Unidade 3

Prévia do material em texto

Competências e suas possibilidades na gestão de pessoas
A relevância desta unidade reside no objetivo de se compreender melhor como se dá a relação do conceito de competências e suas contribuições para a gestão de pessoas. É importante compreender se é possível retribuir o trabalho de forma justa a partir das competências desenvolvidas e praticadas, como também relacionar os métodos de avaliação de desempenho com o desenvolvimento de competências envolvidas naquele resultado. Não menos importante, convém, ainda, perceber quais as contribuições que a educação corporativa pode trazer quanto à gestão do processo de desenvolvimento de competências.
Objetivo
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:
· Identificar ações estratégicas na gestão por competências.
Conteúdo Programático
Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas:
· Tema 1 - Remuneração por competências: alternativas e implicações
· Tema 2 - Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências
· Tema 3 - Educação corporativa e desenvolvimento de competências
Remuneração por competências: alternativas e implicações
É possível recompensar por intermédio das competências?
A gestão por competências, além dos demais componentes que se relacionam e que formam esse conceito, tem um desafio muito grande no que se refere à efetivação dessa prática: a recompensa. Desde o tempo de consolidação das chamadas Escolas de Teorias da Administração, a visão de recompensa tem sido amplamente discutida, pesquisada e criticada.
Como exemplo, a Escola Clássica, inspirada nos pressupostos de Fayol, já preconizava que a remuneração precisa ser um dos 14 princípios básicos da administração, o que significa que deve haver justa satisfação, tanto para os trabalhadores como para a própria organização, de forma garantida, em termos de retribuição.
No que se refere aos trabalhadores, a recompensa é fator preponderante para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que as ações de direcionamento, motivação e remuneração consolidam-se e valorizam a contribuição das pessoas. E essa recompensa pode ser compreendida de forma direta ou indireta, ou seja, pode representar algo financeiro, por exemplo, ou oportunidades de carreria e de desenvolvimento.
Fato é que a recompensa precisa ser conhecida e reconhecida como valorização do trabalho realizado pelas pessoas.
No que se refere especificamente a recompensa com base em competências, o elemento inicial e determinante refere-se aos critérios utilizados para tal retribuição. E nisso encontra-se a necessidade de definir quais as competências que vão compor os critérios de recompensa, proporcionando a devida retribuição ao trabalhador que as detêm.
Nesse sentido, podemos começar a perceber algumas diferenças no que diz respeito a uma recompensa usual e uma recompensa baseada em competências.
A recompensa usual costuma ser estruturada a partir do desenho do cargo (plano de cargos), enquanto a recompensa tida como ideal é aquela estruturada mediante o ocupante do cargo (competências). Assim, temos diferenças entre recompensas baseadas no plano do cargo e recompensas baseadas no desenvolvimento da gestão por competências.
A seguir, Silva (2013, p. 6) apresenta um quadro de Souza et al. (2006) que traz uma comparação bastante nítida em relação àquilo que entende-se tradicionalmente como plano de cargos e ao que seria a aplicação em gestão por competências. Vejamos:
	PLANO DE CARGOS
	GESTÃO POR COMPETÊNCIA
	Voltado ao que deveria ser feito.
	Foco naquilo que é entregue.
	Cargos alocados por função e por área.
	Profissionais alocados em eixos de carreiras.
	Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional. Difícil mudança na área.
	Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura organizacional.
	Descrição de funções que se alteram constantemente.
	Descrição de níveis de complexidade (mais estáveis e abrangentes).
	Dificulta a flexibilidade funcional, pois as pessoas se prendem ao que deveriam fazer.
	Total flexibilidade, incentivando a multifuncionalidade.
	Independe dos objetivos organizacionais.
	As competências derivam da estratégia organizacional
	Número excessivo de cargos/funções.
	A tendência é de redução e racionalização das funções.
	Não relaciona perfeitamente o desenvolvimento dos cargos.
	O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, é a base para o posicionamento na carreira.
É possível perceber que o sistema de recompensa por competências possui um caráter mais dinâmico do que o tradicional sistema de cargos. Porém, a remuneração financeira é apenas um dos componentes de um sistema de recompensas. Há outras formas, também dinâmicas, de se recompensar com base nas competências do trabalhador, como, por exemplo, recompensas por prêmios materiais, viagens, oferta de serviços, cursos de capacitação, entre outros.
Veja mais resultados sobre a relação entre o sistema de remuneração e a gestão de pessoas, no artigo A Gestão de Pessoas e o sistema de reconhecimento e recompensa em Organizações Não Governamentais.
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a retribuição por competências, estude o capítulo 3 (p.96 - 99) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
Antes de continuarmos, convém, ainda, esclarecer o que significa remuneração e suas formas básicas. Na verdade, de forma objetiva, remunerar significa investir em recompensar o trabalhador pela entrega e dedicação que ele ofereceu à empresa. Logo, o resultado entregue com o trabalho e a recompensa recebida em contrapartida compõem o que chamamos de remuneração. Veja o esquema a seguir:
	 
	Remuneração total
	 
	
	Remuneração básica
	Incentivos salariais
	Incentivos não financeiros
	Benefícios
	↓
	↓
	↓
	↓
	Salário mensal
Salário por hora
	Bônus
Prêmios
Participação nos lucros
Remuneração variável
	Distribuição de ações
Opção de compra de ações
Participação em metas e resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
	Seguro de vida
Seguro saúde
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 241.
Com base nesses componentes básicos de um sistema de remuneração, Chiavenato (2014) consolida os principais critérios para o adequado delineamento do sistema de remuneração. São eles:
· 
· 
· 
· 
· 
· 
· 
· 
· 
Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências
Qual a relação entre avaliação de desempenho e construção de competências?
Devido ao fato de a recompensa ter como critério básico a mensuração do desempenho, convém entendermos o que realmente significa a avaliação de pessoas e a sua relação com o conceito de competências.
Assim como a remuneração, a avaliação do desempenho em gestão de pessoas pode assumir duas dimensões:
	 
	Em relação ao cargo.
	 
	Em relação ao seu conteúdo (competências).
	 
	 
	
	 
	 
	Independentemente da dimensão que a organização adota, a avaliação do desempenho demanda algumas etapas básicas e relevantes, como:
	 
	
	Definir quais são os objetivos específicos que constituirão a avaliação do desempenho a ser praticada.
	Quais são os pontos de estabelecimento de expectativas que o trabalhador deve ter (que tem relação direta com a avaliação do trabalho).
	Analisar o trabalho desempenhado e investigar detalhadamente o que foi e como foi alcançado.
	Avaliar ou mensurar o desempenho que foi empreendido na prática.
	Dar o devido retorno, com diálogo, ao trabalhador que teve seu desempenho avaliado.
Com base nessas etapas, a avaliação do desempenho pode se manifestar de forma padronizada (objetivo primário), embora aplicada (diferentes bases) a qualquer uma das duas dimensões, como apresenta Chiavenato (2012).
	Avaliação do desempenho
	↓
	
	↓
	Baseado em cargos
	
	Baseado em competências
	Avaliar o desempenho no cargo.
	Objetivo primário
	Avaliar competências individuais ou grupais.
	Cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes.
	Objetivo final
	Competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas.Adequação dos ocupantes aos cargos ocupados.
	Eficiência
	Adequação das competências ao negócio da organização.
	Força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização.
	Eficácia
	Resultado das competências aplicadas ao negócio da organização.
	Cargos ocupados e bem desempenhados na organização.
	Indicador
	Pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio da organização.
	Cargos bem ocupados e custos de avaliação do desempenho.
	Retorno sobre o investimento
	Competências aplicáveis e aplicadas e custos de avaliação do desempenho.
Adaptado de: Chiavenato,2012, p. 212.
Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a avaliação de desempenho, estude o capítulo 3 (p.70 - 84) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na biblioteca virtual.
A relação da avaliação de pessoas com o conceito de competência demanda, ainda, a aplicação do conceito que conhecemos como capital humano. Embora haja muitas interpretações distorcidas a respeito deste termo, o que deve prevalecer é que o capital humano — as pessoas — não é propriedade da organização, ou seja, elas são uma fonte de recursos, mas não são propriedade da empresa, como seriam as máquinas, por exemplo. E para que haja uma adequada compensação pelo retorno que este capital pode oferecer, convém que qualquer empresa adote as seguintes diretrizes:
· 
· 
· 
Como forma de facilitar a avaliação de pessoas e a sua relação com as competências desenvolvidas, a consideração do capital a partir da medida aplicada a um banco de talentos exige que determinados indicadores sejam criados a fim de que seja possível medir esse desempenho e, consequentemente, avaliar se os resultados possuem relações com as competências individuais. Vejamos um exemplo na tabela a seguir:
	Dimensões da competência
	Indicadores do banco de talentos
	Significado do indicador
	Conhecimento (saber).
	Conhecimentos acadêmicos certificados e não certificados.
Forma de comprovação: títulos, diplomas e certificações de conhecimento.
	Domínio cognitivo em torno da profissão ou da função exercida.
	Habilidade (saber fazer).
Atitude (querer fazer).
	Experiências profissionais.
Forma de comprovação: efetivo exercício de cargos ou funções e tempo de serviço em determinada organização, ocupação ou atividade.
	Nível de senioridade obtido durante a trajetória profissional da pessoa.
	
	Comportamentos observáveis no trabalho (competências fundamentais, gerenciais e técnicas atestadas).
Forma de comprovação: sistema interno de avaliação de desempenho por competências, unidirecional ou 360 graus.
	Domínio de competências profissionais necessárias para o exercício de atividades ou funções no âmbito da organização.
	
	Resultados ou produtividade apresentada.
Forma de comprovação: alcancede metas nos acordos interno de trabalho.
	Nível de produção ou produtividade alcançado pelo funcionário.
Fonte: Carbone et al., 2009, p.142.
O exemplo de indicadores nesta tabela nos mostra que, a partir dos marcos (índices) que forem definidos podemos acompanhar o gerenciamento das competências, no sentido de conhecer, por exemplo, como está a bagagem de conhecimento do pessoal (certificados conquistados), as habilidades desenvolvidas em trabalhos já realizados (experiências profissionais) e a dedicação em realizar novas atividades (comportamentos observados).
Já em termos estratégicos de mensuração do capital humano, Davenport (2001; apud CARBONE et al., 2009) afirma que há quatro elementos básicos para que ele se efetive na prática: capacidade, comportamento, empenho e tempo.
Para o autor, o desempenho do capital humano pode estabelecer relações diretas com a cultura organizacional, quando é possível mensurar o alinhamento e o comprometimento do funcionário com a organização.
Contudo, não obstante os critérios e elementos estratégicos para empreender uma relação entre a avaliação de pessoas e o conceito de competências, cabe lembrar que é preciso estabelecer, ainda, uma relação entre competência, desempenho e valor.
O valor envolvido no trabalho tem, de forma geral, dois aspectos envolvidos: o valor econômico e o valor social.
Quanto ao valor econômico, entendemos que se refere à agregação proporcionada à empresa em termos de rendimento, isto é, o trabalho segue a lógica taylorista de que quanto mais for feito, em menos tempo e com mais eficiência, maior valor econômico aquele trabalho terá de retorno. E isso não se refere apenas à produção em massa de bens tangíveis. O trabalho do homem está diretamente envolvido nessa agregação de valor econômico, pois a qualidade de seu trabalho terá impacto direto naquilo que está sendo produzido.
Por fim, uma consideração importante a se fazer na ótica da avaliação de pessoas, principalmente quando se relaciona com o conceito de competência, refere-se à perspectiva de ter prazer no trabalho e suas implicações práticas.
Pela origem latina da palavra, “prazer” significa o mesmo que agradar, parecer bem aos olhos e aos sentidos. Quando aplicado ao trabalho, o conceito de prazer traz à tona a significação de que é algo que surge do contexto do trabalho e propulsiona as ações de mobilização. Em outras palavras, o prazer nos faz agir.
No que se refere à avaliação de pessoas, o prazer no trabalho não deve ser entendido como algo material, provocado apenas pela condição das instalações físicas, pelo uso de recursos customizados ou por motivação financeira. A origem de prazer é muito mais profunda do que isso. Ele é construído, conforme preconiza a Psicodinâmica do Trabalho, a partir de três elementos: inteligência prática (a capacidade e o espaço para que o indivíduo improvise e crie soluções para aquilo que ele não encontra na atribuição de suas tarefas), espaço público de discussão (espaço para deliberar sobre questões de trabalho junto aos colegas, discutir a forma como o trabalho pode ser construído e praticado) e construção coletiva (forma de cooperar e reconhecer o trabalho uns dos outros).
Portanto, avaliar pessoas e relacionar com o conceito de competências apresenta abordagens objetivas e subjetivas, mas que estão sempre caminhando juntas, sem que uma ou outra seja considerada individualizadamente. Avaliar pessoas sem considerar o desempenho delas no contexto de trabalho é um erro muito comum, tanto quanto considerar que elas são capazes apenas de desempenho estatístico. Avaliar pessoas e considerar suas competências é um trabalho que vai muito além de olhar números e metas.
Vídeo
Para saber mais, assista agora ao vídeo:
Se preferir, faça o download do áudio (mp3 compactado) deste vídeo clicando aqui.
Atividade
Ao praticar uma avaliação de desempenho baseada em competências, você, como gestor de RH, está buscando mapear as informações sobre conhecimento, habilidades e atitudes de um determinado funcionário de maneira que possa favorecer uma possível transferência dele de departamento, em que essas possíveis competências possam melhor contribuir para aquilo que a organização necessita no momento, naquele novo contexto. Nesse sentido, você está praticando uma avaliação de desempenho, associando-a ao conceito de competência, com base no critério conhecido como:
1. aObjetivo.
2. bIndicador.
3. cRetorno.
4. dEficiência.
5. eEficácia.
Educação corporativa e desenvolvimento de competências
Como associar educação corporativa com o desenvolvimento de competências?
O conceito do que se conhece hoje por Educação Corporativa teve seu início não muito definido, embora alguns autores tratem-na como um mecanismo que emergiu de forma pontual e se expandiu para novas aplicações.
Objeto de Aprendizagem
Clique aqui e conheça um pouco sobre a história da aprendizagem organizacional.
Veja mais sobre a educação corporativa, no artigo Educação corporativa: a proposta empresarial no discurso e na prática.
Como vimos, a Educação Corporativa objetiva alcançar melhores resultados no negócio por meio do desenvolvimento do quadro de pessoal. Para tanto, a organização se vale deum modelo estruturado de formação humana e profissional, de forma que haja transmissão de conhecimentos específicos e construção de novas competências.
Brandão (2006, p.24-25) apresenta um quadro no qual a Educação Corporativa é definida por diversos autores. Dentre as definições, é possível listar uma série de características e propostas de estudos que são encontrados na aplicação de uma Universidade Corporativa (UC). Portanto, as características presentes na aplicação de uma UC podem ser listadas como:
· Definição que propõe características concomitantes, como desenvolvimento de competências essenciais ao negócio, extensão dos serviços à cadeia de valor e parcerias com instituições de ensino superior.
· As UCs são representativas de concorrência para áreas como: Administração, Engenharia e Ciências da Informação, especialmente em cursos de pós-graduação e outros segmentos de público adulto.
· Referências teórico-práticas e proposta de EC em seis dimensões. Em termos de práticas e políticas, a visão sobre educação corporativa é simplificada e parcial; o processo de gestão é fragmentado, com visão estratégica e de totalidade em construção.
· A UC como veículo positivo de desenvolvimento de competências gerenciais.
· As UCs nos moldes dos centros de T&D, configurando-se como modismo e não como inovação.
· Preocupação com desenvolvimento de competências individuais e gerenciais; maior alinhamento às estratégias corporativas são os principais pontos inovadores em relação ao T&D.
· Relevância do papel da informação nas UCs. Identifica práticas educacionais em que a informação e o conhecimento são considerados fatores estratégicos e diferenciais competitivos. Revela o conceito de aprendizagem sob demanda e suas práticas alinhadas ao mapa de competências das empresas estudadas.
· As UCs, por si, não garantem vantagem competitiva sustentável às organizações, se estas não priorizarem ações ligadas à gestão do conhecimento e à cultura de aprendizagem.
As características de aplicação dos diversos estudos sobre a Educação Corporativa demonstram que o conceito está em expansão, inclusive com determinados pontos de impasse e passíveis de críticas entre os autores.
Veja mais sobre a educação corporativa, no artigo Gestão de pessoas e as universidades corporativas: dois lados da mesma moeda?
Contudo, fato é que a Educação Corporativa tem sido um conceito muito difundido no meio organizacional no que se refere ao desenvolvimento de estratégias e desenvolvimento humano.
Um panorama do Brasil segmentado por uma leitura por Estados, mostra como eram distribuídas as diversas Universidades Corporativas no país em 2003:
	ESTADO
	Nº
	%
	UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
	São Paulo
	36
	69,2
	ABN AMRO, Abril, Accor, Alcatel, Alcoa, Ambev, Amil, BankBoston, Bic, Bristol, Carrefour, Elektro, Embraer, Facchini, Ford, GM, Globo, Illy Café, McDonald’s, Metrô, Microssiga, Motorola, Natura, Nestlé, Orbital, Sabesp, Serasa, Siemens, Tam, Transportadora Americana, Ultragás, Unimed, UniDistribuição, Unisys, Visa, Volkswagen
	Rio de Janeiro
	5
	9,6
	BNDES, Embratel, Leader Magazine, Petrobrás, Souza Cruz
	Distrito Federal
	4
	7,6
	Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Correios, Eletronorte
	Minas Gerais
	3
	5,7
	Algar, Fiat, Martins do Varejo
	Santa Catarina
	2
	3,8
	Datasul, Tigre
	Paraná
	1
	1,9
	Kraft Foods
	Rio Grande do Sul
	1
	1,9
	Renner
	TOTAL
	52
	10
	 
Fonte: Brandão, 2006, p. 26.
Este cenário mostra que a Educação Corporativa tem se destacado sobremaneira no que se refere ao desenvolvimento de competências para o trabalho, o que nos remete a outro fator essencial, que está diretamente relacionado a esse ambiente de aprendizagem: a andragogia.
No que se refere à andragogia, alguns destaques merecem ser feitos, principalmente quando levamos em consideração que fazer um adulto aprender está diretamente associado à forma de conduzir o desenvolvimento de suas competências.
Logo, se estamos considerando um processo educacional para adultos a fim de que o resultado apresente competências construídas, convém observarmos as características principais deste processo para este tipo específico de público. Para tanto, vamos citar alguns pontos levantados por Mirshawka (2002), a saber:
1. Os adultos têm muita experiência que devem ser aproveitadas pelo instrutor/facilitador.
2. Possuem hábitos e preferências fortemente enraizadas.
3. Os adultos têm muito orgulho de sua independência.
4. Os adultos têm um completo entendimento e intensos sentimentos sobre o que vem a ser o aprendizado.
5. Os adultos têm muitas preocupações.
6. Os adultos têm atitudes e convicções firmemente estabelecidas.
7. Os adultos possuem muitos filtros seletivos.
8. Os adultos têm finalidade específica para o seu aprendizado.
9. Adultos são mais motivados por pressões internas do que por prêmios externos.
10. Adultos temem participar de trabalhos em grupo e de jogos vivenciais.
11. Adultos receiam muito perder sua dignidade.
12. Adultos comumente ressentem-se de falta de autoridade.
13. Os adultos se preocupam sobre como manter o passo segundo as exigências que lhes são impostas.
Considerando estes elementos relevantes para a formação de adultos, convém, ainda, ponderar que desenvolver competências em formato de educação corporativa significa observar os princípios básicos de andragogia, ou seja, do processo de formação de adultos. Pacheco (2005) nos ajuda a administrar esse processo, destacando que as premissas andragógicas seriam as seguintes:
· 
· 
· 
· 
· 
· 
Portanto, a relação entre a educação corporativa e o desenvolvimento de competências demanda uma série de reflexões, tanto sobre o pleno entendimento do processo de educação para adultos quanto sobre as possibilidades de implantação de uma unidade de ensino própria para a organização.
Educação corporativa e competências são, então, conceitos que andam juntos e entrelaçados, enfrentando grandes desafios, ao mesmo tempo que oferecem grandes expectativas de conquistas para ambos os lados — pessoas e organização.
Atividade
No planejamento de um curso de educação corporativa para desenvolver competências em um determinado grupo de funcionários, você dá preferência ao uso de casos reais, que se relacionam com a área de trabalho dessa equipe; ou seja, aplica exemplos nos quais os funcionários podem desenvolver suas competências no ramo em que atuam. Nesse sentido, você está optando por essa ação com base na premissa andragógica conhecida por:
1. aOrientação para aprendizagem.
2. bProntidão para aprender.
3. cNecessidade de conhecer.
4. dAutoconceito individualizado.
5. eNível de experiência individual.
Encerramento
É possível recompensar por intermédio das competências?
Vimos que sim, e não somente é possível como é desejável. Contudo, é preciso saber diferenciar um processo de remuneração que se baseia no cargo do processo de remuneração que leva em conta o ocupante do cargo. A remuneração relaciona-se com o conceito de competências quando consideramos as possibilidades de realização da pessoa que ocupa o cargo, para que tenhamos uma recompensa justa e proporcional ao aprendizado do indivíduo.
Qual a relação entre avaliação de desempenho e construção de competências?
Vimos que esta relação é direta, pois sabendo avaliar o desempenho corretamente, estamos avaliando também o caminho de desenvolvimento das competências. Tal e qual a remuneração, a avaliação de desempenho não deve focar apenas o cargo (quando mede somente o resultado alcançado), mas também avaliar o desempenho de quem o ocupa (quando mede os elementos que formam o desempenho).
Como associar educação corporativa com o desenvolvimento de competências?
Vimos que são dois conceitos interdependentes, pois o desenvolvimento de pessoas tem relação direta com a formação humana. E uma vez adotando-se a educação corporativa como forma de construir competências, estamos investindo no campo do processo educacional de adultos, que prepara o indivíduo não apenas para o caráter do trabalho, mas também o desenvolve como pessoa.
Resumo da Unidade
Nestaunidade, pudemos tratar de sub-temas que nos levaram a compreender um pouco mais sobre como realizar um adequado mapeamento de competências. E assim conseguimos percorrer os caminhos que perpassaram por essas questões centrais. Observamos que a remuneração é um princípio elementar da administração que reforça a valorização do ser humano no ambiente de trabalho. E, nesse sentido, associar remuneração ao conceito de competências significa que, em termos de princípios técnicos prescritos, estamos valorizando o ocupante do cargo e não apenas o cargo em si. Além disso, há diferentes formas de remuneração, como remuneração básica, incentivos financeiros e não financeiros, além dos benefícios. E remunerar competências significa adotar algum tipo de medida que transforme o desempenho em indicador quantitativo.
Vimos que, da mesma forma que a remuneração, a avaliação do desempenho deve focar critérios singulares do ocupante do cargo em vez de focar os critérios da prescrição do cargo em si. Afinal, medimos o desempenho de pessoas, e não do plano do cargo. E é nesse ponto que observamos a consideração do valor social na avaliação do desempenho, e não somente do valor econômico que o desempenho humano pode proporcionar à organização.
Por fim, foi possível levantar os principais pontos que relacionam a educação corporativa com o desenvolvimento de competências. Enfatizamos que a origem da educação corporativa tem relação direta com o conceito de organizações de aprendizagem. Para tanto, é preciso considerar as premissas e os desafios que emergem do processo de formação de adultos, que nos dá grandes possibilidades de adaptar os procedimentos de ensino ao público idealizado, de forma que novos conhecimentos, habilidades e atitudes possam ser construídos e aplicados ao contexto onde o trabalhador está inserido. E isso não apenas agregando informações profissionais, mas contribuindo também com a formação humana.
Referências da Unidade
· BRANDÃO, G. R. Gestão de pessoas e as universidades corporativas: dois lados da mesma moeda? Revista de Administração de Empresas, Minas Gerais, v.46, abr./jun. 2006, p. 22-33.
· CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Barueri: Manole, 2014.
· CRUZ, D. Educação corporativa: a proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, Belo Horizonte, v.26. n.02, ago 2010, p.337-358.
· DAVENPORT, T. Capital humano. São Paulo: Nobel, 2001.
· DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
· FLANNERY, T. Pessoas. Desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997.
· MENDES, A. M. e MULLER, T. C. Prazer no trabalho. In: VIEIRA, F. O. MENDES, A. M. e MERLO, A. R. C. (Orgs.). Dicionário crítico de gestão e psicodinâmica do trabalho. Curitiba: Juruá, 2013, p. 289-292.
· MIRSHAWKA, V. e MIRSHAWKA Jr, v. O boom da educação. São Paulo: DVS Editora, 2002.
· PACHECO, L. et al. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
· RODRIGUES, J. M. Remuneração e competências: retórica ou realidade? Revista de Administração de Empresas, Minas Gerais, v.46, 2006, p. 23-34. Edição especial.
· SILVA, L. B. A Gestão de Pessoas e o sistema de reconhecimento e recompensa em Organizações Não Governamentais. XXXVII EnANPAD, Rio de Janeiro, 7 a 11 set. 2013, p. 1-16.
· SOUZA, M. Z. et al. Cargos, Carreira e Remuneração. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,2006.
· ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2012.
Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino publicado na página inicial da disciplina.
image4.png
image5.png
image6.png
image7.png
image8.jpeg
image9.jpeg
image10.jpeg
image11.jpeg
image1.png
image2.jpeg
image3.jpeg