las – podem atuar sobre esses elementos.
Como exemplo, a gestão por competências pode atuar com contribuições nos seguintes aspectos:
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Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre os diferentes caminhos para a aprendizagem em competências, estude o capítulo 3 (p. 87 - 93) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
Por fim, a relação da gestão por competências com a QVT não possui caráter direto, ou seja, gerir as competências não significa assegurar melhor qualidade de vida. No entanto, o uso adequado dos conceitos, das ferramentas e técnicas da gestão por competências nas diferentes frentes que podem repercutir positivamente na QVT, é que deve ser o foco quando associamos esses conceitos e essas ações.
Atividade
O estilo de gestão é um dos elementos que compõem os diversos níveis de influência sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). A gestão por competências pode trazer contribuições para o desenvolvimento de um determinado estilo de gestão. No entanto, esse elemento faz parte de um conjunto de elementos influentes a nível organizacional. Portanto, o estilo de gestão pode ser considerado influente na QVT compondo um fator de:
1. a1a ordem
2. b2a ordem
3. c3a ordem
4. d4a ordem
5. e5a ordem
Gestão por competências e as relações de trabalho
Qual a influência da gestão por competências nas relações de trabalho?
A gestão por competências tem ligação muito próxima com o que chamamos de relações de trabalho, não porque são conceitos similares (até porque caminham como um paradoxo, como duas linhas paralelas), mas que se encontram em determinado ponto. Contudo, gestão por competências e relações de trabalho são dois conceitos que precisam caminhar juntos, pois o trabalho de um vai complementar de alguma forma o trabalho do outro.
Não é um assunto tão simples de ser tratado em apenas uma aula. Dizer que isto é possível seria um reducionismo dos temas. Porém, como o objetivo é relacionar a gestão por competências às questões de relações de trabalho, podemos caminhar suficientemente para um bom entendimento sobre a prática conjunta e as inter-relações destes termos. Para nós, em gestão de pessoas, compreender do que tratam as relações de trabalho é fundamental para compreendermos onde a gestão por competências pode contribuir – e onde não pode.
Relações de trabalho
Antes de tudo, podemos entender por relações de trabalho o conjunto de mecanismos institucionais, que são praticados de maneira informal, e que dão forma e transformam as relações entre as dimensões social e econômica; isto é, relações de trabalho é o conjunto de elementos que dão forma aos fluxos entre o trabalho em si e os meios que o envolvem e o justificam por consequência. Portanto, falar em relações de trabalho é falar em relações sociais e pessoais, principalmente em termos de costumes, hábitos, valores, aplicadas ao campo das forças produtivas, cujo objetivo é essencialmente econômico.
Como é um conceito complexo, vamos buscar reduzir e exemplificar o cenário para facilitar esta leitura do que seriam as relações de trabalho.
Imagine duas engrenagens, daquelas que aparecem em desenhos ou filmes: uma peça circular com vários dentes externos de encaixe. Uma dessas engrenagens representa as pessoas e a relação social entre elas. A outra engrenagem representa o sistema capitalista, com suas relações de oferta e consumo. Para que essas duas engrenagens possam se encaixar e funcionar perfeitamente, é preciso que haja uma relação (um encaixe) entre elas. Afinal, as pessoas precisam do sistema produtivo e o sistema produtivo precisa das pessoas. A esse encaixe podemos chamar de “relações de trabalho”: é o que associa um fluxo de relações sociais a um fluxo de relações produtivas.
Um destaque que é possível de ser feito refere-se à diferenciação entre o que chamamos de relações de trabalho e o que chamamos de relações trabalhistas. O segundo termo tem ênfase jurídica, para a qual aplica-se uma série de normativas para definir e delimitar o que se pode e o que não se pode praticar no contexto do trabalho. Da mesma forma, convém diferenciar relações de trabalho de relações interpessoais, uma vez que este segundo termo está voltado para os fluxos de comportamento e de contato entre indivíduos ou grupos.
Para conhecer mais sobre a origem dos sindicatos, leia o artigo Origem e papel dos sindicatos.
Nogueira (2002) faz três destaques fundamentais quando tratamos do conceito de relações de trabalho. Segundo este autor, as relações entre os proprietários da produção e aqueles que produzem permanecem:
· Mesmo com o advento da informação, do conhecimento e da imaterialidade nos processos organizacionais e empresariais;
· Considerando que o trabalhador assalariado é livre para vender sua força de trabalho, realidade contradítória incontestável porque, caso não consiga vender sua força de trabalho, deixa de ser livre para viver;
· Observando que a produção de bens e serviços, apesar de coletiva e social, marcada pela interdependência complexa e internacional dos setores de produção material e imaterial, as chamadas cadeias produtivas, continua determinada em última instância, em contrapartida, pela apropriação privada dos resultados e concentrada em pequenos grupos proprietários e gestores.
(NOGUEIRA, 2002 In: LIMONGI-FRANÇA et al., 2002, p. 115)
Em síntese, as relações de trabalho permanecem com sua essência, mesmo que a informação, o conhecimento e a tecnologia avancem, sendo o trabalhador livre para vender sua força de trabalho e constatando que o direcionamento da produção vem da minoria que detém a propriedade dessa produção.
As relações de trabalho, portanto, vão compreender todo um conjunto de elementos e fluxos entre aqueles que produzem e os donos da produção: os primeiros desejando sobreviver e usar a liberdade para isso, os segundos desejando resultados econômicos por intermédio do trabalho dos primeiros.
Como destacamos, o conceito de relações de trabalho não é simples de trabalharmos, pois demanda uma série de aprofundamentos que nos dão compreensão mais clara e coerente daquilo que constitui essa relação. Para os nossos objetivos em gestão por competências, vamos nos concentrar na relação entre a empresa e as pessoas que trabalham para ela. Ou seja, vamos relacionar a gestão por competências com a administração das relações de trabalho entre pessoas e empresa.
É importante observarmos dois olhares diversos quando pensamos nesse tema: o que significa relações de trabalho para os gestores e o que significa para os trabalhadores.
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Assim, a gestão das relações de trabalho será sempre um “cabo de guerra” entre a visão de controlar a força de trabalho e a visão de lutar pelos interesses coletivos.
Nesse sentido, onde entra a relação desse histórico com a gestão por competências?
Antes de responder mais diretamente a esta pergunta, convém entendermos que, da mesma forma como ocorre com o conceito de QVT, a gestão por competências não resolve diretamente as demandas das relações de trabalho, mas contribui de maneira significativa com ferramentas e métodos de melhoria de desempenho edesenvolvimento de novas formas de trabalhar.
Algumas das possibilidades em gestão por competências envolvem, por exemplo, a questão do desenho de um programa de relação com empregados, o cuidado com a prática da liderança e a adequada aplicação da gestão de conflitos.
Com base nessas possibilidades, o antagonismo típico entre as visões de relações de trabalho passa a um equilíbrio, sendo possível administrar ambos os lados de maneira que estas duas engrenagens trabalhem juntas para alcançar resultados que trarão benefícios para todos os envolvidos.
Leitura
Para conhecer mais sobre as relações com empregados, leia o capítulo 14 (p.375 - 399), no livro CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 4. ed. 2014. Disponível na Biblioteca Virtual.
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre as formas de identificar demandas de capacitação, estude o capítulo 3 (p. 75 - 84) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
Programas de relacionamento
A partir do que já é conhecido como o conjunto de fatores que constituem a gestão por competências, é possível desenvolver programas de relações com os empregados que enfatizem, preferencialmente:
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Uma vez adotando medidas que desenvolvam competências – principalmente gerenciais – que vão ao encontro dessas ênfases em comunicação e suporte, a empresa assume estratégias que vão facilitar os fluxos de relações de trabalho, minimizando eventuais insatisfações por não atendimento aos interesses coletivos. E isso se torna exponencial, ou seja, aumenta em proporção cada vez maior na medida em que percebemos o impacto jurídico-trabalhista que ações como essas oferecem.
Empresas que abrem canais de comunicação e que cuidam dos trabalhadores certamente são empresas com competências essenciais, que envolvem a força de trabalho com os objetivos organizacionais.
Outra possibilidade está na adequada prática da liderança. Não apenas para uso, mas para perceber possíveis surgimentos de líderes que representam os interesses da força de trabalho. Desenvolver competências em liderança requer cuidados específicos. Cada teoria de liderança oferece oportunidade de mobilizar a força de trabalho. Contudo, se levadas a determinados extremos, as práticas de liderança podem conduzir a caminhos perigosos, tanto para as relações de trabalho como para os resultados organizacionais.
Gestão de conflitos
Por fim, uma possibilidade muito explorada é o desenvolvimento de competências em gestão de conflitos. Chiavenato (2014) apresenta três níveis de gravidade de conflitos a serem considerados pela gestão em relações de trabalho:
· Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes percebem como potencial.
· Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
· Conflito manifestado: quando é expresso pelo comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
(CHIAVENATO, 2014, p.389)
Ainda de acordo com o mesmo autor, o processo de conflito possui três partes:
As condições antecedentes, como problemas de ambiguidade de papéis – onde não se tem certeza do que se deve fazer; objetivos concorrentes – em relação à oposição de interesses; recursos compartilhos – quando luta-se pelo uso de recursos que são comuns; e interdependência de atividades – quando depende-se uns dos outros para realizar o mesmo objetivo.
Veja a seguir um esquema que ilustra essa relação de conflitos
	Condições antecedentes
	
	Processos de conflito
	
	
	
	Resultado
	
	
	Feedback
	
	
	
	Ambiguidade de papel
Objetivos concorrentes
Recursos compartilhados
Interdependência das atividades
	➙
	Percepção da incompatibilidade de objetivos
	➙
	Conflito
	➙
	Resultado
	
	➙
	Percepção da oportunidade de interferência
	➙
	
	
	
	
	
	
	
	
	Feedback
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 390.
Com base nesta perspectiva de como ocorre um processo de conflito, Robbins (et al. 2011) apresentam um esquema que proporciona uma visão das possibilidades de competências a serem desenvolvidas para serem adotadas como estratégias de resolução de conflitos. Para o autor, é possível tratar conflitos dando prioridade a:
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Vejamos um esquema a seguir que ilustra essa relação de tratamento dos conflitos:
Fonte: ROBBINS et al., 2011, p. 442.
Podemos perceber, então, que a gestão por competências pode contribuir de forma instrumental para as relações de trabalho, embora essas relações tenham um caráter de complexidade muito grande. Essa complexidade, portanto, limita a ação da gestão por competências a uma possibilidade de facilitação de ações, sem resolver as questões centrais das relações de trabalho diretamente, que envolvem os interesses das empresas e dos coletivos de trabalho. Em verdade, nenhum processo ou procedimento poderá pretender resolver as questões que envolvem as relações de trabalho, mas podemos gerir o ambiente e as circunstâncias para que as relações sejam o mais próximo do possível favoráveis para todos os envolvidos.
Vídeo
Para saber mais, assista agora ao vídeo:
Se preferir, faça o download do áudio (mp3 compactado) deste vídeo clicando aqui.
Atividade
A gestão por competências não resolve diretamente as demandas das relações de trabalho, mas contribui de maneira significativa com ferramentas e métodos de melhoria de desempenho e desenvolvimento de novas formas de trabalhar. Nesse sentido, a gestão por competências pode repercutir nas relações de trabalho com medidas, como por exemplo:
I – Programas de Relacionamento, enfatizando aspectos de comunicação e suporte (ou apoio).
II – Gestão de Conflitos, tratando as formas de conflito percebido, experienciado e manifestado.
III – Condições Antecedentes, promovendo a ambiguidade de papeis e a interdependência.
Considerando os exemplos, a letra que corresponde ao(s) item(ns) correto(s) é:
1. aI, II e III.
2. bI e II.
3. cII e III.
4. dI e III.
5. eApenas o II.
A gestão por competências e a relação com os sindicatos
Que relação há entre a gestão por competências e as lutas sindicais?
Um conceito fundamental, e que está presente em qualquer discussão em gestão de pessoas, é o conceito de coletivo de trabalho. Seu papel fundamental na gama de conhecimentos em gestão de pessoas reside em seu caráter representativo: nenhuma gestão dá conta de demandas individuais, mas, sim, de demandas coletivas.
Sempre que falamos em gestão por competências, estamos lidando com a visão de coletividade, embora seja possível trabalhar questões individuais. Mas o objetivo final é desenvolver competências em grupo, para que o trabalho seja realizado de maneira adequada e sistematizada, ao mesmo tempo em que consideramos as particularidades do ser humano no trabalho. Por isso, vamos entender, primeiramente, o que significa um coletivo de trabalho. Para tanto, vamos observar esse conceito sob a ótica da Psicodinâmica do Trabalho.
	Trabalho
	Segundo Mendes (2010) a construção de regras e pactos feitos entre trabalhadores do mesmo setor, a fim de encontrar saídas para adversidades comuns, formam o coletivo de trabalho.
	O coletivo compromete-se a cumprir as normas e técnicas estabelecidas pelo grupo, como também a negociação das regras que estão em contínua mudança.
	
	
	
	Esse coletivo é capaz de criar regras constantes em razão das mudanças que ocorrem na organização do trabalho. Para a autora, o coletivo de trabalho passa pela cooperação, que não pode ser confundida com coleguismo ou conveniência estratégica. A cooperação implica solução de compromisso.
Coadunando comas ideias de Mendes, Cruz Lima (2013) relata que a cooperação é construída a partir de três pilares: visibilidade, confiança e espaço de discussão.
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Sindicato
A partir da concepção do que significa o termo “coletivo de trabalho”, podemos compreender, então, de forma histórica e conceitual, o que significam a origem e o papel dos sindicatos como instituições formais dos coletivos de trabalho.
De forma sintética, uma vez que o tema é longo e permeado de detalhes históricos, a origem dos sindicatos vem da luta entre exploradores e explorados. E essa constatação pode ser facilmente identificada na história das sociedades.
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Com o advento do capitalismo, a luta entre trabalhadores e proprietários da produção toma proporção maior e melhor definida. Por isso, os sindicatos podem assumir um papel típico do sistema capitalista. Mas a luta é antiga, desde a relação entre a burguesia (detentora dos meios de produção) e o proletariado (desprovido de tudo e forçado a vender seu trabalho para sobreviver).
É dessa luta que, originalmente, nasce a concepção dos sindicatos – instuições formais, compostas pela organização dos trabalhadores em defesa de seus interesses coletivos frente à exploração do trabalho praticada pelas empresas.
Se associarmos a perspectiva de coletivo de trabalho, a atuação dos sindicatos em defesa dos interesses dos trabalhadores e a gestão por competências, temos um cenário complexo no que se refere ao conflito de objetivos. E por que isso?
Com o passar dos tempos, os sindicatos foram assumindo papeis político-partidários, o que fez com que algumas das lutas essenciais pelo direito dos trabalhadores ficassem um pouco em segundo plano. Um dos destaques destas lutas preteridas é a formação profissional e o desenvolvimento de competências.
Hoje, percebemos um enfoque muito grande nas lutas sindicais por questões ligadas à remuneração e condições físicas de trabalho e um pequeno feixe de luz sobre questões de capacitação profissional normatizada. A relação das empresas com os sindicatos versa sobre questões macro e microeconômicas. Ficam de lado as questões de qualificação profissional e de educação.
Embora o tema das competências tenha ficado um pouco longe do ideal, em 1998 o DIEESE manifestou que a agenda sindical tomou a frente em discussões que envolviam a certificação profissional, cuja preocupação era repercutir na dimensão de cidadania do trabalhador.
Contudo, qual seria o impacto de ausência de participação sindical no que se refere à luta pelo desenvolvimento formal de competências nas empresas?
Para essa resposta, convém transcrever a conclusão que apresenta Fischer (et al., 2007), uma vez que apresenta detalhes importantes que devem ser apresentados como em seu original, para sua perfeita compreensão:
Dos anos 1990 em diante, a agenda sindical combinou demandas para o atendimento das negociações coletivas cada vez mais descentralizadas e a participação em fóruns tripartites, nos quais políticas públicas voltadas para a questão do emprego e da formação profissional foram algumas das preocupações. No campo da formação profissional, os eventos mais notáveis envolveram a discussão em torno da aplicação de recursos do FAT para a qualificação de trabalhadores por conta de programas desenvolvidos pelas próprias entidades sindicais, sendo o Programa Integrar, um deles. No que se refere às negociações coletivas, levantamento realizado pelo DIEESE sobre o período 1993-96, a respeito de cláusulas que tratassem a qualificação profissional nos acordos coletivos, apontou dois tipos delas: qualificação e reciclagem; e treinamento e requalificação para novas tecnologias. Avaliando essas cláusulas, o DIEESE aponta que elas normalmente reconhecem o direito do trabalhador à qualificação sem, no entanto, evoluir em termos de sua redação nos acordos ao longo do período. Qualificação e treinamento são temas que fazem parte da discussão em torno das competências e sua gestão por parte das empresas. Entretanto, no que se refere ao envolvimento sindical na discussão desses assuntos, o que se constata é um conjunto vazio, principalmente no que se refere à palavra gestão. Ainda que a formação e qualificação sejam um assunto que nucleia preocupações em torno de carreira, remuneração e inserção na produção de trabalhadores, não é capaz de dar conta da maior complexidade própria da discussão de “competências”, deixando de ser pauta nas reivindicações. Em outras palavras, as negociações coletivas praticamente ignoraram o tema através de sua vinculação direta à gestão por competências por parte das empresas. Consulta realizada ao banco de dados do DIEESE revelou a inexistência de acordos que contivessem cláusulas referentes à gestão por competências e discussão junto aos sindicatos. Da parte dos sindicatos, esse conjunto vazio revela-se tanto pela ausência da participação na gestão de competências como item nas pautas de reivindicação como pelo desconhecimento sobre o assunto entre as lideranças sindicais.
(FISCHER et al., 2007, p.12)
Sendo assim, com base na conclusão do autor, podemos perceber que a gestão por competências tem sido muito mais uma responsabilidade consciente e particular das empresas do que um foco de luta por melhores condições profissionais. A relação da gestão por competências com as questões sindicais perde para a relação entre remuneração e interesses coletivos, essencialmente.
O recado que fica para nós, em relação à gestão por competências, é que se torna necessário repensar a qualificação profissional sob a ótica da organização do trabalho, buscando um olhar mais crítico que tire de sobre os ombros do trabalhador a única responsabilidade por sua empregabilidade. Ao contrário, deve-se buscar eliminar a omissão e a apatia dos sindicatos frente à implementação dos modelos de gestão por competências.
Atividade
A gestão por competências pode contribuir para o coletivo de trabalho (facilitando relações com sindicatos, por exemplo). Sob a visão da Psicodinâmica do Trabalho, desenvolver o coletivo de trabalho significa dar importância a determinados elementos, como, por exemplo, entender bem o trabalho do outro, pois, para que o trabalho se torne inteligível, é necessário falar sobre o real do trabalho. Este é um exemplo ligado a um elemento do coletivo de trabalho que se pode chamar de:
1. aVisibilidade
2. bConfiança
3. cDiscussão
4. dLiderança
5. eRenúncia
Encerramento
A gestão por competências pode promover a qualidade de vida no trabalho?
Vimos que, na verdade, a gestão por competências não resolve as questões práticas para melhorar a qualidade de vida no trabalho. No entanto, ela pode agregar benefícios cotidianos como ferramenta gerencial para promover o desenvolvimento de desempenhos e competências que buscam melhorar a organização do trabalho e proporcionar um ambiente mais agradável.
Qual a influência da gestão por competências nas relações de trabalho?
Vimos que as relações de trabalho compõem uma série de estudos interdisciplinares e que são relações complexas de se explicar. Contudo, observando as relações de trabalho pela ótica da relação entre empresas e trabalhadores, a gestão por competências entra com possibilidades de facilitação dessas relações, oferecendo caminhos que irão desenvolver um equilíbrio quanto ao atendimento das expectativas da empresa e dos interesses dos trabalhadores.
Que relação há entre a gestão por competências e as lutas sindicais?
Vimos que, nos dias atuais, essa relação não é muito clara. Como a luta sindical, na medida em que representa os interesses dos coletivos de trabalho, vem priorizando a luta por remuneração e benefícios em termos de condições de trabalho, o desenvolvimento de competências, seja pelo investimento em capacitação profissional ou pela certificação, fica um pouco de lado, como se apenas o trabalhador fosse o responsável por perseguir seu próprio desenvolvimento.
Resumo da Unidade
Nesta unidade, pudemos tratar de subtemas que nos levaram a compreender um pouco mais sobre os limites da gestão por competências.Conseguimos percorrer os caminhos que perpassaram essas questões centrais.
Observamos que o tema de qualidade de vida no trabalho (QVT) possui muitos elementos determinantes. A gestão por competências contribui oferecendo possibilidades de apoio em termos de desenvolvimento profissional ligado às áreas, por exemplo, de higiene, segurança e saúde do trabalho. Assim, dá suporte a diversos níveis dos fatores de influência sobre a QVT.
Vimos que a gestão por competências corrobora questões ligadas às relações com empregados com ações, como, por exemplo, a questão do desenho de um programa de relação com empregados, o cuidado com a prática da liderança e a adequada aplicação da gestão de conflitos. Essas ações partem do pressuposto de que existe tensão entre os interesses das empresas e os interesses dos trabalhadores, tensão essa que pode ser administrada com desenvolvimento de competências essenciais voltadas para práticas de comunicação e suporte, buscando estratégias de gestão de conflito.
Por fim, fizemos um destaque pontual sobre qual tem sido a relação da gestão por competências e as questões sindicais, quando foi possível perceber que há uma lacuna prática no que se refere à defesa da classe trabalhadora. É preciso considerar que a gestão por competências precisa de mais atenção na concepção da organização do trabalho, não impondo ao trabalhador a pressão e a responsabilidade por buscar, sozinho, sua própria qualificação para o trabalho e para a vida.
Com isso, fechamos a proposta do nosso conteúdo. Este assunto não se esgota aqui, mas oferece uma grande oportunidade para você aprofundar questões centrais que foram discutidas e colocar em prática os conhecimentos adquiridos, fazendo com que o trabalho torne-se a cada dia mais humanizado.
Referências da Unidade
· BORGES, A. Origem e papel dos sindicatos.
· BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de Competências: métodos, técnicas, técnicas e aplicações em Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2012.
· CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Barueri: Manole, 2014.
· CONSTANTINO, M. A. C. et al. Qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas organizacionais. In: TAVEIRA, I. M. R.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. e FERREIRA, M. C. Qualidade de vida no trabalho: estudos e metodologias brasileiras. Curitiba: CRV, 2015, p.79-92.
· CRUZ LIMA, S. C. Coletivo de trabalho. In: VIEIRA, F. O. (org.). Dicionário crítico de Gestão e Psicodinâmica do Trabalho. Curitiba: Juruá, 2013, p. 93-97.
· DEJOURS, C. O Fator Humano. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
· FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda, 1996.
· FERREIRA, M. C. Ergonomia da atividade. In: VIEIRA, F.; MENDES, A. M. e MERLO, A. R. C. Dicionário crítico de gestão e psicodinâmica do trabalho. Curitiba: Juruá, 2013, p.135-142.
· FERREIRA, M. C. A ergonomia da atividade se interessa pela qualidade de vida no trabalho? Reflexões empíricas e teóricas. Brasília: Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, 2008, v.11, n.1, p.83-99.
· MENDES, A. M. e ARAUJO, L. K. R. Violência e sofrimento ético: contribuição da psicodinâmica do trabalho. In: MENDES, A. M. (Org.). Perspectivas da psicodinâmica, da ergonomia e sociologia clínica. São Paulo: Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2010, p. 91-106.
· NOGUEIRA, A. J. F. M. Gestão estratégica das relações de trabalho. In: LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
· ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 14 ed. 2011.
· VASCONCELOS, A. F. Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas. São Paulo: Caderno de Pesquisas em Administração, v.8, n.1, janeiro/março 2001, p.23-35.
Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino publicado na página inicial da disciplina.
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