GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 3 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 4 
O QUE É GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 6 
O QUE É GESTÃO PÚBLICA ................................................................................ 8 
A ADMINISTRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS .................................... 12 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ...................... 14 
A PREOCUPAÇÃO COM A GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO PÚBLICO .... 19 
MUDANÇAS ESTRUTURAIS ............................................................................... 20 
BOAS PRÁTICAS NA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ............... 21 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 22 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 24 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização do sonho de um grupo 
de empresários na busca de atender à crescente demanda de cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. E assim foi criado o Instituto, como uma entidade capaz de 
oferecer serviços educacionais em nível superior. 
O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes áreas de conhecimento, 
aptos para a inserção em diversos setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e assim, colaborar na sua formação 
continuada. Também promover a divulgação de conhecimentos científicos, técnicos 
e culturais, que constituem patrimônio da humanidade, transmitindo e propagando os 
saberes através do ensino, utilizando-se de publicações e/ou outras normas de 
comunicação. 
Tem como missão oferecer qualidade de ensino, conhecimento e cultura, de forma 
confiável e eficiente, para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, conquistar o espaço de uma 
das instituições modelo no país na oferta de cursos de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
A Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, como foi 
chamada até recentemente, vem apresentando uma enorme evolução ao longo do 
tempo. Inicialmente era uma função bastante operacional em que o chefe de pessoal 
deveria basicamente elaborar a folha de pagamento e impor o bom andamento do 
chão de fábrica. O professor Jean Marras fala sobre o primeiro momento da 
administração de RH: 
“Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da 
administração científica ou escola clássica. (…) Nesse período e sob tal influência 
nasceu a função do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Alguém deveria 
contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. 
Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou 
despedir os faltosos.” 
Apesar desse início operacional a administração de pessoas evoluiu bastante 
e atualmente, tanto na iniciativa privada como na Administração Pública, tem um 
papel cada vez mais de liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação 
humana. 
A Gestão / Administração Pública é uma das funções principais senão a 
principal do governo. “A administração é a parte predominante do governo; é o 
governo em ação. É o executivo, atuante, o aspecto mais proeminente do governo” 
(Woodrow Wilson, 1887). Gerir é gerenciar, direcionar, organizar, controlar, decidir 
por. O exercício dessa capacidade é dado ao poder público por lei e nos limites da 
lei, não sendo possível dela abdicar ou prescindir. 
Em uma velocidade crescente os diversos órgãos da Administração Pública 
têm reconhecido e valorizado a importância do setor de gestão de pessoas. Assim 
investem recursos em capacitá-los como um diferencial organizacional, o que serve 
 
 
 
 
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de subsídio às mais diversas ações públicas. Para Habermans, a Gestão Pública 
brasileira é diretamente responsável por uma atuação estratégica que servem de 
garantia à segurança da nação considerando-se variados aspectos, quais sejam: 
políticos, econômicos e sociais. E, para que essa atuação ocorra de maneira eficiente, 
incontáveis vezes a gestão pública tem que lançar mão de uma competente Gestão 
de Pessoas capaz de desenvolver as habilidades e competências necessárias, além 
da motivação num setor historicamente marcado pala estagnação profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
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O QUE É GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Para conceituar “Gestão de Pessoas” se faz necessário um retrospecto de sua 
evolução histórica, uma vez que o termo foi conceitualmente mudando ao longo do 
tempo. Inicialmente, surgiu como uma tarefa operacional na qual ao chefe de pessoal 
cabia a elaboração da folha de pagamento e ações que impusessem ordem e 
disciplina na execução das tarefas da organização. 
Devido ao seu alto grau de coercitividade fica muito claro que a gestão de 
pessoal realizada no Brasil, no início do século, foi fortemente influenciada pela Teoria 
Clássica da Administração na qual o empregado é visto simplesmente do ponto de 
vista físico de sua força de trabalho, sendo desconsideradas suas características 
humanas e subjetivas. Acreditava-se que para uma eficiente atuação do empregado 
era suficiente a garantia das condições materiais de trabalho. 
Esse cenário começa a ser modificado a partir da concepção do “Homo Social” 
- indivíduo afetado por condições psicossociais como fator de motivação, como 
evolução do “Homo Economicus” - indivíduo afetado somente por condições materiais 
como fator de motivação, iniciada com a Escola das Relações Humanas surgida nos 
Estados Unidos, nas décadas de 1920 e 1930. 
Seguindo na evolução vem o Behaviorismo, sucessor do movimento das 
relações humanas. Ele, o Behaviorismo, também tem os seus fundamentos 
relacionados ao comportamento, porém constituiu uma crítica à visão simplista e não 
científica das doutrinas de relações humanas que acreditavam que o simples fato de 
a pessoa ter satisfação no seu trabalho já seria fato garantidor de eficiência. 
Os estudos iniciais sobre autocratismo, motivação humana, liderança e 
democracia no trabalho surgem com a abordagem behaviorista. O líder, que, até 
então, possuía uma função totalmente operacional, passa a ter acesso ao nível tático 
dentro da organização. O acréscimo dessas novas responsabilidades traz a 
 
 
 
 
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necessidade de desenvolver competências relacionadas à capacidade de 
negociação. Uma das evidências disso é o amplo fortalecimento do movimento 
sindical que ocorreu nesse período. 
Na década de 1960, dá-se início ao termo Administração de Recursos 
Humanos em substituição à Administração de Pessoal e Relações Industriais 
utilizados até então. 
A administração de recursos humanos tem a sua gênese nas ideias originais 
da Teoria Geral dos Sistemas, o que significa a mudança da forma de estudo 
organizacional, passando de uma visão fragmentada em unidades menores e muitas 
vezes independentes para a visão de um sistema global e integrado, constituído de 
vários subsistemas interdependentes que trabalham juntos no alcance dos objetivos 
organizacionais. O setor de recursos humanos começa a ser contado como um dos 
subsistemas integrantes nesse novo modelo de organização. 
 
 
 
 
 
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O QUE É GESTÃO PÚBLICA 
 
 
A terminologia “política”, originada do grego polis – politikós, foi utilizada de 
iníciopara identificar o que era social e urbano, relacionando-se às atividades dos 
seres humanos referentes às atuações do Estado. Na modernidade o termo é 
substituído por outras expressões tais como “Ciência do Estado”, e passa a ser 
empregado para nomear tudo o que se refere diretamente ao Estado e, o tem como 
ponto de partida. 
De acordo com Bobbio (2004), a teoria da democracia tem a sua origem em 
três diferentes contextos históricos. Inicialmente tem-se a chamada teoria clássica ou 
aristotélica, que define as três diferentes formas de governo: o governo do povo ou 
democracia, a monarquia ou governo de um só, e a aristocracia ou governo de 
poucos. Em seguida, a teoria medieval que se baseia na ideia da soberania da 
população. A terceira é teoria de Maquiavel, ou teoria moderna que define duas 
diferentes formas de governo: monarquia e república. 
O Estado é, para Aristóteles, a entidade que se encontra acima dos indivíduos, 
sendo que o bem estar comum predomina em relação ao particular. O Estado não é 
o resultado da relação entre a complexificação e a evolução da sociedade, mas sim 
a resposta à necessidade de ordem intrínseca à formação dela. Conforme São Tomás 
de Aquino, baseado no ponto de vista aristotélico, devido ao fato da natureza humana 
possuir fins terrenos uma autoridade social é necessária. A origem do poder é divina 
e ele tem a sua realização através da natureza humana, capacitada para sua 
aplicação e seu exercício. Ele entende que o Estado é uma necessidade do homem 
e esse tem o objetivo de servir à comunidade dos cidadãos possibilitando as 
condições que atendam satisfatoriamente ao bem comum. Já o conceito de lei é 
desenvolvido no nível do intelecto, da racionalidade. 
 
 
 
 
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Foi Maquiavel quem fez a separação entre a moral e a religião e a política, 
originando assim à conceituação moderna de Estado. Ele procurou desenvolver suas 
teorias de acordo com o Estado já então existente e não com bases em um Estado 
ideal. 
Ciência política é a capacidade de realizar a análise de fatos, funcionamento 
das instituições e ações, realizando também a verificação dos resultados que foram 
atingidos. Quando se estuda o poder, ela, a ciência, verifica todas as ocorrências que 
têm relação com ele, de acordo com teorias e conceitos relacionados às relações 
políticas. Um consenso sobre seu real significado não existe. De acordo com alguns 
autores é a “ciência que estuda estruturas e processos sociais relacionados à 
formação, às transformações e ao exercício do poder”. Para outros é a “ciência que 
lida com as formas pelas quais as sociedades se organizam e se estruturam para a 
realização de seus fins.” O conceito mais utilizado é o que se refere “aos instrumentos, 
mecanismos e instituições que se valem da autoridade para distribuir os recursos 
escassos em uma sociedade.” Sendo classificada em clássica, moderna e 
contemporânea a ciência política é completamente aderente à doutrinas filosóficas de 
inclusão do homem na sociedade. Se faz importante dizer que a política internacional 
também integra a ciência política, dizendo respeito “a relação de poder, estrutura e 
composição do sistema internacional, corrida armamentista, sistemas de cooperação 
internacional, acordos e protocolos no campo socioeconômico-ambiental.” 
Conforme Schwartzman, 1977, existem basicamente três campos de pesquisa 
científica sobre o funcionamento do Estado: estudos sobre a forma como se dá a 
tomada de decisões dentro das instituições públicas; estudos sobre a relação entre o 
Estado e o sistema de governo, relacionados às áreas de saber jurídico e da forma 
de se distribuir a autoridade e o poder; e, estudos sobre os diversos agrupamentos 
sociais, nos quais a ciência política vai se aproximando da psicologia, sociologia e 
economia, procurando entender a estrutura das classes e o seu comportamento, bem 
como dos grupos sociais e as várias instituições a eles relacionadas. 
 
 
 
 
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Com a finalidade de evitar uma possível revolução popular na Alemanha que 
ocorreria no final do século XIX, o chanceler alemão Otto Von Bismarck, tendo o 
suporte da elite elabora o modelo de Estado do Bem-Estar, criador do Welfare State. 
A construção do Estado do Bem-Estar depende de três elementos essenciais: devem 
existir excedentes econômicos, os quais serão os recursos utilizados pelo Estado 
para atender às demandas da sociedade; O pensamento keynesiano, em que o 
Estado é indispensável para o controle da economia; e uma maior capacitação 
administrativa do Estado, a qual foi possível a partir da centralização governamental 
que ocorreu no curso da Segunda Guerra Mundial. 
Quando se entra no paradigma da Administração Pública podemos conceituar 
eficácia como uma forma de verificação de cumprimento de objetivo, já o conceito de 
eficiência relaciona-se à utilização racional dos recursos disponibilizados e 
efetividade é o quanto melhor e mais adequado é o resultado alcançado. 
Considerando-se uma definição “lato senso” pode-se conceituar a Administração 
Pública como o conjunto de entidades e de serviços dotados da capacidade de 
realizar as diversas atividades administrativas. Waldo (1971, p. 6) diz que: 
“Administração pública são a organização e a gerência de homens e materiais para a 
consecução dos propósitos de um governo, são a arte e a ciência das gerências 
aplicadas aos negócios de Estado.” Já para Noberto Bobbio (1998, p. 10), 
“Administração Pública designa o conjunto das atividades diretamente destinadas à 
execução das tarefas ou incumbências consideradas de interesse público ou comum, 
numa coletividade ou numa organização estatal.” 
 
Conforme Di Pietro (2002), o serviço público é a ação material que através de 
lei é imputada ao Estado, o qual pode exercer diretamente ou pode realizar 
a delegação a terceiros, tendo em vista o objetivo de atender satisfatoriamente as 
demandas coletivas, regido parcial ou totalmente pelo regime de Direito Público. 
Para Shepherd e Valencia (1996, p. 103-128), as instituições públicas possuem 
as suas atividades administrativas dificultadas por várias situações, dentre as quais: 
 
 
 
 
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os entraves no controle dos funcionários enfrentados por parte dos políticos; os 
eleitores são muito limitados no controle e acompanhamento das ações realizadas 
pelos políticos; e, devido ao monopólio público dos serviços oferecidos, o que 
possibilita a ineficiência. 
“no setor público, o desafio que se coloca para a nova Administração Pública 
é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um 
processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras. […] Essa 
transformação só é possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais 
de administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão” 
(Guimarães, 2000, p. 127) 
A Administração Pública compreende estruturalmente três formas diferentes 
de atuação: 
a) burocrática – com princípios de crescimento, carreira pública, 
profissionalização, impessoalidade, hierarquização funcional, formalização, 
pretendendo combater a corrupção; 
b) gerencial – privilegiando a transferência para o setor privado em relação 
às atividades que podem ser reguladas pelo mercado proporcionando a eficiência no 
Estado democrático, além da descentralização e do controle do alcance dos objetivos. 
Ela, a administração gerencial, relaciona-se diretamente à globalização da economia 
mundial, ao desenvolvimento tecnológico e à expansão e abertura dos mercados; e, 
c) patrimonialista – na qual os ativos do Estado constituem em uma extensão 
do poder do monarca, que se utiliza deles de acordo com a sua vontade. 
De acordo com Bresser-Pereira (2006), todos os países passaram por uma 
segunda reforma administrativa, a saber: a reforma da gestão pública, amplamente 
relevante ao Estadomoderno. Assim, ele defende que, quando começa, não é 
possível outra atitude que não seja dar-lhe continuidade, ressalvando, no entanto, 
que os formas e caminhos podem ser variados, uma vez que a amplitude de 
instituições é muito grande. 
 
 
 
 
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A ADMINISTRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS 
 
 
O setor público possui alguns funcionários acomodados que não possuem 
motivação para inovar, para melhorar seu desempenho, sua produtividade, ou para 
simplesmente se desenvolver, pois não “ganhariam” nada com isso e nem perdem se 
fizerem algo a mais, ou melhor, do que é praticado, podendo afirmar que isso ocorre 
em consequência da política de recursos humanos que é praticada na área pública. 
Em decorrência disso, essa área possui uma imagem burocrática e quase 
sempre é ligada com a ineficiência. Os maiores motivos para essas circunstâncias 
seriam a falta de definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos, 
além da falta de tecnologia para auxiliar os responsáveis do setor. 
Por ser uma área que responde a diversas solicitações, de inúmeros 
departamentos e os funcionários aparentam muitas vezes estarem sem controle, ou 
seja, é um setor área que geralmente tem a função de apenas resolver problemas, e 
trabalha exclusivamente para “apagar incêndios”. 
A realização de concursos periódicos, renovando constantemente os quadros 
públicos, enriquece mais as carreiras, evitar os grandes espaços e diferenças entre 
gerações, viabilizar uma maior continuidade de políticas públicas e criar 
conseqüências importantes como a motivação dos servidores, uma vez que inibe a 
sua segregação em grupos fechados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A imagem abaixo ilustra uma prova de concurso público sendo realizada 
 
 
( Fonte: https://imirante.com/oestadoma/noticias/2019/05/03/nove-concursos-publicos-estao-
abertos-no-maranhao/ ) 
 
Além de permitir que os potenciais candidatos se programem para prestar os 
concursos. Uma ferramenta que pode contribuir para o pleno funcionamento da 
gestão de recursos humanos na administração pública é a avaliação de desempenho, 
seja ela individual ou por equipes, pois uma política consistente de avaliação de 
desempenho força os funcionários e gerentes a definir e priorizar em conjunto as 
metas e objetivos, além de determinar como os indivíduos e as equipes contribuem 
para o alcance dos objetivos da organização, permitindo assim identificar os pontos 
fracos e fortes do desempenho individual e podendo reconhecer e premiar a busca 
do aumento da produtividade. 
A área de recursos humanos deveria atuar como facilitadora e uma fonte de 
consulta para as demais áreas das organizações públicas, oferecendo assim 
condições necessárias para o desenvolvimento profissional dos servidores. 
Essa seria a mudança mais significativa e que traria mais resultados para as 
organizações públicas, mas sabemos que é muito difícil e até mesmo utópico, dada 
a cultura que predomina no setor, que a área deve atuar apenas apagando incêndios, 
operando rotinas administrativas, ou seja, um verdadeiro departamento pessoal. 
Uma mudança será fundamental e de extrema importância para a gestão 
adequada de recursos humanos: o papel dos gerentes em relação ao 
https://imirante.com/oestadoma/noticias/2019/05/03/nove-concursos-publicos-estao-abertos-no-maranhao/
https://imirante.com/oestadoma/noticias/2019/05/03/nove-concursos-publicos-estao-abertos-no-maranhao/
 
 
 
 
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desenvolvimento profissional de seus servidores, pois a maioria dos gerentes não se 
envolve nesta questão atualmente e entende que este papel cabe à área de recursos 
humanos, quando esta última não reúne condições para identificar as necessidades 
de desenvolvimento de cada equipe. 
Quando o gerente assumir este papel, que cabe a ele, as unidades de recursos 
humanos poderão enfim atuar como facilitadoras e consultoras deste processo que, 
em última instância, será discutido entre as chefias e seus subordinados. 
Como vivemos na era do conhecimento acreditamos que, cada vez mais, o RH 
terá um papel imprescindível na empresa, sendo verdadeiro parceiro para a 
consecução dos objetivos desta, pois conhecimento se produz e armazena na cabeça 
das pessoas, e se conhecimento é considerado, em nossa atualidade, como um bem 
preciosíssimo, é preciso cuidar da máquina, se nos permitem a metáfora, que o 
produz: as pessoas. 
O segredo de uma boa administração de recursos humanos na administração 
pública está voltado a capacitação de servidores, reconhecimento e premiação pelos 
bons resultados alcançados e principalmente pela boa gestão de gerentes e líderes 
de equipe. 
E, como não poderíamos deixar de concluir, é preciso cuidar das pessoas; 
metaforicamente falando, mesmo se os recursos existirem, mesmo se os processos 
estiverem definidos, não há produto se não houver pessoas aptas a sincronizar os 
insumos de produção. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
 
As organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e selecionarem as 
pessoas que ocuparão os cargos propostos, já têm definido o perfil dos candidatos 
desejados. No que se refere à gestão por competências nas organizações públicas, 
 
 
 
 
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Pires et. al. (2009) preceitua que a formação do quadro de servidores deve estar 
embasada na contratação de pessoal que não apenas demonstrem o domínio de 
conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas que também tenham um 
conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições. 
Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração pública do 
modelo de gestão por competências, uma vez que, há várias restrições quanto a 
realização de processos seletivos, pois tais processos seletivos não avaliam 
determinados comportamentos e atitudes. 
Contudo, para a adoção do modelo de gestão por competências, o referido 
autor, propõe que algumas questões relativas às principais fases dos concursos 
sejam levadas em conta. Essas etapas são compostas, principalmente, por 
recrutamento e seleção externa, lotação e movimentação, e seleção interna. Para o 
autor, devem-se analisar as lacunas de competências existentes em cada equipe de 
trabalho, para que, desse modo, o recrutamento atraia candidatos com os principais 
requisitos desejados, através de publicações voltadas para grupos específicos. 
Observe o entendimento de Pires et al. (2009, p. 24) “Os concursos devem ter como 
objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas 
equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências 
estratégicas definidas pela organização. 
Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os concursos 
públicos, além de serem aplicadas provas e comprovação de títulos, devem possuir 
outras formas de avaliação. Alguns concursos já possuem, por exemplo, uma etapa 
chamada de curso de formação, no qual são verificadas as competências 
interpessoais, estratégicas e gerenciais, cujas observações feitas não são possíveis 
através, unicamente, de provas escritas. 
Para Pires et al. (2009), a preocupação em provimento de cargo público de 
pessoas com as características inerentes ao cargo e às atividades que irão ser 
desempenhadas, dar-se por conta do objetivo de se contar com servidores aptos a 
 
 
 
 
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realizar com êxito e motivação suas futuras funções e progredir de forma satisfeita 
em suas carreiras. 
O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia 
predominante nas organizações públicas, segundo a qual os postos de trabalho são 
ocupados por pessoas com maior qualificação técnica, mas que não há uma 
avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função. Na gestão por competência, 
as organizações do setor público, o perfil do candidato para o posto de trabalhoe a 
carreira passa a ser uma variável-chave, muito embora a qualificação técnica ainda 
conta pontos positivos. 
Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam os 
concursos públicos para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009), coloca que é 
de suma importância, uma vez que, as provas exigem conteúdos amplos e profundos, 
exigindo do candidato alto nível de conhecimentos. As provas de títulos, prevista na 
legislação, visam a dimensão acadêmica e cognitiva dos processos de seleção. No 
entanto, tais aspectos priorizam somente os conhecimentos e habilidades, não 
considerando tão importante os aspectos relacionados às atitudes, deixando, desse 
modo, de se estar gerindo as pessoas por competências. 
Para o autor em destaque, há a argumentação por parte da administração 
pública que existem grandes dificuldades quanto a definição de critérios para se 
avaliar os aspectos relacionados à conduta pessoal e interpessoal do futuro servidor, 
ou seja, as atitudes e valores, posturas, a imagem que projetam ou a percepção que 
têm de si mesmos, sua motivação e outros traços de personalidade. 
O mesmo autor diz que a conseqüência imediata de tal forma de seleção 
pública, como está sendo realizada atualmente, é a escolha de candidatos bastante 
capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom 
desempenho num determinado cargo ou função. Outra análise feita pelo autor é que, 
a fase de recrutamento, na qual deveria ter como foco a identificação do perfil 
desejado dos futuros servidores, representa apenas uma exigência formal. Assim, é 
 
 
 
 
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comum se ver, nesse tipo de processo seletivo, problemas de adaptação de trabalho, 
baixa produtividade e altos índices de doenças profissionais. 
Para superar a dificuldade de se gerir pessoas por competências, algumas 
organizações públicas têm implementado mais uma etapa em seu processo seletivo: 
o curso de formação. Segundo o autor, esse curso visa preparar os novos servidores 
de acordo com o que a lei estabelece, sem, contudo, deixar de avaliar certas 
habilidades e atitudes que só serão possíveis após um período de contato que permita 
o reconhecimento das potencialidades, qualificações e outros aspectos relacionados 
ao comportamento dos candidatos. 
Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de formação, 
esse mesmo autor ainda propõe que seja avaliado o perfil em cursos de ambientação 
não mais como etapa de concurso, mas já como fase de socialização na instituição. 
A idéia é que essa fase de observação, avaliação e desenvolvimento comportamental 
possa servir como base de orientação para a lotação dos servidores. 
No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante o estágio 
probatório, o autor coloca que, apesar de não estar adequadamente regulado ou, de 
não ser corretamente aplicado, pressupõe-se, muitas vezes, na nomeação de 
servidores cujas atitudes e comportamentos ficam a desejar. 
Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e seleção são 
de suma relevância para a construção e implantação do modelo de gestão por 
competências. Para ele, caso essas atividades sejam bem conduzidas, as instituições 
terão maior probabilidade de recrutar profissionais que estejam alinhados com as 
estratégias e objetivos organizacionais. Uma seleção em que não priorize os aspectos 
relacionados a competência, pode gerar custos que durarão até 30 ou 40 anos para 
a organização, sendo sanada a situação apenas com a aposentadoria do servidor. 
É proposto pelo autor, no que se refere às práticas de gestão por competências, que 
as instituições comparem os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis 
dos candidatos, buscando, assim, localizá-los nos espaços organizacionais 
(carreiras, setores, cargos e funções) apropriados. 
 
 
 
 
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Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de 
cargos e funções, o enfoque das competências também tem sido apresentado como 
instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O autor coloca que 
esse auxilio se dá, por exemplo, porque as funções de confiança são de livre 
nomeação e exoneração. No entanto, o processo de preenchimento e ocupação 
dessas funções pode ser aperfeiçoado através do uso de bancos de talentos, além 
do trabalho de orientação dos gestores de recursos humanos. 
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formação, 
especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, 
atividades de entretenimento artísticas, desportivas, dentre outras. Segundo Pires et 
al. (2009), serve para auxiliar na identificação do perfil geral dos colaboradores, 
incluindo informações curriculares e também comportamentais. 
Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a relevância da 
gestão por competências em organizações de governo. Há, sem dúvida, grandes 
entraves para a adoção do modelo, mas já se compreende o conceito, já se tem a 
idéia da dimensão que se quer conseguir com tal forma de gerir as pessoas, de modo 
a gerar melhores resultados. Tem-se que, segundo as idéias propostas pelo autor 
supracitado, a gestão por competências requer uma análise desde o recrutamento e 
seleção, para cargos públicos, através da identificação do perfil adequado dos futuros 
servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação (curso de formação) para viabilizar 
e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores, passando pelo 
estágio probatório, fazendo-se, nessa fase, uma avaliação mais eficiente quanto a 
que já é estabelecida pela legislação, criando-se um banco de talentos, no qual facilite 
a identificação de características e determinadas competências para alocar e prover 
as pessoas (seleção interna), além de redirecionar essas pessoas profissionalmente, 
permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras. 
 
 
 
 
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A PREOCUPAÇÃO COM A GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO 
PÚBLICO 
 
 
A preocupação com a gestão de pessoas no âmbito público ou privado 
tradicionalmente era considerada eficiente quando as pessoas tinham o perfeito 
domínio das habilidades técnicas necessárias para o desempenho de suas funções. 
Na atualidade, contudo, a capacidade técnica, apesar de necessária, não é um fator 
suficiente para garantir o êxito no âmbito privado ou público, mas também a eficiência 
com base em novos modelos de gestão de pessoas. 
Muitos autores apresentam estudos e tendências sobre as características 
ideias do funcionalismo público, traçando um perfil que inclui aspectos como visão 
sistemática e estratégica, domínio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, 
habilidades, criatividade, flexibilidade e inovação, comportamento ético e capacidade 
de aprender, liderar e educar. 
 
( Fonte : https://fia.com.br/blog/gestao-de-pessoas/ ) 
https://fia.com.br/blog/gestao-de-pessoas/
 
 
 
 
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MUDANÇAS ESTRUTURAIS 
 
A gestão de pessoas na administração pública é uma área altamente 
engessada e que precisa de mudanças estruturais e legais para aumentar sua 
eficiência. 
Aspectos como maior flexibilidade no desligamento por baixa eficiência e 
redesenho das carreiras, por exemplo, são pautas que estão sendo discutidas no 
legislativo e pela sociedade civil e que fogem das mãos dos gestores públicos. 
Elas visam, de forma geral, aumentar a eficiência do setor oferecendo maior 
flexibilidade para os gestores e mais atrativos para novos talentos. Como toda 
reforma, a pauta ainda passará por debates no Congresso Nacional e terá um longo 
percurso pela frente até ser aprovada. 
Por isso, até lá, nós do CLP – Liderança Pública entendemos que existem boas 
práticas que os gestores públicos podem realizar para melhorar a gestão de suas 
equipes, independentemente das mudanças estruturais que precisam acontecer. 
 
https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/politica/2019/07/16/interna_politica,771161/estabilidade-dos-servidores-publicos-entra-na-mira-do-congresso.shtmlhttps://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/politica/2019/07/16/interna_politica,771161/estabilidade-dos-servidores-publicos-entra-na-mira-do-congresso.shtml
https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/Brazil/A-Reforma-Do%20Rh-Do-Governo-Federal.pdf
 
 
 
 
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BOAS PRÁTICAS NA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR 
PÚBLICO 
 
Desalinhamento, desmotivação, pouco comprometimento e dinâmicas pouco 
saudáveis de relacionamento, como fofocas, são exemplos de desafios que 
acometem equipes no setor público. 
Somado a isso, o setor público enfrenta uma alta rotatividade de gestores. 
Enquanto na iniciativa privada essa rotatividade ocorre com mais frequência no nível 
operacional, no setor público os servidores ficam anos na carreira e os gestores, por 
serem eleitos ou indicados, ficam pouco tempo no cargo. 
Além de contribuir para uma descontinuidade das políticas públicas, isso acaba 
gerando um baixo comprometimento na equipe, que se torna resistente às mudanças 
que são propostas. 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
A atuação da Gestão de Pessoas na Administração Pública atualmente possui 
como um dos objetivos implementar e realizar a Gestão do Conhecimento, de forma 
a subsidiar as ações da organização e permitir que essa cresça de forma sustentável. 
Pode-se concluir que no contexto público a Gestão do Conhecimento possui um viés, 
como não poderia deixar de ser, amplamente social, objetivando ganhos globais, os 
quais retornam à sociedade como benefícios, possibilitando maior rapidez e qualidade 
no atendimento das suas necessidades. De forma diversa, na iniciativa privada, a 
Gestão do Conhecimento é realizada especialmente tendo em vista um maior retorno 
financeiro. 
Pode-se constatar ainda a enorme complexidade e importância da Gestão de 
Pessoas na Administração Pública, além do grande desafio na implementação de 
projetos de Gestão do Conhecimento, preponderantemente devido à prevalência de 
critérios puramente políticos visando os interesses dos dirigentes e não 
necessariamente da sociedade que os elegeram. A busca desses interesses leva à 
existência um setor público no qual as estruturas são limitadas na sua capacidade de 
atender adequadamente aos desafios operacionais mais básicos além da escassez 
de recursos. As instituições públicas se prestam a objetivos diversos das instituições 
privadas, uma vez que para a iniciativa pública a eficiência relaciona-se ao pronto 
atendimento das demandas da sociedade e, na iniciativa privada, a eficiência associa-
se claramente a demandas vinculadas à maior lucratividade adquirida com os seus 
negócios. 
 
São diversas as razões que atrapalham a implantação da Gestão do 
Conhecimento no ambiente público, dentre os quais destacam-se: a existência de 
uma cultural organizacional impregnada de acomodação e continuísmo, com a 
tendência a se realizar o mínimo de acordo com as exigências da burocracia, em que 
 
 
 
 
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não existe estímulo ao aprendizado contínuo e nem à formalização e produção de 
conhecimento; a enorme dificuldade na formalização dos conhecimentos, em sua 
maior parte, tácitos dos trabalhadores; indisponibilidade de tempo, recursos e/ou 
interesse para que ocorra a disseminação do conhecimento, as políticas ou visões 
pessoais para estimularem as questões relacionadas à gestão do conhecimento são 
falhas ou inexistentes, e o que normalmente se observa é o foco se restringe à 
utilização da tecnologia; não existem mecanismos que possibilitem avaliações 
contínuas e sistemáticas referentes ao que está definido na estratégia organizacional, 
que em grande parte das vezes, como consequência de mudanças políticas, é 
perdida ou alterada em grande velocidade impossibilitando ou no mínimo, dificultando 
bastante uma Gestão do Conhecimento eficaz. 
A certeza de uma eficaz Gestão de Pessoas, suportada pela Gestão do 
Conhecimento evoluindo para a Gestão por Competências, na Administração Pública, 
possui grande dependência de mudanças e reformulações organizacionais às quais 
possibilitem a implantação dos projetos de gestão que em grande parte dos casos, 
se localizam somente no papel, não tendo de fato aplicação prática. 
Como vimos acima, a gestão de pessoas na administração pública deve ser 
uma área estratégica do governo e não uma área burocrática e focada somente em 
aspectos técnicos, como departamento de pessoal. 
 
 
 
O recurso humano é o principal ativo do setor público e, por isso, deve ser bem 
utilizado e pensado de forma estratégica. Para chegar à etapa de maturidade da 
equipe, os cinco passos explicados acima, isto é, valorizar, engajar, acompanhar, 
avaliar e desenvolver, são essenciais. 
 
 
 
 
 
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