ESCRITÓRIO DE PROJETOS E INTEGRAÇÃO

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Escritório de projetos e 
integração
2
Rogério Fernandes Roberto
São Paulo
Editora Mackenzie 
2024
 ESCRITÓRIO DE PROJETOS E INTEGRAÇÃO
1ª edição
3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Roberto , Rogério Fernandes
 Escritório de projetos e integração / Rogério Fernandes 
Roberto. - São Paulo : Editora Mackenzie, 2024.
33 p. ; 23 cm.
Inclui referências bibliográficas
ISBN 978-65-83773-57-9
1. Gerenciamento de integração de projeto. 2. Modelos. 
3. Métodos e artefatos. I. Roberto , Rogério Fernandes. II. 
Título. 
CDD 658.404 
Bibliotecária responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
R642e
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ___________________________________05
Escritório de Projetos Ágil: PMO, VMO, estratégia corporativa e 
gestão de portfólio ___________________________________________07
Modelos, métodos e artefatos em gestão de projetos __________21
Tailoring: o que e por que customizar __________________________32
Frameworks: opções e características _________________________49
ESCRITÓRIO DE PROJETOS E INTEGRA-
ÇÃO
5
Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo(a) à disciplina Escritório de Projetos e Integração! Nesta 
jornada, você explorará conceitos e práticas fundamentais que moldam a 
gestão de projetos em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico 
e competitivo. Alinhar projetos à estratégia corporativa, garantir a entrega 
contínua de valor e se adaptar rapidamente às mudanças são diferenciais 
essenciais para o sucesso organizacional.
Você terá a oportunidade de se aprofundar em Estratégia Corporativa, 
Gestão de Portfólio, Project Management Office (PMO), Value Management 
Office (VMO) e PMO Ágil. Começaremos explorando como a Estratégia 
Corporativa serve como a espinha dorsal de todas as iniciativas 
organizacionais. Em seguida, discutiremos como o PMO tradicional se 
compara com o PMO Ágil, que combina o rigor tradicional com a agilidade 
do Scrum e Kanban, permitindo respostas rápidas às mudanças do 
mercado. Além disso, abordaremos o VMO, que foca na entrega real de 
valor, priorizando projetos que trazem maiores benefícios estratégicos.
Após essa base, avançaremos para modelos, métodos e artefatos, 
elementos essenciais da gestão de projetos que permitem planejar, 
executar e monitorar de forma eficaz. Em seguida, exploraremos o tailoring, 
que envolve a personalização de processos para melhor adequá-los ao 
contexto organizacional e do projeto, maximizando os resultados. Por 
fim, discutiremos os frameworks, analisando as opções, vantagens e 
desvantagens de usar um framework pronto ou adaptado, ajudando você a 
escolher a melhor abordagem para suas necessidades específicas.
Para tudo isso, os objetivos gerais da disciplina incluem: compreender a 
estratégia corporativa, que nada mais é do que aprender como ela orienta 
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todas as ações e projetos da organização; conhecer o escritório de projetos 
ágil e entender o papel do PMO, PMO Ágil, VMO e da gestão de portfólio na 
padronização e execução de iniciativas estratégicas; visualizar os modelos, 
métodos e artefatos, compreendendo e aplicando esses elementos básicos 
da gestão de projetos; através do tailoring, entender como e por que 
personalizar abordagens para maximizar resultados; avaliar as melhores 
opções entre frameworks prontos e adaptados.
Assim, ao final desta disciplina, você estará preparado para liderar a 
gestão de projetos de forma estratégica, ágil e orientada para o valor. 
Com a compreensão profunda de modelos, métodos, artefatos, tailoring 
e frameworks, você terá as ferramentas necessárias para transformar 
conceitos em resultados concretos. Estamos empolgados para começar 
essa jornada com você e ver como esses conhecimentos transformarão sua 
carreira.
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Escritório de Projetos Ágil: PMO, 
VMO, estratégia corporativa e gestão 
de portfólio
Autoria: Rogério Fernandes Roberto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Explorar o conceito de Escritório de Projetos Ágil.
• Entender o que é a estratégia corporativa.
• Estabelecer a conexão entre estratégia, escritório de 
projetos e gestão de portfólio.
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1. Introdução
O ambiente empresarial moderno é dinâmico e repleto de incertezas. Nesse 
cenário, as metodologias ágeis vêm ganhando destaque como uma abordagem 
eficaz para a gestão de projetos. Este texto tem como objetivo explorar o 
conceito de Escritório de Projetos Ágeis (EPA), sua importância estratégica, 
benefícios, ferramentas, práticas aplicáveis e como ele se conecta com outras 
estruturas de gerenciamento de projetos, como o Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (EGP) e o Value Management Office (VMO).
2. Estratégia corporativa
A estratégia corporativa é um conceito fundamental para qualquer 
organização que busca alcançar objetivos de longo prazo de maneira 
eficaz e sustentável. Compreender os princípios e as práticas de uma boa 
estratégia corporativa é essencial para futuros líderes e gestores. Assim, 
a proposta aqui é explicar o que é estratégia corporativa, sua importância 
dentro das organizações, os benefícios que ela oferece e as principais 
ferramentas e técnicas utilizadas atualmente, com exemplos práticos, como 
Balanced Scorecard (BSC), OKRs (Objectives and Key Results) e Hoshin Kanri.
Definida como um conjunto de ações e decisões integradas que visam 
direcionar a empresa no cumprimento de sua missão e na realização de 
sua visão de futuro, a estratégia corporativa envolve a análise do ambiente 
interno e externo, o estabelecimento de metas e objetivos claros, a alocação 
de recursos e a implementação de planos táticos e operacionais.
Ela deve ser revisada e ajustada conforme mudanças no mercado, na 
concorrência e nas condições macroeconômicas, uma vez que não é e não 
deve ser estática. Uma boa estratégia corporativa é aquela que considera a 
capacidade da empresa de inovar, de se adaptar rapidamente às mudanças 
e de se posicionar de maneira competitiva no mercado.
Para entender a fundo qualquer estratégia corporativa, primeiro, deve-se 
compreender os conceitos de missão, visão e valores, que são os pilares 
fundamentais sobre os quais a estratégia é construída.
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Figura 1 – Esquema explicativo sobre missão, visão e valores
Fonte: elaborada pelo autor.
2.1 Importância no contexto organizacional
No ambiente de negócios atual, altamente competitivo, possuir uma 
estratégia corporativa diferenciada pode ser a chave para se destacar. Ela 
auxilia na identificação das oportunidades de mercado e na criação de 
vantagens competitivas sustentáveis.
Direcionamento e foco: uma estratégia bem definida proporciona um 
direcionamento claro para todos os colaboradores. Ela ajuda a evitar 
desperdícios de recursos e esforços, garantindo que todas as atividades 
estejam alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
Vantagem competitiva: no ambiente de negócios atual, altamente 
competitivo, possuir uma estratégia corporativa diferenciada pode ser a 
chave para se destacar. Ela auxilia na identificação das oportunidades de 
mercado e na criação de vantagens competitivas sustentáveis.
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Tomada de decisão: a estratégia corporativa serve como um guia para 
a tomada de decisões em todos os níveis da organização. Com uma 
estratégia clara, os gestores podem tomar decisões mais informadas e 
alinhadas com os objetivos de longo prazo da empresa.
Alocação de recursos: recursos, sejam eles financeiros, humanos ou 
materiais, são sempre limitados. Uma estratégia bem delineada ajuda na 
alocação eficiente desses recursos, garantindo que eles sejam utilizados de 
maneira a maximizar o retorno sobre o investimento.
2.2 Benefícios
Os benefícios de uma estratégia corporativa sólida são inúmeros e podem 
ser observados tanto no curto quanto no longo prazo.
Melhoria do engajamento dos colaboradores: quando os colaboradores 
entendem e acreditam na estratégia da empresa, eles se sentem mais 
engajados e motivados. Isso leva a uma maior produtividade ea flexibilidade, a colaboração contínua com o cliente e a entrega incremental 
de valor. Exploraremos alguns dos principais frameworks adaptativos: Agile, 
Scrum, Kanban e Extreme Programming (XP).
è Agile
Agile não é um framework específico, mas um conjunto de princípios e 
valores para o desenvolvimento de software e gestão de projetos. Esses 
princípios foram formalizados no Manifesto Ágil, em 2001, que estabelece 
quatro valores fundamentais:
1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.
2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente.
3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.
4. Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Esses valores representam uma mudança fundamental na abordagem à 
gestão de projetos, enfatizando a adaptabilidade, a comunicação direta 
e a entrega contínua de valor ao cliente. O Agile não prescreve processos 
específicos, mas serve como uma base filosófica para vários frameworks 
mais específicos, como Scrum e Kanban.
A adoção de princípios ágeis tem se mostrado particularmente benéfica 
em projetos de desenvolvimento de software, em que os requisitos 
frequentemente evoluem à medida que o projeto avança e o feedback 
do usuário é crucial. No entanto, os princípios ágeis têm sido cada vez 
mais aplicados em outros setores, desde marketing até manufatura, 
demonstrando sua versatilidade.
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è SCRUM
Scrum é, provavelmente, o framework ágil mais amplamente adotado. Ele 
divide o trabalho em ciclos curtos, chamados sprints, geralmente de duas a 
quatro semanas. Durante cada sprint, a equipe se concentra em entregar um 
conjunto específico de funcionalidades ou “incrementos” do produto.
O Scrum define três papéis principais:
1. Product Owner: responsável por definir e priorizar o backlog do 
produto, representando os interesses do cliente.
2. Scrum Master: facilita o processo Scrum e remove obstáculos para a 
equipe.
3. Equipe de Desenvolvimento: um grupo multifuncional que realiza o 
trabalho de criar os incrementos do produto.
O framework também define eventos específicos, como Sprint Planning, 
Daily Scrum, Sprint Review e Sprint Retrospective, que ajudam a estruturar o 
trabalho e promover a comunicação contínua (Sutherland; Schwaber, 2020).
Um exemplo notável da aplicação do Scrum é o caso do Spotify. A empresa 
de streaming de música adaptou o Scrum para suas necessidades 
específicas, criando o que ficou conhecido como “Modelo Spotify”. Eles 
introduziram conceitos, como “Squads” (equipes Scrum), “Tribes” (coleções 
de Squads trabalhando em áreas relacionadas), “Chapters” (grupos de 
pessoas com habilidades similares em diferentes Squads) e “Guilds” 
(comunidades de interesse que atravessam a organização).
Essa adaptação do Scrum permitiu ao Spotify manter a agilidade e 
a autonomia das equipes, mesmo à medida que a empresa crescia 
rapidamente. O resultado foi uma maior capacidade de inovação e uma 
entrega mais rápida de novos recursos aos usuários.
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è Kanban
Originário do sistema de produção da Toyota, Kanban é um método de 
gestão de fluxo de trabalho que visa otimizar a eficiência e reduzir o 
desperdício. No contexto da gestão de projetos, ele é frequentemente usado 
para visualizar o trabalho, limitar o trabalho em progresso (WIP) e maximizar 
a eficiência.
Os princípios fundamentais do Kanban incluem:
1. Visualizar o fluxo de trabalho.
2. Limitar o trabalho em progresso.
3. Gerenciar e melhorar o fluxo.
4. Tornar as políticas de processo explícitas.
5. Implementar loops de feedback.
Um quadro Kanban típico divide o fluxo de trabalho em colunas (por 
exemplo, “To Do”, “In Progress”, “Review”, “Done”), e as tarefas são movidas 
através dessas colunas à medida que progridem. Limitando o número de 
itens em cada coluna, o Kanban ajuda a identificar gargalos e promove um 
fluxo de trabalho mais suave.
O Kanban tem sido amplamente adotado na indústria de TI, mas sua 
aplicação se estende muito além. Por exemplo, a Zara, gigante do varejo de 
moda, utiliza princípios Kanban em sua cadeia de suprimentos para manter 
um fluxo contínuo de novos designs do conceito à loja. Isso permite que ela 
responda rapidamente às tendências de moda, produzindo e entregando 
novas peças em questão de semanas, em vez de meses.
A flexibilidade do Kanban o torna particularmente útil em ambientes onde 
as prioridades mudam frequentemente ou onde o trabalho chega de forma 
imprevisível, como em departamentos de suporte técnico ou equipes de 
marketing digital.
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è Extreme Programming (XP)
Extreme Programming, ou XP, é um framework ágil que se concentra 
em produzir software de alta qualidade e em responder rapidamente às 
mudanças nos requisitos do cliente. O XP é conhecido por suas práticas 
técnicas específicas, que incluem:
1. Programação em pares: dois programadores trabalham juntos 
em um computador, promovendo a revisão contínua de código e a 
transferência de conhecimento.
2. Desenvolvimento orientado a testes (TDD): os testes são escritos 
antes do código, garantindo que o desenvolvimento seja focado em 
atender aos requisitos.
3. Integração contínua: o código é integrado e testado frequentemente, 
muitas vezes várias vezes ao dia.
4. Refatoração: o código é continuamente melhorado sem alterar sua 
funcionalidade externa.
5. Design simples: o código deve ser o mais simples possível para 
atender aos requisitos atuais.
O XP é particularmente eficaz em projetos cujos requisitos são vagos ou 
mudam rapidamente. Por exemplo, muitas startups de tecnologia adotam 
práticas de XP para desenvolver seus produtos iniciais, permitindo-lhes 
iterar rapidamente com base no feedback dos usuários.
Um caso notável de aplicação do XP é o da Pivotal Labs, uma consultoria de 
desenvolvimento de software. Ela utiliza XP como base de sua metodologia 
de desenvolvimento, aplicando práticas, como programação em pares 
e TDD, em todos os seus projetos. Isso resultou em software de alta 
qualidade e em uma capacidade aprimorada de responder às mudanças nas 
necessidades dos clientes.
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è Abordagens híbridas
À medida que as organizações ganharam experiência com diferentes 
frameworks, muitas perceberam que nem a abordagem puramente preditiva, 
nem a puramente adaptativa eram ideais para todos os seus projetos. Isso 
levou ao surgimento de abordagens híbridas, que combinam elementos de 
diferentes frameworks para criar uma metodologia mais flexível e adaptável 
às necessidades específicas da organização.
Uma abordagem híbrida pode, por exemplo, usar o planejamento e a 
estrutura de governança do PMBOK ou PRINCE2, combinados com sprints e 
entregas incrementais do Scrum. Isso permite que a organização mantenha 
um nível de controle e previsibilidade, enquanto ainda se beneficia da 
flexibilidade e da entrega de valor contínua das metodologias ágeis.
Um exemplo proeminente de framework híbrido é o Scaled Agile Framework 
(SAFe). O SAFe foi projetado para ajudar grandes organizações a aplicar 
princípios ágeis em escala. Ele combina elementos do Scrum, Kanban, XP 
e desenvolvimento Lean, organizando-os em uma estrutura que pode ser 
aplicada em níveis de equipe, programa e portfólio.
O SAFe tem sido adotado por muitas grandes corporações, incluindo Intel, 
Cisco e Hewlett-Packard Enterprise. Por exemplo, a Philips Healthcare 
utilizou o SAFe para transformar seu processo de desenvolvimento de 
produtos médicos. Eles conseguiram reduzir o tempo de lançamento no 
mercado em 40% e melhorar significativamente a qualidade do produto, 
mantendo a conformidade com as rigorosas regulamentações do setor de 
saúde.
A chave para o sucesso com abordagens híbridas é o tailoring cuidadoso 
– adaptar os elementos de diferentes frameworks para atender às 
necessidades específicas da organização e do projeto. Isso requer uma 
compreensão profunda dos princípios subjacentes a cada framework e uma 
avaliação cuidadosa do contexto organizacional.
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2.3 Tendências e inovações em gestão de projetos
O campo da gestãode projetos continua a evoluir rapidamente, 
impulsionado por avanços tecnológicos e mudanças nas práticas de 
negócios. Algumas das tendências e inovações mais significativas incluem:
1. Inteligência Artificial e Machine Learning
A IA e o Machine Learning estão começando a transformar a gestão de 
projetos de várias maneiras (Kerzner, 2022):
• Previsão de riscos: algoritmos de ML podem analisar dados históricos 
de projetos para identificar padrões e prever potenciais riscos com 
maior precisão.
• Estimativas mais precisas: a IA pode melhorar significativamente a 
precisão das estimativas de tempo e custo, considerando uma ampla 
gama de variáveis.
• Automação de tarefas: tarefas administrativas rotineiras podem ser 
automatizadas, permitindo que os gerentes de projeto se concentrem 
em atividades de maior valor.
Por exemplo, a Procore Technologies, uma empresa de software de gestão 
de construção, está utilizando IA para analisar dados de projetos e fornecer 
insights preditivos sobre segurança, qualidade e produtividade.
2. Gestão de projetos remota e distribuída
Com o aumento do trabalho remoto, especialmente após a pandemia de 
Covid-19, as ferramentas e práticas de gestão de projetos estão evoluindo 
para suportar equipes distribuídas:
• Plataformas de colaboração: ferramentas, como Slack, Microsoft 
Teams e Zoom, estão se integrando cada vez mais com software de 
gestão de projetos.
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• Práticas ágeis assíncronas: adaptações de práticas ágeis, como “daily 
standups” assíncronos, estão se tornando mais comuns.
A Automattic, empresa por trás do WordPress.com, é um exemplo notável 
de uma organização que opera com uma força de trabalho totalmente 
distribuída, utilizando ferramentas e práticas de gestão de projetos 
adaptadas para o trabalho remoto.
3. Foco em soft skills
Há um reconhecimento crescente da importância das soft skills na gestão 
de projetos:
• Liderança adaptativa: a capacidade de adaptar o estilo de liderança a 
diferentes situações e membros da equipe.
• Inteligência emocional: habilidades, como empatia e 
autoconhecimento, são cada vez mais valorizadas.
• Comunicação eficaz: especialmente importante em ambientes de 
trabalho remoto e multicultural.
O Project Management Institute (PMI) tem enfatizado cada vez mais a 
importância dessas habilidades em suas certificações e programas de 
treinamento.
4. Sustentabilidade e responsabilidade social
A gestão de projetos está se alinhando cada vez mais com objetivos de 
sustentabilidade e responsabilidade social:
• Integração dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da 
ONU nos objetivos do projeto.
• Consideração do impacto ambiental e social nas decisões do projeto.
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• Desenvolvimento de métricas de sucesso que vão além do tradicional 
“triângulo de ferro” (tempo, custo, escopo) para incluir impacto social 
e ambiental.
A Unilever, por exemplo, integrou objetivos de sustentabilidade em todos 
os seus projetos, desde o desenvolvimento de produtos até iniciativas de 
cadeia de suprimentos.
5. Metodologias ágeis em setores não tecnológicos
Enquanto as metodologias ágeis se originaram no desenvolvimento de 
software, elas estão sendo cada vez mais adotadas em outros setores:
• Educação: escolas e universidades estão usando sprints para 
desenvolver currículos e melhorar processos administrativos.
• Saúde: hospitais estão aplicando princípios Lean e Kanban para 
melhorar o fluxo de pacientes e a gestão de recursos.
• Marketing: equipes de marketing estão adotando sprints para 
campanhas e desenvolvimento de conteúdo.
Por exemplo, o National Public Radio (NPR), nos Estados Unidos, adotou 
práticas ágeis em sua produção de conteúdo, permitindo-lhes responder 
mais rapidamente a notícias de última hora e tendências da audiência.
2.4 Escolhendo o framework certo
Com tantas opções disponíveis, escolher o framework de gestão de projetos 
mais apropriado pode ser um desafio. A chave é entender que não existe 
uma solução única que se adapte a todas as situações. A escolha deve ser 
baseada em uma avaliação cuidadosa de vários fatores:
1. Natureza do projeto: projetos com requisitos bem definidos e pouca 
expectativa de mudança podem se beneficiar de abordagens mais 
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preditivas, enquanto projetos em ambientes de alta incerteza podem 
ser mais adequados para métodos ágeis.
2. Cultura organizacional: a cultura da organização deve ser 
considerada. Uma empresa com uma cultura hierárquica tradicional 
pode ter dificuldades em adotar metodologias ágeis sem uma 
mudança cultural significativa.
3. Experiência da equipe: a familiaridade da equipe com diferentes 
metodologias deve ser levada em conta. A adoção de um novo 
framework pode requerer treinamento e tempo de adaptação.
4. Requisitos do cliente: alguns clientes podem exigir ou preferir certas 
abordagens de gestão de projetos.
5. Regulamentações do setor: indústrias altamente regulamentadas 
podem requerer documentação e processos específicos que se 
alinham melhor com abordagens mais tradicionais.
6. Tamanho e complexidade do projeto: projetos grandes e complexos 
podem se beneficiar de frameworks mais estruturados ou de 
abordagens híbridas.
É importante lembrar que os frameworks não são mutuamente exclusivos 
e que o tailoring – a adaptação de práticas para atender às necessidades 
específicas – é uma parte crucial da gestão de projetos eficaz.
2.5 Implementação e desafios
A implementação de um novo framework de gestão de projetos é um projeto 
em si e deve ser tratada como tal. Alguns passos importantes para uma 
implementação bem-sucedida incluem:
1. Avaliação da situação atual: compreender as práticas atuais, pontos 
fortes e fracos da organização.
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2. Definição clara de objetivos: estabelecer o que a organização espera 
alcançar com a nova abordagem.
3. Apoio da liderança: garantir o comprometimento e o suporte visível 
da alta administração.
4. Treinamento e educação: investir no desenvolvimento das habilidades 
necessárias para a nova abordagem.
5. Implementação gradual: começar com projetos-piloto antes de uma 
implementação em larga escala.
6. Feedback e ajuste contínuo: coletar feedback regularmente e estar 
disposto a ajustar a abordagem conforme necessário.
Desafios comuns na implementação de novos frameworks incluem:
• Resistência à mudança: muitos profissionais podem resistir à 
adoção de novas práticas. A comunicação clara dos benefícios e o 
envolvimento da equipe no processo de mudança são cruciais.
• Falta de habilidades: a nova abordagem pode requerer habilidades 
que a equipe ainda não possui. Investimento em treinamento 
e, possivelmente, a contratação de novos talentos podem ser 
necessários.
• Expectativas irrealistas: esperar resultados imediatos pode levar 
à frustração. É importante definir expectativas realistas e celebrar 
pequenas vitórias ao longo do caminho.
• Conflito com processos existentes: a nova abordagem pode entrar em 
conflito com processos e sistemas existentes. Pode ser necessário 
um esforço significativo para alinhar processos e ferramentas.
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3. Conclusão
A gestão de projetos é um campo dinâmico e em constante evolução. 
Os frameworks de gestão de projetos fornecem estruturas valiosas 
para organizar e executar projetos, mas não são soluções mágicas. O 
sucesso na gestão de projetos requer uma compreensão profunda dos 
princípios subjacentes a esses frameworks, a capacidade de adaptá-los às 
necessidades específicas da organização e do projeto e um compromisso 
com a melhoria contínua.
À medida que avançamos, é provável que vejamos uma convergência ainda 
maior entre diferentes abordagens, com organizações adotando práticas 
híbridas que combinam elementos de vários frameworks. A integração de 
novas tecnologias, como IA e análise avançada de dados, continuará a 
transformar a forma como gerenciamos projetos.
No entanto, independentemente das ferramentas e técnicas utilizadas, 
o foco principal da gestão de projetos permanecerá o mesmo: entregar 
valor aos stakeholdersde forma eficiente e eficaz. As organizações que 
conseguirem dominar a arte e a ciência da gestão de projetos estarão 
bem-posicionadas para prosperar no ambiente de negócios cada vez mais 
complexo e dinâmico do futuro.
Referências
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Press, 2016.
AXELOS. Managing Successful Projects with PRINCE2. 6. ed. Londres: The Stationery 
Office, 2017.
BECK, K.; ANDRES, C. Extreme Programming Explained: embrace change. 2. ed. 
Boston: Addison-Wesley Professional, 2004.
COBB, C. G. The Project Manager’s Guide to Mastering Agile: principles and practices 
for an adaptive approach. Hoboken: Wiley, 2015.
66
HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. 2. ed. 
Boston: Addison-Wesley Professional, 2009.
KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and 
controlling. 13. ed. Hoboken: Wiley, 2022.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Agile Practice Guide. Newtown Square: PMI, 
2017.
SCALED AGILE, INC. Scaled Agile Framework. [S. l.], [s. d.]. Disponível em: https://
www.scaledagileframework.com/. Acesso em: 24 ago. 2024.
STELLMAN, A.; GREENE, J. Learning Agile: understanding Scrum, XP, Lean, and 
Kanban. Sebastopol: O’Reilly Media, 2014.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do Scrum: o guia definitivo para o scrum: as 
regras do jogo. 2020. Disponível em https://scrumguides.org/docs/scrumguide/
v2020/2020-Scrum-Guide-PortugueseBR-3.0.pdf. Acesso em: 10 nov. 2024.
67menor 
rotatividade de pessoal.
Adaptação às mudanças: uma boa estratégia corporativa inclui mecanismos 
para monitorar o ambiente externo e ajustar os planos conforme necessário. 
Isso torna a empresa mais ágil e capaz de se adaptar rapidamente a 
mudanças no mercado.
Melhoria na reputação e imagem: empresas com estratégias bem-
sucedidas geralmente melhoram sua reputação e imagem no mercado. Isso 
pode atrair novos clientes, talentos e investidores, criando um ciclo virtuoso 
de crescimento
2.3 Ferramentas e técnicas mais utilizadas
No mundo corporativo, diversas ferramentas e técnicas são utilizadas para 
desenvolver e implementar estratégias efetivas. A seguir, apresentamos 
algumas das mais reconhecidas e eficazes.
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O Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, 
é uma metodologia que traduz a missão e a visão da empresa em 
um conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de performance 
distribuídos em quatro perspectivas:
1. Financeira: como a empresa é vista pelos acionistas?
2. Clientes: como a empresa é vista pelos clientes?
3. Processos internos: quais processos internos são críticos para a 
excelência operacional?
4. Aprendizado e crescimento: como a empresa sustenta a capacidade 
de mudança e melhoria contínua?
O BSC ajuda a alinhar as atividades de curto prazo com os objetivos 
de longo prazo, proporcionando uma visão equilibrada da performance 
organizacional.
Os Objectives and Key Results (OKRs) são uma ferramenta de gestão 
popularizada pelo Google que visa definir e acompanhar objetivos e 
resultados-chave:
• Objectives (Objetivos): metas qualitativas que a empresa deseja 
alcançar.
• Key Results (Resultados-chave): indicadores quantitativos que 
medem o progresso em direção aos objetivos.
Os OKRs são geralmente definidos de forma trimestral, permitindo que as 
empresas sejam ágeis e ajustem suas metas conforme necessário.
O Hoshin Kanri, conhecido também como Planejamento de Política, é uma 
metodologia japonesa que ajuda as organizações a alinhar suas metas 
estratégicas com seus planos de ação. Ele envolve um ciclo de PDCA (Plan-
Do-Check-Act) e se concentra em:
12
1. Planejamento (Plan): definir objetivos estratégicos e metas de longo 
prazo.
2. Execução (Do): implementar os planos de ação.
3. Verificação (Check): monitorar e revisar o progresso.
4. Ação (Act): ajustar os planos conforme necessário para alcançar os 
objetivos.
O Hoshin Kanri é especialmente útil para alinhar a estratégia com as 
operações diárias, garantindo que todos na organização trabalhem em 
direção aos mesmos objetivos.
3. Escritório de Projetos Ágil
O Escritório de Projetos Ágeis (EPA) é uma estrutura organizacional que 
adapta princípios e práticas ágeis para melhorar a gestão de projetos. 
Diferente do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) tradicional, o 
EPA foca na flexibilidade, na colaboração contínua e na entrega rápida de 
valor.
3.1 Benefícios
Os benefícios de um EPA são diversos e impactam positivamente várias 
áreas da organização. Um dos principais benefícios é a maior flexibilidade, 
permitindo uma adaptação rápida às mudanças. Isso é essencial em um 
ambiente de negócios dinâmico, no qual a capacidade de resposta pode 
determinar o sucesso ou o fracasso de um projeto.
A melhoria na qualidade é outro benefício significativo, alcançada através de 
feedback contínuo e incremental. Esse processo permite ajustes e melhorias 
constantes, resultando em produtos e serviços de maior qualidade.
13
O engajamento dos stakeholders é intensificado pela comunicação 
constante e transparente, garantindo que todas as partes interessadas 
estejam alinhadas e informadas sobre o progresso e as mudanças no 
projeto. Esse nível de engajamento é crucial para o sucesso de qualquer 
iniciativa.
A redução de riscos é facilitada pela mitigação proativa, que ocorre através 
de entregas frequentes. Esse método permite a identificação e a resolução 
de problemas em estágios iniciais, minimizando o impacto de possíveis 
falhas.
O alinhamento estratégico é outro aspecto vital, em que o escritório 
de projetos ágil atua como um facilitador para alcançar os objetivos 
organizacionais. A flexibilidade e a adaptabilidade são fundamentais 
para manter a competitividade e relevância no mercado, permitindo 
que a organização se ajuste rapidamente às mudanças. Por fim, a 
eficiência operacional é aprimorada através do melhor uso dos recursos 
e da otimização de processos. Isso garante que a organização atinja 
seus objetivos de forma mais eficiente, maximizando os resultados e 
minimizando desperdícios.
3.2 Ferramentas e técnicas
As ferramentas e técnicas ágeis desempenham um importante papel na 
gestão eficiente de projetos, proporcionando estrutura e clareza ao processo 
de desenvolvimento. Uma das principais ferramentas é o Scrum, um 
framework ágil que organiza o trabalho em sprints. Essas sprints são ciclos 
curtos e repetitivos que permitem a entrega contínua de incrementos de 
produto, facilitando a adaptação rápida às mudanças e a melhoria contínua.
Outra técnica amplamente utilizada é o Kanban, um sistema visual de 
gerenciamento de fluxos de trabalho. Ele ajuda a visualizar o progresso das 
tarefas, identificar gargalos e melhorar a eficiência do fluxo de trabalho. 
14
Com seu enfoque na visualização e na limitação do trabalho em progresso, 
o Kanban promove um ambiente de trabalho mais organizado e produtivo.
Os Sistemas de Informação de Gestão de Projetos são ferramentas 
essenciais para o acompanhamento de tarefas e projetos ágeis. Essas 
ferramentas permitem o monitoramento detalhado do progresso, a gestão 
de recursos e a comunicação eficaz entre os membros da equipe. Elas 
facilitam a coordenação e a transparência, assegurando que todos estejam 
alinhados com os objetivos do projeto.
As retrospectivas ágeis são reuniões periódicas realizadas para refletir 
sobre o que foi bem e o que pode ser melhorado. Essas sessões de 
feedback são fundamentais para o aprendizado contínuo e a melhoria dos 
processos. Ao identificar pontos fortes e áreas de melhoria, as equipes 
podem ajustar suas práticas e estratégias, promovendo um ciclo de 
desenvolvimento mais eficiente e eficaz.
3.3 Práticas aplicáveis
As práticas aplicáveis à metodologia ágil são essenciais para a eficiência 
no desenvolvimento de projetos. Uma dessas práticas é o Daily Stand-up, 
reuniões diárias que promovem o alinhamento rápido da equipe, permitindo 
que todos compartilhem o progresso, discutam obstáculos e planejem as 
atividades do dia.
O Backlog Refinement é outra prática importante, focada na manutenção 
e priorização do backlog de produto. Isso garante que as tarefas e 
as funcionalidades estejam sempre atualizadas e alinhadas com as 
necessidades do projeto e os feedbacks recebidos.
A integração contínua e a entrega contínua, conhecidas como Continuous 
Integration/Continuous Deployment (CI/CD), são processos automatizados 
que facilitam a integração e a entrega contínua de software. A integração 
contínua permite a detecção precoce de erros, enquanto a entrega 
15
contínua automatiza a implantação do software, assegurando que novas 
funcionalidades e correções sejam disponibilizadas rapidamente e com 
segurança.
A implementação de um Escritório de Projetos Ágeis não deve ser feita 
isoladamente; ela precisa estar alinhada com a estratégia corporativa da 
organização. Uma estratégia bem definida orienta a execução dos projetos 
e garante que todos os esforços estejam direcionados para os objetivos 
principais da empresa.
4. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma entidade dentro da 
organização que define e mantém padrões para a gestão de projetos. Sua 
principal função é garantir que os projetos sejam executados de acordo com 
as melhores práticas estabelecidas. A Figura 1 apresenta um resumo de 
benefícios, ferramentas e técnicas e práticas aplicáveis a um EGP.
Figura 1 – Benefícios, ferramentase técnicas e práticas aplicáveis a um 
EGP
Fonte: elaborada pelo autor.
16
5. Value Management Office (VMO)
O Value Management Office (VMO) é focado na maximização do valor 
entregue ao cliente. Ao invés de apenas gerenciar o escopo, o tempo e o 
custo, o VMO busca garantir que cada iniciativa de projeto contribua para os 
objetivos estratégicos da organização. A Figura 2 apresenta um resumo de 
benefícios, ferramentas e técnicas e práticas aplicáveis a um VMO.
Figura 2 – Benefícios, ferramentas e técnicas e práticas aplicáveis a um VMO
Fonte: elaborada pelo autor.
6. Gestão de portfólio
A gestão de portfólio envolve a seleção, a priorização e o controle dos 
projetos e programas dentro de uma organização, alinhando-os com os 
objetivos estratégicos. No contexto ágil, isso significa ter a flexibilidade 
para ajustar rapidamente o portfólio em resposta às mudanças no mercado. 
A Figura 3 apresenta um resumo de benefícios, ferramentas e técnicas e 
práticas aplicáveis à gestão de portfólio.
17
Figura 3 – Benefícios, ferramentas e técnicas e práticas aplicáveis à gestão 
de portfólio
7. Como tudo se conecta
A integração entre EPA, EGP, VMO e Gestão de Portfólio é essencial 
para criar um ambiente de projetos coeso e eficiente. Cada componente 
desempenha um papel específico, mas todos compartilham o objetivo 
comum de entregar valor e alcançar os objetivos estratégicos da 
organização.
7.1 Integração e sinergia
A integração entre o Escritório de Projetos Ágil (EPA), o Escritório de 
Gestão de Projetos (EGP), o Value Management Office (VMO) e a Gestão 
de Portfólio é essencial para maximizar a eficiência e a eficácia das 
iniciativas organizacionais. Essa sinergia permite que as práticas ágeis 
sejam alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa, promovendo 
18
uma gestão mais coesa e colaborativa. Através dessa integração, é possível 
garantir que os recursos sejam utilizados de maneira otimizada, os riscos 
sejam mitigados de forma proativa e as entregas estejam sempre alinhadas 
com as expectativas dos stakeholders. Veja, a seguir, como a integração 
pode trazer resultados e vantagens:
• EPA e EGP: enquanto o EPA oferece flexibilidade e adaptação rápida, o 
EGP proporciona padronização e controle.
• EPA e VMO: o EPA garante entregas rápidas e frequentes, enquanto o 
VMO foca em maximizar o valor dessas entregas.
• Gestão de Portfólio: serve como a cola que une todos os elementos, 
garantindo que cada projeto esteja alinhado com a estratégia e os 
objetivos globais.
7.2 Ferramentas de integração
Para facilitar a integração entre o EPA, EGP, VMO e a Gestão de Portfólio, 
diversas ferramentas de integração podem ser utilizadas. Essas ferramentas 
permitem a centralização das informações, a automação de processos e 
a melhoria da comunicação entre as diferentes áreas. Ferramentas, como 
softwares de gestão de projetos, plataformas de colaboração e sistemas 
de informação de gestão de portfólio, ajudam a assegurar que todos os 
envolvidos estejam alinhados e que as atividades sejam monitoradas e 
ajustadas em tempo real. A utilização dessas ferramentas contribui para 
uma gestão mais transparente e eficiente, promovendo a sinergia necessária 
para o sucesso das iniciativas organizacionais, como segue:
• JIRA e Confluence: plataformas que suportam tanto a gestão ágil 
quanto a tradicional.
• Power BI: ferramenta de análise de dados que integra informações de 
múltiplas fontes.
19
• SAFe (Scaled Agile Framework): framework que ajuda na integração 
de práticas ágeis em grande escala.
7.3 Estudo de caso integrado (hipotético)
Imagine uma empresa de tecnologia que usa todas essas abordagens 
integradas. Seu EPA usa Scrum para a entrega rápida de novos recursos, o 
EGP padroniza a documentação e os relatórios, o VMO avalia continuamente 
o valor das novas funcionalidades e a Gestão de Portfólio garante que todos 
os projetos estejam alinhados com a visão estratégica da empresa. Essa 
sinergia resulta em uma organização ágil, eficiente e focada em entregar 
valor continuamente.
8. Conclusão
A implementação de um Escritório de Projetos Ágeis, quando alinhada com 
a estratégia corporativa e integrada com outras funções de gerenciamento 
de projetos, pode transformar a maneira como uma organização opera. 
A flexibilidade e a capacidade de adaptação rápida oferecidas pelo EPA, 
combinadas com a padronização do EGP e o foco no valor do VMO, criam 
um ambiente robusto para a execução de projetos de sucesso. A gestão 
de portfólio serve como o elo que garante que todos esses componentes 
trabalhem juntos de forma harmoniosa, visando sempre à entrega de valor e 
ao alcance dos objetivos estratégicos.
Compreender essas estruturas e suas interconexões é fundamental para que os 
profissionais de gerenciamento de projetos sejam eficazes e inovadores. Que 
este artigo sirva como um guia para explorar as possibilidades e vantagens do 
Escritório de Projetos Ágeis no ambiente corporativo moderno.
Referências
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. 2. ed. São Paulo: Blucher, 2021.
20
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Grupo A, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
SABBAG, P. Y. Projetos, Programas e Portfolios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
21
Modelos, métodos e artefatos em 
gestão de projetos
Autoria: Rogério Fernandes Roberto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Compreender os principais modelos de liderança e 
mudança organizacional, aplicando-os de forma eficaz 
na gestão de projetos.
• Desenvolver habilidades na aplicação de métodos de 
coleta de dados, estimativas e gestão de riscos, para 
garantir o sucesso dos projetos.
• Aprender a utilizar artefatos essenciais, como business 
cases, roadmaps e planos de gerenciamento, para 
organizar e documentar projetos com eficiência.
22
1. Introdução
A gestão de projetos é uma disciplina essencial para o sucesso de qualquer 
organização. Para especialistas na área, compreender os elementos que a 
compõem é fundamental para garantir que os projetos sejam concluídos 
dentro do prazo, do orçamento e com a qualidade esperada. Neste texto, 
exploraremos em detalhes três pilares essenciais da gestão de projetos: 
modelos, métodos e artefatos. Cada um desses elementos desempenha 
um papel fundamental no planejamento, na execução e no monitoramento 
de projetos. Mergulharemos nesses conceitos e descobriremos como 
maximizar a eficiência e a eficácia na gestão de projetos.
2. O que são modelos em gestão de projetos?
Modelos são estruturas ou frameworks que ajudam a entender e aplicar 
conceitos de gestão em diferentes contextos. Eles fornecem diretrizes e 
práticas recomendadas para enfrentar desafios específicos. Na gestão de 
projetos, modelos são utilizados para orientar a liderança, a motivação e a 
mudança organizacional.
2.1 Modelos de liderança situacional
A Liderança Situacional é um modelo que sugere que não há um estilo único 
de liderança que seja adequado para todas as situações. Dependendo do 
contexto e das necessidades da equipe, o líder deve adaptar seu estilo. Por 
exemplo, em um projeto altamente técnico, pode ser necessário um estilo 
mais diretivo, enquanto em um projeto que envolve alta criatividade, um 
estilo participativo pode ser mais eficaz
2.2 Modelo Oscar
O modelo OSCAR (Outcome, Situation, Choices, Actions, Review) é uma 
ferramenta poderosa para coaching em gestão de projetos. Ele ajuda 
23
a estruturar sessões de coaching focadas em resultados, analisando 
a situação atual, explorando opções, planejando ações e revisando o 
progresso. Esse modelo é particularmente útil para gerentes de projeto que 
desejam melhorar a performance de sua equipe.
2.3 Modelos motivacionais
Compreender o que motiva os membros da equipeé a chave para o sucesso 
de qualquer projeto. Modelos, como a Teoria da Expectativa de Vroom, a 
Pirâmide de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, ajudam os 
gerentes de projeto a identificar fatores que podem aumentar a motivação 
e o engajamento da equipe. Aplicar esses modelos pode resultar em uma 
equipe mais produtiva e satisfeita.
2.4 Modelos de mudança
Gerenciar mudanças é uma parte inevitável da gestão de projetos. Modelos, 
como o ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) e o 
Modelo de Mudança de Kotter, fornecem uma abordagem estruturada para 
gerenciar mudanças organizacionais. Eles ajudam a garantir que todos os 
aspectos da mudança sejam considerados, desde a conscientização até a 
adoção e o reforço da mudança.
2.5 Modelos Maturidade em Gestão de Projetos (PMMM)
O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos (Project Management 
Maturity Model – PMMM) avalia o nível de maturidade de uma organização 
em termos de suas práticas de gestão de projetos. Ele permite que as 
organizações identifiquem suas capacidades atuais e as áreas que 
precisam de melhoria. A maturidade é avaliada em níveis, desde práticas 
básicas e não estruturadas até uma abordagem avançada e otimizada para 
a gestão de projetos.
24
2.6 Modelo RACI (Responsibility Assignment Matrix)
O Modelo RACI é uma ferramenta usada para definir claramente os 
papéis e as responsabilidades dentro de um projeto. RACI é um acrônimo 
para Responsible (Responsável), Accountable (Aprovador), Consulted 
(Consultado) e Informed (Informado). Esse modelo é a garantia de que todas 
as partes envolvidas entendam suas responsabilidades e que as decisões 
sejam tomadas de forma eficiente. O Quadro 1 mostra uma estrutura básica 
da Matriz RACI.
Quadro 1 – Matriz RACI
Entrega Responsável (R) Autoridade (A) Consultado (C) Informado (I) Status
Entrega 1
Entrega 2
Entrega 3
Entrega 4
Entrega 5
Entrega 6
Fonte: elaborado pelo autor.
2.7 Modelos de avaliação de desempenho
Avaliar o desempenho da equipe e dos projetos é fundamental para garantir 
que os objetivos estejam sendo atingidos e para identificar áreas de 
melhoria. Vários modelos podem ser utilizados para esse fim, cada um com 
suas particularidades e foco.
Avaliação 360 Graus: esse modelo envolve a coleta de feedback de 
várias fontes, incluindo colegas de trabalho, superiores, subordinados e, 
em alguns casos, até clientes. Essa avaliação abrangente permite uma 
visão mais completa do desempenho de um indivíduo ou de uma equipe, 
oferecendo insights que podem ser usados para desenvolvimento pessoal e 
profissional.
25
Modelo de Avaliação por Competências: este modelo avalia o desempenho 
com base em um conjunto de competências essenciais previamente 
definidas para o cargo ou a função. É especialmente útil em projetos que 
exigem habilidades específicas e permite que os gestores identifiquem gaps 
de competências e trabalhem no desenvolvimento da equipe.
Avaliação por Objetivos (MBO – Management by Objectives): neste modelo, 
o desempenho é avaliado com base na realização de objetivos específicos 
que foram acordados entre o gerente e o funcionário no início do período de 
avaliação. Esse modelo é eficaz em alinhar os esforços individuais com os 
objetivos estratégicos do projeto e da organização.
Modelo Nine Box: o modelo Nine Box é uma ferramenta visual que utiliza 
uma matriz para avaliar o desempenho e o potencial de desenvolvimento 
de colaboradores. Ele permite que os gestores identifiquem rapidamente 
os talentos e as áreas que precisam de melhorias, facilitando a tomada de 
decisões para ações corretivas e planos de desenvolvimento.
3. Métodos em gestão de projetos
Métodos são técnicas específicas usadas para planejar, executar e 
monitorar projetos. Eles abrangem uma ampla gama de atividades, desde a 
coleta e análise de dados até a estimativa de duração e custos.
3.1 Coleta e análise de dados
A coleta e a análise de dados são fundamentais para tomar decisões 
informadas em um projeto. Métodos, como entrevistas, questionários, 
análise de documentos, grupos focais e observações, ajudam a reunir 
informações necessárias. Ferramentas de análise de dados, como o 
Microsoft Excel ou o software SPSS, podem ser usadas para interpretar 
esses dados e extrair insights valiosos
26
3.2 Estimativas
Estimativas precisas são essenciais para o planejamento eficaz de um 
projeto. Métodos de estimativa incluem a Técnica Delphi, a Estimativa 
Análoga, a Estimativa Paramétrica, a Estimativa de Três Pontos e o Método 
PERT. A escolha do método de estimativa pode impactar significativamente 
a precisão e confiabilidade do planejamento do projeto.
3.3 Reuniões e eventos
Reuniões eficazes são cruciais para a comunicação e coordenação do 
projeto. Métodos, como o Scrum, com suas reuniões diárias de stand-up, os 
eventos de retrospectiva do Kanban, o Método Agile e as reuniões de início 
e encerramento de projeto no PRINCE2 ajudam a manter a equipe alinhada e 
focada nos objetivos do projeto. Esses métodos promovem a colaboração e 
a resolução rápida de problemas.
Figura 1 – Pessoas sentadas ao redor de uma mesa em reunião
Fonte: gerada por Inteligência Artificial (DALL-E 3).
27
3.4. Net Promoter Score (NPS)
O Net Promoter Score é uma métrica simples e poderosa para medir a 
satisfação do cliente. No contexto de gestão de projetos, pode ser usado 
para avaliar a satisfação dos stakeholders com o progresso e os resultados 
do projeto. Um alto NPS indica que os stakeholders estão satisfeitos e, 
provavelmente, apoiarão futuros projetos.
3.5 Método de gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos é uma atividade necessária para o sucesso de 
qualquer projeto. Métodos, como a Análise SWOT, a Matriz de Probabilidade 
e Impacto, a Análise Quantitativa de Riscos e a criação de Planos de 
Contingência, ajudam os gerentes de projeto a identificar, avaliar e mitigar 
riscos ao longo do ciclo de vida do projeto.
3.6 Método de Priorização MoSCoW
O Método de Priorização MoSCoW é uma técnica usada para ajudar a definir 
as prioridades dos requisitos de um projeto. MoSCoW é um acrônimo para 
Must have (Deve ter), Should have (Deveria ter), Could have (Poderia ter) e 
Won’t have this time (Não terá desta vez). Esse método ajuda as equipes 
a focar no que é essencial para o sucesso do projeto, permitindo uma 
gestão de recursos mais eficiente e a entrega de valor dentro dos prazos e 
orçamentos estabelecidos.
3.7 Método de seleção de projetos
A seleção de projetos na gestão de portfólio envolve a escolha dos projetos 
que mais contribuem para os objetivos estratégicos da organização. Vários 
métodos podem ser utilizados para avaliar e comparar projetos, com base 
em diferentes critérios financeiros e não financeiros. Exploraremos alguns 
dos métodos mais comuns:
28
Retorno sobre Investimento (ROI – Return on Investment)
O ROI é uma métrica amplamente utilizada para avaliar a eficiência de um 
investimento. No contexto de seleção de projetos, ele calcula a relação 
entre o lucro obtido e o custo do projeto. Projetos com um ROI mais alto 
são geralmente preferidos, pois indicam um maior retorno em relação ao 
investimento realizado.
Embora o ROI seja uma métrica útil, ele deve ser considerado junto a outros 
fatores, pois não leva em conta o tempo necessário para alcançar esse 
retorno.
Período de retorno
O período de retorno é o tempo necessário para que o projeto recupere 
o investimento inicial. Esse método é simples e fácil de entender, sendo 
especialmente útil para empresas que desejam recuperar rapidamente 
o capital investido. No entanto, ele não leva em consideração o valor do 
dinheiro ao longo do tempo (valor presente) ou os benefícios que podem ser 
obtidos após o período de retorno.
Valor Presente Líquido (VPL – Net Present Value – NPV)
O VPL é um método que calcula o valor presente dos fluxos de caixa futuros 
gerados por um projeto, descontados a uma taxa de desconto específica. 
Ele fornece uma medida do valor adicionalque um projeto deve trazer à 
empresa, considerando o custo do capital. Projetos com VPL positivo são 
geralmente aceitos, pois indicam que o projeto deve gerar valor além do 
custo do investimento inicial.
Taxa Interna de Retorno (TIR – Internal Rate of Return)
A TIR é a taxa de desconto que torna o VPL de um projeto igual a zero. Em 
outras palavras, é a taxa de retorno esperada de um projeto. A TIR é utilizada 
para comparar projetos diferentes, especialmente quando os fluxos de caixa 
29
não são uniformes ao longo do tempo. Projetos com uma TIR superior à 
taxa mínima de atratividade (ou custo do capital) são geralmente aceitos.
Métodos multicritérios
Além dos métodos puramente financeiros, muitas organizações utilizam 
abordagens multicritérios para a seleção de projetos, que levam em 
consideração fatores qualitativos e quantitativos, como alinhamento 
estratégico, impacto no mercado, risco e capacidade de execução. Essas 
abordagens podem envolver a ponderação de diferentes critérios para gerar 
uma pontuação composta para cada projeto.
4. Artefatos em gestão de projetos
Artefatos são documentos e ferramentas que ajudam a organizar e 
documentar diferentes aspectos do projeto. Eles fornecem uma base sólida 
para o planejamento, a execução e o monitoramento do projeto.
4.1 Business case
Um business case justifica a necessidade de um projeto, descrevendo os 
benefícios esperados, os custos e os riscos. Ele é essencial para obter 
a aprovação dos stakeholders e garantir o alinhamento estratégico do 
projeto com os objetivos da organização. Um business case bem elaborado 
aumenta as chances de sucesso do projeto.
4.2 Business Model Canvas (BMC)
O Business Model Canvas é uma ferramenta visual que ajuda a mapear 
e entender os diferentes componentes de um modelo de negócios. No 
contexto de gestão de projetos, o BMC pode ser usado para alinhar o projeto 
com a estratégia de negócios da organização. Ele fornece uma visão clara 
dos principais elementos que influenciam o sucesso do projeto.
30
4.3 Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto é um documento formal que autoriza 
o início do projeto. Ele define os objetivos do projeto, os stakeholders 
envolvidos, os recursos necessários e o cronograma inicial. Esse artefato é 
necessário para estabelecer uma base clara e acordada para o projeto.
4.4 Roadmap
Um roadmap é um plano visual que delineia os principais marcos e fases 
do projeto. Ele ajuda a comunicar o progresso do projeto aos stakeholders 
e a manter a equipe focada nos objetivos a longo prazo. Um roadmap bem 
estruturado facilita o acompanhamento e a gestão do projeto.
4.5 Histórico de registros
Manter um histórico de registros detalhado é essencial para documentar 
as decisões e mudanças ocorridas durante o projeto. Isso inclui atas de 
reuniões, registros de alterações, lições aprendidas e o Diário do Projeto. Um 
histórico de registros bem mantido facilita a auditoria e a melhoria contínua 
dos processos de gestão de projetos.
4.6 Planos e gráficos de hierarquia
Planos detalhados, como o Plano de Gerenciamento de Riscos, o Plano de 
Comunicações, o Plano de Qualidade, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
e o Gráfico de Gantt, são fundamentais para o sucesso do projeto. Esses 
artefatos garantem uma gestão eficaz e organizada do projeto.
5. Conclusão
Compreender e aplicar eficazmente modelos, métodos e artefatos é 
essencial para qualquer especialista em gestão de projetos. Esses 
31
elementos fornecem a estrutura, as ferramentas e as práticas necessárias 
para planejar, executar e monitorar projetos com sucesso. Ao dominar esses 
aspectos, você estará mais bem preparado para enfrentar os desafios da 
gestão de projetos e alcançar resultados excepcionais.
Referências
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Blucher, 2011.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
32
Tailoring: o que e por que customizar
Autoria: Rogério Fernandes Roberto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Compreender o conceito de tailoring e sua aplicação no 
gerenciamento de projetos.
• Aplicar tailoring em diferentes níveis, alinhando 
abordagens à cultura organizacional.
• Implementar melhorias contínuas para ajustar a gestão 
conforme mudanças no projeto.
33
1. Introdução
O tailoring em projetos é realizado para garantir que o gerenciamento de 
projetos seja eficaz, eficiente e alinhado às necessidades específicas de 
cada organização e projeto. A visão do PMI destaca que o tailoring permite 
que os processos sejam ajustados para se adequarem ao ambiente 
particular de um projeto, maximizando sua eficácia. Já Kerzner (2021) 
reforça que o tailoring deve sempre ter como foco final a entrega de valor, 
afirmando que a customização dos processos deve estar sempre alinhada 
para maximizar o valor entregue aos clientes e às partes interessadas. 
Assim, realizar tailoring é essencial para garantir que cada projeto esteja 
bem adaptado às suas condições específicas e aos seus objetivos 
estratégicos. Nós enxergamos essas duas visões como complementares e 
necessárias.
2. Quatro pontos principais do tailoring
2.1 Selecionar a abordagem inicial
Aqui, o objetivo é definir se o projeto seguirá uma metodologia ágil, 
preditiva ou híbrida. A abordagem escolhida define a forma como o 
projeto será estruturado, gerido e entregue. Cada metodologia tem suas 
particularidades e é mais adequada para diferentes tipos de projetos e 
ambientes. A seleção correta garante que o projeto siga uma trajetória 
mais eficiente, alinhada com as necessidades da equipe, dos stakeholders 
e do contexto organizacional. Uma escolha equivocada pode resultar em 
atrasos, retrabalho ou até fracasso no alcance dos objetivos. Além disso, 
a abordagem selecionada influencia como o projeto lida com mudanças, 
o nível de flexibilidade exigido, os custos e o engajamento das partes 
interessadas.
34
O Quadro 1 resume as diferenças entre metodologias ágil, preditiva e 
híbrida.
Quadro 1 – Diferenças entre as metodologias
Metodologia Metodologia Ágil Metodologia Preditiva Metodologia Híbrida
Característica 
principal
Flexibilidade e 
adaptabilidade. A 
abordagem ágil divide o 
projeto em ciclos curtos, 
chamados “sprints” ou 
“iterações”, permitindo 
ajustes frequentes e 
feedback contínuo.
Planejamento detalhado e 
controle rígido. Também 
conhecida como “cascata” 
(waterfall), essa abordagem 
define todo o escopo, o 
cronograma e os custos 
no início do projeto.
Combinação de elementos 
ágeis e preditivos. Utiliza 
planejamento detalhado para 
partes estáveis do projeto 
(preditivo) e iterações ágeis 
para componentes mais 
incertos ou inovadores.
Quando usar
Projetos que requerem 
mudanças constantes, 
como desenvolvimento de 
software ou ambientes com 
alta incerteza. Ideal quando 
os requisitos são evolutivos.
Projetos com requisitos 
bem definidos e pouco 
propensos a mudanças, 
como construção civil, em 
que etapas sequenciais são 
seguidas estritamente.
Projetos que envolvem 
tanto aspectos previsíveis 
quanto dinâmicos, como 
o desenvolvimento de um 
produto físico com software 
inovador embutido.
Vantagem
Permite responder 
rapidamente às mudanças 
e maximiza a colaboração 
com o cliente.
Proporciona previsibilidade 
e controle rígido sobre 
prazos e orçamento.
Equilibra a flexibilidade 
e a adaptação do ágil 
com o controle e a 
previsibilidade do preditivo.
Desvantagem
Pode ser difícil gerenciar 
prazos e orçamentos fixos, 
já que a natureza iterativa 
requer ajustes contínuos.
Menor flexibilidade para 
lidar com mudanças 
inesperadas. Uma alteração 
no meio do projeto pode 
gerar grande impacto.
Pode ser mais complexo 
gerenciar duas abordagens 
simultaneamente e exigir 
maior coordenação.
Fonte: elaborado pelo autor.
Comparando as características, os modos de uso, as vantagens e as 
desvantagens das três metodologiasapresentadas no Quadro 1, você sabe 
dizer o que muda de uma para a outra?
Um primeiro ponto de destaque vai para a flexibilidade e a adaptação, pois 
a metodologia ágil é mais adaptativa, enquanto a preditiva é mais rígida. 
A híbrida tenta encontrar um meio-termo. A diferença no engajamento das 
partes interessadas pode ser observada no ágil, em que há envolvimento 
constante dos stakeholders, enquanto no preditivo, eles são mais envolvidos 
no início e no final do projeto.
O gerenciamento de riscos também é encarado com diferença pelas 
metodologias, uma vez que, no ágil, o risco é diluído ao longo de várias 
35
iterações, e no preditivo, os riscos são identificados no início e controlados 
durante a execução. E isso influencia no planejamento, no qual o ágil 
enfatiza planejamento incremental, enquanto o preditivo requer um plano 
completo logo no início.
Selecionar a abordagem correta impacta o sucesso do projeto, pois alinha o 
gerenciamento com a realidade do ambiente e dos objetivos, maximizando a 
eficiência e a entrega de valor.
2.2 Tailoring da organização
O tailoring da organização visa ajustar os processos de acordo com a 
maturidade e a cultura organizacional, garantindo que os métodos se 
alinhem às capacidades da empresa. Isso é importante porque cada 
organização tem características únicas – desde sua estrutura até sua forma 
de tomar decisões e lidar com mudanças. Aplicar processos “prontos” sem 
adaptação pode gerar resistência, falhas na execução ou descompasso com 
a realidade da empresa.
A seguir, apresentaremos alguns exemplos de situações de tailoring 
organizacional.
2.2.1 Adaptação a uma cultura de inovação
Contexto: uma startup de tecnologia com foco em inovação e rápida 
adaptação ao mercado.
Tailoring aplicado: em uma organização com cultura inovadora, que valoriza 
a experimentação e a flexibilidade, metodologias ágeis, como Scrum ou 
Kanban, podem ser ajustadas para permitir entregas rápidas e frequentes. 
Aqui, processos de revisão e avaliação podem ser mais informais e 
frequentes, refletindo a necessidade de iterações rápidas e ajustes 
contínuos.
36
Exemplo de ajuste: reduzir o ciclo de feedback de sprints de duas semanas 
para uma semana, permitindo mais testes de produtos e protótipos com 
clientes.
2.2.2 Organização com alta maturidade em projetos
Contexto: uma grande corporação multinacional com processos bem 
estabelecidos e forte controle de governança.
Tailoring aplicado: em uma organização com alta maturidade em gestão de 
projetos, como empresas que seguem modelos, como o CMMI (Capability 
Maturity Model Integration), o foco está em processos padronizados, 
formalizados e altamente controlados. Aqui, o tailoring pode incluir a 
adaptação de relatórios e estruturas de governança para respeitar essa 
formalidade, enquanto se utiliza metodologias híbridas para permitir certa 
flexibilidade.
Exemplo de ajuste: manter uma governança rígida com reuniões de controle 
de mudanças regulares, mas permitir maior flexibilidade para equipes de 
desenvolvimento operarem com metodologias ágeis dentro de limites 
previamente definidos.
2.2.3 Empresa com cultura hierárquica e tradicional
Contexto: uma empresa familiar ou organização com forte hierarquia, na 
qual as decisões importantes são tomadas apenas pelos níveis mais altos 
de gestão.
Tailoring aplicado: neste caso, um método preditivo, como o Waterfall, pode 
ser mais adequado, pois permite o planejamento detalhado de todas as 
fases antes do início do projeto. As aprovações podem ser incorporadas 
como pontos formais de controle nas principais fases do projeto, garantindo 
que a liderança tenha total visibilidade e controle sobre o progresso.
37
Exemplo de ajuste: inserir mais pontos de controle e aprovação formal antes 
de avançar para a próxima fase do projeto, garantindo que todos os níveis 
hierárquicos estejam informados e possam intervir quando necessário.
2.2.4 Organização em transição digital
Contexto: uma empresa tradicional que está passando por uma 
transformação digital, migrando de processos manuais para automatizados.
Tailoring aplicado: neste cenário, a organização pode ter baixa maturidade 
em tecnologia, mas alta maturidade em processos de negócios. O tailoring 
pode envolver a introdução gradual de metodologias ágeis para equipes de 
TI, enquanto as demais áreas da organização permanecem com processos 
preditivos e mais formais, até que a empresa desenvolva maior agilidade.
Exemplo de ajuste: implementar uma abordagem híbrida, na qual projetos 
digitais sigam frameworks ágeis, mas ainda estejam sujeitos a revisões 
formais e checkpoints definidos pelo modelo preditivo da organização.
2.2.5 Adequação ao ambiente regulado
Contexto: uma organização em um setor altamente regulado, como saúde 
ou finanças, na qual a conformidade com normas é crítica.
Tailoring aplicado: nesse ambiente, o uso de metodologias ágeis pode 
ser restringido ou combinado com práticas preditivas para garantir que 
todas as normas sejam cumpridas. O tailoring envolve manter o foco na 
documentação detalhada e nas auditorias, sem perder a flexibilidade nas 
entregas.
Exemplo de ajuste: utilizar uma metodologia preditiva para o gerenciamento 
de conformidade, mas aplicar práticas ágeis em áreas de inovação e 
desenvolvimento de produtos, garantindo a adaptação às regulamentações 
sem sacrificar a agilidade.
38
2.2.6 Startups em crescimento
Contexto: uma startup que está rapidamente expandindo suas operações e 
precisa escalar seus processos.
Tailoring aplicado: à medida que a startup cresce, pode ser necessário 
ajustar seus processos de forma mais formal, para garantir que o controle e 
a governança acompanhem o aumento da complexidade. Isso pode incluir 
a introdução de um PMO Ágil para manter a flexibilidade, ao mesmo tempo 
em que se institui um mínimo de governança para assegurar a consistência 
no gerenciamento de projetos.
Exemplo de ajuste: implementar um processo de planejamento mais 
robusto para projetos maiores, mas manter a capacidade de resposta e os 
ciclos rápidos para projetos menores e inovações.
O tailoring organizacional é essencial porque ajusta a gestão de projetos 
à realidade e à cultura de cada empresa. Seja flexibilizando processos 
em ambientes inovadores ou formalizando a governança em corporações 
tradicionais, a chave está em alinhar as práticas de gestão de projetos com 
as capacidades e a cultura da organização, garantindo que o projeto seja 
eficiente, eficaz e compatível com os valores e as metas da empresa.
2.3 Tailoring do projeto
O tailoring do projeto refere-se à personalização de processos, métodos e 
abordagens de gerenciamento de projetos de acordo com as características 
específicas do produto, da equipe e da cultura envolvida. A adaptação 
precisa levar em conta as necessidades únicas de cada projeto, garantindo 
que a gestão esteja alinhada às metas do produto, à dinâmica da equipe e 
ao ambiente organizacional.
Na sequência, pretende-se descrever alguns exemplos de aplicação de 
tailoring no projeto relativos ao produto, à equipe, à cultura organizacional e 
ao estilo de liderança e comunicação.
39
2.3.1 Tailoring de acordo com o produto
Contexto: um projeto de software, como o desenvolvimento de um aplicativo 
para dispositivos móveis.
Tailoring aplicado: para produtos digitais, uma abordagem ágil, como o 
Scrum, pode ser mais adequada, permitindo entregas contínuas de versões 
incrementais do produto, com ciclos de feedback frequentes dos usuários e 
stakeholders.
Exemplo de ajuste: adotar o Scrum para o desenvolvimento incremental 
do software, mas incorporar práticas preditivas para a documentação 
e o planejamento de funcionalidades mais complexas e que envolvem 
integração com sistemas legados.
2.3.2 Tailoring de acordo com a equipe
Contexto: uma equipe de projeto com profissionais experientes e 
especializados, que já trabalhou em muitos projetos juntos.
Tailoring aplicado: com uma equipe de alto desempenho e experiência,pode ser apropriado dar maior autonomia e flexibilidade para a equipe tomar 
decisões. Um estilo de liderança delegativa e métodos ágeis, como Kanban, 
podem ser aplicados, permitindo que a equipe autogerencie seus fluxos de 
trabalho.
Exemplo de ajuste: adotar uma abordagem menos formal para o 
gerenciamento do projeto, focando em entregas contínuas e permitindo que 
a equipe estabeleça suas próprias prioridades de tarefas.
2.3.3 Tailoring de acordo com a cultura organizacional
Contexto: uma startup com cultura de flexibilidade e inovação.
40
Tailoring aplicado: organizações com culturas de inovação e flexibilidade 
podem se beneficiar de métodos mais dinâmicos e abertos à 
experimentação, como o Lean Startup ou o Scrum, em que as falhas são 
vistas como oportunidades de aprendizado.
Exemplo de ajuste: adotar um ciclo curto de desenvolvimento e feedback, 
com foco em protótipos rápidos e iterações frequentes, garantindo que 
a equipe possa testar hipóteses rapidamente e ajustar a rota conforme 
necessário.
2.3.4 Tailoring de acordo com o estilo de liderança e 
comunicação
Contexto: um líder de projeto que prefere uma abordagem colaborativa e 
horizontal.
Tailoring aplicado: em um ambiente onde o líder adota um estilo 
participativo ou democrático, os métodos ágeis, como Scrum ou Kanban, 
podem ser mais adequados, pois eles incentivam a colaboração entre os 
membros da equipe e o feedback constante.
Exemplo de ajuste: implementar reuniões de stand-up diárias, em que todos 
os membros da equipe têm a oportunidade de expressar suas opiniões 
e compartilhar ideias, e adotar retrospectivas regulares para promover a 
melhoria contínua.
O tailoring do projeto permite que o gerente de projetos ajuste a 
abordagem conforme o tipo de produto, as dinâmicas da equipe e a cultura 
organizacional, garantindo uma maior eficiência e alinhamento entre as 
expectativas do projeto e a realidade operacional. Cada ajuste busca 
garantir que o gerenciamento do projeto esteja perfeitamente alinhado 
às necessidades específicas do projeto e da organização, aumentando a 
probabilidade de sucesso.
41
2.4 Implementar melhoria contínua
Segundo Kerzner (2021), o tailoring não deve ocorrer apenas no início, mas 
ser um processo contínuo, revisitado durante o ciclo de vida do projeto, 
garantindo que o projeto permaneça alinhado às mudanças do ambiente e 
às novas demandas.
O conceito de melhoria contínua é essencial no gerenciamento de projetos, 
especialmente no contexto do tailoring. Ao contrário de uma abordagem 
estática, na qual os processos são estabelecidos no início do projeto e 
mantidos até o fim, o tailoring envolve revisitar e ajustar continuamente 
os processos ao longo do ciclo de vida do projeto, garantindo que eles 
permaneçam eficazes diante das mudanças nas condições do projeto ou do 
ambiente externo.
2.4.1 Por que implementar melhorias contínuas é 
importante?
Projetos raramente ocorrem em um ambiente estável. Mudanças no escopo, 
novas tecnologias, alterações nas demandas dos stakeholders e mudanças 
no mercado podem afetar o andamento do projeto. Implementar melhorias 
contínuas permite que o projeto permaneça adaptável e ágil, maximizando o 
sucesso e minimizando os riscos. De acordo com Kerzner (2021, p. 147), “o 
tailoring não deve ser visto como uma atividade pontual, mas sim como um 
processo iterativo, que acontece em várias fases do projeto”.
2.4.2 Como implementar melhorias contínuas?
A melhoria contínua no projeto pode ser implementada por meio de várias 
práticas, como:
Revisões regulares: estabeleça checkpoints em pontos estratégicos do 
projeto para revisar o progresso e identificar áreas de melhoria. Essas 
42
revisões podem ocorrer ao final de cada sprint (em metodologias ágeis) ou 
no encerramento de cada fase, em uma abordagem preditiva. Durante essas 
revisões, é importante avaliar a eficiência dos processos atuais e discutir o 
que pode ser melhorado.
Como exemplo de revisões regulares, pode-se falar de uma equipe de 
desenvolvimento de software que realiza uma retrospectiva ao final de 
cada sprint de Scrum. Durante essa reunião, a equipe identifica problemas 
enfrentados, discute soluções e ajusta os processos para o próximo sprint. 
Se houver um gargalo na comunicação entre os membros da equipe, eles 
podem propor uma reunião diária de atualização para mitigar o problema.
Feedback contínuo: colete feedback dos stakeholders e da equipe ao 
longo de todo o projeto. Isso permite que ajustes sejam feitos com 
base nas necessidades e expectativas de todos os envolvidos. Além de 
melhorar o desempenho do projeto, o feedback contínuo ajuda a manter os 
stakeholders engajados.
Como exemplo de feedback contínuo, pode-se falar de um projeto de 
construção, em que os stakeholders podem fornecer feedback sobre a 
qualidade das entregas parciais ou fases já concluídas. Se houver alguma 
insatisfação com a execução ou materiais utilizados, a equipe pode ajustar 
a metodologia de controle de qualidade e processos de aquisição para fases 
subsequentes.
Melhoria de processos: utilize as lições aprendidas para refinar os 
processos de gestão de projetos. Isso pode envolver desde ajustes nas 
ferramentas usadas até a modificação das técnicas de comunicação entre 
a equipe. A melhoria contínua visa eliminar ineficiências e tornar o projeto 
mais eficaz à medida que progride.
Quanto à melhoria de processos, um bom exemplo é quando uma 
organização pode perceber que sua abordagem inicial para reuniões de 
status do projeto é demorada e pouco produtiva. Ao discutir e implementar 
43
uma nova estrutura para essas reuniões – mais focada e objetiva –, a 
organização pode melhorar a comunicação e economizar tempo para a 
equipe.
Adaptação às mudanças externas: em um mundo dinâmico, onde as 
condições de mercado, tecnologia e regulamentações podem mudar 
rapidamente, o tailoring e a melhoria contínua permitem que o projeto 
se ajuste rapidamente a essas mudanças. O ambiente externo deve ser 
monitorado constantemente, e ajustes devem ser feitos no planejamento e 
na execução conforme necessário.
Na adaptação às mudanças externas, o exemplo didático pode ser 
apresentado como um projeto que inicialmente utiliza um software de 
gerenciamento de tarefas e se descobre que uma nova ferramenta, lançada 
durante o ciclo de vida do projeto, oferece mais funcionalidades e integração 
com os outros sistemas utilizados. A equipe decide migrar para essa nova 
ferramenta para aumentar a produtividade e melhorar o gerenciamento do 
projeto.
Sem dúvidas, a implementação de melhoria contínua no projeto é essencial 
para manter a eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto. Ao adotar uma 
abordagem de revisão constante, coletar feedback de stakeholders, ajustar 
os processos e adaptar-se às mudanças externas, as equipes de projeto 
garantem que o projeto continue a atender às suas metas e a entregar valor 
à organização. Como ressalta Kerzner (2021), o tailoring não é um processo 
único, mas uma prática iterativa que mantém o projeto em sintonia com o 
ambiente em constante mudança continuamente.
3. Gestão de mudanças
A gestão de mudanças é um conjunto de práticas e métodos utilizados 
para preparar, apoiar e ajudar indivíduos, equipes e organizações a 
fazer transições e adaptações durante a implementação de mudanças 
significativas. Quando falamos em mudanças organizacionais, o foco está 
44
em garantir que as transições sejam realizadas de forma controlada e suave, 
minimizando resistências e maximizando a aceitação por parte das equipes.
Em um mundo de negócios cada vez mais dinâmico, a capacidade de 
adaptar processos, adotar novas tecnologias e ajustar estratégias é 
fundamental para o sucesso das organizações. No contexto da gestão de 
projetos, a gestão de mudanças se torna essencial, pois qualquer ajuste 
ou melhoria – especialmente no processo de tailoring – depende de uma 
implementação de mudanças eficaz. Sem uma abordagem estruturada 
para gerenciar essas transições,há o risco de comprometer o alinhamento 
estratégico e a execução dos projetos.
Para apoiar a implementação de mudanças, foram desenvolvidos vários 
frameworks e práticas bem conhecidas. A seguir, destacamos alguns dos 
mais utilizados:
3.1 modelo ADKAR
O ADKAR é um modelo de gestão de mudanças desenvolvido pela 
Prosci, que foca nos aspectos individuais das mudanças. O framework é 
estruturado em cinco blocos, que representam os estágios pelos quais cada 
pessoa deve passar para adotar uma mudança de forma bem-sucedida:
• Awareness (Conscientização): compreender a necessidade da 
mudança.
• Desire (Desejo): desenvolver a vontade de apoiar e participar da 
mudança.
• Knowledge (Conhecimento): saber como implementar a mudança.
• Ability (Habilidade): ter as habilidades necessárias para realizar a 
mudança.
• Reinforcement (Reforço): garantir que a mudança seja sustentada ao 
longo do tempo.
45
O ADKAR é útil porque destaca a importância de preparar e apoiar as 
pessoas durante a transição, garantindo que elas tenham o conhecimento e 
as habilidades necessárias para implementar mudanças com sucesso. Ele 
também é bastante utilizado em projetos que exigem uma mudança cultural 
ou comportamental significativa dentro da organização.
3.2 Oito Passos de Kotter
Desenvolvido por John Kotter, professor da Harvard Business School, 
o modelo dos Oito Passos para a Mudança é um dos frameworks mais 
conhecidos e amplamente utilizados para a implementação de mudanças 
organizacionais. Esse modelo foi criado para ajudar líderes a guiar 
suas equipes e organizações por meio de processos complexos de 
transformação. Os oito passos são:
1. Estabelecer um senso de urgência: criar a percepção de que a 
mudança é necessária e urgente.
2. Formar uma coalizão poderosa: reunir um grupo de líderes influentes 
para apoiar e liderar a mudança.
3. Criar uma visão para a mudança: desenvolver uma visão clara que 
guie a direção da mudança.
4. Comunicar a visão: garantir que todos na organização entendam e 
aceitem a visão para a mudança.
5. Remover obstáculos: identificar e eliminar barreiras que possam 
impedir a implementação.
6. Criar vitórias de curto prazo: alcançar pequenos sucessos ao longo 
do processo para gerar motivação e comprometimento.
7. Consolidar melhorias e produzir mais mudanças: usar as vitórias 
iniciais para continuar impulsionando a transformação.
46
8. Ancorar as mudanças na cultura organizacional: integrar a 
mudança aos valores e à cultura da organização, para garantir sua 
sustentabilidade.
Esse modelo é ideal para organizações que estão passando por grandes 
transformações e precisam garantir que a mudança seja implementada de 
forma gradual e sustentável.
3.3 Modelo de Gestão de Mudanças de Lewin
O Modelo de Gestão de Mudanças de Kurt Lewin é um dos mais antigos 
frameworks, porém ainda muito utilizado. Ele simplifica o processo de 
mudança em três etapas básicas:
1. Descongelar (Unfreeze): preparar a organização para aceitar que uma 
mudança é necessária, desafiando o status quo.
2. Mudar (Change): introduzir novos comportamentos, processos ou 
práticas que precisam ser adotados.
3. Recongelar (Refreeze): consolidar a nova mudança, integrando-a à 
cultura organizacional, para garantir que ela se sustente.
Esse modelo é útil para mudanças que envolvem uma transformação 
significativa de processos ou cultura, mas é importante que seja aplicado 
com cuidado em ambientes que mudam rapidamente, já que pode parecer 
rígido para alguns contextos ágeis.
3.4 Ciclo de Gestão de Mudanças de Deming (PDCA)
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), conhecido também como Ciclo de 
Deming, é uma abordagem de melhoria contínua que pode ser aplicada à 
gestão de mudanças. O ciclo é composto por quatro fases:
47
1. Plan (Planejar): identificar e planejar a mudança.
2. Do (Fazer): implementar a mudança em uma pequena escala, como 
um piloto.
3. Check (Verificar): avaliar os resultados da mudança e identificar 
oportunidades de melhoria.
4. Act (Agir): se a mudança for bem-sucedida, ela é implementada em 
maior escala; caso contrário, ajustes são feitos.
Esse ciclo é particularmente eficaz para mudanças incrementais e ajustes 
contínuos no ambiente de trabalho, promovendo a cultura da melhoria 
contínua e adaptabilidade.
3.5 Modelo McKinsey 7S
O Modelo McKinsey 7S é uma ferramenta utilizada para avaliar a eficácia 
de uma organização ao implementar mudanças. O modelo foca em sete 
componentes interconectados, os quais devem ser ajustados, para garantir 
que as mudanças ocorram de maneira eficiente:
1. Strategy (Estratégia).
2. Structure (Estrutura).
3. Systems (Sistemas).
4. Shared Values (Valores Compartilhados).
5. Style (Estilo de Liderança).
6. Staff (Pessoas).
7. Skills (Habilidades).
48
Esse modelo é útil para mudanças complexas, pois oferece uma visão 
abrangente de todos os aspectos que precisam ser considerados e 
ajustados para uma transformação bem-sucedida.
4. Conclusão
O tailoring é uma prática fundamental no gerenciamento de projetos, 
permitindo que as abordagens, os processos e as ferramentas sejam 
adaptados às necessidades específicas da organização, do projeto e 
das partes interessadas. Ao personalizar metodologias de acordo com 
a maturidade e a cultura da empresa e ajustar continuamente o projeto 
com base em feedbacks e mudanças no ambiente, é possível aumentar 
significativamente a eficácia e a probabilidade de sucesso. Implementar 
melhorias contínuas e alinhar a gestão de mudanças são passos essenciais 
para garantir que o projeto permaneça flexível e entregue valor real.
Referências
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. 2. ed. São Paulo: Blucher, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: um guia para o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
49
Frameworks: opções e características
Autoria: Rogério Fernandes Roberto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Compreender os principais tipos de frameworks de 
gestão de projetos (preditivos, adaptativos e híbridos), 
suas características fundamentais e seus contextos de 
aplicação mais adequados.
• Analisar criticamente as vantagens e os desafios de 
diferentes frameworks, como PMBOK, PRINCE2, Scrum 
e Kanban, através de exemplos práticos e casos de uso 
em diversos setores.
• Avaliar as tendências emergentes na gestão de 
projetos, incluindo a integração de tecnologias, como 
IA e Machine Learning.
50
1. Introdução
No cenário empresarial atual, marcado por rápidas mudanças e crescente 
complexidade, a gestão eficaz de projetos tornou-se um diferencial 
competitivo crucial. As organizações que conseguem executar projetos com 
sucesso, entregando resultados dentro do prazo, do orçamento e atendendo 
às expectativas dos stakeholders, destacam-se no mercado. Neste 
contexto, os frameworks de gestão de projetos emergem como ferramentas 
fundamentais, oferecendo estruturas, metodologias e melhores práticas 
para guiar as equipes desde a concepção até a conclusão bem-sucedida de 
projetos.
2. Visão geral dos frameworks de gestão de projetos
Os frameworks de gestão de projetos são estruturas conceituais que 
fornecem diretrizes, práticas e processos para planejar, executar e controlar 
projetos de forma eficaz. Eles representam o acúmulo de conhecimento e 
experiência de profissionais ao longo de décadas, oferecendo uma base 
sólida sobre a qual as organizações podem construir suas próprias práticas 
de gestão de projetos.
A evolução dos frameworks de gestão de projetos reflete as mudanças no 
ambiente de negócios e na natureza dos próprios projetos. Nas décadas 
de 1950 e 1960, com o advento de grandes projetos governamentais e 
de defesa, surgiram as primeiras metodologias formais, como o modelo 
Waterfall. Esse modelo linear e sequencial foi predominante por muitos 
anos, especialmente em indústrias, como construção e manufatura, nas 
quaisos requisitos eram geralmente bem definidos desde o início.
À medida que os projetos se tornaram mais complexos e os ambientes 
de negócios mais dinâmicos, especialmente com o advento da era 
digital, novas abordagens começaram a emergir. Nos anos 1990, vimos 
51
o surgimento do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e do 
Projects IN Controlled Environments (PRINCE2).
O início dos anos 2000 marcou uma revolução na gestão de projetos com o 
surgimento das metodologias ágeis. O Manifesto Ágil, publicado em 2001, 
estabeleceu princípios que priorizavam a adaptabilidade, a colaboração e 
a entrega contínua de valor. Isso deu origem a frameworks, como Scrum, 
Kanban e Extreme Programming (XP), que ganharam rápida adoção, 
especialmente na indústria de desenvolvimento de software.
Hoje, podemos classificar os frameworks de gestão de projetos em três 
categorias principais:
1. Frameworks preditivos (tradicionais): baseados em planejamento 
detalhado e sequencial, esses frameworks são mais adequados 
para projetos com requisitos bem definidos e pouca expectativa 
de mudança. Exemplos incluem o PMBOK, o PRINCE2 e o modelo 
Waterfall.
2. Frameworks adaptativos (ágeis): focados em flexibilidade e 
adaptação contínua, esses frameworks são ideais para projetos em 
ambientes de alta incerteza ou mudança rápida. Scrum, Kanban e XP 
são exemplos proeminentes dessa categoria.
3. Abordagens híbridas: reconhecendo que muitos projetos não se 
encaixam perfeitamente nas categorias preditivas ou adaptativas, 
surgiram abordagens que combinam elementos de ambas. O Scaled 
Agile Framework (SAFe) é um exemplo disso, projetado para aplicar 
princípios ágeis em grandes organizações.
A escolha do framework mais apropriado depende de vários fatores, 
incluindo a natureza do projeto, a cultura organizacional, as expectativas 
dos stakeholders e o nível de incerteza envolvido. Nas próximas seções, 
exploraremos em detalhes cada uma dessas categorias, analisando suas 
características, suas vantagens e seus desafios, bem como exemplos de 
sua aplicação no mundo real.
52
2.1 Frameworks preditivos
Os frameworks preditivos, conhecidos também como tradicionais ou 
em cascata, são caracterizados por um planejamento detalhado e uma 
execução sequencial. Eles se baseiam na premissa de que os requisitos do 
projeto podem ser bem definidos desde o início e que as mudanças durante 
a execução serão mínimas. Exploraremos três dos frameworks preditivos 
mais proeminentes: PMBOK, PRINCE2 e o modelo Waterfall.
è Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
O PMBOK, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), é mais do 
que um framework; é um guia abrangente que compila as melhores práticas 
em gestão de projetos. Ele divide a gestão de projetos em dez áreas de 
conhecimento: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, 
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.
O PMBOK é conhecido por sua abordagem sistemática e detalhada. Ele 
fornece um conjunto de processos, ferramentas e técnicas que podem ser 
aplicados a uma ampla gama de projetos. Uma das principais vantagens 
do PMBOK é sua adaptabilidade; ele não prescreve uma metodologia 
rígida, mas oferece um conjunto de práticas que podem ser tailored 
(personalizadas) para atender às necessidades específicas de cada projeto 
ou organização (PMI, 2021).
Um bom exemplo da aplicação do PMBOK é o projeto de expansão do Canal 
do Panamá. Esse megaprojeto, concluído em 2016, envolveu a construção 
de novas eclusas e a ampliação dos canais de navegação existentes. A 
complexidade do projeto, com seu orçamento de bilhões de dólares e 
duração de vários anos, exigiu um planejamento meticuloso e uma gestão 
rigorosa de riscos, áreas em que o PMBOK se destaca.
A expansão do Canal do Panamá demonstrou tanto as forças quanto os 
desafios do PMBOK. Por um lado, o framework forneceu uma estrutura 
53
robusta para gerenciar os múltiplos aspectos do projeto, desde a gestão 
de stakeholders internacionais até o controle de custos. Por outro lado, 
o projeto enfrentou atrasos e sobrecustos, ilustrando que, mesmo com 
um planejamento detalhado, projetos de grande escala em ambientes 
complexos podem enfrentar desafios imprevistos.
è Projects IN Controlled Environments (PRINCE2)
PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido 
pelo governo do Reino Unido e amplamente utilizado em todo o mundo, 
especialmente em projetos governamentais e de TI. Diferentemente 
do PMBOK, que é um corpo de conhecimento, PRINCE2 é um método 
prescritivo que define processos específicos para a gestão de projetos.
Uma das características distintivas dele é o foco na justificativa de 
negócios. O framework enfatiza que cada projeto deve ter uma justificativa 
clara e contínua para sua existência, e essa justificativa é revisada 
regularmente ao longo do ciclo de vida do projeto. Isso ajuda a garantir 
que os projetos permaneçam alinhados com os objetivos estratégicos da 
organização.
PRINCE2 divide o projeto em estágios gerenciáveis, cada um com seus 
próprios processos de planejamento, controle e revisão. Isso permite um 
controle mais granular sobre o projeto e facilita a tomada de decisões 
em pontos-chave. O framework também define claramente os papéis e 
responsabilidades dentro do projeto, o que ajuda a evitar confusões e 
conflitos.
Um exemplo da aplicação bem-sucedida do PRINCE2 pode ser visto na 
implementação de sistemas de TI em departamentos governamentais do 
Reino Unido. O framework ajudou a padronizar as práticas de gestão de 
projetos entre diferentes departamentos, melhorando a prestação de contas 
e a transparência. Isso foi particularmente valioso em projetos de grande 
escala, como a modernização dos sistemas de saúde do National Health 
Service (NHS).
54
No entanto, críticos argumentam que o PRINCE2 pode ser excessivamente 
burocrático para projetos menores ou em ambientes que exigem maior 
agilidade. Por isso, muitas organizações optam por adaptá-lo, utilizando 
uma versão simplificada para projetos menores.
è Modelo Waterfall
O modelo Waterfall, um dos mais antigos frameworks de gestão de projetos, 
é caracterizado por sua abordagem linear e sequencial. Nesse modelo, o 
projeto é dividido em fases distintas, geralmente incluindo requisitos, design, 
implementação, verificação e manutenção. Cada fase deve ser concluída 
antes que a próxima possa começar, criando uma progressão em “cascata”, 
que dá nome ao modelo.
A principal vantagem do Waterfall é sua simplicidade e clareza. Com cada 
fase claramente definida e com entregáveis específicos, é relativamente 
fácil planejar, orçar e programar projetos usando esse modelo. Além disso, a 
ênfase na documentação detalhada em cada fase facilita a transferência de 
conhecimento e a manutenção a longo prazo.
O modelo Waterfall é particularmente adequado para projetos com 
requisitos bem definidos e pouca expectativa de mudança. Por isso, 
continua sendo amplamente utilizado em indústrias, como construção 
civil e manufatura. Por exemplo, na construção de uma ponte, as fases de 
planejamento, design, construção e teste são geralmente bem definidas e 
sequenciais, tornando o Waterfall uma escolha apropriada.
No entanto, o modelo Waterfall tem limitações significativas em ambientes 
de alta incerteza ou mudança rápida. Uma vez que uma fase é concluída, 
é difícil e custoso voltar atrás para fazer alterações. Isso pode levar a 
problemas se os requisitos não forem totalmente compreendidos desde o 
início ou se as necessidades do cliente mudarem ao longo do projeto.
Essas limitações do modelo Waterfall foram um dos principais 
impulsionadores para o desenvolvimento de abordagens mais flexíveis e 
adaptativas, que exploraremos na próxima seção.
55
2.2 Frameworks adaptativos
Em resposta às limitações dos modelos preditivos, especialmente em 
ambientes de rápida mudança e alta incerteza, surgiram os frameworks 
adaptativos, conhecidos também como ágeis. Esses frameworks priorizam