FASUL AULA 1 - Treinamento e Desenvolvimento

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TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Carolina de Souza Walger 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo. Nesta aula vamos trabalhar com alguns conceitos 
introdutórios para que você possa compreender melhor os futuros conteúdos da 
disciplina. 
Primeiramente, vamos conhecer o conceito de conhecimento, que é o 
objeto central dos programas de treinamento e desenvolvimento. Veremos que 
o conhecimento decorre de um processo de aprendizagem, o qual devemos 
buscar na nossa atuação. Como o foco dos programas de treinamento e 
desenvolvimento nas organizações são pessoas adultas, também será 
necessário conhecer os princípios da andragogia, que é a ciência que estuda a 
aprendizagem de adultos. 
Posteriormente, vamos conhecer o conceito de capital intelectual, 
entendendo que o desenvolvimento dos colaboradores de uma organização 
promove o capital intelectual, que é um importante recurso para que as 
organizações conquistem vantagem competitiva. 
Por fim, vamos conhecer o conceito de desenvolvimento organizacional e 
sua relação com o desenvolvimento de pessoas, compreendendo que esses 
processos de desenvolvimento possuem como foco a mudança. 
Boa aula! 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já assistiu ao filme Ao Mestre, com Carinho (1967)? 
O grande segredo do filme é que o próprio professor mudou a sua visão 
sobre o processo de ensino: ele passou a tratar os jovens como adultos. Essa 
foi a grande diferença! Podemos dizer que ele aplicou os princípios da 
andragogia. Você sabe o que esse termo significa? Veremos. 
TEMA 1 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM 
O conhecimento é uma inquietação humana antiga, uma preocupação 
humana desde os tempos mais remotos. Por isso, diversos filósofos se 
dedicaram a estudar esse tema e propuseram diferentes definições para o que 
é o conhecimento. Longe de querer aqui retomar todas essas definições, vamos 
tentar compreender o que é o conhecimento no âmbito da sociedade moderna 
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para podermos entender como ele se dá no contexto organizacional e como pode 
ser promovido por meio dos programas de treinamento e desenvolvimento. 
O conhecimento assumiu importância significativa nas últimas décadas, 
principalmente a partir da revolução da comunicação e da informação. Portanto, 
vamos começar diferenciando dados, informação e conhecimento. 
 Dados: são o conjunto de fatos objetivos de determinado evento; são 
séries de fatos ou eventos isolados; são registros sem significado 
inerente. 
 Informações: são dados incorporados com relevância, de forma 
contextualizada e categorizada. Os dados se transformam em informação 
ao adquirir significado. As informações são dados que, percebidos pelo 
indivíduo, têm relevância, propósito e causam impacto em seu julgamento 
ou comportamento. 
 Conhecimento: é o conjunto de verdades, princípios e informações que 
orienta as pessoas. Pode ser visto como conjunto de informações 
reconhecidas e integradas pela pessoa. Isso significa que as informações 
são transformadas em conhecimento pelas pessoas, seja reconhecendo 
essas informações ou integrando-as. 
Para compreender essa diferenciação, analise a figura a seguir. 
Figura 1 – Informação versus conhecimento 
 
Fonte: adaptado de Information Knowledge, 2017. 
 
De acordo com a imagem, podemos dizer que os dados são os pequenos 
círculos coloridos. Um conjunto desses dados mostra as informações sobre 
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determinado assunto. Porém, apenas a ligação e compreensão desses dados e 
informações é que os transforma em conhecimento – isto é, a partir da interação 
do indivíduo com as informações é que o conhecimento será produzido e 
incorporado. Portanto, podemos dizer que o conhecimento é decorrente da 
informação que, por sua vez, deriva de conjunto de dados. 
Assim, o conhecimento é a relação entre um sujeito (que busca o saber) 
e um objeto, envolve o estabelecimento de uma relação entre aquele que 
conhece e o que passa a ser conhecido. Portanto, é na relação social que o 
conhecimento se constrói, pois no processo de criação do conhecimento, as 
pessoas são os atores principais, agentes ativos de sua produção social. 
É importante destacar a diferença entre dois tipos de conhecimento, o 
conhecimento tácito e o conhecimento explícito. 
 Conhecimento tácito: é aquele disponível e que não se encontra 
formalizado em meios concretos. É individual e evolui com a interação 
entre as pessoas; é pessoal, relacionado ao contexto específico, difícil de 
ser formalizado e comunicado. Representa o conhecimento produzido 
pela experiência de vida. 
 Conhecimento explícito: é aquele que pode ser armazenado, por exemplo, 
em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias. É 
captado e compartilhado com a ajuda da tecnologia da informação; 
codificado, é passível de transmissão sistemática por meio da linguagem 
formal. 
Vamos pensar em um exemplo. Talvez você já tenha tentado aprender a 
fazer um bolo com a sua avó. Ela relata que aprendeu a fazer sozinha e que 
mistura os ingredientes “no olho”. Ela não sabe dizer por que coloca os 
ingredientes naquela ordem, nem a quantidade exata que deve ser misturada, 
mas o resultado final é magnífico. Esse é um tipo de conhecimento tácito. Ela 
aprendeu sozinha, foi aprimorando sua técnica ao longo da sua experiência de 
vida e talvez tenha dificuldade em lhe explicar o passo a passo da receita, ela 
apenas sabe fazer. Com a convivência e observação você poderá aprender as 
técnicas da sua avó por meio da interação com ela. Ainda falando sobre a 
experiência de cozinhar um bolo, em vez de aprender com a sua avó, você pode 
recorrer a um livro de receitas. Nesse livro você encontra um passo a passo de 
como fazer o bolo. Há a descrição da quantidade exata de ingredientes, qual a 
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ordem em que eles devem ser misturados, informações sobre temperatura do 
forno e tempo de cozimento. Ao acessar a receita, você estará diante de um 
conhecimento explícito, um conhecimento que foi armazenado e descrito em um 
livro, que pode ser acessado por qualquer pessoa. 
No ambiente organizacional isso é bastante comum. Existem 
conhecimentos, procedimentos e regras que podem ser consultados em 
documentos, manuais, guias – esses são os conhecimentos explícitos. Porém, 
existem algumas coisas que você só vai aprender e saber no contato com os 
colegas de trabalho e no dia a dia da organização. 
Ainda sobre o conhecimento, é necessário diferenciar aquele produzido 
pela ciência daquele chamado do senso comum. De acordo com Araújo (1998), 
o senso comum é o conhecimento que utilizamos no dia a dia, aquele que 
aprendemos no cotidiano e transmitimos a outras pessoas, de geração a 
geração. Estamos falando aqui de atividades das mais simples, como atravessar 
a rua, até as mais complexas, como cozinhar. O senso comum produz 
conhecimentos que funcionam e que têm certo grau de exatidão, mas ele não 
tem consciência de seus limites e validade. O conhecimento de senso comum 
não tem como objetivo fornecer explicações, ou seja, não há necessidade de 
explicar os princípios que estão por trás de suas verdades. 
Embora o conhecimento científico surja das necessidades práticas, não 
se compara ao senso comum. Esse tipo de conhecimento requer um tipo de 
organização diferente. A ciência busca a completude em suas explicações, na 
busca da contradição ela se vê estimulada e desafiada a encontrar explicações 
que resolvam os problemas. A ciência nasce do desejo de encontrar explicaçõesque são enunciadas acerca das condições sob as quais se dão os fenômenos. 
A ciência toma a forma de um sistema dedutivo no qual, por meio de poucas 
proposições, pode-se dar conta de numerosos fenômenos. O método é o 
principal elemento que diferencia a ciência do senso comum. Na ciência os 
enunciados são obtidos ao confrontar teorias com a realidade. 
Tendo feito essas diferenciações e conceituações, podemos dizer que o 
ato de conhecer promove um rompimento com um estado de natureza anterior, 
trazendo mudanças. Por isso, trata-se de um processo de movimento e 
mudança. O conhecimento não é estático, é fluído, modifica e se modifica com 
a articulação com novas informações, envolvendo experiências, valores, 
contexto e descoberta. Ele é o resultado de aprendizagem. 
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Por sua vez, a aprendizagem é uma mudança de comportamento 
relativamente duradoura, ocasionada pela experiência. Pela aprendizagem os 
sujeitos são modificados, adquirem novas associações, informações, insights, 
hábitos e aptidões. Portanto, a aprendizagem representa um processo que muda 
o status do conhecimento, é por meio da aprendizagem que se cria 
conhecimento. 
E qual é a relação desses conceitos com o mundo do trabalho? No mundo 
organizacional o conhecimento precisa ser constantemente renovado, é 
necessário aprender continuamente e promover inovações. Os novos 
conhecimentos permitem a criação de novas tecnologias no que tange a 
produtos, serviços e processos. Portanto, o estudo do conhecimento tem se 
tornado cada vez mais relevante, pois as organizações precisam absorver novos 
conhecimentos, gerenciá-los e retê-los para poderem competir por meio de 
novidades e melhorias no mercado, de acordo com as necessidades dos 
clientes. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 7 do livro: TAKAHASHI, A. R. W. Competências, 
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento. Curitiba: 
InterSaberes, 2015. 
TEMA 2 – ANDRAGOGIA 
De acordo com Knapik (2012, p. 302), “um programa que seja planejado 
para adultos tem um enfoque completamente diferente do que se fosse 
desenvolvido para crianças. Aquele modelo clássico em que o professor fala e o 
aluno ouve, passando a informação como uma verdade absoluta a ser 
assimilada não funciona com adultos”. Isso ocorre porque à medida que as 
pessoas amadurecem elas sofrem transformações, como: 
 passam a ser indivíduos autodirecionados e independentes; 
 apresentam motivações internas; 
 acumulam experiências de vida; 
 os interesses pelo aprendizado se relacionam com o seu papel social ou 
sua profissão; 
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 esperam aplicação prática daquilo que aprendem, pensado na utilidade 
do conhecimento; 
 preferem aprender para resolver problemas e desafios. 
Para que possamos pensar sobre os programas de treinamento em 
desenvolvimento no contexto das organizações, é fundamental 
compreendermos a diferença entre Pedagogia e andragogia, bem como os 
conceitos fundamentais da andragogia. 
A Pedagogia é voltada para a educação de crianças e seu foco está no 
conteúdo a ser aprendido ou transmitido. O aluno é visto como dependente do 
professor e dá-se pouco valor à experiência do educando, as crianças devem 
aprender o que a sociedade espera que saibam. O clima de aprendizado é formal 
(sala de aula), competitivo e orientado pela autoridade (professor), que é 
responsável por todo o planejamento do processo. Portanto, o professor é o 
centro das ações, ele decide o que ensinar, como ensinar e como avaliar a 
aprendizagem. 
A andragogia é voltada para a aprendizagem de adultos e seu foco está 
na metodologia de aprendizado e no desenvolvimento do aprendiz. Nesse caso, 
o aluno é visto como autônomo, sendo ele próprio a fonte do conhecimento, o 
centro do processo de aprendizagem. O foco do processo é a resolução de 
problemas e possibilidade de aplicação imediata dos conteúdos. O clima de 
aprendizado é informal e se baseia no respeito e na colaboração. O 
planejamento e as atividades são compartilhados pelo professor e pelo aprendiz, 
com foco em técnicas vivenciais e experienciais. 
De acordo com Knapik (2012, p. 302), “a andragogia é a ciência que 
estuda o aprendizado de adultos. Essa ciência defende que a apropriação do 
saber é individual, ou seja, o indivíduo só aprende se ele quiser e sentir 
necessidade; o professor tem um papel facilitador, procurando incentivar e 
despertar esse interesse”. 
Lotz e Gramms (2012) resumem os princípios da andragogia e suas 
consequências na prática da seguinte forma: 
Quadro 1 – Princípios da Andragogia 
Princípios Aplicação prática 
Adultos são motivados a aprender 
na medida em que percebem que 
 A curiosidade e o desejo do aprendiz são o ponto 
de partida da aprendizagem. 
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suas necessidades e seus 
interesses são satisfeitos. 
 A motivação intrínseca tem papel fundamental 
aqui: não é aprender porque o professor quer, mas 
sim porque aquilo é importante para o aprendiz. 
 As motivações internas estão ligadas aos valores 
e aos objetivos pessoais de cada um. Uma meta é 
uma forma poderosa para colocar um indivíduo em 
movimento. 
A orientação da aprendizagem do 
adulto está centrada na vida. 
 Programa organizado com base em situações da 
vida e não de disciplinas. 
 O conhecimento não tem um fim em si mesmo, 
mas é uma poderosa ferramenta de transformação 
de determinada situação. 
A experiência é a mais rica fonte 
para o adulto aprender. 
 O centro da metodologia da educação do adulto é 
a análise de experiências. 
 A experiência acumulada pelos adultos oferece 
uma excelente base para o aprendizado de novos 
conceitos e novas habilidades. 
Adultos têm uma profunda 
necessidade de ser autodirigidos. 
 O papel do professor/facilitador é engajar-se no 
processo de mútua investigação com os alunos e 
não apenas transmitir-lhes seu conhecimento e 
depois avaliá-lo. 
 O adulto percebe-se competente para tomar suas 
próprias decisões, ou seja, plenamente capaz de 
se autoadministrar e, dessa maneira, quer ser 
percebido e tratado por seus pares. 
As diferenças individuais são 
características marcantes e se 
desenvolvem e solidificam com a 
idade. 
 A educação de adultos deve considerar as 
diferenças de estilo, tempo, lugar e ritmo de 
aprendizagem. 
Fonte: Lotz; Gramms, 2012. 
Para a andragogia, o conhecimento é mais eficaz quando tem caráter 
vivencial, pois a experiência prática possibilita associações e conexões com o 
cotidiano. Durante o processo de aprendizagem, os adultos retêm apenas 10% 
do que ouvem; entretanto, essa taxa aumenta 85% se além de ouvirem também 
observarem e praticarem, o que leva a crer que um adulto aprende fazendo e 
não apenas ouvindo (Freire, 2014). 
A partir dos princípios da andragogia, Knapik (2012, p. 303) e Lotz e 
Gramms (2012, p. 177-178) defendem que o desenvolvimento de programas de 
treinamento e desenvolvimento para adultos deve considerar que: 
 O adulto só aprende se sentir necessidade, se quiser. 
 O adulto quer entender o porquê, a razão, o motivo, a importância da 
necessidade de aprender determinado conhecimento. 
 A nova aprendizagem deve ter uma relação com experiências anteriores. 
 O adulto gosta de aplicar seu conhecimento prévio no processo de 
aprendizagem. 
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 Deve haver aplicação imediata do que se aprende. 
 Os adultos querem acertar, a avaliação deve ser uma orientação, não um 
julgamento por meio de uma nota. 
 A aprendizagem é mais consistente e eficaz na prática. 
 O processo de aprendizagemdeve ser centrado em problemas e não em 
conteúdos. 
 Um ambiente descontraído facilita o processo de aprendizagem. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 5 do livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de 
Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
TEMA 3 – CAPITAL INTELECTUAL 
A origem do conceito de capital intelectual surgiu com a chamada 
Sociedade do Conhecimento, a qual se caracteriza por um conjunto de 
mudanças e transformações na sociedade. 
O capital intelectual é composto por conhecimento, informação, 
propriedade intelectual, experiência etc., portanto engloba conhecimentos 
adquiridos e acumulados em uma organização, como projetos, patentes, 
sistemas, metodologias e a interatividade do ativo humano para com a missão 
da organização. Em outras palavras, o capital intelectual é composto pelo capital 
interno ou estrutura (conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos, 
informações), pelo capital externo (relações com o público-alvo, clientes, 
fornecedores, além da imagem e reputação) e pelo capital humano ou força de 
trabalho (talentos, cultura, conhecimentos, formas de gestão), que se caracteriza 
por ser a capacidade necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos 
seus clientes. 
Diferentes estudos apontam, cada um a seu modo, que o capital 
intelectual está localizado em três lugares: pessoas, estruturas e clientes. No 
entanto, para compartilhar, transmitir e promover o conhecimento do capital 
humano são necessários ativos estruturais como laboratórios, sistemas de 
informações e conhecimento dos canais de distribuição que transformam o saber 
individual em benefício para toda a organização, ou seja, em capital estrutural. 
Também é preciso considerar o capital de clientes como sendo o valor dos 
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relacionamentos de uma entidade com as pessoas com as quais realiza as 
operações. 
Capital intelectual é o somatório do que o indivíduo sabe sobre o trabalho. 
Pesquisas e análises de alguns estudiosos refletiam a máxima segundo a qual 
o conhecimento era algo intangível e não poderia ser medido. Embora as 
organizações, em geral, não considerem seu patrimônio intangível, a 
intangibilidade não significa incomensurabilidade; há organizações que avaliam 
seu patrimônio tangível e intangível pela valorização de suas ações ou pela 
aceitabilidade de seus produtos e serviços. 
Nessa concepção, o capital intelectual se encontra dividido em três 
dimensões: competência dos empregados, estrutura interna e estrutura externa. 
Enquanto a competência dos empregados representa o potencial e a capacidade 
intelectual dos funcionários, a estrutura interna relaciona-se aos ativos 
intangíveis internos à organização, que sustentam e viabilizam a realização das 
atividades operacionais. A estrutura externa relaciona-se aos ativos intangíveis 
externos à organização, como relacionamentos com clientes e fornecedores, 
além da imagem da marca e reputação da organização no mercado. 
O conhecimento dos funcionários passa a ser um importante patrimônio 
para a organização, por isso a área de recursos humanos é importante no 
desenvolvimento de estratégias que permitam conquistar, reter, motivar e 
desenvolver seus empregados. 
O capital intelectual constitui uma capacidade mental coletiva, é o 
conjunto de valores que agregam valor real à organização. Dessa forma, passa-
se a perceber que a habilidade de uma organização em gerenciar seu capital 
intelectual tende a ser cada vez mais importante na busca da competitividade e 
de melhor performance organizacional. É esse ativo – o capital intelectual – que 
possibilita às organizações o desenvolvimento de novos produtos e serviços 
adequados às necessidades em permanente mudança. 
As organizações, portanto, devem desenvolver estratégias para promover 
todo conhecimento adquirido ao longo do tempo, para facilitar o 
compartilhamento de novas ideias e experiências, impulsionar suas melhores 
práticas e, consequentemente, melhor gerir seu capital intelectual. Desta forma, 
verifica-se a importância desse elemento como fator de geração de 
competências. 
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Assim, os ativos intelectuais, cujo principal componente é o 
conhecimento, são essenciais para um bom desempenho organizacional. Neste 
sentido, argumenta-se que a riqueza das organizações é uma consequência da 
eficiente gestão do capital intelectual. Então, o aparecimento desse conceito 
conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias, de uma nova filosofia 
de administração e de novas formas de avaliação do desempenho que 
contemplem o capital intelectual. 
O conhecimento das organizações é seu ativo mais importante. Embora 
não seja contabilizado nos sistemas de informações econômico-financeiros 
tradicionais, o valor do ativo intangível está na habilidade e no conhecimento das 
pessoas que administram uma organização e daquelas que nela trabalham. 
Esse valor deve estar incorporado às relações e reputações que as organizações 
estabelecem com fornecedores, público-alvo, clientes, parceiros e acionistas. 
Assim, um conhecimento melhor pode levar à eficiência e ser utilizado 
para tomar decisões mais acertadas com relação a estratégia, concorrentes, 
clientes, canais de distribuição e ciclos de vida de produto e serviço. Porém, se 
o conhecimento e as decisões estão, de modo geral, na cabeça das pessoas, 
pode ser difícil determinar o caminho que vai do conhecimento até a ação. 
Portanto, é imprescindível que as organizações reconheçam, identifiquem, 
invistam e analisem a importância do capital intelectual. 
Um modelo de avaliação (da performance) voltado ao gerenciamento do 
capital intelectual é uma alternativa para todas as organizações – públicas e 
privadas – porque subestimar a importância desse capital, usando-a de forma 
ineficiente, indica uma gestão ineficaz dos RH. 
Portanto, destacar o valor do capital intelectual para a performance 
significa, sobretudo, destacar a importância das pessoas, considerando suas 
características, capacidades e competências de maneira a solucionar problemas 
e tomar decisões para contribuir com o bom desempenho da organização. 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 6 do livro: KOPS, L. M.; SILVA, S. F. C.; ROMERO, S. M. 
T. Gestão de Pessoas: Conceitos e Estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
Saiba mais 
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Assista ao vídeo sobre Conhecimento nas Organizações disponível no 
link: . Acesso em: 6 ago. 
2019. 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
As teorias sobre desenvolvimento organizacional (DO), desenvolvidas no 
final dos anos 1960, procuravam responder a uma crise econômica e social. Os 
trabalhadores já não aceitavam a tradicional organização clássica e 
demandavam participar da gestão. Neste sentido, o DO tornou-se um programa 
de Gestão de RH, evoluindo para uma concepção humanística. Para tanto, as 
organizações: promovem palestras e workshops, eventos para os quais são 
convidados filósofos, psicanalistas e sociólogos, cujo tema principal não deve 
ser a empresa, mas o ser humano, com seus sentimentos e emoções; utilizam-
se de atividades lúdicas e artísticas, cujo papel é o de servir de complemento do 
trabalho de reflexão e discussão realizados nas palestras e workshops; 
promovem e estimulam a realização de ações sociais, especialmente na 
comunidade em que se localizam; fazem consultas constantemente, incluindo a 
direção, por meio de debates e/ou relatórios para detectar expectativas, desejos, 
valores e crenças. O objetivo é a promoção de um elaborado sistema de gestão 
com a finalidade de melhorar os resultadosda organização. 
O desenvolvimento organizacional é um processo de mudança que ocorre 
de forma planejada em toda a organização. Seu objetivo é levar a organização 
de um estágio de menor para outro de maior eficácia. 
Um dos fundamentos básicos do desenvolvimento organizacional é que a 
organização de hoje deve ser flexível (orgânica ou aberta) o suficiente para poder 
moldar-se às mudanças dos sistemas dos quais ela interdepende e se inter-
relaciona. Assim, os problemas organizacionais podem ser originados nos 
diversos subsistemas que compõem o seu ambiente (técnico, social, 
educacional, econômico etc.) e que, consequentemente, extrapolam os limites 
da organização, exigindo mudanças internas de caráter global para solução de 
tais problemas. As organizações públicas e privadas que não estão atentas a 
essas mudanças, de modo a se adaptarem a elas, correm o risco de diminuir sua 
eficácia nas transações com o ambiente, comprometendo seus objetivos e sua 
sobrevivência. 
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De acordo com Gomes (1978), o DO visa a mudança de: 
 conhecimento, valores, atitudes e comportamentos das pessoas e 
grupos que fazem parte da organização; 
 hábitos, valores e filosofia da organização; 
 estruturas, layout, centralização/descentralização e sistemas de 
controle na organização formal; 
 tecnologia, processo unitário/contínuo, mecanização/manualização. 
Do ponto de vista teórico e metodológico, o processo de DO pode ser 
efetuado por abordagens diferentes. As abordagens mais comuns são a 
humanística, a estruturalista e a tecnológica, cada uma delas fundamentada em 
pressupostos e metodologias diferentes. Tanto a estruturalista quanto a 
tecnológica acreditam que a mudança organizacional deva ser efetuada por meio 
das variáveis organizacionais, as quais se incumbirão de moldar o 
comportamento das pessoas aos padrões desejáveis. A abordagem mais 
desenvolvida ultimamente é a humanística, que tem nas pessoas o seu foco de 
ação, sendo por elas que se obtém a mudança organizacional: mudam-se as 
pessoas (conhecimento, atitudes e comportamento) e elas mudam, ou facilitam 
a mudança das demais variáveis organizacionais. O principal fundamento 
filosófico desta abordagem refere-se à equalização de poder dentro das 
organizações. Esse conceito define um novo enfoque com respeito à variável 
poder e seus detentores. Nesta abordagem, o poder deixa de ser centrado no 
agente de mudança e/ou autoridade hierárquica, sendo compartilhado com 
aqueles que estão envolvidos no processo de mudança, de modo que possam 
nele influir. 
De acordo com Gomes (1978), os programas de DO apresentam algumas 
características comuns, a saber: 
 contam com planejamento da mudança: avaliação das variáveis 
situacionais, diagnóstico e intervenção baseada nele; 
 são orientados para um programa específico (definido no diagnóstico): o 
problema organizacional pode ser originado por diversas variáveis 
ambientais, assim, o diagnóstico é essencial para saber sobre quais agir; 
 envolve toda a organização; 
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 os resultados são obtidos a longo prazo: as mudanças de valores e 
atitudes exigem tempo para se sedimentarem; 
 sempre envolve mudanças de valores, atitudes e comportamentos. 
O desenvolvimento organizacional surgiu para facilitar o desenvolvimento 
e o crescimento das organizações com foco nas pessoas. A tendência que se 
nota nas organizações bem-sucedidas é a de não mais administrar recursos 
humanos nem pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas, pois elas 
constituem um fator de diferenciação para as organizações. Assim, a gestão de 
RH, que envolve todos os processos de gestão de pessoas, deve estar 
totalmente comprometida em desenvolver e aplicar o seu capital intelectual como 
peça-chave para a gestão estratégica. O desenvolvimento organizacional é, 
portanto, uma resposta da organização às mudanças. 
O desenvolvimento organizacional e de pessoas visa à clara percepção 
do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, à análise 
e decisão do que precisa ser mudado e à intervenção necessária para provocar 
a mudança. Exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os 
elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo 
respeito pela pessoa humana. 
Leitura obrigatória 
Leia o artigo: PIVA, A. R. D.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. 
Desenvolvimento Organizacional: Uma contribuição dos acadêmicos que atuam 
na empresa júnior da FADEP. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL PROCESSO 
CIVILIZADOR, 9., 2005, Ponta Grossa. Anais..., Ponta Grossa: UEPG, 2005. 
Disponível em: . Acesso em: 6 ago. 2019. 
Saiba mais 
Leia mais sobre Desenvolvimento Organizacional acessando o link: 
. Acesso em: 6 ago. 2019. 
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TEMA 5 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS 
Quando falamos sobre treinamento e desenvolvimento, estamos nos 
referindo aos programas que lidam com as mudanças das pessoas nas 
organizações, ou seja, a aprendizagem em nível individual. Mas será que o 
aprendizado das pessoas por si só faz com que as organizações aprendam e 
mudem? 
É claro que o aprendizado dos indivíduos é importante, mas, quando 
estamos preocupados com a gestão da organização como um todo, é preciso 
olhar para o aprendizado organizacional. É a partir dessa ideia que surge o termo 
desenvolvimento organizacional. 
Como explica Chiavenato (2010), o desenvolvimento organizacional está 
ligado à aprendizagem e à mudança organizacional. Como apresenta o autor, o 
foco está em melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação 
da organização. Isso acontece por meio da aplicação dos conhecimentos das 
ciências comportamentais, em intervenções planejadas, para melhorar a 
capacidade da empresa em enfrentar as mudanças; assim, há incremento da 
eficácia organizacional e do bem-estar dos empregados. 
Leite e Albuquerque (2010) complementam que o DO é reconhecido como 
uma estratégia ou um programa de ação voltado para gerenciar o processo de 
mudança organizacional. Para os autores, o DO não se trata apenas de uma 
técnica, mas de um processo contínuo decorrente da necessidade de mudança. 
Por isso, tal processo deve ser planejado e precisa envolver todos os escalões 
da organização. 
Chiavenato (2010, p. 420) lista as seguintes características do DO: 
 É baseado na pesquisa e ação, utiliza diagnóstico e intervenção. 
 Aplica conhecimentos das ciências comportamentais. 
 Muda atitudes, valores e crenças dos empregados para que possam 
identificar e implementar as mudanças na organização. 
 Muda a organização rumo a uma determinada direção, como melhoria na 
solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da 
qualidade, mudança cultural e aumento da eficácia. 
É importante considerar que as mudanças não ocorrem de uma hora para 
outra; portanto, o DO é um processo dinâmico, planejado e negociado, que 
ocorre em três fases distintas, como apontado por Chiavenato (2010, p. 420): 
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1. Diagnóstico: investiga a situação atual, por meio de entrevistas e 
pesquisas com as pessoas envolvidas, tendo como objetivo identificar a 
percepção a respeito da necessidade de mudança organizacional. 
2. Intervenção: são as ações executadas para alterar a situação. Devem ser 
discutidas com osenvolvidos e não impostas. 
3. Reforço: para que a nova situação seja mantida e estabilizada, é 
necessário um reforço, que acontece por meio de reuniões e avaliações 
periódicas. 
Para que o DO aconteça, diversas técnicas e tecnologias podem ser 
utilizadas para auxiliar as pessoas na compreensão e modificação de suas 
atitudes, valores e crenças, permitindo melhorias para a organização. Dentre as 
técnicas utilizadas podemos considerar as de nível intrapessoal (treinamento de 
sensitividade), nível interpessoal (análise transacional), nível intragrupal 
(desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos), nível intergrupal 
(reunião de confrontação) e nível intraorganizacional (retroação de dados). 
Chiavenato (2010, p. 421) explica que o treinamento de sensitividade (ou 
treinamento de sensibilidade) reúne grupos de treinamento para aumentar a 
sensibilidade dos participantes quanto a habilidades e dificuldades de 
relacionamento interpessoal. A análise transacional, segundo o autor, tem como 
objetivo o autodiagnóstico das relações interpessoais com foco nos estilos de 
comunicação. Já o desenvolvimento de equipes e a consultoria de 
procedimentos, de acordo com Chiavenato (2010, p. 421), são técnicas de 
mudança de comportamento de grupo e de compreensão de processos internos, 
respectivamente. 
A reunião de confrontação destina-se ao trabalho com diferentes grupos 
que estão em conflito, exigindo autoavaliação e avaliação do outro por meio da 
mediação de um consultor. Por sua vez, a retroação de dados proporciona 
aprendizagem de novos dados visando à mudança de comportamento. 
(Chiavenato, 2010, p. 422). 
Como apresentado, o uso dessas técnicas visa à melhoria dos 
comportamentos e relacionamentos interpessoais para que o trabalho conjunto 
e coordenado possa favorecer o alcance dos objetivos organizacionais. Contudo, 
o DO pode apresentar limitações na busca pela mudança e inovação 
organizacional. Dentre essas dificuldades, é possível considerar o tempo e os 
custos envolvidos, bem como a dificuldade de avaliação de um programa de DO. 
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Portanto, é preciso levar em consideração esses limites e planejar 
adequadamente o processo de DO. 
Leite e Albuquerque (2010) defendem que a estratégia de gestão de 
pessoas pode ser uma ferramenta do DO, posto que os ambientes psicossociais, 
o desenvolvimento do ser humano e de suas relações estão no bojo das 
atuações de gestão de pessoas e de DO. 
Leitura obrigatória 
Leia o artigo: LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de 
gestão de pessoas como ferramenta do desenvolvimento 
organizacional. Revista Ibero-Americana de Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55, 
2010. Disponível em: . Acesso em: 6 ago. 2019. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora discorra sobre o seguinte tema: qual método você utilizaria para um 
treinamento sobre relacionamento interpessoal em uma empresa, pautando-se 
nos princípios da andragogia? 
NA PRÁTICA 
Leia o caso a seguir1. 
Brincadeiras no trabalho? Pode? 
Desde 2000, os donos da RL Higiene, distribuidora paulistana de produtos 
de limpeza, organizam, todo mês de janeiro, um evento para os funcionários. O 
objetivo é divulgar as estratégias para o ano que se inicia. Em 2012, o discurso 
dos sócios – Ricardo Vacaro, de 54 anos, e Rogério Vacaro, de 51 – foi um pouco 
diferente do habitual. 
“Por muitos anos, botamos pilha nos funcionários para aumentar as 
vendas a qualquer custo”, diz Ricardo. “Em 2012, as metas eram cortar despesas 
e melhorar as margens”. Para não diminuir o engajamento do grupo, ele decidiu 
aproveitar o dia do evento para promover uma conscientização usando games. 
 
1 Elaborado com base em Freire, 2014. 
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Para isso, contratou a paulistana Vehuel, que desenvolve jogos de 
tabuleiro para clientes como Itaú, Unilever e BMW. A Vehuel criou um jogo no 
qual os funcionários ocupavam o papel de donos da RL Higiene. Em cada turno, 
os participantes jogavam o dado e caíam em casinhas que os incitavam a tomar 
uma decisão com base em situações hipotéticas. 
“Podia ser uma oferta tentadora de um fornecedor ou um cliente que 
insistia por um desconto mais alto”, diz Carmem Manzano, diretora da Vehuel. 
Se a decisão prejudicava a rentabilidade do negócio, o jogador tinha de voltar 
algumas casinhas e ficava distante da vitória. 
Com base na leitura, responda: 
1. O uso do tabuleiro e jogos discutidos no texto se configura como uma 
atividade de Pedagogia ou de andragogia? Justifique sua resposta. 
2. Na sua opinião, por que a empresa decidiu investir nesse tipo de método 
de aprendizagem? 
3. O método utilizado auxilia na tomada de decisão? Como? 
FINALIZANDO 
Nesta aula vimos que informação e conhecimento são coisas diferentes. 
O conhecimento exige que as informações sejam assimiladas pelo indivíduo 
para que possam então ser colocadas em prática. Ainda, o conhecimento é o 
resultado do processo de aprendizagem, que deve ser significativo para o 
indivíduo. 
Também pudemos conhecer os conceitos da andragogia, fundamental 
para os programas de treinamento e desenvolvimento. Essa metodologia nos 
ajuda a entender como os adultos aprendem, por meio de métodos vivenciais, 
que levem suas experiências em conta e direcionem o conhecimento para a 
aplicabilidade prática. 
Vimos que compreender como capital humano as pessoas que trabalham 
em uma organização permite que as empresas aumentem sua vantagem 
competitiva e se diferenciem dos seus concorrentes, levando-as ao sucesso. 
Por fim, conhecemos o conceito de desenvolvimento organizacional e 
pudemos identificar que pessoas e organizações precisam se desenvolver para 
alcançar as mudanças necessárias em um ambiente dinâmico e competitivo. 
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REFERÊNCIAS 
AO MESTRE com carinho. Direção: James Clavell. Reino Unido: Columbia 
Pictures, 1967. 105 min. 
ARAÚJO, I. L. Introdução à Filosofia da Ciência. Curitiba: UFPR, 1998. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1994. 
FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos: 
encenando e efetivando resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
GOMES, J. F. Administração de recursos humanos e desenvolvimento 
organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 
18, n. 4, p. 25-35, 1978. 
HUMANTECH GESTÃO DO CONHECIMENTO. Como a Gestão do 
Conhecimento pode ajudar sua empresa. 2 jul. 2015. Disponível em: 
. Acesso em 6 ago. 2019. 
INFORMATION Knowledge. Gaping Void. Disponível em: 
. Acesso em 6 
ago. 2019. 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2011. 
KOPS, L. M.; SILVA, S. F. C.; ROMERO, S. M. T. Gestão de Pessoas: 
Conceitos e Estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de gestão de pessoas como 
ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-Americana de 
Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55, 2010. 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
PIVA, A. R. D.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Desenvolvimento 
Organizacional: Uma contribuição dos acadêmicos que atuam na empresa júnior 
da FADEP. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL PROCESSO CIVILIZADOR, 9., 
2005, Ponta Grossa. Anais..., Ponta Grossa:UEPG, 2005. Disponível em: 
. Acesso em: 20 nov. 2017. 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, Aprendizagem Organizacional e 
Gestão do Conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
TEORIA do desenvolvimento organizacional. Cases de Sucesso, 20 nov. 2008. 
Disponível em: . 
 
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