Plano de Cargos e Carreiras

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PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS 
E CARREIRAS 
PROFESSORA
Me. Lisiane Boscardin Wolff
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
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EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. WOLFF, Lisiane Boscardin.
Plano de Cargos, Salários e Carreiras. 
Lisiane Boscardin Wolff.
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. 
192 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Cargos 2. Salários 3. Carreiras. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
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Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães
Editoração
Sabrina Novaes
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Design Educacional
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Revisão Textual
Cintia Prezoto Ferreira
Ilustração
André Azevedo
Fotos
Shutterstock
CDD - 22 ed. 658.3 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN: 978-65-5615-757-3
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Design 
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Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
A UniCesumar celebra os seus 30 anos de his-
tória avançando a cada dia. Agora, enquanto 
Universidade, ampliamos a nossa autonomia e 
trabalhamos diariamente para que nossa edu-
cação à distância continue como uma das me-
lhores do Brasil. Atuamos sobre quatro pilares 
que consolidam a visão abrangente do que é o 
conhecimento para nós: o intelectual, o profis-
sional, o emocional e o espiritual.
A nossa missão é a de “Promover a educação de 
qualidade nas diferentes áreas do conhecimen-
to, formando profissionais cidadãos que contri-
buam para o desenvolvimento de uma sociedade 
justa e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar 
tem um gênio importante para o cumprimento 
integral desta missão: o coletivo. São os nossos 
professores e equipe que produzem a cada dia 
uma inovação, uma transformação na forma de 
pensar e de aprender. É assim que fazemos jun-
tos um novo conhecimento diariamente.
São mais de 800 títulos de livros didáticos como 
este produzidos anualmente, com a distribui-
ção de mais de 2 milhões de exemplares gra-
tuitamente para nossos acadêmicos. Estamos 
presentes em mais de 700 polos EAD e cinco 
campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta Gros-
sa e Corumbá), o que nos posiciona entre os 10 
maiores grupos educacionais do país.
Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssi-
ma história da jornada do conhecimento. Mário 
Quintana diz que “Livros não mudam o mundo, 
quem muda o mundo são as pessoas. Os livros 
só mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à opor-
tunidade de fazer a sua mudança!
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Lisiane Boscardin Wolff
É Mestre em Engenharia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), 
Especialização em Educação a Distância e Pós-Graduação em Gestão da Qua-
lidade. Bacharel em Administração de Empresas (UFRGS). Atualmente, cursa 
Pós-graduação em HSM University, em Gestão Estratégica de Pessoas. É Certifi-
cada Internacionalmente em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema 
ISOR®. Atua como Coordenadora dos Cursos de Gestão da Faculdade Estácio, 
em Porto Alegre, e professora dos cursos. Atuou como Conteudista pela YDUQS 
- Estácio, Sistema AURA, para Planos de Ensino e Aulas. É Sócia-diretora da LBW 
Cursos e Desenvolvimento Organizacional. Conteudista para a SAGAH, Avaliadora 
do MEC e Palestrante no INLEGIS. Foi Coordenadora de Pós-graduação do Centro 
Universitário FADERGS e professora por 8 anos. Em 2014, atuou como professo-
ra-bolsista do Instituto Federal do Rio Grande do Sul (IFRS) - PRONATEC, projeto: 
Mulheres Mil. Tem 14 anos de experiência em docência e orientações de traba-
lhos de conclusão (Graduação e Pós-Graduação). Foi docente na ESPM SUL por 
05 anos na Graduação do curso de Bacharelado em Administração de Empresas 
e na Faculdade SENAC RS por 08 anos. Possui sólida experiência como executiva 
de grandes empresas multinacionais e nacionais.
http://lattes.cnpq.br/1102963307495761
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS
Olá aluno(a), muito bem-vindo(a) à disciplina de Plano de Cargos, Salários e Carreiras!
Eu sou a Professora Lisiane Boscardin Wolff e sou a responsável pela produção pedagógica 
desta disciplina. Essa unidade auxiliará você a compreender como a aplicação de uma Ges-
tão Estratégica de Recursos Humanos pode aumentar os resultados das organizações. Este 
material foi subdividido em três tópicos, os quais irei apresentá-los para você.
No primeiro tópico, você compreenderá como ocorreu a Evolução da área de Recursos Hu-
manos, considerando o seu início no final da Revolução Industrial até os dias atuais, em que 
será possível refletir por meio de uma análise e o contexto do negócio das Organizações. 
O intuito é apresentar a contextualização histórica dos Recursos Humanos, demonstrando 
através de uma linha do tempo, os principais marcos históricos, as fases e evolução da área 
de Recursos Humanos até os dias atuais nas Organizações.
No segundo tópico, você irá identificar quais são as novas formas de Recrutamento e Sele-
ção e como elas se utilizam de metodologias e ferramentas tecnológicas que buscam avaliar 
as competências dos candidatos, a fim de selecionar aqueles que estejam mais adaptados 
e aderentes às posições e vagas oferecidas, considerando os norteadores estratégicos dos 
negócios e a cultura organizacional. Nesse tópico, será apresentado, ainda, o conceito e 
importância da remuneração estratégica nos processos seletivos como fator de decisão e 
escolha pelo futuro empregado, uma vez que esta proporciona uma visão de crescimento e 
desenvolvimento dos empregados nas Organizações.
Finalmente, no terceiro tópico, você irá avaliar os benefícios trazidos pela Gestão Estratégica 
de Pessoas na contemporaneidade, por meio do conhecimento de tendências que buscam 
resultados efetivos para aumentar a permanência dos empregados, diminuindo a sua rota-
tividade (turnover). Além disso, você será capaz de relacionar essas tendências de Gestão 
Estratégica de Pessoas com as contribuições que esta poderá trazer para os resultados dos 
negócios nas Organizações, proporcionando o aumento da competitividade e sobrevivência 
das Organizações nos tempos atuais.
Bons Estudos!
ÍCONES
Sabe aquele termo ou aquela palavra que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-lo(a) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento,Bohlander e Snell (2015) levantam os problemas com a descrição de cargos. Para 
os autores, apesar de os Gerentes compreenderem que a descrição de cargos é 
uma ferramenta para o desempenho de suas funções, os autores apontam que, 
frequentemente, observam que: a) a descrição de cargo foi mal redigida, deixando 
margem para interpretações dúbias das responsabilidades para o empregado; b) 
falta de atualização considerando a atual realidade de mudanças constantes; c) 
podem ir contra a Lei Trabalhista, violando algum direito devido a uma especi-
ficação que não promova sucesso no desempenho; e, d) redução ou limitação do 
escopo do cargo, trazendo inflexibilidade para a Organização. 
Para Marras (2016), a descrição de cargo seria a síntese das informações 
oriundas da análise das funções existentes na organização realizada de forma 
padronizada e documental, permitindo acessibilidade rápida às informações 
pertinentes à cada cargo. O autor ilustra o conceito de descrição de cargo com 
um exemplo de um cargo de Chefe de Importação/Exportação, conforme repre-
sentado na Figura 6.
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Descrição da Imagem: a imagem apresenta exemplo de uma estrutura de descrição de cargos.
Figura 6 – Modelo de Descrição de Cargo / Fonte: Marras (2016, p. 80).
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A descrição de cargo se refere ao cargo e não ao seu ocupante. No documento, são descri-
tas as tarefas que o ocupante realiza, ou seja, a descrição é impessoal. É possível identificar: 
a) o que se espera do funcionário que ocupa ou ocupará aquele cargo; b) quais as aptidões 
necessárias; e c) quais as condições em que o trabalho deverá ser realizado. A descrição de 
cargo está condicionada à estrutura organizacional, cultura e negócio da empresa.
explorando Ideias
Assista: Gestão de Rh - Importância da Descrição de Cargos, realizado em 
Maringá/PR, demonstra a importância da descrição de cargo e do mapea-
mento das atividades para entendimento dos empregados. 
conecte-se
A nomenclatura dos cargos é prerrogativa da empresa, embora exista o CBO 
(Classificação Brasileira de Ocupação), não há uma legislação que proíba a em-
presa a criar um cargo mesmo com nomenclatura estrangeira. Conforme definido 
na Portaria nº 397, de 09 de outubro de 2002 (MTE, 2020) no seu artigo 4: 
 “ Art. 4º - Os efeitos de uniformização pretendida pela Classificação 
Brasileira de Ocupações (CBO) são de ordem administrativa e não se 
estendem às relações de emprego, não havendo obrigações decorren-
tes da mudança da nomenclatura do cargo exercido pelo empregado.
Em face a isso, muitas empresas se utilizam, inclusive, de nomenclatura estran-
geira, conforme o Quadro 1.
Nome Sigla Função 
correspondente Descrição do cargo
Chief Executive 
Officer
CEO
Presidente, diretor 
executivo
É o principal executivo, 
comanda a empresa
Chief Administration 
Officer
CAO Diretor ou gerente
Gerencia e administra 
a empresa
https://www.youtube.com/watch?v=CmevKNbCBaM
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Nome Sigla Função 
correspondente Descrição do cargo
Chief Information 
Officer
CIO
Diretor de relações 
públicas
Responsável pelas rela-
ções da empresa com 
seu público
Chief Financial 
Officer
CFO
Diretor ou gerente 
financeiro
Encarregado da parte 
financeira da empresa
Chief HUman 
Resource Officer
CHRO
Diretor ou gerente de 
recursos humanos
Gerencia o setor de 
recursos humanos
Chief Technology 
Officer
CT0
Diretor de sistemas ou 
gerente de tecnologia
Gerencia os recursos 
tecnológicos da empresa
Chief Operating 
Officer
COO
Diretor ou gerente de 
operações
Cuida da operacionali-
zação do negócio
Chief Knowledge 
Officer
CKO
Diretor ou gerente de 
conhecimento
Gerencia e administra 
o capital intelectual da 
empresa
Chief Private 
Officer Officer ou 
Chief Client 
Service Officer
CPO ou 
CCSO
Diretor ou gerente de 
marketing de permissão
Encarregado do res-
peito à privacidade do 
cliente ou do relaciona-
mento com o cliente
Chief Marketing 
Officer
CMO
Diretor ou gerente de 
marketing
Responsável pelas 
ações de marketing da 
empresa
Webdesigner
Designer ou progra-
mador visual
Cuida da programação 
visual da empresa, 
usando ferramentas de 
mídia interativa
Webmaster
Responsável pela 
arquitetura e pelo 
controle de sites
Webwriter Redator
Cria os textos para os 
sites e portais
Websurfer
Seleciona informações, 
classifica sites e dados 
por assunto e ajuda na 
parte editorial
Quadro 1 – Termos comuns em inglês para nomenclaturas de cargos / Fonte: Oliveira (2017, p. 25).
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Para conhecer a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), constantemen-
te atualizada frente à realização do mercado, acesse o link disponível em: 
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/downloads.jsf. 
 
conecte-se
A Revista HBR traz um estudo sobre a descrição de cargo e o impacto na 
rotatividade de Executivos. Disponível em: https://hbrbr.com.br/cmos-nao-
-esquentam-cadeira/. 
 
conecte-se
Uma descrição de cargo bem elaborada traz também maior aderência dos candi-
datos em relação a uma vaga e, com isso, aumenta a chance de permanência dos 
colaboradores nos seus cargos, diminuindo o turnover (rotatividade de pessoas) 
em uma empresa. De posse do documento formal, que é a descrição de cargo, o 
processo de prospecção de candidatos a uma vaga, recrutamento e seleção ten-
dem a ter mais sucesso, uma vez que a descrição traduz as competências técnicas 
e comportamentais que o candidato necessita para executar da melhor forma 
possível o cargo pretendido.
Com a pandemia causada pela COVID-19, muitas empresas adotaram o 
home office como forma de manter seus negócios em funcionamento e preser-
var a saúde de seus funcionários. Houve flexibilização nas leis que autorizaram 
a redução de jornada e também a suspensão de contratos para evitar o aumento 
do desemprego e, consequentemente, o índice de rotatividade das empresas.
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/downloads.jsf
https://hbrbr.com.br/cmos-nao-esquentam-cadeira/
https://hbrbr.com.br/cmos-nao-esquentam-cadeira/
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6721
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6722
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A descrição de cargo permite uma melhor adequação da divisão do trabalho, 
uma definição clara do perfil de atuação que deve ser periodicamente revisado, 
acompanhando as tendências de mercado, como: as Influências tecnológicas, os 
trabalhadores do conhecimento, as estratégias da organização, os novos modelos 
de trabalho e contratos etc.
Algumas empresas adotam, já na descrição de cargo, o nível considerando 
a possibilidade de progressão de carreira mediante o desenvolvimento de co-
nhecimento, habilidades e atitudes, assim, na própria descrição já consta o nível 
a que pertence aquele cargo quando da análise inicial dos cargos, visto que na 
coleta de dados já se consegue definir essa classificação por meio da experiência 
dos ocupantes e responsabilidades a eles atribuídas, normalmente se utilizam de 
nomenclaturas como: Júnior, Pleno e Sênior, a saber:
a. JR ou Trainee (Junior): profissional que está iniciando a 
carreira (0 a 2 anos de experiência).
b. PL (Pleno): exige do ocupante experiência e práticas 
prévias (3 a 5 anos de experiência).
c. SR (Sênior): altamente qualificado com ocupações que exi-
gem conhecimentos específicos. Tem prolongado conhe-
cimento e experiência prática (5 anos ou mais no cargo).
Esse tipo de nomenclatura auxilia a empresa, como forma de subsidiar cada cargo 
dentro da estrutura, para classificação e posterior avaliação dos cargos.
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Analisando o conceito sobre avaliação de cargos, pode-se dizer que é uma forma de se 
estabelecer uma equidade em termos de salários para mesmas características e respon-
sabilidades, grupo de cargos, em que existe maior transparência das informações.
pensando juntos
A avaliação de cargos é a terceira etapa do processo, ou seja, acontece imediata-
mente após a análise e descrição dos cargos. Para Pearson Educationdo Brasil 
(2012) e Chiavenato (2014), a avaliação de cargos diz respeito à valoração do 
cargo por meio da atribuição de grau de importância para cada cargo, enquanto 
a classificação busca hierarquizar os cargos de forma que os salários estejam 
alocados por classes de cargos, facilitando a estruturação deles, observando uma 
ordem gradativa de valores.
A avaliação de cargos pode ser definida como um conjunto de ações sistê-
micas e ordenadas, cuja finalidade é medir a importância dos cargos de uma 
Organização para atribuição de valor ao cargo. Para isso, é necessário estabelecer 
um padrão de critérios que resulte em diferenciações salariais que atribuem valor 
para o trabalho dos participantes do cargo (BOHLANDER; SNELL, 2015).
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PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
CARGOS E MODELOS 
de Classificação de Cargos
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Marras (2015) afirma que é na etapa da avaliação de cargos que se utilizam mo-
delos matemáticos e estatísticos para embasar a avaliação, a fim de estabelecer 
uma estrutura salarial correta na empresa. Essa é uma etapa avaliativa, enquanto 
as duas primeiras eram etapas descritivas.
O autor ainda descreve as etapas a serem consideradas para a realização da 
avaliação de cargos. São elas: 
a) escolha dos fatores;
b) montagem do manual de avaliação de cargos;
c) montagem da tabela de avaliação;
d) determinação dos pesos e tratamento estatístico;
e) criação dos formulários de avaliação;
f) avaliação de cargos por cargo;
g) tabela de classificação de cargos (MARRAS, 2015, p. 81).
Em relação à escolha de fatores para a avaliação, Marras (2015, p. 81) afirma o 
que se deve considerar dentro de quatro campos de análise: 
a) Requisitos Mentais
b) Requisitos Físicos
c) Responsabilidades
d) Condições de trabalho.
Sobre esses fatores, Chiavenato (2016) exemplifica quais seriam esses fatores 
de especificação considerando os requisitos citados anteriormente por Marras 
(2015), por meio de um esquema teórico simples representado pela a Figura 7.
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Descrição da Imagem:esquema que representa os fatores de especificação para avalição de cargos, sendo os 
requisitos mentais, que abrangem educação essencial, experiência anterior essencial, adaptabilidade do cargo, 
iniciativa necessária, aptidões necessárias; os requisitos físicos, que são esforço físico, concentração visual, 
destreza ou habilidade, compleição física; a responsabilidade pela supervisão de pessoal, pelos materiais, ferra-
mentas ou equipamentos, pelo dinheiro, títulos ou documentos, contatos internos ou externos e informações 
confidenciais; e, por último, condições de trabalho, que envolvem ambiente de trabalho e possíveis riscos.
Figura 7 – Fatores de especificação para avaliação de cargos: esquema simplificado
Fonte: Chiavenato (2016, p. 74).
Ainda sobre os fatores, Marras (2015) comenta que não existe um número exato 
de quantos fatores a serem considerados, pois cada empresa possui diferentes 
aspectos, cultura etc., mas apesar de ser uma escolha da empresa, normalmente 
existe um conjunto entre 5 e 10 elementos de avaliação. O Quadro 2 apresenta 
um exemplo de conjunto de fatores contemplando cada um dos requisitos, a fim 
de melhor compreensão da abordagem desses fatores.
REQUISITOS MENTAIS
Escolaridade
Experiência
Complexidade
Habilidade analítica
Criatividade
Precisão
Julgamento e iniciativa
Planejamento
Fatores de
especi�cações
a) Requisitos mentais
1) Educação essencial
2) Experiência anterior essencial
3) Adaptabilidade do cargo
4) Iniciativa necessária
5) Aptidões necessárias
b) Requisitos físicos
1) Esforço físico
2) Concentração visual
3) Destreza ou habilidade
4) Compleição física
c) Responsabilidade
por
1) Supervisão de pessoal
2) Material, ferramentas ou equipamento
3) Dinheiro, títulos ou documentos
4) Contatos internos ou externos
5) Informações con�denciais
d) Condições de
trabalho
1) Ambiente de trabalho
2) Riscos
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REQUISITOS FÍSICOS
Esforço físico
Habilidade manual
Fadiga mental/visual
Concentração
Monotonia
Pressão do trabalho
Pressão emocional
RESPONSABILIDADES
Por material ou produto
Por ferramentas/equipamentos
Por erros
Por valores
Por contato
Por subordinados
Por dados confidenciais
Quadro 2 – Exemplos de fatores utilizados para a avaliação do cargo 
Fonte: Marras (2015, p. 82).
As variáveis que influenciam na escolha dos fatores devem ser definidas por 
membros de uma equipe de Comitê de Salários em conjunto com a área de Re-
cursos Humanos e deve levar em conta duas premissas (MARRAS, 2015).
a) Variável da discriminação (considerar se a variável pode atribuir um 
valor diferenciado pela aplicabilidade no rol de cargos).
b) Variável da aplicabilidade (se o fator escolhido pode ser aplicado na 
maioria dos cargos). 
Após a escolha dos fatores, estes devem ser documentados em um manual de 
avaliação de cargos para cada estrutura salarial, sendo necessário atribuir valor a 
cada fator escolhido. Normalmente, a tarefa é realizada de duas formas: consenso 
da maioria ou ponderação estatística (MARRAS, 2015).
O primeiro método, o de Consenso, é o mais simples dos métodos, porém, sem 
caráter científico, uma vez que a escolha dos pesos é feita de forma arbitrária, po-
dendo apresentar diferenças salariais consideráveis na estrutura salarial. Os demais 
se utilizam do segundo método, o de ponderações estatísticas (MARRAS, 2015).
Chiavenato (2014, p. 365) acredita que existam basicamente três métodos 
para avaliação de cargos e estes partem de uma premissa de comparação, a saber:
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Conforme apresentado até aqui, a análise de cargos é fundamental para que os ocu-
pantes possam compreender suas responsabilidades e dar sentido ao que eles devem 
realizar na empresa. Devem se estabelecer critérios para coletar os dados e, então, ela-
borar a descrição de cargo que é o documento formal onde constam as atividades e 
especificações dos cargos. 
Também se observou que diversos autores nominam de formas diferentes os métodos 
de avaliação de cargos, mas, essencialmente, o que se percebe é que eles concordam que 
existem fatores a serem levados em conta, considerando o uso de critérios qualitativos e 
quantitativos e que fundamentam a comparação dos cargos. 
O mais aplicado no mercado é o método por escalonamento (que também é o mais anti-
go), mas com o avanço da tecnologia e seus efeitos de inovação, pode-se utilizar fórmulas 
estatísticas para promover uma valoração mais equânime dos cargos com a inserção dos 
dados, organizando de forma mais rápida os critérios para todos os cargos da organização.
quadro-resumo
a) Posicionar o valor do cargo do maior para o menor.
b) Classificar os cargos para que possam ser aferidos interna e externamente.
c) Atribuir pontos para cada cargo baseado em quanto eles estão ligados a 
objetivos organizacionais.
Para Chiavenato (2014), existem, basicamente, quatro métodos de avaliação de 
Cargos: método de escalonamento, categorias predeterminadas, comparação por 
fatores e avaliação por pontos e estas categorias estão agrupadas em três grupos: 
a) comparação simples (entre os cargos), b) comparação não quantitativa e c) 
comparação quantitativa; e, a estes são atribuídos os métodos para a avaliação 
dos cargos conforme representa o Quadro 3.
Comparação 
simples
Comparação não 
quantitativa
Comparação 
quantitativa
Cargo como um todo
Cargo como um 
todo
Partes do cargo ou 
fatores de avaliação
- cargo versus cargo
- cargo versus escala
- escalonamento de 
cargos
- categorias prede-
terminantes
- comparação por 
fatores
- avaliação por pontos
Quadro 3 – Sistemas de Comparação de Avaliação de Cargos
Fonte: Chiavenato (2014, p. 250).
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PROCESSAMENTO
ENTRADA SAÍDA
DESCRIÇÕES E
ESPECIFICAÇÕES DO
CARGO
COMITÊ DE
AVALIAÇÃO
ANALISTA 
RECURSOS HUMANOS
RESULTADO:
CARGOS
ESCALONADOS
Descrição da Imagem: representação do processo de escalonamento simples, composto por Entrada, a des-
crição dos cargos; por processamento, pelo comitêde avaliação e RH; e saída, onde os cargos são escalonados.
Querido(a) estudante, após aprender nomenclaturas importantes sobre como 
realizar as análises e descrições de cargos, chegou o momento de você aprender 
sobre as metodologias que lhe proporcionarão aplicar os seus conhecimentos 
na sua empresa. Nesta parte estão reunidos os principais métodos para que você 
realize este processo na sua empresa. 
Método de Escalonamento
O modelo de escalonamento simples ou por comparação é considerado, na li-
teratura, como o método mais antigo de avaliação de cargos. Nele, os cargos são 
organizados conforme o valor relativizado do cargo, isto é, são analisadas as com-
plexidades das atividades (em função da dificuldade exigida para os seus ocupan-
tes para o desenvolvimento das atividades propostas), instrução, conhecimento 
e experiência, porém não de forma quantitativa. 
Esse método pode ser realizado por uma pessoa (um analista experiente da 
área de recursos humanos) ou por um comitê de avaliação. Em termos de pro-
cesso, pode ser representado conforme a Figura 8.
Figura 8 – Processo de escalonamento simples / Fonte: a autora.
No método de escalonamento simples, os cargos são comparados entre si, cargo a 
cargo, e dispostos ou de forma crescente ou decrescente. Para tanto, são estabele-
cidos padrões de comparação (associados à responsabilidade, complexidade etc., 
a escolha fica a critério do avaliador ou comitê). Este método apresenta vanta-
gens, como: simplicidade, baixo custo de execução, fácil aplicação, flexibilidade, 
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Descrição da Imagem: representação do método de avaliação de cargos por escalonamento, que estabelece 
um limite inferior e superior em termos de valores pagos na empresa.
velocidade entre outras. Contudo, é preciso considerar as desvantagens, se a 
aplicação do método escolhido for este, como: ineficazes em estruturas organiza-
cionais complexas, não têm fundamento lógico, baixa confiabilidade, dificuldade 
na revisão e manutenção, mais difíceis de serem aplicados.
Bohlander e Snell (2015) reforçam que esse método só pode ser realizado 
quando se comparam poucos cargos em uma empresa. Na opinião dos autores, é 
considerado ideal para empresas menores que não ultrapassam, na sua estrutura, 
15 cargos. A técnica para escalonar os cargos é muito simples, o avaliador ou 
comitê (normalmente formado por gerentes e representantes dos funcionários) 
necessitam listar as atribuições e responsabilidades de cada cargo e os colocam 
em ordem de importância de forma individual, depois, em consenso, hierarqui-
zam os cargos.
Chiavenato (2016) ainda acrescenta que o avaliador ou comitê estabelecem 
um limite inferior e superior em termos de valores pagos na empresa e estabele-
cem o escalonamento com essa premissa. O autor comenta que algumas empresas 
utilizam para valorar cargos semelhantes disponíveis no mercado (chamados 
cargos de referência). Em termos de representação gráfica, pode-se perceber, pela 
Figura 9, como seria esse desenho para a organização.
Figura 9 – Método de avaliação de cargos por escalonamento / Fonte: Chiavenato (2016, p. 250).
Salários
(R$)
Limite inferior
(Li)
Limite superior
(Ls)
Critério de
escalonamento
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O método de escalonamento pode, ainda, ser definido como simples e como 
binário. No método simples, os membros do comitê de avaliação, isoladamente, 
hierarquizam os cargos amostrais (chaves) em análise e chegam juntos a um 
consenso; no método binário, os cargos-chave são comparados aos pares, isto é, 
cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização.
Exemplos de escalonamentos:
Escalo-
namento 
(graus)
Escalonamento
Avaliador A Avaliador B Avaliador c
Consenso 
entre os 
avaliadores
1
2
3
4
5
Motosserris-
ta-rapelista
Motorista
Carpinteiro
Mecânico-a-
justador
Almoxarife
Motorista
Motosserris-
ta-rapelista
Carpinteiro-
-mecânico
Ajustador
Almoxarife
Motosserris-
ta-rapelista
Carpinteiro
Motorista
Mecânico-a-
justador
Almoxarife
Motosserris-
ta-rapelista
Motorista
Carpinteiro
Mecânico-a-
justador
Almoxarife
Quadro 4 - Escalonamento simples / Fonte: a autora.
Cargos Comparados
Al
m
ox
ar
ife
M
ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
rr
is
-
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-R
ap
el
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ta
M
ec
ân
ic
o
Ad
ic
io
na
r 1
Es
ca
lo
na
-
m
en
to
Almoxarife X + + + + 1 5
Motorista - X - + - 1 2
Carpinteiro - + X + - 1 3
Motosserrista-Rapelista - - - X - 1 1
Mecânico - - + + X 1 4
Quadro 5 - Avaliação Binária - Avaliador / Fonte: a autora.
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Cargos Comparados
Al
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ox
ar
ife
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ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
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ap
el
is
ta
M
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Ad
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Es
ca
lo
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-
m
en
to
Almoxarife X + + + + 1 5
Motorista - X - + - 1 2
Carpinteiro - + X + - 1 3
Motosserrista-Rapelista - - - X - 1 1
Mecânico - - + + X 1 4
Quadro 6 - Avaliação Binária - Comitê / Fonte: a autora.
Método de Categorias predeterminadas 
(job classification)
O modelo de categorias predeterminadas é uma remodelação em que se utiliza 
uma separação de cargos considerando categorias predeterminadas de acordo 
com uma série de classes ou graus predeterminados. Utiliza-se a nomenclatura 
classe para cargos similares e graus para cargos diferentes, porém com dificulda-
des similares (BOHLANDER; SNELL, 2015; CHIAVENATO, 2016).
Estas categorias atendem a organização dos cargos em três tipos: a) car-
gos não qualificados, b) cargos qualificados e c) cargos especializados. 
Essas classificações variam de acordo com o crescimento de responsabilidades, 
habilidades, conhecimentos, dentre outros fatores relevantes (BOHLANDER; 
SNELL, 2015; CHIAVENATO, 2016). A Figura 10 representa o modelo de ca-
tegorias predeterminadas.
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Descrição da Imagem: modelo de categorias predeterminadas é uma remodelação em que se utiliza uma 
separação de cargos considerando categorias predeterminadas de acordo com uma série de classes ou graus 
predeterminados distintos em não qualificados, qualificados e especializados.
No exemplo da Figura 9, você deve ter observado que existe um limite inferior e um limite 
superior para cada uma das categorias, e também, que na categoria subsequente, ela ini-
cia antes do limite superior da anterior, com isso, pode-se perceber que mesmo estando 
em uma categoria superior, o colaborador pode receber menos do que o limite superior 
da categoria anterior àquela que ele está enquadrado.
Uma das vantagens desse sistema é a simplicidade do método e, também, pode agrupar 
muitos cargos em alguma classe ou categoria para fins de padronização, porém a grande 
desvantagem é que o cargo é avaliado na sua totalidade, quando, no sistema de pontos 
e fatores, tende a ser mais preciso. Apesar disso, o sistema Federal dos Estados Unidos 
se utiliza deste método para a classificação dos cargos em classes, sendo utilizados oito 
fatores para essa definição por escalonamento predeterminado.
explorando Ideias
Figura 10 – Modelo de Categorias Predeterminadas / Fonte: Chiavenato (2016, p. 251).
Salários
(R$)
Critério de
escalonamento
Cargos não
quali�cados
Cargos
quali�cados
Cargos
especializados
Li Li Ls Li Ls Ls
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Método de Comparação por Fatores
O método de comparação por fatores é um método aprimorado do método de 
escalonamento. Enquanto o escalonamento compara cargo a cargo, a compara-
ção por fatores considera a análise do cargo a ser avaliado em relação a diversos 
fatores de comparação. 
O método de comparação por fatores atribui 5 fatores a serem analisados, são 
eles: a) requisitos mentais (experiências, aptidões, inteligência emocional etc.); b) 
habilidades requeridas (como utilizar a HP12C para cálculos financeiros, como 
manejar um torno etc.); c) requisitos físicos (idade, força, peso etc.), d) respon-
sabilidade (pelo patrimônio, por equipamentos etc.; e e) condições de trabalho 
(climatização, luminosidade, ergonomia etc.).
 Para melhor esclarecimentodo método e dos requisitos, apresenta-se o Quadro 7.
Requisitos mentais
Significa a posse e/ou a aplicação ativa de:
Traços mentais (inerentes), como inteligência, me-
mória, raciocínio, expressão verbal, relacionamento 
interpessoal e imaginação.
Educação geral (adquirida), como gramática, aritmética, 
informação geral.
Conhecimento especializado (adquirido) como química, 
engenharia etc.
Requisitos físicos
Esforço físico (como andar, carregar, escrever etc.) 
exercido e continuidade do esforço.
Condições físicas, idade, sexo, altura, peso, força, capa-
cidade visual.
Habilidades
Coordenação muscular, como movimentos repetitivos, 
habilidade manual na operação de máquinas, monta-
gem etc.
Conhecimento específico do trabalho necessário para a 
coordenação muscular apenas, adquirido pelo desem-
penho e pela experiência no trabalho (não confundir 
com educação geral ou conhecimento especializado).
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Responsabilidades
Por matérias-primas, materiais, máquinas e equipa-
mentos.
Por dinheiro ou papéis de valores.
Por lucros ou perdas, economias ou métodos de me-
lhora.
Por contato com o público. 
Por registros. 
Por supervisão.
Complexidade de supervisão dada e número de 
subordinados (planejar, construir, coordenar, instruir, 
controlar e aprovar são tipos de supervisão).
Grau de supervisão recebida.
Condições de 
trabalho
Influências ambientais, atmosfera, ventilação, ilumina-
ção, ruído etc.
Risco do trabalho ou do ambiente.
Horas de atividade.
Quadro 7 – Definição dos cinco fatores do método de comparação 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2016).
Método de Comparação por Pontos
Chiavenato (2014) comenta que, depois de realizar a descrição e análise dos car-
gos, é preciso destacar os fatores que deverão ser comparados, a fim de atribuir 
pontos aos cargos (Figura 11). Salienta que os fatores devem obedecer a dois 
critérios: universalidade (isto é, esses fatores deverão estar presentes em todos 
os cargos que se irá avaliar) e variabilidade (deve apresentar diferentes valores 
para cada cargo a ser avaliado). A partir dessas premissas, cada fator deve ser 
desdobrado em graus de variação. 
Normalmente, esses graus de variação são desdobrados entre quatro a seis 
graus de fator, sendo que o instrumento para a medição é fator-chave para a ava-
Nos dias atuais, esse método pode ser visto como discriminatório quando avalia como 
critério requisitos físicos, uma vez que parte de uma premissa que não, necessariamente, 
reflete a capacidade de trabalho de alguém, por exemplo, idade, gênero, altura, peso, en-
tre outros, limitando o acesso das pessoas em busca de novas oportunidades.
pensando juntos
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liação de cargos. Uma outra questão importante diz respeito à ponderação dos 
valores de avaliação que, conforme o autor, “[...] em geral, a ponderação é feita por 
meio de porcentagens do valor global. Assim, a soma da participação dos fatores 
de avaliação deve ser igual a 100 no seu conjunto” (CHIAVENATO, 2014, p. 255).
Finalmente, após a ponderação dos fatores de avaliação, é necessário definir 
a base para a distribuição da escala de pontos para cada fator. Conforme Chia-
venato (2014, p. 255) “[...] o grau A pode ser igual ao valor da ponderação e os 
demais graus (B, C, D etc.) são definidos em progressão arbitrária, que pode ser 
aritmética, geométrica ou mista”. O Quadro 8 ilustra esse conceito apresentado 
por Chiavenato (2014).
Instrução necessária
Este fator considera o grau de instrução exigido para o adequado desem-
penho do cargo. Deve-se considerar a instrução aplicável ao cargo e não ao 
nível de educação da pessoa que atualmente o ocupa
Grau Descrição Pontos
A
O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou 
que tenha apenas o curso de alfabetização
15
B
O cargo requer nível de instrução correspondente ao 
curso primário
30
C
O cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro 
ciclo colegial
45
D
O cargo requer curso colegial ou equivalente ao segundo 
ciclo
60
E O carro requer curso superior completo ou equivalente 75
Quadro 8 - Exemplo de definição de um fator de avaliação e seus respectivos graus
Fonte: Chiavenato (2014, p. 255).
A partir dessa ilustração, pode-se dizer que o método de pontos é um método 
mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação. Devem ser selecionados para 
avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de um determinado 
grupo ocupacional. Por serem comuns à maioria dos cargos, alguns fatores são 
obrigatórios, mas com diferentes graus de exigência, e, finalmente, os fatores se 
constituirão em réguas que mensuram as múltiplas facetas de cada cargo.
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O vídeo disponível no YouTube (2018) apresenta o método de pontos de 
Marrill Lott, considerando nível de atuação e maturidade. 
conecte-se
O método por pontos quantitativo é aquele em que os cargos recebem um 
valor atribuído por meio de pontos. Para esse cálculo, leva-se em conta os fato-
res de avaliação e a pontuação atribuída a esses. Para Bohlander e Snell (2015, 
p. 366) “o sistema de pontos permite que os cargos sejam avaliados quantitati-
vamente com base nos fatores ou elementos − comumente chamados fatores 
de compensação − que constituem o cargo”. Os autores destacam que para se 
utilizar o critério de pontos, deve ser considerado um “manual de pontos”, em 
que nele “[...] a avaliação de pontos é realizada comparando-se as descrições 
e especificações do cargo, fator por fator, com as várias descrições contidas no 
manual” (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 366).
Método de Avaliação de Cargos Gerenciais 
(Método Hay)
Conforme Bohlander e Snell (2015), um dos mais conhecidos programas de ava-
liação de cargos gerenciais e profissionais se utiliza do método Hay. Este método 
foi criado, em 1943, por Edward N. Hay e foi elaborado considerando três fatores: 
conhecimento (conhecimentos e habilidade prática, técnicas ou especializadas e 
disciplinas correlatas – know-how), atividade mental (capacidade para integrar e 
harmonizar as diversas funções envolvidas em atividades gerenciais: esta capa-
cidade poderá ser necessária em um cargo de linha ou staff) e responsabilidade 
(habilidade na área de relações humanas). Para os autores “[...] O perfil para cada 
cargo é estabelecido determinando-se o valor percentual a ser atribuído a cada 
um dos três fatores” (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 367).
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Conforme França (2013), a pesquisa salarial tem por servir como ferramenta de 
comparação considerando as remunerações pagas pela empresa e as remunera-
ções pagas por organizações de porte e setores similares, a fim de comparação de 
funções semelhantes nos seus requisitos e natureza, alinhando o valor atribuído 
a determinada função. Com estas informações, a partir de uma pesquisa salarial, 
é possível a organização tomar uma decisão racional entre o salário pago pela 
organização e o salário pago para funções semelhantes pelo mercado. A autora 
ainda reforça que as empresas devem realizar pesquisas salariais de forma pe-
riódica, a fim de manter atualizados os cargos em relação às ofertas do mercado.
Para Marras (2016), é necessário levar em conta quando da escolha das em-
presas que fizerem parte da pesquisa salarial entre 20 e 50 empresas, a fim de 
validar esses valores, sendo importante destacar alguns parâmetros, conforme 
Marras (2016, p. 96):
1. região geoeconômica; 
2. segmento da empresa; 
3. tipo de estrutura salarial existente;
4. política salarial praticada;
5. número de funcionários/cargos;
6. tipo de mão de obra empregada;
7. porte da empresa. 
3 
A PESQUISA SALARIAL 
COMO EQUALIZADOR 
de Salários na Organização 
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Ainda conforme o autor, é necessário que a empresa defina o instrumento de 
Coleta de Dados, e que apresente os dados em uma espécie de caderno ou rela-
tório de coleta de dados que deverá possuir os seguintes elementos básicos na 
apresentação dos dados (MARRAS,2016, p. 96): 
a) informações gerais sobre o trabalho;
b) informações da empresa participante;
c) pesquisa de política de salários e benefícios;
d) relação de empresas participantes; 
e) metodologia a ser aplicada na pesquisa;
f) relação de cargos pesquisados; 
g) formulário de preenchimento de dados.
Finalizada essa etapa, o material é enviado para as empresas previamente sele-
cionadas que responderão às questões propostas e devolvem o material para a 
empresa que fará a análise estatística dos dados a partir da metodologia proposta 
no material. Finalmente, esse material deve ser compartilhado com as empresas 
respondentes obedecendo o prazo acordado. Todas as empresas devem ter sua 
identidade preservada, portanto, serão representadas por códigos (MARRAS, 
2016). “É praxe informar às empresas participantes seu código de identificação, 
bem como o código da empresa que patrocina (realiza) a pesquisa. Isso represen-
ta, no mínimo, uma troca justa de informações” (MARRAS, 2016, p. 97).
Bohlander e Snell (2015) chamam a atenção sobre a importância de a pes-
quisa salarial apresentar, ainda, a curva salarial e a classe de salários. Por curva 
salarial se compreende “[...] a relação entre o valor relativo de cargos e suas 
faixas salariais” (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 369). A curva salarial pode 
“[...] demonstrar tanto os dados reais informados (mercado real) como esses 
mesmos dados ajustados (mercado ajustado), por meio de um índice de custo 
de vida comum aplicado nas respectivas datas-bases (por exemplo, INPC)” 
(MARRAS, 2016, p. 99).
A classe salarial, conforme Bohlander e Snell (2015), diz respeito ao agrupa-
mento de cargos semelhantes que são incluídos em um grupo e remunerados 
de forma igualitária ou faixa salarial, que é um intervalo de valores aplicados 
para pagamento de salários de um mesmo cargo. Esse agrupamento faz parte do 
processo de avaliação.
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Para se atualizar e realizar o download da pesquisa salarial de 2020 efetuada 
pela empresa Robert Half.
conecte-se
Considerações Finais
Nesta unidade, apresentamos a importância de uma descrição de cargos bem 
estruturada em uma organização. Essa descrição pode ser realizada a partir de 
uma análise dos cargos existentes no mercado.
Também foram apresentados os principais métodos utilizados pelas empresas 
para realizarem a sua avaliação e cargos, sendo estes, métodos e técnicas quan-
titativas e não quantitativas de avaliação de cargos que auxiliam as empresas 
a valorá-los considerando as responsabilidades de cada cargo, visam corrigir 
distorções salariais, descobertas pelas avaliações de cargos e perfis, melhoram o 
gerenciamento e agilizam as tomadas de decisões sobre os salários dos emprega-
dos, proporcionam uma administração de salários a partir de critérios claros para 
todos e, com isso, minimizam as insatisfações devido às remunerações.
A unidade também reforçou como se estabelece o valor relativo dos cargos 
e, com isso, a possibilidade de hierarquização dos cargos do menor para o maior, 
de acordo com os requisitos estabelecidos. Essa prática auxilia a empresa na ma-
nutenção do equilíbrio interno e externo, fornecendo subsídios para a tomada 
de decisões. Esta prática traz as bases para o sistema de remuneração: critérios, 
premissas e foco do negócio.
A avaliação de cargo determina quais os requisitos físicos e mentais que o 
ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições 
em que o trabalho deve ser feito. Isto é, analisar um cargo significa detalhar o 
que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e 
capacidade para que possa desempenhá-lo adequadamente.
A pesquisa salarial é ferramenta importante, a fim de adequar os salários 
pagos pela empresa em função das análises e avaliações dos cargos, uma vez que 
é possível ajustá-los de acordo com o que o mercado remunera, aumentando a 
satisfação dos empregados e também diminuindo a rotatividade dos empregados.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6724
69
na prática
1. Analise as afirmativas e assinale a sequência de verdadeiro (V) e falso (F) na ordem 
cujas afirmações correspondam. 
I - Cargo é o conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado. 
II - Função é a ocupação oficial do empregado na empresa.
III - A descrição de cargo em uma empresa subsidia cada cargo da empresa em 
relação a atribuições e requisitos para posterior avaliação e afins.
IV - A nomenclatura de cargos é uma prerrogativa da legislação trabalhista e deve 
ser seguida.
V - A análise do cargo em relação ao conteúdo do cargo diz respeito ao que o ocu-
pante faz, como faz, sob quais condições ele faz e por que faz. 
a) F, F, V, F, F.
b) F, F, V, V, F.
c) V, F, V, F, V.
d) F, F, V, F, V.
e) V, F, V, V, V.
2. Para garantir o equilíbrio externo de uma empresa, responda qual o instrumento 
para verificar a compatibilidade dos salários oferecidas em outras organizações em 
relação aos mesmos cargos.
a) Remuneração.
b) Classificação de cargos.
c) Pesquisa salarial. 
d) Descrição de Cargos.
e) Manual de avaliação de cargos.
3. Quais as formas para se fazer uma coleta de dados para a análise de Cargos? Explicar 
cada uma delas.
4. Analise as afirmações a seguir:
I - A pesquisa salarial tem por objetivo servir como ferramenta de comparação consi-
derando as remunerações pagas pela empresa e as remunerações pagas por or-
ganizações de porte e setores similares para fins de alinhamento de remuneração.
70
na prática
II - São alguns exemplos de fatores de escolha para o grupo de pesquisas: região 
geoeconômica; segmento da empresa; tipo de estrutura salarial existente etc.
III - A classe salarial demonstra tanto os dados reais informados (mercado real) como 
esses mesmos dados ajustados (mercado ajustado), por meio de um índice de 
custo de vida comum aplicado nas respectivas datas-bases.
Qual alternativa corresponde a(s) questão(ões) correta(s)?
a) Apenas a afirmação I está correta.
b) Apenas a afirmação II está correta.
c) Apenas a afirmação III está correta.
d) Afirmações I e II estão corretas.
e) Afirmações II e III estão corretas.
5. Analise o gráfico a seguir e marque a alternativa a qual ele corresponda em relação 
ao método de avaliação:
a) Método de Pontos.
b) Método de Escalonamento Simples.
c) Método de Escalonamento Binário.
d) Método de Comparação por Fatores.
e) Método de Categorias Predeterminadas.
Salários
(R$)
Critério de
escalonamento
Cargos não
quali�cados
Cargos
quali�cados
Cargos
especializados
Li Li Ls Li Ls Ls
71
aprimore-se
Aluno(a), para aprimorar seu conhecimento sobre o que abordamos nesta unidade, 
deixo o seguinte caso para reflexão: 
A indústria de calçados Calce Bem, localizada na cidade de Novo Hamburgo/RS, impacta-
da pela pandemia e falta de matéria-prima, que era advinda da China, desenvolveu esta ma-
téria-prima a partir de materiais reciclados de embalagens pet. Este material é fundamental 
para a sua produção de sandálias do tipo “rasteirinha”, que é o carro-chefe da empresa. 
Com a proximidade do verão e a pandemia tendo se alongado por vários meses, 
a indústria se viu obrigada a redesenhar seu processo e, portanto, a matéria-prima 
do produto necessitou ser produzida aqui para que a empresa pudesse continuar 
a sua produção. Com esta mudança, a indústria necessitou contratar um maior nú-
mero de empregados, porém, cabe lembrar que, nos últimos anos, países como a 
China fizeram forte concorrência, encolhendo o mercado e produção da indústria 
calçadista do Estado e, além disso, esta região abrange grandes mercados de calça-
dos, aumentando a concorrência por mão de obra especializada.
Quais ações você acredita que a Indústria de calçados Calce Bem deve levar 
em conta a fim de atrair os melhores recursos para o seu quadro de empregados?
A empresa deve considerar a necessidade de realizar uma pesquisa salarial contemplando:
a) Região geoeconômica. 
b) Segmento da empresa. 
c) Tipo de estrutura salarialexistente.
d) Política salarial praticada.
e) Número de funcionários/cargos.
f) Tipo de mão de obra empregada.
g) Porte da empresa. 
Além disso, cabe propor benefícios que atraiam os empregados a trabalharem na 
empresa, por isso pesquisar na região é tão importante, pois auxiliará a empresa na 
sua tomada de decisão e, também, para que, a partir de ofertas que façam sentido 
para o funcionário, este, além de permanecer na empresa, aumente a sua produti-
vidade, auxiliando a empresa na consecução do seu objetivo.
Fonte: a autora.
72
eu recomendo!
Um Senhor Estagiário
Ano: 2015
Sinopse: filme retrata um aposentado que se inscreve em um 
programa de estagiários para a 3ª idade em uma startup de ves-
tuário. Inicialmente, não lhe é demandado nenhuma atividade no 
negócio, percebe-se que não foi realizada uma descrição de car-
go e, portanto, o personagem fica ocioso de responsabilidades 
considerando suas competências técnicas e comportamentais, 
porém, ao longo do filme, a relação entre a dona da startup vai se intensificando e 
ela passa a reconhecer a sua experiência em administração de negócios.
Comentário: muitas empresas criam cargos para programas de inserção e inclu-
são de pessoas, porém, se não realizar uma descrição de cargo, o empregado 
ficará sem saber quais atividades deve realizar, sendo subestimado um recurso 
valioso para uma organização
filme
Assista a essa animação, criada com o objetivo de apresentar os concei-
tos de análise, avaliação e descrição de cargos.
O vídeo da RH Academy, de 2019, apresenta a descrição de cargos e seus 
principais elementos para que possa ser aplicada em uma empresa.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6725
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6726
73
eu recomendo!
Algumas empresas de pesquisa realizaram estudos no ano de 2020, que ser-
vem como base para análise de tendências e revisão de remuneração de 
empresas, tais como:
Robert Ralf
HAYs Recruting experts worldwide
Michael Page
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6728
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6729
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6727
3
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
E BENEFÍCIOS
PROFESSORA 
Me. Lisiane Boscardin Wolff 
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Remuneração estratégica e bene-
fícios • Conceitos introdutórios sobre remuneração estratégica • Modelos de remuneração estratégica e 
o uso da remuneração variável como incentivador de equipes e empregados • O portfólio de benefícios 
como ferramenta de retenção e diminuição de turnover.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Introdução ao assunto remuneração estratégica e benefícios • Apresentar os componentes da remu-
neração estratégica conceituando os elementos que a compõem • Estudar os modelos de proposição 
de remuneração estratégica com o intuito de garantir a permanência dos empregados, como forma 
de valorização dos resultados obtidos individualmente ou por equipe • Descrever os benefícios sociais 
e benefícios espontâneos, bem como apresentar o modelo de benefícios flexíveis que visa um menor 
turnover nas Organizações.
INTRODUÇÃO
Olá aluno(a), bem-vindo(a)! Nesta terceira unidade da disciplina Plano 
de Cargos, Salários e Carreiras, você aprenderá sobre a Remuneração Es-
tratégica e oferta de benefícios como forma de retenção de talentos. Essa 
prática vai de encontro ao cenário atual onde cada vez mais as empresas 
buscam trabalhar a Gestão Estratégica de Pessoas e, portanto, proporcionar 
às empresas uma maior flexibilidade na sua estrutura salarial.
A política de remuneração vem de encontro com essa premissa, por-
tanto, serão apresentados os conceitos relativos aos componentes da remu-
neração estratégica, como salário, benefícios, remuneração variável entre 
outros, esse tipo de remuneração leva em conta os objetivos estratégicos da 
Organização, além da estrutura e o próprio estilo gerencial desta.
Além disso, é importante para você compreender quais modelos de 
remuneração estratégica são possíveis de serem implementados na sua 
empresa, porque este tipo de prática valoriza o trabalho dos colaboradores 
e faz com que, de forma justa, premie-se o engajamento dos empregados em 
uma organização, além de ser ferramenta de retenção de talentos fazendo 
com que a empresa diminua os índices de rotatividade (turnover) e seja 
referência para o mercado na atração de novos talentos.
Também será visto, nesta unidade, os benefícios sociais (obrigatórios) 
de uma empresa e aqueles que ela disponibiliza de forma espontânea, es-
tes benefícios que são oferecidos desta forma aumentam a satisfação dos 
colaboradores, seja por serem um complemento importante, ou por fi-
nanceiramente serem vantajosos ou, até mesmo, como oportunidade de 
qualificação pessoal e profissional.
Além disso, será apresentado um modelo de benefícios flexíveis que, 
em grandes empresas, são fatores de permanência, uma vez que se trata de 
benefícios a escolha do empregado mediante um sistema de escolha por 
pontuação proveniente do cargo executado, sendo possível uma customi-
zação do que o empregado entende por gerar valor para ele. Bons estudos!
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1 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
E BENEFÍCIOS
Em tempos de alta competitividade de mercados, de globalização e escassez 
de recursos, o fator humano ganhou um grande peso na gestão das organiza-
ções, passando a ser encarado como um importante diferencial para alcance 
das competências empresariais. 
A diferenciação em ambientes competitivos exige pessoas capazes de su-
perar resultados. Sabe-se que os desafios, a filosofia de gestão e o reconheci-
mento dos empregados determinam comportamentos de alto desempenho. 
Portanto, aplicar estratégias de remuneração pode ser um forte diferencial 
na busca por resultados sustentados.
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A partir dessa contextualização, pode-se inferir que cada vez mais se faz pertinente 
associar à remuneração elementos tradicionais e elementos não tradicionais a esta, com 
o objetivo de atingimento por parte da empresa de seus objetivos organizacionais e 
estratégicos. Sendo assim, a remuneração ganha novos elementos para ser atribuída 
a um empregado, como competências e habilidades que podem ser remuneradas por 
meio do atingimento de metas da organização em forma de remuneração variável 
(remuneração por desempenho) ou benefícios que tendem a aumentar a permanência 
dos empregados nas empresas, diminuindo, assim, os índices de rotatividade (turnover).
Por esta razão, nesta unidade, serão estudados os elementos que compõem a re-
muneração, além dos benefícios que são oferecidos pelas empresas e têm funcionado 
como instrumento de retenção para os colaboradores das empresas. Nesse sentido, cabe 
ressaltar que existem benefícios sociais e benefícios espontâneos, além de benefícios 
flexíveis que, conforme o próprio nome, são de escolha do empregado, que normalmen-
te atribui um peso diferente a cada item ofertado de acordo com as suas necessidades.
A proposta desta aula consiste em conceituar o que é remuneração estraté-
gica, bem como os elementos que fazem parte da remuneração para um melhor 
entendimento dessa prática. 
Serão apresentadas as aplicações da remuneração estratégica nas empresas e 
também os tipos de benefícios que fazem parte deste modelo, sendo apresentados 
os que são obrigados por lei e aqueles que a empresa oferece de forma espontânea 
no intuito de atender as demandas dos empregados e aumentar a sua satisfação 
em relação à empresa. Além disso, será vista novas formas de oferta de benefícios, 
os benefícios flexíveis que, como em um sistema à la carte (pode-se fazer essa 
analogia ao sistema de benefícios flexíveis), são escolhidos pelos colaboradores 
de acordo com a sua conveniência e vontade.
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CONCEITOS
INTRODUTÓRIOS SOBRE 
REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA
Foi no início do século XX, que a remuneração fixa passou a compensar as ativi-
dades consideradas rotineirase executadas de modo repetitivo numa época de 
estabilidade. Esse modelo foi chamado de modelo funcional, cuja remuneração 
era baseada em cargos. Contudo, com as mudanças do século XXI, as empresas 
perceberam que esse modelo não se estendia para toda a organização e passaram 
a adotar modelos envolvendo habilidades e competências, modelos mais com-
plexos, em que se fez necessário adotar a remuneração flexível como força de 
incentivo à motivação dos empregados e também para acompanhar os movimen-
tos do mercado e inovações nas atividades (ORSI, 2015; CHIAVENATO, 2016).
O subsistema remuneração, cuja função é remunerar os empregados de forma 
habitual pela prestação de serviços prestados, a fim de satisfazer suas necessidades 
básicas e de sua família, é considerado um dos subsistemas mais importantes 
da área de recursos humanos (GARCIA, 2020). Neste subsistema, encontra-se 
a administração de cargos, de salários de benefícios e a Pesquisa de Mercado 
(MARRAS, 2016). A Figura 1 representa o organograma apresentado pelo autor 
referente à divisão dos subsistemas da área de Recursos Humanos.
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A partir da Figura 1, pode-se perceber que, em relação à remuneração, é possível 
concluir que o salário não é o único meio compensatório de um colaborador. Deve-
-se considerar, também, os benefícios inclusos, pois estes fazem parte do conceito de 
remuneração (MARRAS, 2016). Inicialmente, é necessário compreender o conceito 
de salário e, portanto, os conceitos relativos a ele são apresentados no Quadro 1:
Tipo de salário Definição
1. Salário 
nominal
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira 
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser 
expresso em hora, dia, semana, mês etc.
2. Salário 
efetivo
É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já des-
contadas as obrigações legais (INSS, IR etc.).
3. Salário 
complessivo 
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parce-
la adicional (hora extra etc.).
4. Salário 
profissional
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina 
especificamente a algumas profissões (por exemplo, 
médicos, engenheiros).
5. Salário 
relativo
É a figura de comparação entre um salário e outro na 
mesma empresa.
6. Salário 
absoluto
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos 
os descontos e que determina o seu orçamento.
Quadro 1 – Quadro-resumo sobre os tipos de salários
Fonte: Marras (2016, p. 73).
ARH
R&S HST T&DRemuneração
Administração
de cargos
Administração
de salários
Administração
de cargos
Administração
de benefícios
Pesquisas
de mercado
Figura 1 – Subsistemas de Recursos Humanos / Fonte: Marras (2016, p. 72).
Descrição da Imagem: a figura representa o organograma apresentado referente à divisão dos subsistemas 
da área de Recursos Humanos: administração de cargos, administração de salários, administração de bene-
fícios e pesquisas de mercado.
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Para Marras (2016), esses diversos tipos de salários fazem sentido a como são 
aplicados ou como são apresentados na relação empregado e empregador. As 
autoras Teixeira e Ribeiro (2017, p. 205) explicam que “[...] o salário é o valor 
estabelecido pelo trabalho a ser desenvolvido, e remuneração é o pacote que 
envolve o salário, recompensas e benefícios”.
Ao salário deve ser considerada a existência de “[...] outras verbas de crédito a 
acrescentar, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, ho-
ras extras, gratificações, bônus, comissões etc.” (MARRAS, 2016, p. 73). A Figura 
2 representa uma equação relativa ao conceito de remuneração, a saber:
R= S +S + Bt v
onde:
R= Remuneração
S= Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)t
S= Salário variávelv
B= Benefícios
Para Garcia (2020), também é possível calcular o salário se, por exemplo, souber a 
remuneração do empregado a partir da regra da Consolidação das Leis Trabalhis-
tas (CLT), no seu artigo 64, no qual se utiliza o valor da Remuneração dividindo 
pelo número de dias do mês e se multiplica pelo número de dias trabalhados. 
Com isso, obtém-se o valor do salário no mês.
Ainda em relação ao salário, Chiavenato (2016) comenta que a determinação 
do salário se dá por meio da consideração de fatores internos e externos que im-
plicam neste. Por fatores internos se entende a própria política de remuneração 
da empresa que influencia nas faixas salariais “[...] a política de remuneração 
da empresa, o valor de um trabalho, o valor relativo do funcionário no cumpri-
mento dos requisitos do cargo e a capacidade de pagamento do empregador” 
(BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 358). 
Figura 2 – Equação da Remuneração / Fonte: Marras (2016, p. 73).
Descrição da Imagem: representação da fórmula em que remuneração é igual ao salário total mais o 
salário viável e os benefícios.
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Em relação aos fatores externos, estes são impactados por: “[...] condições do 
mercado de trabalho, faixas salariais, custo de vida, negociação coletiva e requisitos le-
gais” (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 361). A Figura 3 ilustra os fatores apresentados.
FATORES INTERNOS
Política de remuneração da 
organização
Valor do trabalho
Valor relativo do funcionário
Capacidade de pagamento
da empresa
FATORES EXTERNOS
Condições do mercado
de trabalho 
Faixa salarial regional
Custo de vida
Negociação coletiva
Requisitos legais
Composição
do salário
A remuneração estratégica é aquela em que a empresa consegue demonstrar 
o seu reconhecimento aos empregados que contribuíram diretamente nos 
resultados organizacionais atingindo ou superando os objetivos organiza-
cionais e tendo como fio condutor um modelo de compensação que permita 
tal diferenciação (MARRAS, 2012).
Os incentivos que a empresa oferece para garantir uma diferenciação estão 
atrelados ao alcance de objetivos e entregas de resultados. Apesar de a remune-
ração fixa, de certa forma, equalizar e padronizar os salários, esta dificilmente 
consegue motivar as pessoas. Diferentemente da remuneração variável, que faz 
parte da remuneração total, que incidirá de acordo com metas estabelecidas pela 
organização e cumpridas ou superadas pelo empregado (CHIAVENATO, 2014; 
STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Conforme Chiavenato (2014, p. 269) “[...] a remuneração variável deve se 
ancorar em quatro aspectos básicos”: 
Figura 3 – Fatores que influenciam na composição do salário
Fonte: Bohlander e Snell (2015, p. 358).
Descrição da Imagem: esquema em três blocos representando, ao meio, composição do salário. Ao lado 
esquerdo, temos os fatores internos, citados anteriormente no texto, e à direita, os fatores externos, tam-
bém citados anteriormente.
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 “ a. Alinhar a remuneração variável com a conquista de resultados. 
b. Avaliar o desempenho em uma base quantitativa e mensurável. 
c. Atrelar a remuneração variável ao desempenho tanto individual 
quanto coletivo. 
d. Garantir o foco na criação de valor no longo prazo, recompensan-
do ao mesmo tempo as metas tangíveis de curto prazo. 
Marras (2016) diferencia a administração de recursos humanos tradicional como 
sendo aquela que elabora seus planos salariais conforme as exigências dos car-
gos, aplicando sistemas de pontuação e avaliação do cargo (vistos na unidade 
anterior), enquanto a remuneração estratégica, justamente, tem a característica 
de adicionar valores a esse modelo. A Figura 4 ilustra o processo considerando 
abordagens tradicional e moderna.
Abordagem tradicional Abordagem moderna
Processos de 
recompensar 
pessoas
Modelo do homem 
econômico 
Esquemas rígidos 
Processos padronizados
Política de generalização
Baseado no tempo
Ênfase no passado
Valores �xos e estáticos
Modelo do homem
complexo
Esquemas �exíveis
Processos individualizados
Política de adequação
Baseado nas metas
Ênfase no futuro
Valores variáveis e �exíveis
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 4 – Processo de recompensar pessoas com a abordagem tradicional versus moderna
Fonte: Chiavenato (2014, p. 238).
Descrição da Imagem:figura representando a abordagem tradicional versus moderna. Em cima, há uma 
pontuação de 0 a 10. Abordagem tradicional indica uma seta em direção a 0 e apresenta as características 
de Modelo do homem econômico, esquemas rígidos, processos padronizados, política de generalização, 
baseado no tempo, ênfase no passado, valores fixos e estáticos. A abordagem moderna indica uma seta à 
direita, com as características de Modelo do homem complexo, esquemas flexíveis, processos individuali-
zados, política de adequação, baseado nas metas, ênfase no futuro, valores variáveis e flexíveis.
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Garcia (2020) acrescenta que a remu-
neração estratégica considera como 
premissa o desempenho do colabora-
dor, porém a este é associado três fa-
tores: conhecimentos, habilidades e 
atitudes. São estas competências que 
incidirão nos comportamentos que ge-
rarão os resultados que resultarão no 
desempenho do colaborador em prol 
dos resultados organizacionais.
O autor ainda sinaliza que são 
poucas as empresas que adotaram tais 
práticas remuneratórias. Para Garcia 
(2020), as poucas empresas que ado-
taram o modelo de remuneração es-
tratégica se restringiram a um ou dois 
modelos, e as demais estão apenas em 
fase embrionária, até porque, para im-
plantar a remuneração estratégica, é 
necessário haver um perfil de organi-
zação alinhado a essa proposta.
A remuneração variável pro-
duz efeitos no curto prazo 
em relação ao desempenho e 
políticas de investimentos das 
empresas. Saiba mais lendo o 
artigo no QR Code.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6730
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Para implementar a remuneração variável em uma empresa, há que se conside-
rar alguns modelos já estudados e aplicados pelas empresas. Conforme Marras 
(2016, p. 260), entre os diversos modelos praticados no mercado, basicamente 
despontam os seguintes: 
 “ a. Remuneração por habilidade (skill based pay – SBP). 
b. Remuneração por competência (pay for professional skill)
c. Participação acionária (stock ownership). 
d. Distribuição de ganhos (gain sharing). 
e. Distribuição de lucros (profit sharing). 
f. Remuneração por resultados (pay for performance). 
Remuneração por habilidade
A remuneração por habilidade recompensa o desenvolvimento cognitivo do em-
pregado, reconhecendo o desenvolvimento dos conhecimentos deste em relação às 
habilidades ou grupos de habilidades desenvolvidos para a execução das atividades. 
Nesse caso, o que acontece é o desenvolvimento de habilidades para um cargo 
mais amplo que poderá resultar na movimentação do empregado (MARRAS 2012; 
ORSI, 2015; MARRAS 2016), conforme podemos ver no Quadro 2.
3 MODELOS DE
REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA
E O USO DA REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL COMO INCENTIVADOR 
DE EQUIPES E EMPREGADOS
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De
Cargos Tarefas
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pe
ra
do
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e 
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áq
ui
na
 B ■ Opera máquina B
 ■ Detecta defeitos nas máquinas
 ■ Calcula rendimentos e custos
 ■ Realiza a programação 
das máquinas
 ■ Libera produtos
 ■ Atende a ordem dos produtos
 ■ Confere o rendimento 
da máquina
O
pe
ra
do
r d
e 
m
áq
ui
na
 A ■ Opera a máquina A
 ■ Confere a qualidade 
dos produtos 
 ■ Troca ferramentas
 ■ Realiza a programação 
da máquina
 ■ Inspeciona o equipamento
 ■ Atende a ordem de serviço
O
pe
ra
do
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e 
po
nt
e 
ro
la
nt
e
 ■ Opera ponte rolante
 ■ Atende a ordem de serviço
 ■ Localiza material
 ■ Transporta material
Au
xi
lia
r d
e 
op
er
aç
ão
 ■ Alimenta as máquinas
 ■ Limpa as máquinas
 ■ Embala o produto final
 ■ Auxilia na operação 
das máquinas
De
Cargos Tarefas
Estágio Habilidades
5
 ■ Orientação aos 
novos funcionários
 ■ Proposição de 
soluções duradouras
 ■ Execução de programas 
de manutenção
 ■ Elaboração de relatórios 
de produção
 ■ Elaboração de relatórios 
de anomalias
 ■ Acompanhamento do processo
4
 ■ Operação da máquina 3
 ■ Instrução operacional
 ■ Atendimento às especificações
 ■ Normas de segurança 
no trabalho
 ■ Interpretação de ordens 
de serviço
 ■ Normas e políticas de qualidade
 ■ Políticas e 
procedimentos internos
3
 ■ Operação da máquina A
 ■ Regulagem da máquina
 ■ Organização do ambiente 
de trabalho
 ■ Layout da planta
 ■ Básico de metalúrgica
 ■ Cálculos matemáticos simples
 ■ Padrões de inspeção
2
 ■ Leitura de ordens de serviço
 ■ Operação de corte rolante
 ■ Noções de armazenagem
1
 ■ Limpeza de máquinas
 ■ Embalagem de produtos
 ■ Instruções de suegurança
Quadro 2 – Transição da Remuneração Funcional para a Remuneração por Habilidades
Fonte: Orsi (2015, p. 147).
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Stadler e Pampolini (2014) ainda acrescentam sobre o modelo de remuneração 
por habilidade e que este deve ser fortemente alinhado a um programa de desen-
volvimento e treinamento. Em relação ao modelo, sabe-se que ele está limitado 
para atividades repetitivas e operacionais. Serve para funções mais previsíveis de 
execução e para funções administrativas, ou seja, para atividades que possam ser 
compartilhadas e com certo grau de autonomia (NASCIMENTO; CARVALHO, 
2006; STADLER; PAMPOLINI, 2014; ORSI, 2015).
Remuneração por Competência
Segundo Chiavenato (2014), a remuneração por competência está atrelada à con-
tribuição do cargo em relação aos valores da organização a partir das competên-
cias pessoais. O autor ainda complementa dizendo que “[...] na remuneração por 
competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários 
diferentes conforme a competência de cada um” (CHIAVENATO, 2014, p. 279).
Orsi (2015) trata a remuneração por competências como uma forma de esti-
mular que a remuneração esteja ligada aos objetivos organizacionais e seja, então, 
aplicada para atividades mais complexas. 
Chiavenato (2015, p. 102) define ainda as competências como: “[...] característi-
cas necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva”. Orsi 
(2015) sinaliza que a remuneração por competências se vale de duas premissas: a 
complexidade e responsabilidade atribuídas ao cargo e as contribuições dos empre-
gados advindos dessa entrega. Para isso o autor define quatro passos sequenciados 
a serem considerados para a estruturação das atividades (ORSI, 2015, p. 154):
a. identificar as competências necessárias à organização;
b. mapear os macroprocessos da organização;
c. identificar as trajetórias de carreiras e relacioná-las com os ma-
croprocessos;
d. identificar os níveis de complexidade e as responsabilidades em 
cada macroprocesso e trajetória de carreira.
O autor ainda comenta a necessidade de se considerar a aplicação de três estra-
tégias para tal (ORSI, 2015, p. 154): 
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a. excelência operacional: a competência está essencialmente na 
área de operação. Considera-se as competências ligadas ao pla-
nejamento e controle, processos, entre outras.
b. inovação em produtos: a competência está ligada ao caráter 
inovativo, criatividade etc.
c. orientação para o cliente: ligada as competências de atendimen-
to ao cliente, antecipação das necessidades dos mesmos etc.
Orsi (2015) apresenta a abrangência das competências levando em conta as pre-
missas e estratégias descritas anteriormente para cargos de gerência e demais, 
conforme ilustrado na Figura 5.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS ABRANGIDOS
Competências especí�cas
(por macroprocesso)
Competências estratégicas
Competências gerenciais
Todos os
funcionários
Gerentes
Chiavenato (2015) apresenta o quadro comparativo entre a remuneração por 
habilidades e a remuneração por competências representado no Quadro 3.
Figura 5 – Abrangência das Competências / Fonte: Orsi (2015, p. 157).
Descrição da Imagem: esquema que apresenta a abrangência das Competências específicas, ligadas a 
todos os funcionários, exceto gerentes; das competências estratégicas, ligadas a todos os funcionários e 
gerentes; a das competências gerenciais, ligada apenas aos gerentes.
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Analisando as remunerações por habilidades e por competências, é possível dizer qual 
é a maisjusta entre as duas quando a empresa incentiva programas de estudo e for-
mação para os empregados?
pensando juntos
Critério
Avaliação de 
cargos
Remuneração 
por habilidades:
Remuneração por 
competências
Base de 
comparação
Fatores de 
avaliação
Bloco de 
habilidades
Competências 
Quantificação
Graduação e 
pesos para 
casa fator
Níveis de 
habilidades
Níveis de 
competência
Conversão em 
pagamento
Atribuição de 
pontos que refle-
tem os critérios 
da estrutura de 
remuneração
Certificação e 
valoração no 
mercado
Certificação e valo-
ração no mercado
Vantagens
Pagamento 
baseado no valor 
do trabalho 
realizado
Flexibilidade
Redução do pessoal
Recompensa 
ao aprendizado 
contínuo
Flexibilidade
Recompensa ao 
desenvolvimento
Desvantagens
Burocratização 
potencial 
Inflexibilidade
Homogeneização
Pode tornar-se 
onerosa e/ou 
burocrática 
Pode tornar-se 
obsoleta
Indefinição 
Difícil de medir
Pode tornar-se 
obsoleta
Quadro 3 – Comparativo entre as remunerações por habilidade e por competência
Fonte: Milkovich e Boudreau (1994, p. 562 apud CHIAVENATO, 2015, p. 102).
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Para saber mais como a remuneração por ações influencia no montante de 
recebimentos, acesse: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S1519-70772020000100084&lng=en&nrm=iso&tlng=pt. 
conecte-se
Participação Acionária
Conforme Marras (2012), esse é um modelo que foca em desempenho por 
resultados. O autor ainda comenta que esse modelo é aplicado no nível exe-
cutivo das empresas (associado ao nível estratégico da organização), em que 
a empresa remunera os seus executivos por meio de participação em ações da 
própria empresa (MARRAS, 2016).
O plano de ações é um tipo de incentivo aplicado a ciclos maiores que um 
ano. O mais comum é stock options, normalmente incluído em pacotes para 
executivos, porém, pode ser desenhado para pagamento em dinheiro ou outro 
tipo de ações. Como vantagens desse tipo de remuneração, pode-se dizer que 
é uma remuneração cujo horizonte é de longo prazo. Ao oferecer esse tipo de 
remuneração, a empresa equilibra decisões de curto prazo. Essa remuneração 
pode recompensar o valor agregado para sempre, além de estimular o trabalho 
em equipe (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2012).
Por outro lado, como desvantagens, pode ser difícil estabelecer metas e medi-
das para o recebimento das ações. É um tipo de remuneração que leva tempo para 
desenvolver, a remuneração por ações é afetada por fatores externos (mercado etc.).
Normalmente, esse tipo de remuneração funciona melhor quando:
a) O plano é relativamente simples.
b) É preciso melhorar o desempenho de longo prazo.
c) Existe a necessidade de aperfeiçoar desempenho coletivo.
d) A empresa busca romper a visão de curto prazo.
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772020000100084&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772020000100084&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6731
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Distribuição de Ganhos
Ivancevich (2011, p. 334) diz que esse tipo de distribuição é “[...] uma fórmula 
financeira para distribuição de ganhos no âmbito organizacional, unem diversos 
elementos da organização na busca comum por aumento na eficácia organiza-
cional”. Esse modelo de remuneração, distribuição de ganhos, tem sido praticado 
nos níveis operacionais da estrutura organizacional, principalmente nas linhas 
de produção, pois justamente estimula a produtividade e, com isso, a organização 
acaba reduzindo os custos do processo, uma vez que para haver essa distribuição, 
o empregado deve fazer certo da primeira vez (MARRAS, 2016). 
Para Marras (2012), esse modelo de distribuição de ganhos aplicado no Brasil 
é uma forma em que o empregado participa do negócio e, por sua produtividade 
e participação, é remunerado financeiramente.
Distribuição de Lucros
Na participação por distribuição de lucros, os empregados participam de um pool 
de bônus gerado de uma percentagem de lucro geralmente originada do lucro 
excedente. Pode-se dizer que as principais vantagens do modelo é que auxilia 
na integração de grandes grupos, é um modelo fácil de entender e mensurar, 
estimula o interesse nos resultados financeiros dos elegíveis. 
Por outro lado, pode-se destacar como desvantagens: o impacto de fatores fora 
do controle, por vezes se utiliza de uma medição muito ampla. Tende a haver uma 
perda do foco individual, desconsideram-se fatores secundários e a metodologia 
pode fazer com que o foco seja direcionado excessivamente para o curto prazo. 
Normalmente, essa prática funciona melhor quando existem poucos níveis hie-
rárquicos e obviamente é acompanhado de um grande esforço de comunicação. 
Marras (2016) relembra que, desde as Constituições de 1946, 1967 e 1988, a 
distribuição de lucros já fazia parte e, atualmente, obedece a Lei 10.101 de 19 de 
dezembro de 2000, que fala justamente sobre a participação dos trabalhadores 
nos lucros ou resultados da empresa. Segundo o autor, esse é “[...] um sistema 
que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da 
empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim 
de determinado período” (MARRAS, 2016, p. 275).
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Analisando os modelos de remuneração variável apresentados, será que uma mesma em-
presa pode ter mais de um modelo para aplicar nas diferentes estruturas organizacionais? 
Teria alguma mais eficiente para reter os executivos e outra para os cargos operacionais?
pensando juntos
Resumindo: a remuneração por habilidade diz respeito ao conhecimento intelectual adqui-
rido para o desenvolvimento da atividade em si, a qual está alocado o empregado, atividades 
mais operacionais; a remuneração por competência diz respeito ao alinhamento entre essas 
competências em prol do atingimento dos objetivos estratégicos, logo abrange atividades mais 
complexas; a remuneração por participação acionária é uma remuneração de longo pra-
zo, mais comum no nível executivo, que é remunerado por resultados por meio de ações da 
empresa; a distribuição por ganhos é mais aplicada em linhas de produção, pois estimula a 
produtividade e trabalhos em equipes; tanto a distribuição por lucros quanto a distribuição 
por resultados são amparadas pela Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, sendo que na 
primeira o empregado é elegível a um bônus vinculado a premissas sobre o lucro excedente e 
a segunda, por resultados, vincula produtividade e qualidade aos resultados organizacionais. 
quadro-resumo
Distribuição de Resultados
Para Marras (2016, p. 275), a distribuição por resultados tem por objetivo “[...] 
vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organiza-
cionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das 
metas que se propôs a alcançar conjuntamente com a empresa”.
A participação nos resultados é resultado da negociação entre a empresa e seus em-
pregados e conforme o que dispõe a Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2000, mediante:
a) Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um represen-
tante indicado pelo sindicato da respectiva categoria.
b) Convenção ou acordo coletivo.
c) Regras claras e objetivas quanto as características do plano, incidência de 
índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; progra-
mas de metas, resultados e prazos pactuados previamente. 
d) O instrumento de acordo deve ser arquivado no sindicato dos trabalhadores.
É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em pe-
riodicidade inferior a um semestre civil ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
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4 O PORTFÓLIO
DE BENEFÍCIOS
COMO FERRAMENTA DE
RETENÇÃO E DIMINUIÇÃO
DE TURNOVER 
Segundo a SGS Academy (2015), as empresas de grande porte se baseiam em 
planos de pagamento que vão além da abordagem tradicional, justamente porque 
consideram não apenas o mercado, masassociam os mecanismos internos, bem 
como a própria avaliação dos cargos.
Qualquer plano que envolva um portfólio de benefícios deve ser: 
A evolução da Política de benefícios evoluiu de tal forma que hoje já se fala em 
oferecer benefícios personalizados ao gosto de cada funcionário (ou de acordo 
com as necessidades). São os chamados benefícios flexíveis. Conforme Marras 
(2016, p. 128), os planos de benefícios flexíveis são aqueles que foram “[...] ado-
tados mais recentemente por organizações de países desenvolvidos, são aqueles 
em que os empregados têm a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, 
aqueles que acham mais interessantes”.
a) Culturalmente compatível; b) deve ser autofinanciado; c) percebido como 
uma vantagem competitiva pelos empregados em relação à empresa que tra-
balham; d) deve ser de simples compreensão; e e) deve ser flexível a cada ciclo.
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Os planos fixos pressupõem, por parte das empresas, uma postura paternalista e de 
controle, em que a mentalidade é de que a empresa sabe o que é melhor para os seus 
funcionários; nos planos flexíveis, pressupõe-se maturidade da empresa, o que exige, 
por outro lado, alto nível de participação e envolvimento por parte dos funcionários.
Alguns benefícios pagos aos empregados pelas empresas são considerados 
obrigatórios (ou compulsórios). São eles: 
a) Vale transporte (regido pela Lei 7.418/85): a lei prevê o desconto máximo 
de até 6% do salário do colaborador, sendo que esse percentual não pode 
ultrapassar o valor do benefício pago pela empresa.
b) Refeição (em acordo com a norma regulamentadora, NR 20): empre-
sas que possuam mais de 300 empregados devem oferecer refeitório 
no local não sendo permitido que o empregado faça a sua refeição em 
outro local do estabelecimento.
c) FGTS: (a contribuição deve ser paga pelos empregados contratados em 
regime CLT a partir de 05/10/1988), 8% do salário pago ou devido pelo 
empregado e 2% para menor-aprendiz.
d) Férias remuneradas: a cada 12 meses o empregado com carteira assinada 
tem o direito de gozar 30 dias corridos de férias.
e) 13º salário: anualmente, o empregado recebe, a título de gratificação 
natalina, um salário adicional previsto pela Lei 4.090 de 13/07/1962. 
Esse valor é proporcional aos meses trabalhados conforme o contrato 
e pagos em dezembro. Pode ainda ser dividido em duas parcelas, sendo 
a primeira parcela paga entre o dia 1 de fevereiro e 30 de novembro e a 
segunda parcela até dia 30 de dezembro.
f) Adicional Noturno: nas atividades consideradas urbanas, o adicional inci-
de em uma proporção mínima de 20% (vinte por cento) sobre o valor da 
hora diurna, exceto condições que foram estipuladas em acordo coletivo 
ou convenção coletiva ou sentença normativa. O percentual é pago para 
os empregados que trabalham entre as 22h e às 5h da manhã, conforme 
art. 73, § 2º, da CLT. Para atividades rurais de empregados que trabalham 
na pecuária: o horário noturno se estende das 20h às 4h, e para empre-
gados rurais que trabalham na agricultura, o horário noturno é aquele 
compreendido entre 21h e 5h. Para esses casos não existe hora reduzida. 
O adicional noturno do empregado rural é de 25% sobre o valor da hora 
diurna, acrescidos no salário bruto do empregado.
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Todos os demais benefícios pagos pelas empresas são considerados espontâneos, como: 
a) Vale-refeição.
b) Vale-alimentação.
c) Plano médico.
d) Plano odontológico.
e) Seguro de vida.
f) Auxílio educação.
g) Auxílio creche.
h) Academia.
i) Convênio com farmácias, entre outros.
A disponibilização de benefícios espontâneos que são oferecidos pelas empre-
sas funcionam como ferramenta de retenção dos talentos desta, uma vez que 
são benefícios oferecidos de forma gratuita ou com coparticipação dos empre-
gados da empresa, mas que se eles tivessem que adquirir teriam de investir o 
valor total na modalidade que necessitam. 
No modelo flexível, a empresa define valores para cada benefício (pontos) e 
estipula uma pontuação para o empregado de acordo com seu cargo/responsa-
bilidades para utilizar dentro de um menu de opções, normalmente apresentado 
em categorias, como: plano de assistência médica, seguro de vida, bolsa educação, 
checkup, vacina da gripe etc. O empregado compõe o mix ou menu de opções 
que mais se ajusta às suas necessidades e, uma vez por ano, pode alterar a sua 
escolha realocando a sua pontuação de acordo com o rol de benefícios que mais 
lhe convenha (BATEMAN, SNELL, 2012).
Em 2015, a Hay Group era a empresa que mais realizava pesquisas e estu-
dos na área de benefícios flexíveis, mas, ao final de dezembro de 2015, ela foi 
adquirida pela empresa global de consultoria organizacional, a Korn Ferry, e 
atualmente não têm sido realizados e divulgados novos estudos por esta em-
presa acerca de benefícios flexíveis.
O primeiro passo antes de uma empresa implementar a modalidade de be-
nefícios flexíveis é realizar um estudo de viabilidade. Esse estudo inclui algumas 
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etapas de análise e conhecimento, seguidas de um desenho básico do programa, 
a fim de avaliar se a modalidade de oferta de benefícios flexíveis é viável para a 
empresa em questão. Normalmente, o processo de análise dessa modalidade passa 
pelas seguintes etapas (SGS ACADEMY, 2015):
a) Entender a estratégia de negócios e de pessoas da empresa.
b) Analisar os benefícios atuais.
c) Realizar uma análise da demografia da empresa.
d) Decidir sobre a viabilidade da oferta de benefícios flexíveis.
e) Realizar um desenho básico.
f) Elaborar o resultado do estudo através de um business case (modelo do 
negócio) para a efetiva implantação.
As maiores dificuldades para a implantação desse tipo de prática envolviam 
(SGS ACADEMY, 2015):
a) O custo inicial de implementação do sistema (inclui: desenvolvimento, 
comunicação do plano e um sistema de informações).
b) O custo de manutenção (inclui: melhorias contínuas do sistema de 
informação, acompanhamento dos itens de utilização e satisfação do 
cliente interno).
c) O risco de utilização excessiva de alguns itens com consequente desba-
lanceamento do sistema.
d) A perda de escala de alguns itens, penalizando grupos de dentro da organização.
A partir deste marco e com o avanço da inovação e tecnologia, algumas startups 
(empresas emergentes) passaram a desenvolver plataformas para o gerencia-
mento dos benefícios oferecidos pelas empresas. Cabe ressaltar que a escolha dos 
benefícios fica a critério da empresa que resolve implementar esse tipo de política. 
Um exemplo é o infográfico que a SODEXO (2020, on-line) divulgou, em 2020, 
sobre o plano que é aplicado na empresa. A Figura 6 representa as vantagens 
constatadas pela empresa e os tipos de benefícios flexíveis utilizados por elas.
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A partir do infográfico apresentado, será que qualquer empresa poderia aplicar o modelo 
de benefícios flexíveis, independentemente do seu porte?
pensando juntos
QUAIS AS VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS?
Funcionários podem escolher, dentro dos critérios de�nidos, quais benefícios 
querem. 
O colaborador pode escolher, dentro de uma gama oferecida pela empresa, 
os benefícios que fazem sentido para ele. 
PARA O COLABORADOR PERSONALIZAÇÃO DE BENEFÍCIOS
MELHORES EXPERIÊNCIAS
O trabalhador passa a ser visto de maneira mais personalizada, 
individualizada, já que o conceito está baseado em sua experiência e em 
proporcionar opções de escolha. 
MAIS SATISFAÇÃO 
Uma pesquisa recente mostrou que 85,7 das empresas, que oferecem 
portfólio amplo, a�rmaram que seus colaboradores estão satisfeitos. 
PARA A EMPRESA ATRAIR E RETER TALENTOS
Uma pesquisa recente mostrou que 85,7 das empresas, que oferecem 
portfólio amplo, a�rmaram que seus colaboradores estão satisfeitos. 
TRAZ INOVAÇÃO
O modelo �exível está ganhando espaço. Empresas que o adotam 
buscam adequar suas práticas às políticas de benefícios difundidos 
em vários países ou desejam ser vistas como inovadoras e focadas na 
experiênciavocê fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
on-line e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicati-
vo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE RECURSOS 
HUMANOS
8
DESCRIÇÃO, ANÁLISE, 
CLASSIFICAÇÃO 
E AVALIAÇÃO DE 
CARGOS
34
74
REMUNERAÇÃO 
ESTRATÉGICA E 
BENEFÍCIOS
108
PLANO DE CARGOS 
E SALÁRIOS COMO 
PLANO DE CARREIRA 
NAS ORGANIZAÇÕES
146
GESTÃO E 
PLANEJAMENTO 
DE CARREIRA
176
CONCLUSÃO GERAL
1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
RECURSOS 
HUMANOS
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Evolução da área de Recursos 
Humanos e análise do contexto do negócio • Recrutamento e Seleção por competências e a remu-
neração estratégica • Contemporaneidade e tendências na Gestão estratégica de Recursos Humanos
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Sintetizar o contexto histórico das fases da área de recursos humanos e como ela evoluiu nos dias atuais 
dentro das Organizações • Compreender os métodos de recrutamento e seleção de pessoas na gestão 
estratégica de pessoas alinhadas ao negócio e os conceitos iniciais sobre a remuneração estratégica e 
a influência na decisão de contratação • Conhecer as tendências de Gestão Estratégica de pessoas e 
suas contribuições para o negócio nas Organizações.
PROFESSORA 
Me. Lisiane Boscardin Wolff
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a), muito bem-vindo(a) à disciplina de Plano de Cargos, Salá-
rios e Carreiras, sou a Professora Lisiane e, juntos, iremos desenvolver os 
tópicos desta unidade.
Inicialmente, você compreenderá o contexto histórico e as fases de evo-
lução da área de recursos humanos até os dias atuais nas Organizações. 
A seguir, e já considerando o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, 
apresentar-se-ão os novos métodos de recrutamento e seleção de pessoas 
alinhadas ao negócio e como a remuneração estratégica influencia na de-
cisão de contratação tanto por parte do empregado quanto do emprega-
dor. E, finalmente, você conhecerá as tendências de Gestão Estratégica de 
Pessoas e suas contribuições para o negócio e resultados nas Organizações. 
Contudo, para acessar esse conteúdo, primeiramente, você imergirá por 
meio de um conteúdo teórico para compreender o contexto dos conteúdos 
propostos na composição desta aula. 
É preciso lembrar que, pela primeira vez, falamos em Pandemia, então, 
frente às mudanças impostas pelo Coronavírus (COVID-19), as empresas 
passaram a se ajustar às novas diretrizes que tiveram a anuência do Governo 
que propôs a flexibilização e/ou suspensão dos contratos de trabalhos, ao 
mesmo tempo que as Organizações passaram a adotar uma visão de Re-
cursos Humanos com características mais aderentes à Gestão Estratégica de 
Pessoas, na medida em que estas passaram a oferecer novas formas de remu-
neração e/ou contratos de trabalho. Cabe ressaltar que muitas Organizações 
precisaram diminuir o seu quadro de pessoal, fazendo com que aqueles que 
possuíam competências mais agregadoras ao negócio permanecessem.
Pensando sobre a crise que assola o País, o Plano de Cargos, Salários e 
Carreira certamente é um diferencial para as Organizações lidarem com 
as adversidades impostas pela pandemia. A Gestão Estratégica de Recursos 
Humanos pode ser vista como uma ferramenta poderosa para lidar com a 
situação de Gestão de Pessoas nas Organizações.
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EVOLUÇÃO DA ÁREA DE 
RECURSOS HUMANOS 
E ANÁLISE DO CONTEXTO
DO NEGÓCIO
Caro(a) aluno(a), inicialmente, irei falar sobre a evolução da área de Recursos 
Humanos a partir de uma linha do tempo, considerando o contexto histórico. 
Para tanto, é necessário sinalizar os principais marcos e apresentar a evolução do 
pensamento sobre o tema até os dias atuais. Você refletirá sobre essas mudanças, 
associando-as às Organizações, tendo como base a reflexão acerca da importância 
dos norteadores estratégicos e como as empresas se posicionam frente ao Mer-
cado e a forma como elas fazem os seus negócios com os seus clientes por meio 
das pessoas que elas empregam.
Para compreender o contexto da área de Recursos Humanos, deve-se regressar 
para a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra em 1730. Nessa época, procurou-se 
substituir o sistema artesanal utilizado nas produções (que era composto por pedrei-
ros, carpinteiros, trabalhadores de curtumes etc., organizados em associações) por 
um sistema mecanizado que serviria para substituir tarefas totalmente dependentes 
do esforço humano, por máquinas que poderiam realizar estas mesmas tarefas, em 
especial, no segmento fabril (PEARSON EDUCATION, 2010; IVANCEVICH, 2011).
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O filme “Tempos Modernos” conta a história de um operário que trabalha em 
uma linha de montagem que passa pela automatização do processo para au-
mentar a produtividade. Acaba adoecendo e vai para um sanatório. Passam-
-se anos e, quando sai, está desempregado, e acaba sendo confundido como 
um agitador comunista que conduz uma marcha de protesto dos operários.
conecte-se
O histórico da área de Recursos Humanos (RH) no Brasil se deu no final do 
século XIX com o final da Revolução Industrial e início do século XX. A área de 
RH iniciou com o nome de Relações Industriais, esse nome se deveu à força do 
impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado 
e o objetivo de contabilizar faltas e atrasos para o pagamento apenas das horas 
efetivamente trabalhadas (DESSLER, 2003; IVANCEVICH, 2011).
A partir daí o RH passou por diversas fases contemplando, no início do século 
XX, o departamento de pessoal era quem controlava as admissões e demissões 
dos funcionários que eram diretamente realizadas pelos supervisores, além de 
realizar pagamentos e benefícios (DESSLER, 2003).
A segunda fase ocorreu após 1930, quando foram aprovadas as primeiras 
leis trabalhistas. A promulgação das Leis trabalhistas mediante a Consolidação 
das Leis Trabalhistas (CLT) foi promulgada em 1º de maio de 1943 no governo 
do então Presidente da República, Getúlio Vargas, (dando, inclusive, origem ao 
feriado comemorativo em 1º de maio, celebrado até os dias atuais, referente ao Dia 
do Trabalho) intensificando-se nas décadas de 40 e 50 (DESSLER, 2003). A CLT 
Nessa proposta de produção, o processo era particionado, sendo que cada 
empregado ficava responsável por apenas uma parte do processo, realizando 
uma única atividade deste. Entendia-se que, desta forma, haveria muitas pessoas 
trabalhando, realizando uma única tarefa e, por consequência, seria possível pro-
duzir muito mais (PEARSON EDUCATION, 2010).
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6717
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unificou a legislação trabalhista existente e é o instrumento que regula as relações 
individuais e coletivas de trabalho, garantindo certos direitos aos trabalhadores 
como, por exemplo: a limitação da jornada de trabalho, a garantia do repouso 
semanal e garantia do salário mínimo negociado entre patrão e empregado.
A terceira fase se deu entre as décadas de 60 e 70 e se concentrou em minimi-
zar ações indenizatórias que poderiam causar grandes prejuízos às empresas por 
meio de uma legislação sobre discriminação. Nessa fase, começou a fortalecer o 
foco nas pessoas (DESSLER, 2003). Nas décadas de 60 e 70 foram estabelecidas 
as leis de Segurança do Trabalho. Outro marco importante foi à promulgação da 
Constituição Federal em 1988 que criou o Direito Constitucional do Trabalho.
A quarta fase se destacou por uma mudança de perspectiva do departamentode seus colaboradores.
É UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS
Com colaboradores mais satisfeitos, indicadores como turnover e 
absenteísmo são melhorados, além do ganho no clima organizacional.
QUAIS BENEFÍCIOS PODEM SER OFERECIDOS?
Plano de saúde, plano odontológico, seguro de vida, auxílio atividade 
física, vale-refeição, vale-alimentação, vale-cultura, vale-combustível, 
auxílio home-o�ce, bônus e premiações. 
O QUE NÃO PODE?
Os critérios dos benefícios só podem ser aplicados para sua 
destinação especí�ca. Não é possível, portanto, usar créditos de 
vale-alimentação para pagar conta de celular. 
*os benefícios são apenas ilustrativos. Outros podem ser concedidos de acordo com a política de 
cada empresa
Descrição da Imagem: a imagem apresenta um modelo de divulgação de benefícios flexíveis da empresa 
SODEXO. O material está organizado em diferentes momentos, um trazendo informações para o colabo-
rador, outro trazendo informações para a empresa, em seguida uma relação dos benefícios e, por fim, 
orientações sobre o que não é permitido.
Figura 6 – Infográfico exemplo da SODEXO sobre Benefícios Flexíveis / Fonte: adaptada de SODEXO (2020).
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Normalmente, os benefícios atendem a três tipos de objetivos para um empregado: 
assistenciais, recreativos ou supletivos. Os assistenciais são aqueles que, em caso de 
uma emergência, amparam o funcionário ou sua família, exemplos: assistência mé-
dica, complementação de aposentadoria etc. Os recreativos são aqueles ligados ao 
lazer ou melhor qualidade de vida do empregado e família, como: academia, clubes 
etc. Os supletivos visam proporcionar facilidades, como: estacionamento privativo, 
ônibus fretado, entre outros (CHIAVENATO, 2015; SGS ACADEMY, 2015).
A Figura 7, proposta por Chiavenato (2015), dá uma dimensão dessa divisão 
de benefícios para melhor compreensão.
Descrição da Imagem: esquema mostrando os tipos de benefícios: assistenciais (assistência médico-hospitalar, 
assistência odontológica, assistência financeira, reembolso de medicamento, assistência educacional, assistência jurí-
dica, serviço social e aconselhamento, cooperativa de consumo, seguro de vida em grupo subsidiado, suplementação 
de aposentadoria, remuneração por tempo não trabalhado), recreativos (grêmio ou clube, colônia de férias, lazer 
recreativo, esportivo e cultural, promoções e excursões programadas, música ambiente) e supletivos (restaurante no 
local de trabalho, transporte subsidiado ao pessoal, estacionamento privativo, distribuição de café, bar e cafeteria etc.
Assistenciais
Recreativos
Supletivos
Tipos de
benefícios
• Assistência médico-hospitalar
• Assistência odontológica
• Assistência �nanceira
• Reembolso de medicamento
• Assistência educacional
• Assistência jurídica
• Serviço social e aconselhamento
• Cooperativa de consumo
• Seguro de vida em grupo subsidiado
• Suplementação de aposentadoria
• Remuneração por tempo não trabalhado etc.
• Grêmio ou clube
• Colônia de férias
• Lazer recreativo, esportivo e cultural
• Promoções e excursões programadas
• Música ambiente etc.
• Restaurante no local de trabalho
• Transporte subsidiado ao pessoal
• Estacionamento privativo
• Distribuição de café
• Bar e cafeteria etc.
Figura 7 – Tipos de benefícios quanto aos seus objetivos / Fonte: Chiavenato (2015, p. 114).
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A reportagem de 2016, da Revista Exame, apresenta os melhores benefícios 
para cada meta da empresa, conforme a Hay Group.
conecte-se
Os benefícios flexíveis trazem alguns reflexos para os empregados e as empresas, 
pois é modelo em que as pessoas podem escolher benefícios que mais se adaptam 
em termos de conveniência, assim, espera-se (SGS ACADEMY, 2015):
a) Aumento na satisfação do empregado.
b) Maior facilidade para atração e retenção dos empregados.
c) Aumento da percepção dos empregados a respeito do pacote de benefícios.
d) Aumento do entendimento dos empregados a respeito do valor da re-
muneração total.
e) Proporciona um sistema menos paternalista e mais conveniente para 
os empregados.
O grau de flexibilização deve variar de empresa para empresa, não existe um 
“modelo” para o plano. Alguns itens básicos, de interesse de todos os funcionários, 
podem ser mantidos fixos, os demais, no caso de benefícios flexíveis, podem ser 
disponibilizados considerando uma pontuação atrelada ao cargo e responsabili-
dades dos ocupantes. Uma matéria recente divulgada na revista Forbes (ARBEX, 
2019) apresentou o seguinte resultado de estudo: 
 “ Pesquisas indicam que, do total de pessoas contempladas com bene-
fícios, 35% acabam transformando-os em dinheiro, com uma perda 
de 20% do valor. Por outro lado, 85,7% das empresas que oferecem 
flexibilidade aos seus colaboradores relataram que eles estão satis-
feitos com a iniciativa (ARBEX, 2019, on-line).
Com base nessa matéria da Forbes (2019), escrita pela Gabriela Arbex, pode-
-se perceber que cada vez mais oferecer benefícios flexíveis pode aumentar a 
satisfação dos empregados em uma empresa. Mesmo que, para isso, a área de 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6732
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A Vee Benefícios é uma fintech de benefícios flexíveis. No RHSummit 2019, o 
CEO Raphael Machioni falou sobre a plataforma. Veja: https://www.youtube.
com/watch?v=KrzCXBjTgDk. 
conecte-se
Em resumo: foram apresentados os principais benefícios concedidos pelas empresas. Al-
guns são concedidos porque a lei estabelece, mas outros possuem caráter espontâneo aten-
dendo às necessidades assistenciais, recreativas ou suplementares. O intuito da empresa 
oferecer um rol de benefícios que sejam da conveniência e necessidade dos empregados, 
benefícios flexíveis, justamente tem por direcionamento elevar o índice de satisfação dos 
funcionários. Empregados satisfeitos produzem mais, faltam menos ao trabalho (absenteís-
mo), trocam menos de empresas (turnover) e, consequentemente, ajudam a empresa a ter 
a sua marca fortalecida no mercado, garantindo a atração de talentos para as empresas. 
Não existe um “modelo de plano de benefícios flexíveis”, a empresa deve pesquisar junto 
aos empregados e mercado quais são os mais atrativos para uma maior satisfação. Com 
o avanço da tecnologia, novas empresas desenvolveram plataformas para gerenciar essa 
modalidade, o que facilita o acompanhamento e gestão pela empresa.
quadro-resumo
recursos humanos necessite de mais tempo para gerenciar esse processo. Sabe-se 
que a tecnologia cada vez mais vem facilitando a gestão dessa área e, com isso, há 
um aumento na satisfação dos funcionários que já é medida pelas empresas que 
fazem uso dessa política e passam a se tornar referência e objeto de desejo das 
pessoas que buscam maior valorização do seu trabalho por meio de remuneração 
e benefícios com maior significância.
Querido(a) aluno(a), este capítulo apresentou os aspectos relativos à remune-
ração estratégica e benefícios. Foram vistos os principais tipos de remuneração 
aplicados pelas empresas e os benefícios oferecidos pelas empresas, seja por as-
pecto legal, seja por caráter espontâneo e, ainda, foi apresentado um modelo de 
benefícios flexíveis aplicados por empresas mais estruturadas. Espero que tenham 
gostado. Bons Estudos!
https://www.youtube.com/watch?v=KrzCXBjTgDk
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6734
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Considerações Finais
O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo 
para aumentar o grau de comprometimento dos empregados alinhados aos 
objetivos da empresa.
Em mercados cada vez mais globalizados e com a emergência de novas 
tecnologias, os recursos humanos cada vez mais são fundamentais para que a 
empresa possa ser competitiva e autossuficiente. Sendo assim, a remuneração 
precisa acompanhar essa evolução. A remuneração estratégica surge como um 
subsistema da gestão de Recursos Humanos que deve contribuir não só para a 
administração dos níveis salariais a serem pagos aos empregados,mas para as 
metas e objetivos organizacionais serem cumpridos.
A remuneração, quando se utiliza de parte fixa, adicionada a remuneração 
variável, vira instrumento favorecedor para o desenvolvimento das competências, 
melhoria do clima organizacional por meio da satisfação dos empregados. A re-
muneração estratégica é também ferramenta de retenção de empregados e auxilia 
as empresas a atingirem os seus resultados, sendo que as empresas se valem de 
políticas e documentos para que os empregados possam saber claramente o que 
a empresa espera deles em termos de contribuições. 
Os modelos de incentivos, tanto de curto quanto de longo prazo, ampliam o 
horizonte do empregado, no sentido de compreender o seu papel, suas respon-
sabilidades e o que precisa fazer para fazer jus a tais valores adicionais. Além 
dos incentivos, algumas empresas já adotam políticas de benefícios flexíveis que 
transfere ao empregado o papel de protagonista na escolha daqueles benefícios 
que melhor atendem às suas necessidades.
Para uma política de Plano de Benefícios flexíveis, é preciso considerar a 
convergência de desempenhos, esforços e um sistema de gestão eficaz para trans-
formar o resultado dessas escolhas em motivação para um bom desempenho, 
além de, é claro, traduzir esse papel para a ampliação dos níveis de satisfação, 
aumentando a produtividade e diminuindo o turnover (rotatividade de empre-
gados em uma empresa).
101
na prática
1. Em relação à composição dos salários, as empresas devem contemplar tanto os 
fatores internos quanto os fatores externos. Analise as afirmações a seguir.
I - As políticas de remuneração de uma empresa são consideradas fatores internos.
II - A faixa salarial regional deve ser considerada nos fatores internos da composi-
ção salarial. 
III - Os requisitos legais fazem parte dos fatores internos da composição salarial.
IV - A capacidade de pagamento da empresa faz parte dos fatores externos na com-
posição salarial.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas a I e a IV estão corretas.
2. Leia as afirmativas e considere Verdadeiro (V) ou Falso (F):
I - A remuneração por competências é aquela que recompensa o desenvolvimento 
cognitivo do empregado, reconhecendo o desenvolvimento dos conhecimentos 
deste em relação às habilidades ou grupos de habilidades desenvolvidos para 
a execução das atividades.
II - As competências estratégicas abrangem todos os cargos de uma organização.
III - Uma desvantagem da remuneração por habilidades é que ela, além de poder 
se tornar obsoleta, pode ser tornar onerosa e/ou burocrática.
Assinale a alternativa correta.
a) V; V; F.
b) F; F; V.
c) V; F; V.
d) F; V; V.
e) V; F; F.
102
na prática
3. Considerando os tipos de remuneração estratégica que são oferecidas no mercado. 
Analise as afirmações a seguir:
I - A participação acionária é um modelo que foca no desempenho por resultados. 
É um incentivo de longo prazo e mais comumente oferecido no nível executivo, 
embora algumas empresas ofereçam para todos os funcionários.
II - Na distribuição de ganhos, os empregados participam de um pool de bônus 
gerado de uma percentagem de lucro geralmente originada do lucro excedente.
III - A distribuição por resultados vincula produtividade e qualidade aos resulta-
dos organizacionais. 
IV - A distribuição por lucros funciona melhor quando existem poucos níveis hierár-
quicos e obviamente é acompanhado de um grande esforço de comunicação.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas III e IV estão corretas.
c) Apenas II, III e IV está correta.
d) Apenas a I, II e a IV estão corretas.
e) Apenas I, III e IV estão corretas.
4. São exemplos de benefícios supletivos:
a) Transporte subsidiado aos empregados.
b) Assistência médico-hospitalar.
c) Assistência educacional.
d) Academia.
e) Remuneração por tempo não trabalhado.
103
na prática
5. Considerando os benefícios flexíveis e motivação dos empregados. Analise as afir-
mações a seguir:
I - Os benefícios flexíveis são aqueles que o empregado pode escolher dentro 
de um menu de opções, os benefícios que mais lhe convier, de acordo com 
as suas necessidades.
II - Para o Plano de benefícios flexíveis, normalmente se utilizam pontos ou créditos, 
associados ao cargo e responsabilidades de cada empregado que podem ser 
distribuídos pelo empregado conforme suas escolhas.
III - No Plano de Benefícios Flexíveis, o empregado só poderá utilizar os pontos para 
si, não podendo estender esses benefícios aos seus familiares e dependentes.
IV - A melhor forma de motivar os empregados é oferecer a eles benefícios flexíveis. 
A maioria das empresas já adotam esse modelo para garantir a retenção e sa-
tisfação dos empregados.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e III estão corretas.
b) Apenas I e II estão corretas.
c) Apenas II, III e IV está correta.
d) Apenas a I, II e IV estão corretas.
e) Apenas I, III e IV estão corretas.
104
eu recomendo!
CASO PARA REFLEXÃO: 
A Empresa Transportes Sul possui 95 funcionários. Sua estrutura organizacional 
é do tipo funcional, possui: 1 Presidente e 5 Gerentes (Administrativo, Financeiro, 
Recursos Humanos, Logística, Comercial e Marketing). Além de cada gerente, cada 
um possui: Gerente Administrativo: 8 empregados; o Financeiro: 10 empregados; o 
Recursos Humanos: 5 empregados; o Comercial e Marketing: 26 empregados; e o 
de Logística: 40 empregados. Totalizando 95 pessoas que hoje possuem seus cargos 
descritos formalmente e existe uma política salarial. 
O Presidente da Empresa, Sr. Bruno Almeida, atento à entrada de um novo con-
corrente, solicitou à gerente de Recursos Humanos, Sra. Ana Maria para sugerir para 
a próxima reunião de Gestão um Plano de remuneração que ofereça uma remunera-
ção mais ajustada com as atuais necessidades do mercado, a fim de neutralizar um 
possível aumento no turnover em função desse novo concorrente. Ele ouviu falar, em 
uma palestra que participou, do Plano de Benefícios Flexíveis e gostaria que a sua ge-
rente trouxesse uma proposta para a reunião que acontecerá daqui há 5 dias.
No lugar da Sra. Ana Maria, o que você faria para realizar uma proposta de 
benefícios flexíveis? 
Ana Maria deve:
 ■ Verificar o alinhamento cultural entre estratégia da empresa e dos empregados.
 ■ Revisar o Plano de Cargos e Salários da sua empresa.
 ■ Verificar quais são os benefícios oferecidos atualmente e se são extensivos 
aos familiares etc. (análise demográfica dos empregados).
 ■ Realizar uma pesquisa de mercado em empresas do mesmo setor/segmento ou 
que sejam referência, a fim de descobrir quais benefícios são os mais ofertados.
 ■ Realizar uma enquete investigativa com os empregados para compreender o 
que mais valoram como benefícios. 
 ■ Envolver o Gerente administrativo e financeiro para estudo de viabilidade. 
 ■ Contatar empresas que façam a Gestão de Plano de Benefícios no mercado 
para cotar propostas deste serviço.
 ■ Elaborar um business case (caso de negócios) com os dados levantados 
para a reunião.
105
eu recomendo!
Governança Corporativa e Remuneração dos Gestores
Autor: Marco Antônio Rodrigues Larrate
Editora: ATLAS - GEN
Sinopse: a governança corporativa, por meio dos seus mecanis-
mos de controle e de incentivos, é fundamental para o sucesso de 
uma organização, razão pela qual o seu estudo se torna instigante 
e extremamente útil. O objetivo deste livro é expor de forma sim-
ples a teoria geral da governança corporativa e, a seguir, aprofundar a discussão 
sobre a remuneração dos gestores e as políticas de incentivos nas empresas.
livro
À procura da Felicidade
Ano: 2006
Sinopse: a partir de uma crise financeira e tendo de criar o filho 
sozinho, já que sua esposa o abandona, Chris (Will Smith) passa 
a ganhar sua vida vendendo aparelhos para tomografia, mas não 
obtém muito sucesso. Em contrapartida, ele se candidata para 
umavaga não remunerada em uma grande empresa, pensando 
na experiência que poderia ajudá-lo a ter um emprego na bolsa de 
valores para receber uma remuneração que propicie condições melhores ao filho.
Comentário: o filme demonstra que nem sempre aquilo que nos é mais valioso 
pode ser comprado, a felicidade pode se proporcionar aos filhos o que de melhor 
possa ser deixado de legado, como a educação, por exemplo.
filme
106
eu recomendo!
O salário emocional é formado por fatores não tangíveis, sendo dire-
tamente ligado aos sentimentos, estimulando o colaborador a realizar 
um bom trabalho e se manter na empresa, mesmo não sendo um sa-
lário de cunho financeiro.
conecte-se
Nesta TED, David Burkus, que é um pesquisador sobre gestão, questio-
na a necessidade da empresa e colaboradores em manter os salários 
em sigilo. Apresenta argumentos para uma mudança cultural por meio 
dos benefícios que esse compartilhamento pode trazer para todos.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6735
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6736
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
4
PLANO DE CARGOS
E SALÁRIOS COMO
PLANO DE CARREIRA 
NAS ORGANIZAÇÕES
PROFESSORA 
Me. Lisiane Boscardin Wolff
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceitos e modelos de estru-
turas do plano de cargos e salários como plano de carreira organizacional • A comunicação como 
balizador no entendimento das estruturas de carreiras nas organizações • A gestão de desempenho 
e seus impactos no Plano de Carreira.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Compreender a finalidade e amplitude do Plano de Cargos e Salários como a lógica da estrutura do 
Plano de Carreira e os modelos de estruturas salariais • Apresentar os resultados da comunicação asser-
tiva de um Plano de Carreira na Organização • Reconhecer a importância da gestão de desempenho 
para que estas consigam atender às exigências do Plano de Carreira.
INTRODUÇÃO
Olá aluno(a), bem-vindo(a)! Em um mundo cada vez mais tecnológico 
e ainda impactado com os reflexos da pandemia, os processos e recursos 
das organizações estão cada vez mais avaliados em especial, os recursos 
humanos, a fim de que as empresas mantenham consigo os empregados 
que efetivamente trazem resultados e estejam alinhados aos objetivos es-
tratégicos e cultura organizacional.
As empresas do século XXI, inseridas na Revolução 4.0, exigem de seus 
empregados novas competências, porque a adoção de tecnologia se faz 
predominante nos processos administrativos. É preciso que elas se ajustem 
rapidamente às novas necessidades, a fim de responder com velocidade aos 
investidores, clientes e fornecedores, bem como adaptar-se às constantes 
necessidades de inovação.
Nesta quarta unidade da disciplina Plano de Cargos, Salários e Carreiras, 
você aprenderá sobre os conceitos pertinentes advindos do Plano de Cargos 
e Salários por meio da correta avaliação dos modelos de estruturas salariais 
como direcionadores do Plano de Carreira nas Organizações, com objetivo 
de oferecer oportunidade factíveis para a movimentação dos empregados.
Também será apresentada a importância da comunicação desses Pla-
nos, a fim de trazer maior conhecimento e transparência em todo o proces-
so que envolva a movimentação de pessoal nas empresas. Este é um ponto 
crucial para que todos os envolvidos possuam um entendimento equânime 
dos processos e regras de movimentação, visto que impacta diretamente 
na remuneração e produtividade.
E finalmente, será apresentada a importância da gestão de desempenho 
dos empregados como mola propulsora à ascensão no Plano de Carrei-
ra disponibilizado pelas empresas. A gestão do desempenho permite aos 
gestores realizarem melhor seu planejamento, distribuição dos recursos, 
acompanhamento e implementação de ações corretivas e, com isso, em-
pregados conseguem perceber oportunidades de melhoria que impactam 
na alavancagem de suas carreiras.
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1 
CONCEITOS E MODELOS
DE ESTRUTURAS DO
PLANO DE CARGOS 
E SALÁRIOS COMO 
PLANO DE CARREIRA 
ORGANIZACIONAL
Olá aluno(a), bem-vindo(a) à quarta unidade da disciplina de Plano de Cargos, 
Salários e Carreiras. Eu sou a Professora Lisiane e irei apresentar a Unidade 4, 
que trata sobre o Plano de Cargos e Salários e como este pode se tornar o Plano 
de Carreira nas Organizações. Para isto, é preciso conhecer os modelos de es-
truturas de carreiras para que se possa elaborar um Plano que contemple todos 
os cargos da estrutura salarial. Nesta unidade, ainda serão abordadas as formas 
de comunicação do Plano de Cargos para os empregados, a fim de promover o 
entendimento destes sobre o Plano de Carreira da Organização. Além disso, será 
abordada a importância do papel da avaliação de desempenho como guia para a 
promoção de cargos e desenvolvimento entre os empregados.
A proposta desta aula consiste em compreender a finalidade e amplitude 
do Plano de Cargos e Salários por meio dos modelos de estruturas salariais, 
como a lógica da estrutura do Plano de Carreira nas Organizações. Para isso 
serão apresentados os modelos de estruturas de carreiras a serem consideradas 
quando da elaboração do Plano de Carreira, bem como formas de divulgação 
e comunicação dos Plano para os envolvidos. 
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A comunicação do Plano de Cargos tem por objetivos: sensibilizar os cola-
boradores em relação aos critérios de movimentação, prestar informações claras 
acerca do Plano de Carreira Organizacional, demonstrar junto aos empregados 
a importância da avaliação de desempenho como gerador de oportunidades 
e como ferramenta para ações de desenvolvimento e treinamento para que o 
empregado possa, de fato, utilizar-se das premissas estabelecidas para a sua pro-
moção dentro do Plano de Carreira.
Para Pontes (2013), o Plano de Cargos e Salários tem como essência auxi-
liar o gestor no direcionamento dos empregados no que se refere a eventuais 
lacunas que necessitam de desenvolvimento, treinamento e capacitações para a 
realização das atividades pelos empregados que auxiliem na aderência ao cargo 
na Organização. O Plano de Cargos e Salários não deve servir apenas como um 
instrumento para administrar salários; ainda conforme o autor “[...] o plano de 
cargos e salários deve ser estabelecido de forma que possa ser percebido como 
uma carreira” (PONTES, 2013, p. 343).
Marras (2016) questiona o papel do gestor, se este é realmente capaz e se, de 
fato, possui habilidades para indicar ações e direcionar os empregados em relação 
ao alcance dos seus objetivos individuais. Ainda conforme o autor, ele acredita 
que o treinamento “[...] prepara o homem para a realização de tarefas específicas, 
enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma 
macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, em médio e longo 
prazos” (MARRAS, 2016, p. 158). 
Araújo e Garcia (2009) contextualizam os Planos de Carreira entre os anos 
de 1939-1945 (final da Segunda Guerra Mundial). Conforme os autores, a base 
dos planos advém da Escola da Administração Científica de Frederick Taylor, em 
que, naquele marco, a ênfase era na tarefa, razão pela qual foram estabelecidos os 
princípios de planejamento, princípios do preparo dos empregados, princípios do 
controle e princípios de execução. O desenho de cargos foi aplicado em atividades 
operacionais, mais simples e repetitivas, justamente como uma forma de racionali-
zar o trabalho mediante a organização deste. Os autores trazem um outro conceito 
sobre plano de carreira, em que estes seriam a junção entre os objetivos e aspirações 
pessoais do empregado em relação às suas aspirações profissionais e as da empresa.
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Conforme Pontes (2013), o plano de carreira é o documento que indica quais 
são as possibilidades de carreira de uma organização considerando o percurso 
de carreira do empregado. Pontes (2013) complementa que a responsabilidade 
pelo Planode Carreira é da empresa. Oliveira (2018, p. 4) reforça que o plano de 
carreira “[...] é o documento formal que consolida informações, atividades e deci-
sões desenvolvidas com base em uma metodologia de planejamento de carreira”. 
Segundo Chiavenato (2008), a carreira do indivíduo diz respeito à suces-
são de atividades que uma pessoa desenvolve ao longo do tempo na orga-
nização em que este trabalha. Para Araújo e Garcia (2009), a carreira pode 
ser definida como o conjunto de atitudes e comportamentos que resultam 
em experiências aplicadas ao trabalho, sendo o encontro de suas aspirações 
profissionais e pessoais. Os autores comparam o plano de carreira “[...] a uma 
estrada e mostra que não existe, na verdade, um caminho plano, asfaltado e 
conservador que proporcionara ́ o sucesso pessoal e profissional a quem o 
trilhar” (ARAÚJO; GARCIA, 2014, p. 101).
A carreira do indivíduo é o conjunto dos estágios pelo qual o empregado pas-
sa na sua trajetória profissional, com caráter evolutivo de conhecimentos, expe-
riências e habilidades, que atende em uma via de mão dupla, trazendo ganhos ou 
perdas entre o empregado e empresas pelas quais ele passou (OLIVEIRA, 2018). 
No Brasil, a partir dos anos 1980, verificou-se que “[...] as trajetórias de carrei-
ra nas organizações e no mercado não se organizam por profissão ou por função, 
mas sim pela natureza das atribuições e responsabilidades” (DUTRA; DUTRA; 
DUTRA, 2017, p. 46). Assim, é possível inferir que as pessoas que exercem ativi-
dades de mesma natureza realizam uma mesma trajetória de carreira. “A natureza 
das atribuições e responsabilidades é definida por um conjunto de fatores em que 
os dois principais são: público para o qual se destina o trabalho e a natureza do 
conhecimento técnico” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 46).
Para Chiavenato (2008), cada vez surgem mais oportunidades nas Or-
ganizações e, por consequências, as competências têm sido mais valoriza-
das, então muitas empresas migraram para oferecer uma carreira baseada 
em competências em vez da tradicional carreira baseada em cargos. A 
Figura 1 ilustra essas diferenças.
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Descrição da Imagem: esquema ilustrando a Carreira baseada em cargos versus Carreira baseada em com-
petências, dividido em objetivo primário, objetivo final, eficiência, eficácia, indicador e retorno sobre o inves-
timento. Seguindo essa ordem de itens, carreira baseada em cargos apresenta os dados: preencher cargos 
vagos, manter o nível adequado da força de trabalho, rapidez no preenchimento das vagas, cargos preenchidos 
e força de trabalho completa, preenchimento adequado de cargos na organização e cargos preenchidos. Ba-
seada em competências, temos: agregar competências individuais, aumentar o capital humano da organização, 
agregação de competências necessárias à organização, novas competências aplicáveis no negócio e força de 
trabalho competente, ingresso adequado de novas competências e competências agregadas.
Nos anos 1990, identificou-se importantes achados sobre o estudo sobre carreiras. 
A primeira foi a tentativa de discussão acerca das competências e como estas se 
distribuíam sendo responsáveis por maiores exigências das organizações. No 
início se acreditava que as competências se organizavam na mesma linha dos 
cargos: operacionais, técnicos, vendas gerenciais e assim por diante. Contudo, 
percebeu-se que as competências se relacionavam com as entregas requeridas aos 
empregados e, com isso, passou-se ao estudo de como as trajetórias de carreira 
se organizavam para atender a demanda (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
BASEADA EM CARGOS: BASEADA EM COMPETÊNCIAS:
Objetivo Primário
Objetivo Final
E�ciência
E�cácia
Indicador
Retorno sobre o
Investimento
• Preencher cargos
na organização
• Manter o nível adequado
da força de trabalho
• Rapidez no preenchimento
das vagas
• Cargos preenchidos e força
de trabalho plena e completa
• Preenchimento adequado
de cargos na organização
• Cargos preenchidos/
custos de seleção
• Agregar competências individuais
• Aumentar o capital humano
da organização
• Agregação de competências
necessárias à organização
• Novas competências aplicáveis
no negócio e força de trabalho competente
• Ingresso adequado de novas
competências na organização
• Competência agregadas/
custos de seleção
SELEÇÃO
Figura 1 - Carreira baseada em cargos versus Carreira baseada em competências
Fonte: Chiavenato (2008, p. 227).
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Pensando sobre a importância da evolução das competências como impulsionadoras da 
carreira do indivíduo, será que somente as competências são realmente importantes para 
o progresso na carreira do profissional em uma Organização?
pensando juntos
Segundo Dutra (2019), a complexidade da carreira envolve, além do desenvol-
vimento das competências, também a remuneração. Ainda segundo o autor, os 
empregados devem ser os responsáveis pela transformação de conhecimentos, 
habilidades e atitudes em competências e estas devem ser agregadoras de valor 
para as Organizações e, por elas, serem adicionados valor ao Plano de Cargos.
Para Oliveira (2018), o Plano de Carreira é a formalização para essa evolução 
de carreira do indivíduo na empresa sob a visão da empresa, pois, no Plano de 
Carreira, as etapas para que o empregado atinja os objetivos de crescimento são 
desenvolvidas e estabelecidas pela empresa. Ainda conforme o autor, os planos 
de carreira possuem algumas finalidades, a saber (OLIVEIRA, 2018):
a) Dar foco de direcionamento profissional para as pessoas: para o autor, 
é a principal finalidade do plano de carreira. 
b) Facilitar a interligação entre conhecimentos diversos: além de direcionar 
as carreiras dos empregados, o plano de carreira auxilia as pessoas a com-
preender o tipo de treinamento e capacitações que necessitam para se mo-
vimentar dentro da estrutura de cargos, a partir do seu desenvolvimento.
c) Facilitar, se necessário, a alteração do rumo profissional: promover uma 
reflexão sobre a análise crítica da carreira na organização e tomada de 
decisão em relação ao rumo desta.
d) Dar maior segurança para as pessoas: “é uma forma de conseguir, de 
forma direta ou indireta, as percepções e os conhecimentos das outras 
pessoas, o que, sem dúvida, proporciona maior segurança para cada lei-
tor que elabora seu plano de carreira” (OLIVEIRA, 2018, p. 13).
e) Propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas: pelo fato do 
plano ser um documento formal, acaba, conforme o autor, propiciando 
um “[...] amplo debate com os parentes, amigos e colegas do leitor, con-
solidando um aprimoramento em tempo real de várias ideias e análises 
colocadas no plano” (OLIVEIRA, 2018, p. 19).
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Um outro ponto destacado por Oliveira (2018) diz respeito à amplitude do Pla-
no de Carreira proposto pela empresa. Conforme o autor, caso o plano apresen-
te uma amplitude reduzida, isso significa que pode ser que haja mais vantagens 
com foco direto, porém menos tempo para o desenvolvimento. No caso de uma 
amplitude elevada, “[...] as vantagens podem ser o melhor processo de análise 
e o maior conjunto de alternativas, as quais são importantes em um plano de 
carreira” (OLIVEIRA, 2018, p. 21).
O Plano de Carreira considera a necessidade de este ser planejado pelas or-
ganizações que devem considerar alguns pré-requisitos para a elaboração deste, 
tais como (ARAÚJO; GARCIA, 2014):
a) A existência de políticas e normas direcionadas para o planejamento 
de carreira: neste pré-requisito, consideram-se o crescimento mútuo en-
tre empregados e organização por meio de uma relação transparente e 
dinâmica para que essas políticas sejam compreendidas e elaboradas por 
ambas as partes. Sabe-se que o plano de carreira pode sofrer alterações; 
neste caso, acontecerá a revisão de políticas e normas preestabelecidas.
b) Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: 
elaborar e aplicar ferramentas e instrumentos de avaliação de desem-
penho dos empregadospara que se possa acompanhar se os emprega-
dos estão atingindo os objetivos pactuados entre as partes. 
c) Ter um sistema de administração de carreiras: é preciso que as orga-
nizações possuam um plano estruturado de cargos e salários que indi-
quem a forma de promoção, tanto horizontal quanto vertical, comunica-
do aos empregados e com regras claras e transparentes para que este 
conheça as formas de movimentação da carreira.
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Descrição da Imagem: pré-requisitos a serem considerados para um planejamento de um Plano de Carreira: 
ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira; ter meios e modos de gerir orientados 
para o crescimento mútuo; ter um sistema de administração de carreiras.
Veja a Figura 2, que representa o planejamento para a elaboração do Plano de Carreira.
PRÉ-REQUISITOS:
• TER POLÍTICAS E NORMAS DIRECIONADAS
PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA;
• TER MEIOS E MODOS DE GERIR ORIENTADOS
PARA O CRESCIMENTO MÚTUO;
• TER UM SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
DE CARREIRAS.
PLANEJAR A
CARREIRA
Figura 2 – Pré-requisitos a serem considerados para um planejamento de um Plano de Car-
reira / Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 110).
As estruturas de carreira devem ser consideradas quando do estabelecimento 
do Plano de Carreira das empresas e para que neste sejam considerados e esta-
belecidos os cargos e salários da Organização. Basicamente existem três tipos de 
estruturas de cargos, a saber (ARAÚJO; GARCIA, 2014):
a) Estruturas em linha: são aquelas que consideram o crescimento ver-
tical do empregado na organização. Um exemplo seria um estagiário 
que vira assistente, posteriormente um analista, depois um supervisor 
e assim por diante. Esse tipo é aquele que a sucessão de carreiras não 
possibilita alternativas às pessoas, elas se movimentam dentro de uma 
mesma área/departamento da empresa (ARAÚJO; GARCIA, 2014). A 
Figura 3 ilustra esse tipo de estrutura.
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Descrição da Imagem: esquema representando o crescimento vertical do empregado na organização. Lê-se, 
debaixo para cima: estagiário, auxiliar de vendas e vendedor.
Para Oliveira (2018), essa estrutura se chama estrutura da carreira em linha 
ascendente, ou seja, a estruturação de cargos obedece a uma única linha de pos-
sibilidade de movimentação, sem a possibilidade de exceções ao processo. De 
acordo com Oliveira (2018, p. 65), é importante que a organização possua “[...] 
um sistema justo, estruturado, lógico e disseminado dos seus critérios e parâme-
tros de avaliação de desempenho”, esse tipo de estrutura possibilita a ascensão 
do empregado e, por outro lado, a empresa traz os melhores profissionais para 
ao alcance dos seus objetivos estratégicos. 
Cabe ressaltar que Oliveira (2018) reforça que, independentemente da 
estrutura de carreira aplicada em uma organização, esta terá ainda outras 
métricas para que a ascensão efetivamente ocorra, ligada ao resultado que o 
empregado traz para a empresa. 
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS
ESTAGIÁRIO
Figura 3 – Estrutura de Plano de Carreira em linha (vertical) /Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 111).
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Descrição da Imagem: estrutura da carreira em linha ascendente. Debaixo para cima, temos 1- Técnico auxiliar 
de Organização de Métodos; 2- Analista júnior de Organização de Métodos; 3- Analista pleno de Organização de 
Métodos; 4- Analista sênior de Organização de Métodos; 5- Supervisor de equipe de Organização de Métodos; 
6- Gerente de Organização e Métodos; e 7- Diretor de Organização.
 “ [...] algumas empresas, principalmente as grandes, utilizam os cri-
térios up or out e performance or out. No caso do critério up or 
out, o profissional deve evoluir na carreira funcional dentro de um 
período de tempo, por exemplo, passando de analista júnior para 
analista pleno no período máximo de quatro anos, caso contrário é 
despedido. No caso do critério performance or out, o profissional 
deve apresentar resultados efetivos na empresa onde trabalha, caso 
contrário será despedido. Os dois critérios podem ser combinados 
para melhor avaliação de desempenho e de potencial dos profissio-
nais da empresa (OLIVEIRA, 2018, p. 65).
A estrutura da carreira em linha ascendente apresentada por Oliveira (2018) está 
representada na Figura 4.
7
6
5
4
3
2
1
Diretor de Organização
Gerente de Organização e Métodos
Supervisor de equipe de Organização de Métodos
Analista sênior de Organização de Métodos
Analista pleno de Organização de Métodos
Analista júnior de Organização de Métodos
Técnico auxiliar de Organização de Métodos
Figura 4 – Estrutura de Carreiras em Linha Ascendente / Fonte: Oliveira (2018, p. 65).
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Descrição da Imagem: representação de cargos da Organização são apresentados em forma de rede (vende-
dor regional, auxiliar de vendas, estagiário), apresentando alguns campos em branco, simbolizando a condição 
para que os empregados trilhem um caminho dentro da organização.
b) Estruturas em rede: são aquelas em que os empregados possuem alternati-
vas em relação às posições que serão ocupadas por elas. Neste tipo de estru-
tura, é necessário haver critérios relativos a tais movimentações previamente 
estabelecidos pela empresa e a escolha por tais movimentações deve ser 
limitada (ARAÚJO; GARCIA, 2014). A Figura 5 representa essa estrutura.
VENDEDOR
REGIONAL
AUXILIAR
DE VENDAS
ESTAGIÁRIO
AUXILIAR
DE VENDAS
Figura 5 – Estrutura de Plano de Carreira em Rede / Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 111).
Para Oliveira (2018), esta estrutura se denomina estrutura em rede de evolução 
na carreira, sendo que os cargos ou funções da Organização são apresentados 
em forma de rede, dando condição para que os empregados trilhem um caminho 
dentro da organização, considerando as suas vocações e capacidades, possibili-
tando uma aderência maior às expectativas e oportunidades na Organização.
Oliveira (2018, p. 65) reforça que: “na prática, a flexibilidade apresentada pela 
estrutura em rede pode ser apenas aparente, pois as dúvidas são muito fortes na 
abertura dos caminhos, para que os profissionais evoluam em suas carreiras”. 
Essa visão do autor é muito importante para reflexão do quanto a empresa, 
de fato, possui regras claras e sistema justo para que essas movimentações real-
mente aconteçam, e mais do que isso, se realmente um profissional que inicia 
em uma determinada área será considerado para outra posição, que não a sua 
área original, dentro da empresa (OLIVEIRA, 2018). O autor traz um exemplo 
de movimentação ilustrado na Figura 6.
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c) Estruturas Paralelas: são aquelas que inserem os empregados em cargos 
de áreas técnicas sem que estes possuam interesse em cargos de gestão, 
porém com remunerações equivalentes. Aqui, existem duas estruturas 
em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de forma paralela. 
Os empregados se movimentam de forma horizontal, podendo deixar 
de ocupar um cargo técnico de uma estrutura e integrando a posição de 
gestão ou gerencial de outra. O tipo mais conhecido de carreira em estru-
turas paralelas é chamado de carreira em Y (ARAÚJO; GARCIA, 2014). A 
Figura 7 demonstra a estrutura apresentada anteriormente pelos autores.
Gerente de processos
industriais
Analista de processos
industriais
Analista de processos
administrativos
Analista de
produtividade
Analista de
qualidade
Analista júnior
de processos
Analista júnior de
organização
e métodos
Analista júnior
de sistemas
Carreira de
sistemas
Técnico auxiliar de
organização
e métodos
Figura 6 – Exemplo de evolução em estrutura em rede / Fonte: Oliveira (2018, p. 65).
Descrição da Imagem: representação da movimentação dos cargos da estrutura em rede. Por exemplo: um 
analista de qualidade ou de processos industriais pode vir a ser gerente de processos industriais, bem como 
um técnico auxiliar de organização e métodos pode ser um analista júnior de processos ou de sistemas.
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Figura 7 – Estruturas Paralelas(carreira em Y) / Fonte: Araújo e Garcia (2014, p. 112).
 “ Começando pela base do Y, podemos perceber que se trata de uma 
estrutura de cargos em linha, na qual as pessoas passam de estagiárias 
a auxiliar de vendas, depois a vendedor, chegando a vendedores regio-
nais. Ao chegar a este estágio, após subirem gradativamente de cargos, 
se encontrarão niveladas, com a mesma quantidade de informações 
assimiladas de formas diferentes (ARAÚJO; GARCIA, 2014, p. 112).
Descrição da Imagem: representação de uma estrutura em Y, onde, em sua base, temos: auxiliar de vendas, 
vendedor e vendedor regional. Então, o esquema se divide em dois braços: gerencial, onde temos chefe de 
vendas, gerente de vendas e diretor de vendas; e o braço técnico, em que temos analista de mercado, analista 
de marcado nacional e pesquisador de novos produtos.
BASE
BRAÇO 
GERENCIAL
BRAÇO 
TÉCNICO
Pesquisador de
novos produtos
Diretor
de vendas
Analista de
mercado nacional
Analista
de mercado
Chefe
de vendas
Gerente
de vendas
Vendedor regional
Vendedor
Auxiliar
de vendas
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Para Oliveira (2018), a estrutura paralela de evolução da carreira permite que 
aqueles empregados que não possuem interesse na gestão possam se movimen-
tar na carreira com remuneração equivalente, apesar de preferirem a condição 
de especialista técnico, sendo possível alinhar as expectativas de acordo com o 
desenvolvimento e vocação profissional do empregado. Essa movimentação dos 
empregados pode ser demonstrada por meio da Figura 8.
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
4
3
2
1
Diretor de Organização e Métodos 
Gerente de Organização e Métodos 
Supervisor de equipe de Organização e Métodos 
Analista Sênior de Organização e Métodos 
Analista Pleno de Organização e Métodos 
Analista Júnior de Organização e Métodos 
Técnico auxiliar de Organização e Métodos
Pesquisador Sênior Coordenador
Pesquisador Sênior Supervisor
Pesquisador Sênior
Pesquisador Sênior de Apoio
Pesquisador Pleno de Apoio
Pesquisador Júnior de Apoio
Pesquisador Auxiliar
Finalmente, Oliveira (2018, p. 65) sugere a “[...] existência de programas simula-
dores da evolução da carreira de cada pessoa, considerando as alternativas pro-
porcionadas por cada caminho possível”. 
Figura 8 – Movimentação dos empregados na estrutura paralela de evolução da carreira
Fonte: Oliveira (2018, p. 65).
Descrição da Imagem: representação da movimentação de acordo com a vocação e expectativas dos empre-
gados e as necessidades, possibilidades e resultados significativos para as Organizações.
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A partir das estruturas apresentadas, será que elas devem ser aplicadas de forma única 
em uma organização ou pode haver mais de um tipo de estrutura a ser contemplada, a 
partir dos cargos e salários, no Plano de Carreira de uma organização?
pensando juntos
Saiba sobre as estruturas de carreira, leia o artigo “Formando um perfil pro-
fissional para uma carreira de sucesso na industrial”.
conecte-se
Para Dutra, Dutra e Dutra (2017), a maior dificuldade da estruturação e carreiras 
é que na construção da estrutura, muitas vezes, as pessoas são vistas dentro dos 
cargos ou na atual estrutura de carreira a qual pertencem e justamente se basear 
no que já existe, pode ser uma razão para o fracasso da implementação da estrutu-
ra. Ainda conforme alertam os autores: “[...] os cargos e a estrutura organizacional 
são voláteis e a atualização dessas redes de possibilidades exige um nível alto de 
atualização, tornando-as inviáveis” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 140).
Com isso, independentemente da estrutura aderida pela empresa, seria uma 
forma de se apresentar com mais clareza as possibilidades de movimentação de 
acordo com a vocação e expectativas dos empregados e as necessidades, possibilida-
des e resultados significativos para as Organizações, ou seja, um alinhamento entre 
as partes que fortalecerão as relações mútuas entre empregados e Organizações.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6803
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Dando continuidade ao assunto sobre Planos de Carreira, é importante apre-
sentar formas de garantir a comunicação assertiva de um Plano de Carreira na 
Organização que contemplem os critérios e parâmetros de avaliação para que 
estes possam ser assimilados por todas as partes. 
Para que estes Planos de Carreira contemplem as estruturas de carreiras ela-
boradas para a empresa e estas tenham a compreensão de todos os envolvidos, é 
condição de que “[...] a empresa tenha pleno conhecimento das carreiras que vão 
passar por processo evolutivo mais forte nos próximos anos, o que pode ser algo 
relativamente difícil” (OLIVEIRA, 2018, p. 65), é preciso que a empresa saiba e 
estabeleça formas de comunicação clara para todos.
Segundo Chiavenato (2020b), a comunicação faz parte da estratégia orga-
nizacional, servindo tanto para dar direcionamento às questões futuras como 
os riscos pertinentes a esta visão. Ainda conforme o autor: “Comunicação é a 
transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa. 
[...] É a maneira de se relacionar com outras pessoas a partir de ideias, fatos, 
pensamentos e valores” (CHIAVENATO, 2020b, p. 55).
Para Chiavenato (2020b, p. 57), cada indivíduo possui “um sistema conceptual 
próprio, isto é, seu padrão de referência que age como filtro codificador, condicionando 
a aceitação e o processamento de qualquer informação”. Desta forma, pode-se dizer que 
todos possuem um sistema de seleção ou rejeição para toda informação que se recebe. 
2 A COMUNICAÇÃO 
COMO BALIZADOR 
NO ENTENDIMENTO DAS
ESTRUTURAS DE CARREIRAS 
NAS ORGANIZAÇÕES
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O que difere esse padrão de seleção ou rejeição da informação são os padrões 
pessoais que fazem com que haja um entendimento do processo da comunicação. 
Segundo o autor “[...] existe uma relação entre cognição, percepção, motivação 
e comunicação” (CHIAVENATO, 2020b, p. 57). Por esta razão, devem ser consi-
deradas as barreiras da comunicação quando se pretende comunicar Planos de 
Estruturas e Carreiras que envolvam remuneração, atendimento às expectativas, 
aumento de produtividade etc., pois sabe-se que cada indivíduo compreende de 
maneira diferente aquilo que se quer dizer.
De acordo com Chiavenato (2020b, p. 58), as principais barreiras de 
comunicação são:
a) barreiras pessoais: são interferências que decorrem das limitações, 
emoções e valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns 
em situações de trabalho são os hábitos deficientes de ouvir as emo-
ções, as motivações, os sentimentos pessoais. As barreiras pessoais po-
dem limitar ou distorcer as comunicações com as outras pessoas. 
b) barreiras físicas: são interferências que ocorrem no ambiente em que 
acontece o processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, 
uma porta que se abre no decorrer da aula, a distância física entre as 
pessoas, canal saturado, paredes que se antepõem entre a fonte e o 
destino, ruídos estáticos na comunicação por telefone etc. 
c) barreiras semânticas: são limitações ou distorções decorrentes dos 
símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. As palavras ou ou-
tras formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos etc. – po-
dem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e 
podem ter seu significado distorcido. As diferenças de linguagem cons-
tituem barreiras semânticas entre as pessoas.
Ainda conforme o autor, essas barreiras podem ocorrer de forma simultânea, 
nesse caso, a mensagem pode chegar distorcida, bloqueada ou filtrada, fazendo 
com que não haja entendimento equânime dos envolvidos e impactados pelo 
processo (CHIAVENATO, 2020b).
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A Figura 9 representa os resultados das barreiras no processo de comunica-
ção nos indivíduos, fazendo com que a mensagem possa chegar diferente da que 
deveria ser compreendida por todos.
Entradas
Mensagem tal 
como é enviada
Variáveis intervenientes Saídas
Mensagem tal
como é recebida
Barreirasà comunicação
Ideias preconcebidas
Signi�cados personalizados
Motivação e interesse
Credibilidade da fonte
Recusa de informação contrária
Habilidade de comunicação
Complexidade dos canais
Clima organizacional
Problemas e con�itos pessoais
Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 195) reforçam sobre o processo da comunicação 
organizacional que, para que este seja desenvolvido no sistema de comunicação 
do Plano de Gestão de carreiras, necessita haver “[...] aprimoramento contínuo 
deve ter como pano de fundo a incorporação das expectativas mais amplas do 
conjunto de pessoas que trabalham na organização e as expectativas da organi-
zação em relação às pessoas”. 
Figura 9 – Barreiras ao Processo da Comunicação Humana / Fonte: Chiavenato (2020b, p. 58).
Descrição da Imagem: representação dos resultados das barreiras no processo de comunicação nos in-
divíduos; a mensagem como é enviada é a Entrada, passando por variáveis intervenientes até as saídas, 
onde recebe-se a mensagem.
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Segundo Xavier (2006), existe uma reflexão importante a ser elaborada pelos 
empregados. Trata-se das percepções acerca das possibilidades na carreira do 
indivíduo. Primeiramente, temos as percepções gerais, que diz respeito a um 
conceito amplo, em que tudo é possível em termos de expectativas e desejos de 
carreira. A segunda diz respeito às possibilidades objetivas que são aquelas em 
que o indivíduo possui todas as condições para prosperar, mas nada garante, 
apesar de todos os esforços, que de fato ele irá atingir a sua meta; e, finalmente, 
o autor apresenta as possibilidades percebidas que dizem respeito a um mínimo 
de viabilidade para que seja realizada sob o ponto de vista de carreira. A Figura 
10 representa essa visão de possibilidades proposta por Xavier (2006).
3 A GESTÃO DE
DESEMPENHO
E SEUS IMPACTOS NO
PLANO DE CARREIRA
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Conforme Neuburger (2011), apesar de algumas empresas possuírem um Plano 
de carreira, é preciso que o empregado também avalie quais vantagens ou des-
vantagens o auxiliam a reconhecer novas perspectivas para a sua continuidade 
na empresa com perspectivas reais de crescimento e movimentação de acordo 
com suas próprias perspectivas em relação à empresa em que trabalha. Isto é, um 
caminho de mão dupla, em que empresa e empregado ganham se a relação for 
continuada e os desempenhos alinhados aos objetivos.
POSSIBILIDADES
GERAIS
POSSIBILIDADES
OBJETIVAS
POSSIBILIDADES PERCEBIDAS
Figura 10 – Possibilidade de realização na Carreira / Fonte: Xavier (2006, p. 22).
Descrição da Imagem: figura com três círculos. O maior representa as possibilidades gerais; dentro dele 
temos outro círculo representando as possibilidades objetivas; e, abarcando esses dois círculos temos um 
menor representando as possibilidades percebidas.
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Por outro lado, Chiavenato (2020b) diz que o desempenho está diretamente 
relacionado à consecução da estratégia organizacional de uma empresa. Para 
o autor, “[...] o desempenho (performance) é o conjunto de características ou 
capacidades de comportamento ou rendimento de uma pessoa, equipe ou orga-
nização” (CHIAVENATO, 2020b, p. 230). 
Refletindo sobre esse conceito, pode-se inferir que medir o desempenho é 
fundamental para que as organizações possam alinhar ou corrigir os desempe-
nhos das pessoas em relação àquilo que a empresa busca em termos de posicio-
namento do negócio. 
Ainda para Chiavenato (2020b), a gestão do desempenho é um ecossistema 
integrado com as seguintes etapas:
a) A definição dos objetivos departamentais diz respeito ao alinhamento 
entre os objetivos organizacionais e espelhados em todos os departa-
mentos das empresas. 
b) O planejamento desse desempenho que engloba compreender o foco 
do desempenho baseado em articulação e alinhamento de objetivos e 
departamentos e, obviamente, a organização dos recursos disponíveis 
para a consecução destes. 
c) A condução do desempenho que diz respeito ao acompanhamento dos requi-
sitos, preparação e instrumentalização das lideranças para acompanhamento; 
d) Revisão do desempenho, em que se avaliam os resultados alcança-
dos, define-se a avaliação do feedback (retorno dos resultados) para 
a proposição de um plano de ação que reflita em melhorias para em-
pregados e empresas.
A Figura 11 reflete essa definição apresentada pelo autor, em que é possível per-
ceber que se trata de um processo cíclico.
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Para Chiavenato (2020b, p. 231), os objetivos para se medir o desempenho 
visam melhorar a:
Qualidade: produção totalmente isenta de erros oferecendo pro-
dutos ou serviços dentro das especificações. 
Rapidez: prontidão e tempo de entrega reduzido. 
Confiabilidade: produção correta e entrega certa e confiável. 
Flexibilidade: a partir da habilidade em constante melhoria e ino-
vação nos produtos e serviços. 
Baixo custo: produção de baixo custo para garantir preço baixo e 
margem elevada.
Objetivos
Organizacionais
De�nição de objetivos
departamentais
Missão
Visão
Estratégias
Prioridades
Planejamento do
Desempenho
Foco no desempenho
Articulação de objetivos
Alinhamento com
departamento
Organização de recursos
Conduzindo o
Desempenho
Determinar requisitos 
Proporcionar liderança
Apoio e supervisão
Coaching e mentoring
Revisão do
desempenho
Avaliação dos resultados
De�nição da avaliação
Feedback dos resultados
Planos de desenvolvimento
GESTÃO DO
DESEMPENHO
Figura 11- Bases fundamentais da Gestão de Desempenho
Fonte: Chiavenato (2020b, p. 23).
Descrição da Imagem: representação das bases fundamentais em um esquema em que, no centro, há o 
título “gestão de desempenho” e, ao redor, um ciclo com as informações: definição de objetivos departamen-
tais, planejamento de desempenho, conduzindo o desempenho, revisão do desempenho, que se encontra 
novamente com o primeiro item.
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A esses objetivos estão associados efeitos internos e externos em relação aos ob-
jetivos. Para tanto, Chiavenato (2020b) apresenta esse conceito relacionado à 
produtividade e aos objetivos, demonstrados na Figura 12.
Descrição da Imagem: esquema representando os efeitos internos e externos associados aos objetivos de 
medição do desempenho, abordando custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez.
Elevada
produtividade
Preço baixo e
margem elevada
Custo
Produção de
baixo custo
Entrega
con�ável
Con�abilidadeProdução
con�ável 
Inovação nos
produtos/serviços 
Flexibilidade
Habilidade
de melhorar
Produtos/serviços 
dentro das
especi�cações
Qualidade
Produção
isenta de erros
Rapidez Produção
rápida
Tempo de 
entrega 
reduzido
Araújo e Garcia (2014) dizem que a avaliação de desempenho é a forma de se 
mensurar o desempenho dos indivíduos dentro de uma organização. Os autores 
ainda acrescentam que existem três pontos a serem considerados: 
a) Identificação: quando a empresa identifica aspectos tanto positivos 
quanto negativos no desempenho do empregado e o remaneja com o 
intuito de atender às suas necessidades e objetivos, nesse caso, o remane-
jamento se dá por conta do desempenho.
Figura 12 – Efeitos internos e externos associados aos objetivos de medição do desempenho 
Fonte: Chiavenato (2020b, p. 232).
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b) Mensuração: parte fundamental da avaliação de desempenho, ou seja, 
atribuem-se indicadores de medição do desempenho do empregado, dan-
do objetividade ao desempenho subjetivo.
c) Administração: é uma ação dirigida para o futuro que demonstra 
que não se espera apenas a execução de um desempenho, mas o que e 
como o empregado deve buscar para desenvolver todo o seu potencial 
em uma organização.
Conforme Marras (2016, p. 165), a avaliação de desempenho é uma ferramenta 
para a administração dos recursos humanos de uma empresa para que o gestor 
possa tomar decisões sobre a sua equipe, uma vez que “[...] permite ao adminis-
trador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em 
período e área específicos(conhecimentos, metas, habilidades etc.). 
O autor afirma que a ferramenta foi criada a fim de acompanhar o de-
senvolvimento cognitivo dos empregados no que tange a habilidades técnicas 
(conhecimentos e habilidades) e competências comportamentais (atitudes), a 
partir da avaliação por parte da Organização (feedback) do investimento rea-
lizado em desenvolvimento pessoal ao longo da trajetória profissional de um 
empregado (MARRAS, 2016). 
Marras (2016, p. 166) ressalta a importância da avaliação de desempenho para 
ações da empresa e do empregado, a destacar:
a) Identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento. 
b) Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da 
empresa e descobrir o surgimento de novos talentos na organização. 
c) Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. 
d) Fornecer feedback aos empregados. 
e) Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Para Chiavenato (2020a, p. 232), a gestão por desempenho tem como finalidade 
“[...]planejar, organizar, liderar e controlar todo o fluxo da atividade organizacio-
nal em todas as áreas e em todos os níveis [...]”. Essa forma de analisar a gestão 
do desempenho busca alcançar os resultados organizacionais e também atingir 
os resultados para o negócio. O autor ainda afirma que:
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 “ As organizações mais inovadoras estão reinventando a maneira 
como estão gerindo e medindo o desempenho, criando aborda-
gens mais ágeis construídas ao redor de check-ins, compartilhando 
objetivos que são desenvolvidos a partir da base para cima e trans-
parentes para toda a equipe, envolvendo conversações que vão de 
colaborador para colaborador e entre colaborador e gestor nas duas 
vias (CHIAVENATO, 2020a, p. 232).
Chiavenato (2020b), ainda dentro dessa lógica de gestão por desempenho, sugere 
a aplicação da ferramenta PDCA desenvolvida por Deming para a realização 
desse acompanhamento e que representa o anagrama P – planning, D – do, C – 
check e A – act, que em português significam: planejar, fazer, acompanhar e agir, 
respectivamente, sobre um problema ou proposta. A Figura 13 demonstra esse 
ciclo sugerido por Chiavenato (2020b).
GESTÃO DE
DESEMPENHO
PLANEJAR
De�nir objetivos
e resultados a 
alcançar
Identi�car resultados para metas 
mais amplas.
Pactuar objetivos de desempenho 
especí�cos.
Identi�car comportamentos.
Fechar acordos
ACOMPANHAR
Supervisionar e orientar 
continuamente.
Capacitar as pessoas.
Veri�car realizações.
Fornecer feedback formal.
Proporcionar informação sobre 
o progresso.
AVALIAR
Comparar os 
resultados com
o planejado
Avaliar o período 
considerado.
Oferecer sessões
de feedback.
Fazer correções de 
rumo quando 
necessárias.
REVISAR
Elaborar novo plano
de ação
Discutir metas e 
objetivos e necessidade 
de suporte.
Estimar níveis de 
desempenho das 
pessoas.
Figura 13 – Aplicação do PDCA na Gestão de Desempenho / Fonte: Chiavenato (2020b, p. 233).
Descrição da Imagem: esquema representando o ciclo PDCA: planejar, acompanhar, avaliar e revisar.
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Analisando o ciclo PDCA, quais resultados você entende que beneficiariam 
os empregados com a aplicação dessa ferramenta nas suas carreiras?
pensando juntos
Conforme Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 195) “os processos de ava-
liação mais modernos tendem para um diálogo de desenvolvimen-
to entre o gestor e a pessoa”, com isso, existe a troca entre gestor 
e liderado, sendo apresentados os pontos fortes do indivíduo que 
serão importantes para os desafios futuros, além disso, ambos terão 
as expectativas alinhadas em relação a desempenho e resultados e, 
ainda, poderá ser traçado um plano de melhorias que auxiliará ao 
empregado no atingimento do que foi combinado. 
A Figura 14 representa um modelo exemplificador do Plano de 
desenvolvimento de carreira a ser desenvolvido entre gestor e em-
pregado, a fim de traçar metas para o seu desenvolvimento e servir 
como instrumento de feedback pelos resultados oferecidos à orga-
nização. Essa sugestão é um instrumento simples para ser imple-
mentado na sua empresa, e com grandes resultados pela clareza dos 
dados que se encontram no modelo trazendo perspectivas reais de 
promoção/movimentação, conforme diálogo entre os envolvidos.
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Plano de desenvolvimento de carreira
Funcionário:______________________ Cargo:_________________________
Gerente:_________________________ Departamento:_________________
Data de avaliação:____________________________
1. Qual é o próximo passo para esse funcionário e quando você acha
que ele está pronto para isso?
Provável cargo seguinte:
Quando estará pronto:
Agora 6 meses 1 ano 2 anos
1.
2.
3.
2. Qual é a mais alta promoção provável dentro de cinco anos?
3. O que esse funcionário precisa para se preparar para a promoção?
Conhecimento:____________________________________________
_________________________________________________________
Plano de ação:_____________________________________________
_________________________________________________________
Passar por treinamento:_____________________________________
_________________________________________________________
Plano de ação:_____________________________________________
_________________________________________________________
Formação gerencial: ________________________________________
_________________________________________________________
Plano de ação:_____________________________________________
_________________________________________________________
Figura 14 - Modelo de Plano de Desenvolvimento de Carreira
Fonte: Dessler (2015, p. 237 apud SGC ACADEMY, 2015, p. 126).
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Este capítulo trouxe à luz a importância do entendimento sobre a gestão da avaliação de 
desempenho como forma de auxiliar os profissionais na movimentação de carreira den-
tro das estruturas que originaram o Plano de Carreira. Apesar do Plano de Carreira ser 
elaborado pela empresa e, portanto, não ter a participação direta dos empregados na sua 
elaboração, ele é elaborado com o intuito de atender às necessidades e expectativas de 
continuidade dos empregados nas empresas, e estas implementam o Plano de Carreira, 
porque querem que os melhores empregados permaneçam na empresa com a oportu-
nidade de crescimento e movimentação de cargo e remuneração. Avaliar o desempenho 
é uma forma de reconhecer os esforços individuais dos empregados e auxiliá-los no seu 
desenvolvimento e aumento de suas potencialidades. 
quadro-resumo
Como pode ser observado, a formalização do Plano de desenvolvimento do em-
pregado procura atender às necessidades e expectativas tanto deste quanto da 
Organização, mas a movimentação, ou seja, o percurso da trajetória, somente 
acontecerá caso a empresa esteja oferecendo esse caminho. De outra forma, ser-
virá como instrumento para o desenvolvimento do profissional, bem como serão 
apresentados os caminhos para que este atinja seus objetivos de crescimento 
pessoal (SGC ACADEMY, 2015).
Devido às constantes mudanças do mercado, sugere-se que o plano não seja 
de horizonte tão longo, necessitando de revisões constantes para aumentar o 
alinhamento entre os envolvidos e, consequentemente, ampliar o leque de opor-
tunidades, satisfazendo ambas as partes. O mais importante é que o empregado 
compreenda que a avaliação de desempenho é ferramenta estratégica para que 
ele alcance as posições desejadas na organização conforme a estrutura organiza-
cional que originou o Plano de Carreira.
Descrição da Imagem: modelo de plano de desenvolvimento de carreira, constando: nome do funcionário, 
cargo, nome do gerente e departamento e data de avaliação. As seguintes perguntas são apresentadas: qual 
é o próximo passo para esse funcionário e quando você acha que ele está pronto para isso? As repostas 
abarcam definir o provável cargo e o prazo é entre agora, dois meses, seis meses, um ano e dois anos. A 
segunda pergunta é: qual é a mais alta promoção prováveldentro de dois anos? A terceira pergunta é: o 
que esse funcionário precisa para se preparar para essa promoção? As respostas abarcam conhecimento, 
passar por treinamento e formação gerencial - cada um desses itens possui uma sugestão de plano de ação 
para que se chegue ao resultado.
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Considerações Finais
Esta unidade apresentou a necessidade das empresas se reinventarem após a 
pandemia e também por conta dos avanços tecnológicos, quando é necessário 
racionalizar recursos e manter nas suas estruturas os empregados que efetiva-
mente trazem resultados para as empresas e também, os modelos de estrutura 
organizacional considerados no Plano de Cargos e Salários como balizador do 
modelo de Plano de Carreira oferecido por algumas empresas.
Com isso, foi possível identificar as estruturas organizacionais dos tipos li-
neares (movimentações verticais/carreiras ascendentes), as estruturas em redes 
que consideram que os empregados trilhem um caminho dentro da organização 
a partir de suas vocações e capacidades, e as estruturas paralelas (ou carreiras em 
Y) que oportunizam remunerações equânimes para empregados que trilham a 
especialidade técnica, podendo ou não ascender em cargos de gestão.
Também foi possível entender que a comunicação é extremamente impor-
tante, uma vez que os indivíduos não compreendem as mesmas coisas da mes-
ma maneira e, ainda, destacam-se a necessidade de compreender as barreiras da 
comunicação para que ela seja a mais clara e transparente entre os envolvidos, 
gerando condições justas de ascensão na Organização.
Finalmente, esta unidade evidenciou a importância da Gestão do Desempe-
nho e a avaliação como ferramenta para que os empregados atinjam seus obje-
tivos e expectativas em uma organização; e por outro lado, a empresa auxilie no 
seu desenvolvimento a partir dos gaps do perfil do cargo que oportunizarão o 
desenvolvimento do empregado. Apesar do Plano vir da empresa, cabe ao em-
pregado o protagonismo e busca da ampliação de suas competências técnicas 
(conhecimentos e habilidades) e competências comportamentais (atitudes) que 
poderão influenciar na sua movimentação dentro do Plano de Carreira.
138
na prática
1. O mercado de trabalho vem passando por constantes mudanças impulsionadas por 
rápidos avanços tecnológicos. Novas áreas de atuação profissional passaram a existir 
e algumas ocupações perdem espaço diariamente pelo avanço da tecnologia e uti-
lização da inteligência artificial. Frente a esse cenário de instabilidades e mudanças, 
algumas características se tornam especialmente relevantes para a empregabilidade 
dos profissionais, tais como:
a) Adaptabilidade – Flexibilidade – Criatividade.
b) Energia – Competitividade – Controle.
c) Resistência – Busca por certezas definitivas. 
d) Depositar na empresa a gestão de sua carreira.
e) Ter esperança de que essas mudanças se tornem mais lentas. 
2. Analise as afirmações a seguir e marque a alternativa que contenha as respostas corretas.
I - Estruturas em rede diz respeito àquelas em que os empregados possuem alter-
nativas em relação às posições que serão ocupadas por elas.
II - Estruturas Paralelas são aquelas que os empregados que estão em cargos de 
áreas técnicas sejam movimentados para, exclusivamente, cargos de gestão.
III - Estruturas em linha são aquelas que consideram o crescimento vertical do em-
pregado na organização, podendo este aplicar para mais de uma linha de pos-
sibilidades de movimentação.
IV - Quando as organizações estabelecem o Plano de Carreira, estas devem levar 
em conta as estruturas de carreira existentes para que sejam considerados e 
estabelecidos os cargos e salários da Organização.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas II e IV estão corretas.
e) Apenas I e IV estão corretas.
139
na prática
3. Analise as afirmações e assinale para cada afirmação Verdadeiro (V) ou Falso (F):
I - Uma das importâncias da avaliação de desempenho é identificar quais os em-
pregados que necessitam de aperfeiçoamento.
II - A avaliação de desempenho não contribui para os programas de mérito, pro-
moções e transferência das empresas.
III - A avaliação de desempenho é um instrumento que auxilia o gestor a fornecer 
feedback aos empregados.
IV - A avaliação de desempenho facilita o processo de autodesenvolvimento 
dos empregados. 
A seguir, assinale a alternativa que contenha a sequência correta de Verdadeiro (V) 
e Falso (F):
a) V; V; F; F.
b) V; F; V; V.
c) F; V; F; F.
d) F; F; F; V.
e) V; V; V; F.
140
na prática
4. Analise as afirmações a seguir e marque a alternativa que contenha as respostas corretas.
I - A comunicação faz parte da estratégia organizacional, servindo tanto para dar 
direcionamento às questões futuras como os riscos pertinentes a esta visão.
II - Barreiras pessoais são limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por 
meio dos quais a comunicação é feita.
III - São exemplos de barreiras semânticas aquelas em que situações de trabalho 
são os hábitos deficientes de ouvir as emoções, as motivações, os sentimentos 
pessoais.
IV - As barreiras físicas são ocasionadas por interferências que ocorrem no ambiente 
em que acontece o processo de comunicação.
a) Apenas II e III estão corretas.
b) Apenas I e II estão corretas.
c) Apenas II e IV estão corretas.
d) Apenas I e IV estão corretas.
e) Apenas I, III e IV estão corretas.
5. Para os autores Perrenoud e Magne (1999, p. 30): “Competência é a faculdade de 
mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.). 
Para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações”. Explique os recursos: 
conhecimentos, habilidades e atitudes que juntos formam o conceito de competência.
141
aprimore-se
CASO PARA REFLEXÃO: 
A Empresa de Engenharia Cianorte possui um proprietário e mais 20 funcionários 
com contrato indeterminado. A estrutura organizacional é do tipo funcional, possui 
o Diretor-Geral que é o dono da empresa, três Gerentes que trabalham para as 
áreas: Administrativa (mais 2 colaboradores), Financeira (mais 4 colaboradores) e 
Comercial (mais 6 colaboradores), três Engenheiros (Obras de Grande Porte, Obras 
de Médio Porte e Obras Pequenas e Reformas). Cada Engenheiro possui um Enge-
nheiro Júnior responsável pelas equipes de obra e as equipes são contratadas con-
forme os projetos que a empresa realiza com contrato determinado.
Além disso, a empresa possui uma Coordenadora de Recursos Humano que de-
sempenha todas as funções pertinentes ao RH. O Diretor-geral solicitou à Sra. Camila 
Freitas que desenvolva o Plano de cargos e salários da empresa para que os recursos 
sejam mantidos na empresa sem haver rotatividade, além disso, o Diretor-geral acre-
dita que os engenheiros deveriam ser gerentes e deveriam ser promovidos. 
No lugar da Sra. Camila Freitas, o que você diria ao Diretor-geral?
142
aprimore-se
Camila Freitas deve:
 ■ Definir os requisitos para cada cargo.
 ■ Descrever as atividades a serem exercidas por cada empregado.
 ■ Verificar quais são os benefícios oferecidos atualmente e se são extensivos 
aos familiares etc. (análise demográfica dos empregados).
 ■ Realizar uma pesquisa de mercado em empresas do mesmo setor/segmento, 
ou que sejam referência, a fim de descobrir quais salários e benefícios são 
oferecidos para os empregados do segmento de engenharia.
 ■ Propor um Plano de Cargos e Salários para a sua empresa com carreira em 
Y, ou seja, propor um plano que contemple o nível de especialistas para que 
a remuneração não dependa de um cargo com nomenclatura de “gerente”.
 ■ Apresentar ao Diretor-geral a proposta explicando o por quê da carreira em Y 
(até porque os administradores só podem ser graduados em administração e 
afins) e porque muitas vezes o engenheiro não quer o cargo, mas a remune-
ração compatível a sua especialidade.
 ■ Propor um Plano de Comunicação dessa nova Proposta de ascensão na empresa.Fonte: autora.
143
eu recomendo!
Como elaborar um Plano de Carreira para ser 
um Profissional bem-sucedido
Autor: Djalma de Pinho de Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas
Sinopse: esse livro apresenta o plano de carreira por meio de 
uma metodologia prática elaborada pelo autor, para que você 
possa implementar na sua vida e alcançar o seu crescimento pro-
fissional. Cada vez mais os empregados devem se tornar protagonistas de sua 
própria história para competir e ser bem-sucedido.
livro
Julie & Julia
Ano: 2009
Sinopse: Julie, 30 anos, está frustrada, trabalha em um call center, 
porém é extremamente infeliz com essa profissão, possui o hob-
by de cozinhar e esta atividade realmente lhe traz prazer depois 
do trabalho. Ela decide dar uma guinada profissional e passa um 
ano cozinhando 524 receitas do livro de Julia Child. Resolve criar 
um blog para acompanhar sua trajetória. O filme mostra que mu-
dar de carreira é algo possível, não importa em que ponto se está e ainda traz a 
lição que é possível se trabalhar naquilo que se gosta.
Comentário: esse filme traz uma reflexão profunda de que qualquer pessoa pode 
mudar o rumo da sua carreira em qualquer idade ou tempo, basta querer, esfor-
çar-se, adquirir habilidades e estar sujeita a ouvir críticas que possam te elevar 
enquanto profissional.
filme
144
eu recomendo!
Acesse o artigo de 2017: Planos de carreira, cargos e salários no 
âmbito do Sistema Único de Saúde: além dos limites e testan-
do possibilidades, em que se analisaram experiências de planos 
de carreira, cargos e salários premiados pelo Ministério da Saúde.
Leia a reportagem de 2010 denominada Plano de Cargos e Salários 
e a Avaliação de Desempenho Como Impulsionadores de Resulta-
dos, em que é enfatizado que o Plano de Cargos e Salários deve ser 
implementado nas organizações com o objetivo de desenvolvimento 
dos empregados.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9288
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9289
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
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GESTÃO E PLANEJAMENTO
DE CARREIRA
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceitos Introdutórios sobre 
Gestão e Planejamento de Carreira • Pilares do Planejamento de Carreira • Desenvolvimento das Pes-
soas na Carreira.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Apresentar os conceitos introdutórios e as diferenças entre Gestão de Carreira e Planejamento de 
Carreira e as responsabilidades das partes • Definir os pilares do Planejamento de carreira: autoconheci-
mento, exploração de oportunidades e estabelecimento de Metas e Planos de Ação • Conhecer a Gestão 
da Carreira pela Organização e por si e necessidades e perspectivas para o desenvolvimento de pessoas.
PROFESSORA 
Me. Lisiane Boscardin Wolff
INTRODUÇÃO
Olá aluno(a), bem-vindo(a)! No século XXI, cada vez mais se vivenciam 
as constantes transformações no mundo do trabalho. A pandemia é um 
exemplo motivador de transformação do mercado de trabalho que, com-
petitivo e pouco previsível, passou a usufruir da tecnologia como meio de 
realização do trabalho.
Com tantos avanços, agora mais do que nunca, é primordial que os pro-
fissionais percebam a importância da gestão de sua carreira. É momento de 
desenvolvimento de competências de flexibilidade, criatividade, adaptabili-
dade, colaboração, comunicação entre outros requisitos que se fazem neces-
sários para manutenção da empregabilidade e competitividade profissional. 
O Planejamento de Carreira é uma alternativa para auxiliar o indivíduo 
a olhar para o futuro e suas perspectivas, identificando e orientando as suas 
ações do presente e que interferirão no atingimento daquilo que se busca 
para a vida profissional e pessoal. O Planejamento requer uma autoanálise, 
um processo profundo de autoconhecimento com a identificação dos pon-
tos fortes e pontos a desenvolver, bem como a realização de uma reflexão 
sobre quais são os meus objetivos profissionais e pessoais.
Nesta quinta unidade da disciplina Plano de Cargos, Salários e Carrei-
ras, você aprenderá sobre a Gestão e Planejamento de Carreira, os conceitos 
introdutórios, bem como os pilares de sustentação desse Planejamento que 
contribuirão para a compreensão do que é preciso desenvolver para não ape-
nas aumentar a empregabilidade, mas alinhar os propósitos de vida com os 
propósitos e expectativas profissionais fazendo com que as pessoas consigam 
perceber e conciliar as demandas profissionais com as demandas do Mercado.
Na atual Indústria 4.0, na qual estamos inseridos, esperam-se profis-
sionais com mentalidade ampla e profissionais ligados à complexidade dos 
acontecimentos e à interdependência e conectividade inovadoras que in-
serem os recursos humanos no trabalho de forma totalmente digital e com 
conectividade em tempo real, para esse cenário é preciso planejamento.
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CONCEITOS INTRODUTÓRIOS 
SOBRE GESTÃO E
PLANEJAMENTO
DE CARREIRA
A proposta deste tópico consiste em apresentar os conceitos fundamentais da 
Gestão e Planejamento de Carreiras apresentando os conceitos introdutórios 
e as diferenças entre Gestão de Carreira e Planejamento de Carreira e as res-
ponsabilidades das partes.
Também serão apresentados os pilares que fundamentam o Planejamento de 
Carreira e dão sustentabilidade a este, como: o autoconhecimento, a exploração de 
oportunidades, o estabelecimento de Metas e o Planos de Ação ou Plano de Desen-
volvimento Individual para a realização e acompanhamento do que foi proposto.
Gold (2019, p. 11) afirma que “[...] novas práticas de gestão nas empresas 
demandam dos profissionais novas atitudes, competências, capacidade de com-
preensão das mudanças e abertura às inovações”. A partir dessa afirmação, o Pla-
nejamento de Carreira se torna ferramenta importante para a empregabilidade 
em um mundo que passa por transformações profundas. 
Em relação ao Planejamento de Carreira, é preciso que o indivíduo se torne 
protagonista desse processo e busque o desenvolvimento para a sua Carreira, a 
fim de antecipar as necessidades do Mercado e ampliar as perspectivas para o seu 
desenvolvimento. Xavier (2006) ainda acrescenta que é preciso que o indivíduo 
possua uma estratégia para alcançar os seus objetivos.
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A partir dessa definição, pergunta-se: o que eu preciso para que me sinta realizado(a) com 
a minha carreira?
pensando juntos
Inicialmente, White (2012) sugere a distinção entre carreira e emprego para 
melhor compreensão do assunto. Para a autora, a carreira está relacionada à po-
sição (cargo) que um empregado assume. A esta se presumem responsabilidades 
que são inerentes à posição ocupada, direcionamento das atividades, alinhamento 
das expectativas e uma remuneração associada a esta posição, pode se associar a 
uma profissão ou uma linha de trabalho. Já um emprego tem como objetivo gerar 
recursos para a sobrevivência, tem um caráter de presente, enquanto a carreira 
tem um caráter de futuro.
Para Dutra (2019), à medida em que a carreira vai se tornando mais complexa, 
esta passa a ter uma relação diretamente proporcional à sucessão de responsabi-
lidades e atribuições de funções que o indivíduo vai recebendo ao longo de sua 
trajetória profissional.
Chiavenato (2012, p. 19) afirma que “[...] tão importante quanto saber aonde 
você quer chegar é saber exatamente como chegar lá. Ter um objetivo em mente é 
fundamental. Mas o planejamento é a condição necessária para poder alcançá-lo”.
O planejamento de carreira, então, é uma reflexão estruturada sobre projetos 
de vida, com estabelecimento e revisão de metas com o intuito de se atingir bons 
resultados profissionais e pessoais, sendo esse um processo contínuo aplicado ao 
longo da vida. Pode-se dizer que o planejamento de carreira é importante porque 
auxilia no estabelecimento de metas e na definição de estratégias para alcançá-los.
Conforme White (2012, p. 2) “o planejamento depessoal para área de recursos humanos, cujo intuito é a busca por uma atuação 
maior em planejamento e ser agente de mudanças. Nessa fase, estabelece-se a 
importância em acertar nos processos de contratação de pessoas, oferecer trei-
namento e criar ambientes favoráveis para a motivação (DESSLER, 2003).
A quinta fase apresenta uma visão de Recursos Humanos associada às Organiza-
ções como Parceiro de Negócios, neste sentido, pode-se dizer que a área de Recursos 
Humanos passa a integrar a organização exercendo o papel de identificar problemas 
e propor soluções em relação aos recursos humanos (IVANCEVICH, 2011). 
Devido aos avanços tecnológicos de forma exponencial, a competitividade 
entre as organizações se faz cada vez mais forte. Essa concorrência acompanhou 
cenários ligados à globalização e pela desregulamentação dos mercados. Em 2008, 
sob forte crise econômica global, houve aumento do desemprego tanto nos Es-
tados Unidos quanto no Brasil, com isso percebeu-se que, independentemente 
do porte ou área de atuação, precisaram aprender a lidar com a ambiguidade e 
risco. A partir daí, por unanimidade, executivos e analistas compreenderam que 
o capital humano de uma organização é o único recurso que ela tem para lidar 
com as adversidades de ambiguidade e risco (PEARSON EDUCATION, 2010).
A Figura 1 apresenta as tendências da quinta fase em relação a como as 
Organizações necessitam se posicionar frente ao Mercado e quais as compe-
tências importantes para os gestores de Recursos Humanos. Nesse sentido, 
é possível perceber a orientação estratégica do RH alinhada ao negócio das 
empresas que passam, inclusive, a uma natureza de trabalho mais fortemente 
ligada a serviços (DESSLER, 2014).
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Descrição da Imagem: a Figura 1 apresenta as tendências da Administração de Recursos Humanos 
considerando os avanços tecnológicos e mudanças no cenário e o que as empresas devem buscar para 
estarem alinhadas a essas mudanças. E, finalmente, quais são as habilidades e competências que auxi-
liarão os gestores para os novos tempos.
Figura 1 - Tendências da Administração dos Recursos Humanos.
Fonte: adaptada de Dessler (2014).
A Gestão estratégica de Recursos Humanos exige competências técnicas (conheci-
mentos e habilidades) e comportamentais (atitudes) para o atingimento dos resulta-
dos da Organização. Cabe ressaltar que quanto às habilidades exigidas, estas se sub-
dividem em: técnicas, gerenciais e interpessoais (STADLER; PAMPOLINI, 2014).
1. As habilidades técnicas dizem respeito ao trabalho em si executado 
corriqueiramente, assim como as atividades operacionais.
2. As habilidades gerenciais contemplam a forma que o gestor toma as 
suas decisões (critérios que este utiliza), como utiliza a sua autoridade 
(poder) e suas responsabilidades. 
3. As habilidades interpessoais possuem caráter estratégico, pois neces-
sitam de habilidade para gerenciar as pessoas (monitorar), desenvolver, 
incentivar, motivar e conciliar conflitos.
TENDÊNCIAS
• Os avanços tecnológicos
• Natureza do trabalho
• Demográ�cas e da força
de trabalho
• Globalização e competição
• Endividamento (leverage)
e desregulamentação
• Desa�os e tendências 
econômicas
ENTÃO AS PESSOAS
PRECISAM SER
• Mais competitivas
• Mais rápidas e mais ágeis
• Mais rentáveis
• Direcionadas para o capital 
humano
• Mais técnicas na tomada
de decisões
OS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS,
PORTANTO, POSSUEM ESSAS
NOVAS COMPETÊNCIAS
• Concentram-se mais em 
questões estratégicas, cenários e 
metas estratégicas
• Usam novas formas de serviços 
de RH 
• Têm uma abordagem de 
gestão de talentos para 
administração de recursos 
humanos 
• Conseguem o envolvimento 
dos funcionários
- Regem ética
- Medem o desempenho e os 
resultados de RH
- Usam a administração de 
recursos humanos baseada em 
evidências 
- Agregam valor
- Entende a �loso�a de recursos 
humanos
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Analisando as fases e marcos históricos da evolução dos recursos humanos, gradativa-
mente evoluindo do operacional para o estratégico, o que se pode inferir sobre a Pande-
mia que assola o País? Será que as mudanças relativas às novas formas de trabalho em 
toda a Organização serão passageiras ou definitivas?
pensando juntos
A Gestão estratégica de recursos humanos deve considerar os processos as-
sociados aos recursos humanos, tanto no que se refere ao desenvolvimento, 
quanto à implantação, e a estes buscar o cumprimento e facilitar no atingi-
mento dos resultados organizacionais. É preciso considerar, nesta visão de 
processos de recursos humanos, a Visão (direcionamento da empresa, cuja 
pergunta é: para onde iremos?), Missão (razão de existir do meu negócio - 
por que existimos?) e Valores (crenças da Empresa - no que acreditamos para 
atingirmos nossas metas?) (IVANCEVICH, 2011).
Atualmente, algumas empresas adotam o Modelo para a Gestão Estraté-
gica de Pessoas denominado ARDM, cujo anagrama é oriundo das palavras 
A = aquisição; R = recompensa; D = desenvolvimento e M = manutenção e 
proteção dos recursos humanos. Este modelo leva em conta os princípios 
dos ambientes internos e externos de uma organização, justamente fatores 
que afetam a análise estratégica de uma empresa e que, por conta disto, tam-
bém afetará de forma direta ou indireta em consonância com as atividades 
relacionadas de Gestão de RH e pessoas. A Figura 2 ilustra o modelo que 
permeia as unidades deste livro.
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Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta as influências ambientais externas e internas de uma orga-
nização e que influenciam no processo de recursos humanos: aquisição, compensação, desenvolvimento 
e manutenção de pessoas. Esses processos resultam em práticas responsáveis, produtos competitivos e 
serviços de alta qualidade.
Diagnóstico
Recomendação 
Implementação
Avaliação
In�uências Ambientais 
Externas 
• Exigências, normas e legislação 
governamentais 
• Sindicatos
• Situação econômica/doméstica 
e internacional
• Competitividade
• Composição da força de 
trabalho
• Localização da organização
In�uências Ambientais Internas
• Estratégia
• Metas
• Cultura organizacional
• Natureza da tarefa
• Grupo de trabalho
• Experiências e estilo do líder
Diagnóstico 
Recomendação 
Implementação
Avaliação
Processos de Recursos Humanos
Aquisição de Recursos
Humanos
Preocupação com as
pessoas e os resultados
Compensação de
Recursos Humanos
Preocupação com as 
pessoas e os resultados
Desenvolvimento dos
Recursos Humanos
Preocupação com as 
pessoas e os resultados
Manutenção e Proteção
dos Recursos Humanos
Preocupação com as 
pessoas e os resultados
Enfoque de cada processo concentrado nas pessoas e nos resultados
Resultados Finais Esperados
Práticas éticas e
socialmente responsáveis
Produtos competitivos
de alta qualidade
Serviços competitivos
de alta qualidade
Figura 2 - Modelo ADRM de Gestão de Recursos Humanos / Fonte: Ivancevich (2011, p. 33).
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2 RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO 
POR COMPETÊNCIAS E A
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Caro(a) aluno(a), a partir da compreensão do que é a Gestão Estratégica de Pessoas 
e considerando os processos de recursos humanos, aquisição de recursos humanos 
e compensação de recursos humanos, neste tópico trataremos sobre os processos de 
recrutamento e seleção no modelo de gestão estratégica de recursos humanos, ou 
seja, por competências, bem como a conceituação sobre remuneração estratégica.
O recrutamento de pessoal tem por finalidade a captação de recursos humanos, 
seja por meio de fontes internas de funcionários ou por meio de fontes externas, a 
fim de prover candidatos qualificados para o subsistema de seleção de pessoal para 
a Organização. Todo o processo de recrutamento inicia a partir de uma necessidade 
interna da Organização, no que tange a contratação de novos profissionais. O requisi-
tante solicita por meio de um documento formal denominado requisição de pessoal 
(RP) (WILLIANS, 2010; PEARSON EDUCATION, 2010). A RP pode ser por: 
Neste tópicocarreira é um processo profundo, 
detalhado e que provoca meditação, além de requerer tempo e energia. É sequencial 
e mais bem realizado quando segue a progressão estabelecida para cada passo”.
Para Pontes (2013), a responsabilidade pelo planejamento de carreira é da pessoa, 
pois se trata de um plano de desenvolvimento individual em que a pessoa busca, por 
meio do planejamento, mapear os passos necessários para alcançar seus objetivos.
Xavier (2006) traz uma reflexão sobre o porquê de as pessoas negligenciarem 
a sua carreira e constata que o que ocorre é: 
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Conforme Oliveira (2018, p. 31), o Plano de Carreira acompanha cinco momen-
tos da vida de uma pessoa, são eles:
Momento A: a pessoa ainda não decidiu o que quer fazer da vida, 
e a sua preocupação básica é conseguir identificar alguma profissão 
com a qual deverá trabalhar, preferencialmente durante o restante 
de sua vida útil. Pode corresponder a uma pessoa em fase pré-ves-
tibular ou em início de escolha de um curso técnico. 
Momento B: a pessoa já definiu e consolidou – ou está na fase 
final de consolidação – a área em que vai trabalhar ao longo de 
sua vida útil. Essa situação pode corresponder a uma pessoa que 
está concluindo o seu curso universitário ou técnico e se prepara 
para iniciar sua vida profissional (naturalmente, desde que soube 
escolher – e muito bem – a sua formação educacional junto a uma 
faculdade ou curso técnico). 
Momento C: a pessoa já trabalhou vários anos em uma área de 
uma empresa, mas perdeu o emprego por alguma razão – demissão, 
fechamento da empresa etc. – e essa pessoa precisa redirecionar e, 
Imediatismo: 
Às vezes, por um pequeno aumento salarial, o empregado 
deixa a empresa em vez de dar tempo para o amadurecimento 
e possibilidades de carreira duradoura ou deixa de investir na 
sua educação por questões �nanceiras, o que compromete 
resultados da carreira de longo prazo.
Esperar pela sorte:
O empregado espera que uma ideia, um acontecimento ou 
uma pessoa mude o momento e traga sorte sem a necessidade 
de esforço próprio e, com isso, atinja o almejado sucesso. Como 
se o Universo provesse os elementos de mudança.
Desinteresse e inde�nição:
Por problemas e con�itos pessoais algumas pessoas não 
encontram uma ocupação que lhes dê sentido.
Educação:
Aqui o autor não se refere aos conhecimentos acadêmicos, mas 
a criação, pessoas que são superprotegidas e quando crescem 
já estabeleceram um vínculo de dependência não buscando 
por si aquilo que gostaria de realizar.
Con�itos de valores:
O empregado desenvolve uma visão distorcida a partir de 
ideias contraditórias sobre as pessoas que se relaciona, uma 
espécie de crença limitante em que há uma miopia de 
percepção em função de uma formação inadequada.
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possivelmente, revigorar a sua atuação profissional para conseguir 
um novo emprego. 
Momento D: idem ao momento C, com a diferença de que a pes-
soa considerada quer empreender – sozinho ou com sócios – um 
negócio próprio. 
Momento E: a pessoa se aposentou e não quer ficar parada, que-
rendo ter uma efetiva utilidade para o resto de sua vida. Lembre-se 
que se o cérebro não estiver funcionando adequadamente – pelas 
atividades e responsabilidades das pessoas –, a morte chega bem 
antes do planejado.
Chiavenato (2020a, p. 363) sugere que “[...] o desenvolvimento dos talentos está inti-
mamente relacionado ao desenvolvimento da carreira” e reforça que atualmente os 
planos de desenvolvimento de carreira passaram a atender as necessidades tanto das 
organizações quanto dos empregados, deixando de ter um viés unilateral, diferente-
mente do passado, em que o objetivo era atender apenas aos interesses organizacio-
nais, razão pela qual eram extremamente rígidos. O Quadro 1 ilustra a fala do autor.
Necessidades da organização
Consequência
Os colaboradores es-
tão se desenvolvendo 
de maneira a juntar 
sua eficácia e satisfa-
ção com o alcance dos 
objetivos estratégicos 
da organização?
Necessidades indivi-
duais de carreira
Quais são os principais itens 
estratégicos para os próximos 
anos?
Como posso encon-
trar oportunidades 
de carreira dentro da 
organização que:
 ■ Quais são as necessidades 
críticas e desafios que a 
organização se defrontará 
nos próximos anos?
 ■ Quais são os conhecimentos, 
habilidades e experiências 
que serão necessários para 
enfrentar tais desafios?
 ■ Quais os níveis de pessoas a 
serem requeridos?
 ■ Quais as forças necessárias 
à organização para enfrentar 
esses desafios?
 ■ Utilizar minhas for-
ças e competências
 ■ Atender às minhas 
necessidades de 
desenvolvimento
 ■ Proporcionar 
desafios
 ■ Atender aos meus 
interesses
 ■ Utilizar meu estilo 
pessoal.
Quadro 1 – Sistemas de Desenvolvimento de Carreiras / Fonte: Chiavenato (2020a, p. 363).
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Chiavenato (2020b, p. 253) afirma que “as empresas oferecem as oportunidades 
e o impulso para aprender, enquanto as pessoas tomam a iniciativa de seguir 
adiante”, mais uma vez é reafirmado que haja uma proatividade em função da 
necessidade de o indivíduo gerir sua carreira e não a empresa.
Conforme Oliveira (2018), o plano de carreira tem a finalidade de: a) dar 
foco de direcionamento profissional para as pessoas e b) facilitar a interligação 
entre conhecimentos diversos, ou seja, proporciona às pessoas a identificação dos 
gaps de desenvolvimento de forma “[...] a dar maior velocidade e qualidade no 
desenvolvimento profissional” (OLIVEIRA, 2018, p. 12).
Conforme Araújo e Garcia (2014, p. 117) existem três concepções de Plano 
de Carreiras apresentados a seguir:
a. Não objetivas: quando se percebe uma dispersão por parte da 
organização em relação ao foco das ideias apresentadas. Tal 
momento pode ser definido quando nos damos por satisfeitos 
apenas com ideias que não contribuem significativamente. 
b. Preestabelecidas: se confunde a ideia de carreira com um ca-
minho predefinido pela própria organização. Desta forma, 
tem-se a ilusão de que todos aqueles que seguirem tal cami-
nho, cumprindo o tempo necessário e por meio de sucessivas 
promoções, irão alcançar a carreira desejada, o que faz surgir 
um pequeno conflito entre a carreira imaginada por você e a 
carreira que a organização oferece. 
c. Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e utilizado 
para fins de aumento salarial. É interessante, mas muitos planos 
de carreira (PC) surgem em função de um horizonte funcional 
calcado apenas nos aumentos salariais, o que é ruim para o 
futuro da organização. O plano de carreira é algo muito mais 
importante do que a retribuição salarial. Há um fato curioso: 
a maioria dos planos de carreira (PC) tem em algumas fases 
aumentos salariais muito pequenos (são as chamadas movi-
mentações horizontais, algo em torno de 3 a 5%).
Para Tajra e Santos (2015), é importante destacar que, ao longo das nossas vidas, 
as necessidades mudam. Nas primeiras vezes que se elabora um plano de carreira, 
por exemplo, você define como meta pessoal adquirir algum produto, mas com 
o passar dos tempos e com a revisão das metas também, estas vão sendo mais 
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alinhadas aos objetivos profissionais e é neste avanço profissional que se impul-
sionam as conquistas das metas pessoais, pois fica mais fácil de adquirir coisas 
materiais quando a remuneração também é melhor.
Chiavenato (2012) chama a atenção para que o indivíduo descubra qual a 
sua inteligência predominante, porque, conforme o autor, essas inteligências são 
diferentes para cada indivíduo em termos de qualidade e quantidade. Além do 
conhecimento dessas aptidões, é preciso saber que “[...] as diferentes ocupações 
e profissões requerem diferentes habilidades, capacidades, talentos e destrezas 
das pessoas para realizar adequadamente o seu trabalho” e conhecendo essas 
inteligências, é possível relacionar “[...] o tipo de matéria-prima que a pessoa 
deve manipular ou operar no seu trabalho (CHIAVENATO, 2012, p. 66 - 67). O 
Quadro 2 apresentaas matérias-primas que as pessoas se envolvem no trabalho.
Matéria-prima básica Envolvimento da pessoa
Coisas
A pessoa trabalha com atividades envolvendo 
coisas objetos concretos, como: mover, manipu-
lar, operar máquinas, ajustar, montar, desenhar, 
construir, limpar, inspecionar, arquivar, armazenar, 
dirigir, pilotar etc.
Dados
A pessoa trabalha com atividades envolvendo da-
dos e informações: comprar, coligir, copiar, checar, 
compilar, organizar, sumarizar, digitar, classificar, 
datilografar, escrever, armazenar, programar, ob-
servar etc.
Pessoas
A pessoa trabalha com atividades envolvendo 
pessoas: aconselhar, assessorar, ensinar, liderar, 
gerenciar, persuadir, entrevistar, consultar, criticar, 
comunicar, encorajar, vender, negociar, falar em 
público, supervisionar, ouvir, ajudar os outros etc.
Ideias
A pessoa trabalha com atividades envolvendo ideias: 
criar, criticar, publicar, pensar, argumentar, com-
preender, decidir, planejar, interpretar, definir, esta-
belecer objetivos, imaginar, inventar, sintetizar etc.
Quadro 2 – Matéria-prima que as pessoas se envolvem no trabalho
Fonte: Chiavenato (2012, p. 67).
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Gestão de carreiras e crescimento profissional: como as práticas de gestão 
de carreira por empresas atuantes no mercado nacional influenciam na vi-
são dos seus empregados em relação à carreira e o emprego. 
conecte-se
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PILARES DO 
PLANEJAMENTO
de Carreira
Assim como o Planejamento Estratégico, o Planejamento de Carreira re-
quer análise para a tomada de decisão sobre a carreira que culminará nas 
estratégias que visam o alcance dos objetivos propostos para execução do 
planejamento, a fim de antecipar tendências e eventos (XAVIER, 2006, p. 54). 
A Figura 1 ilustra a fala do autor.
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Figura 1 – Plano para análise e decisões fundamentais / Fonte: Xavier (2006, p. 54). 
O processo de tomada de decisão, a definição de meta(s) profissional(ais) e elabo-
ração de um projeto de vida necessitam do autoconhecimento para ser construído.
Analisando a Figura 1, pode-se inferir que a análise do ambiente e do poten-
cial profissional podem ser comparadas a uma Matriz de SWOT (acrônimo das 
palavras estrangeiras: strengths, weaknesses, opportunities and threats), trazida 
para uma análise pessoal, em que se buscam as mesmas razões de análise: Força 
– Fraquezas – Oportunidades e Ameaças. Esta é uma das ferramentas aplicadas 
para o autoconhecimento. A matriz de SWOT está representada da seguinte ma-
neira, conforme ilustra a Figura 2, a seguir:
Análise do ambiente
• ameaças
• oportunidades
Análise do potencial
do pro�ssional
• forças
• fraquezas
Missão
Objetivos
alvos concretos 
para um período
Estratégias
Ações para atingir 
os objetivos
Descrição da Imagem: esquema representando o plano para análise. Temos dois quadrados que representam 
a análise do ambiente e a análise do potencial do profissional, que se encontram com um círculo representando 
a missão, que se liga a um quadrado que representa os objetivos e este se liga às estratégias. 
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A matriz de SWOT Pessoal identifica: as forças, ou seja, o somatório das competências e 
talentos que ajudam a pessoa a construir os resultados, facilitando o crescimento técnico, 
emocional e comportamental em todos os sentidos; as fraquezas são tudo o que enfra-
quecem o indivíduo, que limita o seu crescimento, o que bloqueia o seu potencial e que 
faz com que não se consiga avançar no campo pessoal ou profissional; as oportunidades 
dizem respeito às chances reais de evolução para se tornar um ser humano melhor. É 
preciso identificar quais são as possibilidades de mudança e crescimento, seja na carreira, 
relacionamentos afetivos ou familiares, no aspecto financeiro ou mesmo no autoconhe-
cimento; as ameaças sugerem que; em hipótese alguma, pode-se ignorar comportamen-
tos, conhecimentos, ideias ou mesmo pessoas e acontecimentos que podem ameaçar o 
sucesso e felicidade do indivíduo. 
Portanto, é essencial conhecer detalhadamente tudo aquilo que pode comprometer o 
alcance efetivo dos resultados pessoais e profissionais.
explorando Ideias
Figura 2 – Matriz de SWOT Pessoal / Fonte: adaptado de Serafim (2013).
O autoconhecimento envolve que a pessoa se conheça (possa definir quais são as 
suas aptidões, interesses e valores) e a partir daí, melhores serão os seus critérios 
de escolhas e mais fácil será vislumbrar uma perspectiva de futuro. 
FORÇAS
• o que é que faz bem?
• que recursos únicos pode aproveitar?
• o que é que os outros veem como 
suas forças?
FRAQUEZAS
• o que é que pode melhorar?
• onde é que tem menos recursos 
que os outros?
• o que é que os outros veem como 
as suas prováveis fraquezas?
OPORTUNIDADES
• que oportunidades tem
disponíveis?
• que tendências/novidades pode 
aproveitar?
• como pode transformar as suas 
forças em oportunidades?
AMEAÇAS
• que ameaças podem prejudicá-lo?
• o que é que a sua competição
anda a fazer?
• as suas fraquezas expõem-no a que 
possíveis ameaças?
Descrição da Imagem: quatro quadrados representam a matriz SWOT: forças (que é que faz bem? Que recur-
sos únicos pode aproveitar? O que é que os outros veem como suas forças?), oportunidades (que oportunida-
des tem disponíveis? Que tendências/novidades pode aproveitar? Como pode transformar as suas forças em 
oportunidades?), fraquezas (o que é que pode melhorar? Onde é que tem menos recursos que os outros? O 
que é que os outros veem como as suas prováveis fraquezas?) e ameaças (que ameaças podem prejudicá-lo? 
O que é que a sua competição anda a fazer? As suas fraquezas expõem-no a que possíveis ameaças?).
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No processo de autoconhecimento, as histórias que cada um viveu em sua tra-
jetória de vida revelam as origens, interesses e as possibilidades de se perseguir 
objetivos e valores no futuro. Conforme Dutra (2019, p. 61) “[...] o autoconhe-
cimento está assentado em três pilares: tipos psicológicos, valores e habilidades 
naturais. Esses pilares trabalham aspectos estruturais da pessoa”.
a) Tipos psicológicos: conhecer nossa personalidade nos auxilia a perceber 
como e por que agimos de determinada forma. Esse pilar traz informações 
importantes sobre o modo de ser das pessoas.
b) Valores: apresenta o quanto nossos valores influenciam nos estímulos ou 
nas inibições de opções por carreiras.
c) Habilidades naturais: para descobrir quais são deve ser aplicada 
uma técnica que mapeie as nossas habilidades naturais, com essa 
experimentação é possível identificar quais situações somos mais 
estimuladas do que outras. 
Para Dutra (2019), é importante que as pessoas tenham o protagonismo da sua 
carreira. Conforme o autor, e a partir do autoconhecimento, a pessoa deve buscar o 
seu autodesenvolvimento a partir de si mesma, respeitando suas crenças e valores. 
“Dessa forma, conseguimos distinguir o que é uma oportunidade de crescimento 
pessoal e profissional de uma armadilha que se apresenta como algo muito atraente, 
mas que não está alinhada com o que queremos” (DUTRA, 2019, p. 54). 
A partir do autoconhecimento e identificação dos pontos relevantes para 
que se possa atingir resultados significativos, é preciso desenvolver essas com-
petências. Competências que estejam faltando ou necessitam de reforço de de-
senvolvimento (pontos fracos ou ameaças) podem ser trabalhadas com o de-
senvolvimento a partir de treinamentos e ações que permitam uma mudança 
do patamar inicial. 
Tendo realizado essa autoanálise, espera-se que o indivíduo consiga explorar 
as oportunidades e possibilidades para a sua vida e carreira e, então, realizar a 
definição de um projeto/uma meta para definir a melhor estratégia para alcan-
çar. Precisará buscar os recursos para implantar, sejam eles externos ou internos, 
por exemplo, desenvolvimento de novas competências, ampliação da rede de 
contatos e relacionamento (networking), desenvolver métodos para implemen-
tar e, finalmente, acompanharpara corrigir o processo ou fazer melhorias. Essa 
aprendizagem contribui para o plano de ação futuro. A Figura 3 representa a 
metodologia que reforça os pilares para um Planejamento de Carreira eficiente.
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Na etapa do autoconhecimento e exploração de possibilidades surgem as seguintes ques-
tões de reflexão: Quem eu sou? O que eu busco na vida? Qual lugar eu gostaria de ocupar 
no mundo? Esse exercício de olhar para dentro de si é importante porque, na maioria das 
vezes, não temos tempo de questionar o nosso papel e acabamos realizando as coisas do 
dia a dia no “piloto automático”.
pensando juntos
Figura 3 - Pilares do Planejamento de Carreira / Fonte: adaptada de Wolff (2015). 
Sabe-se que o planejamento de carreira, geralmente, é “[...] uma decisão indivi-
dual e racional, existem vários caminhos, mas estes podem ou não ser aliados 
às necessidades das empresas pelas quais trabalhar” (TAJRA; SANTOS, 2015, p. 
88). Essa constatação pode significar mudanças na carreira, mudanças do local 
de trabalho (empresa) e até mesmo mudanças de vínculo profissional. 
As autoras destacam, ainda, a possibilidade de carreira de um profissional 
liberal cujo foco do desenvolvimento do seu plano de carreira se alinha às suas 
necessidades de percepção em relação ao mundo do trabalho e não apenas con-
siderando as oportunidades em uma organização (TAJRA; SANTOS, 2015).
Oliveira (2018, p. 59) acredita que exista, atualmente, um perfil de atuação 
que engloba características básicas de atuação dos profissionais que devem ser 
desenvolvidos para a melhoria das atividades nas empresas, são eles:
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Descrição da Imagem: representação dos pilares por meio de círculos coloridos: busca pelo aconselhamento, 
desenvolvimento de competências, exploração de oportunidades, estabelecimento de metas e planos
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a. formação humanística, para saber trabalhar com as pessoas e 
as equipes multidisciplinares, na busca de resultados comuns; 
b. visão global, para identificar, compreender e agir nas comple-
xidades social, política, econômica, tecnológica e cultural em 
que as empresas atuam; 
c. capacitação e habilidade para atuar, de forma ativa, na evolução 
e no desenvolvimento das empresas; 
d. conhecimento dos conceitos, metodologias e técnicas direta-
mente relacionadas a sua amplitude e área de atuação; 
e. consolidação de um processo de autodesenvolvimento e de de-
senvolvimento interativo com seus colegas de trabalho, direcio-
nado à otimização dos resultados das empresas; e 
f. percepção, absorção e aplicação dos valores e dos princípios éti-
cos e morais da empresa, contribuindo para a sua disseminação 
e aperfeiçoamento.
Quando se analisa sob a visão das empresas, essas devem desenvolver “[...] ins-
trumentos administrativos que auxiliam, de forma direta ou indireta, o plano de 
carreira das pessoas” (OLIVEIRA, 2018, p. 64-65). São eles: 
a. estrutura de administração de carreiras: diz respeito ao 
conjunto das políticas e processos elaborados e comunicados 
aos empregados pelas empresas conciliando as necessidades e 
expectativas dos empregados e das empresas.
b. administração de competências: trata-se de um processo 
estruturado e sistemático para desenvolver e operacionalizar 
ações para maior atratividade, desenvolvimento, atuação e re-
tenção dos profissionais pela empresa.
c. educação corporativa: diz respeito ao processo de consolida-
ção de aprendizagem implementado pela organização com o 
intuito de aumentar a Inteligência Empresarial através da im-
plementação de modelo de gestão de Pessoas por competên-
cias e gestão do conhecimento.
Chiavenato (2020b, p. 253) reforça que “as empresas oferecem as oportunidades 
e o impulso para aprender, enquanto as pessoas tomam a iniciativa de seguir 
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O que realmente faz com que os seus olhos brilhem no campo pessoal e profissional?
pensando juntos
adiante”. Esse pensamento reforça a responsabilidade do indivíduo sobre a gestão 
e o planejamento da sua carreira, portanto, as necessidades de desenvolvimento 
percebidas na reflexão do autoconhecimento são de responsabilidade da pessoa.
Mesmo que o indivíduo seja um empregado de uma empresa e essa tenha 
um Plano de Carreira, que por sinal é uma excelente ferramenta de retenção de 
empregados, sabe-se que não é suficiente para que ele não deixe a empresa. Caso 
o empregado perceba que aquele não é o seu propósito de vida e por isso, ele re-
solva realizar ou revisar o seu Planejamento da sua Carreira, este pode provocar 
uma mudança no rumo profissional ou, até mesmo, servir para a construção de 
uma carreira independente. 
O terceiro pilar diz respeito à exploração de oportunidades, cabe destacar que 
se trata de uma atividade que demanda tempo, organização e persistência. Estra-
tégias de inserção exigem, por exemplo: pesquisa em sites de empregos ou redes 
sociais, como o LinkedIn, cadastro em consultorias de recrutamento e seleção, 
cadastro nos sites das empresas, preenchimento de formulários presencialmente, 
contatos telefônicos, visitas a empresas de interesse, contatos por meio da rede 
de relacionamentos (networking), empreendedorismo de carreira, criação de 
demandas e oportunidades, pesquisa de mercado de trabalho (mapeamento de 
vagas e espaços para inovação), desenvolvimento em cursos específicos e leituras. 
Tjara e Santos (2015, p. 90) reforçam que “[...] o LinkedIn, networking, blogs, 
sites próprios, Twitter, associações comerciais, associações e entidades profissionais” 
são excelentes fontes para a busca por oportunidades e também para o desenvolvi-
mento de pontos fracos que apareceram no processo de autoconhecimento.
Em relação à rede de contatos, é importante que ela saiba o que se busca, 
mas é preciso que esta seja constantemente contratada, deve sempre funcionar 
como uma via de mão dupla, e não apenas no caso de necessidade de carreira, 
seja por transição, demissão ou necessidade pontual. Fortalecer laços e agradecer 
e reconhecer os contatos faz parte do processo. 
Tjara e Santos (2015) reforçam a importância do networking e acrescentam:
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 “ O networking é uma rede pessoal de ajuda mútua, de troca de opi-
niões, de relacionamentos, de indicação de negócios, de fortaleci-
mento de estratégias comerciais, de desenvolvimento de parcerias 
e alianças que podem auxiliá-lo na promoção profissional, no au-
mento de ganhos financeiros, na abertura de novas possibilidades 
pessoais, acadêmicas e de trabalho (TJARA; SANTOS, 2015, p. 79).
Também é necessário adicionar novos nomes à rede, o LinkedIn proporciona 
essa ação de ampliação de contatos profissionais. E finalmente, escrever o Plano 
de objetivos e metas. O Quadro 3 representa um modelo de Plano de estabeleci-
mento de metas e objetivos.
OBJETIVO O que pretendo realizar?
METAS
Por que desejo esse objetivo?
Quem será o responsável?
Quando será realizado?
Onde será realizado? (pesquisar locais).
Quanto vai custar?
MÉTODO
Como farei para alcançar o objetivo?
Conhecimentos (saber)
(nível educacional/idiomas/certificações/
conhecimentos específicos).
Habilidades (colocar em prática o saber)
(como eu faço aquilo que digo que sei?).
Atitudes (comportamentos/posturas)
(como me comporto em situações pro-
fissionais/pessoais que afetam os meus 
resultados?
Networking (contatos pessoais que 
possuo na minha rede ou devo me 
conectar).
Vida pessoal (com relação ao objetivo).
Estratégias (quais as melhores estraté-
gias para alcançar o objetivo)
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Quem não gostaria de uma carreira com propósito e equilíbrio entre tra-
balho e vida pessoal? Para saber mais, acesse o link: https://hbrbr.com.br/
mudanca-carreira/
conecte-se
OBJETIVO O que pretendo realizar?
ACOMPANHAMENTO
Responder depois de 
umtempo estipulado
As metas estão sendo atingidas?
O objetivo foi alcançado? Por quê?
O que podemos modificar?
AÇÃO
Que fatores não foram considerados 
e podem afetar os resultados do que 
eu planejei?
Quadro 3 – Modelo de Plano de Estabelecimento de Metas e Objetivos / Fonte: a autora.
https://hbrbr.com.br/mudanca-carreira/
https://hbrbr.com.br/mudanca-carreira/
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6805
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3 
DESENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
na Carreira
Para Gold (2019, p. 5), o Mundo 4.0 é o mundo VUCA, cujo anacrônimo vem 
das palavras inglesas: Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity e que 
“[...] em português, denominado VICA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) 
em que estamos inseridos, as dúvidas sobre carreira e futuro estão diretamente 
relacionadas a essa realidade da sociedade e das organizações”. 
Para a autora, com o investimento em tecnologia da informação, algumas 
empresas, para baratear seus custos, passaram a produzir seus produtos em outros 
Países e, com isso, novas práticas administrativas foram implantadas. A Figura 4 
representa essa afirmação (GOLD, 2019).
Figura 4– Novas práticas administrativas Revolução 4.0 / Fonte: Gold (2019, p. 7).
1980-2003 2004-2018
De�nição clara de
responsabilidades
Especializações do trabalho
Abertura às mudanças
e às inovações
Capacidade de responder
a múltiplos desa�os
Descrição da Imagem: linha do tempo representando dois períodos: 1980 a 2003, em que se tem a definição 
clara de responsabilidades e especialização do trabalho; e 2004 a 2018, em que temos abertura às mudanças 
e às inovações e capacidade de responder a múltiplos desafios.
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Reflita sobre o Mundo VUCA e escreva um breve texto sobre como você gostaria de estar 
daqui cinco anos em relação a sua vida e ao que espera estar fazendo profissionalmente, 
considerando os avanços tecnológicos e novas formas de trabalho.
pensando juntos
Apesar do Planejamento de carreira pressupor um processo em que o indi-
víduo não, necessariamente, tenha uma avaliação advinda da empresa até 
porque ela pode não realizar a avaliação de desempenho, conhecer a Gestão 
da Carreira pela Organização e por si e necessidades e perspectivas para o 
desenvolvimento de pessoas pode ser um diferencial para que o Plano de 
Carreira esteja mais aderente também com as necessidades do Mercado. Esse 
método, quando aplicado através da empresa, possui algumas finalidades, tais 
como (ARAUJO; GARCIA, 2014, p. 126-127):
a) Identificar o valor das pessoas para a organização: visa mensurar 
qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados orga-
nizacionais.
b) Desenvolver talentos: como a metodologia consegue identificar os 
pontos fortes e pontos fracos do empregado, ficam mais claras as 
necessidades de investimento em capacitação e treinamento para 
o desenvolvimento deste.
c) Fornecer informações essenciais: que auxiliem no desenvolvimen-
to das demais atividades referentes á gestão de pessoas como 
fonte de apoio à tomada de decisões gerenciais.
d) Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: o 
processo permite que gestor e subordinado possam dialogar e 
compartilhar a visão sobre as atividades do trabalho, fortalecendo 
assim a relação.
e) Abastecer a organização com avaliações periódicas: como é sabi-
do, as avaliações devem ser realizadas periodicamente e de forma 
contínua para que as ações estabelecidas possam ser acompa-
nhadas e verificadas quanto aos seus resultados.
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A Figura 5 ilustra o conceito de Araújo e Garcia (2014) sobre as finalidades da 
avaliação de desempenho em prol do desenvolvimento do empregado.
Figura 5 – Finalidades do processo de acompanhamento de desempenho
Fonte: Araújo e Garcia (2014, p. 127).
Ainda conforme os autores, a vantagem de se realizar a avaliação de desempenho 
é justamente a antecipação das ações que se fizerem necessárias para os envolvi-
dos (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2020a). 
a) A descoberta de talentos se dá justamente pela avaliação do empregado 
e características que envolvem fortalezas e necessidades de desenvolvi-
mento para melhor aderência ao cargo/função. 
b) Facilita o diálogo por meio do feedback que oportuniza o conheci-
mento de situações às vezes não identificada pelo avaliado. 
c) Auxilia o direcionamento de esforços por parte da organização que 
contribuirá para o processo de desenvolvimento. 
• identi�car o valor das pessoas para a 
organização;
• desenvolver talentos;
• fornecer informações essenciais;
• tornar transparente a relação entre
avaliadores e avaliados, e
• abastecer as organizações com avalições 
periódicas
FINALIDADES
Processo 
de AD
Descrição da Imagem: representação do processo de avaliação do desempenho, cujas finalidades são: iden-
tificar o valor das pessoas para a organização; desenvolver talentos; fornecer informações essenciais; tornar 
transparente a relação entre avaliadores e avaliados e abastecer as organizações com avalições periódicas
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d) Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida, já que ajuda a resolver 
problemas de produtividade. 
e) Situa as pessoas na estrutura organizacional, uma vez que, ao avaliar 
o indivíduo, este também pode se movimentar na estrutura salarial da 
empresa. 
f) Incentiva a utilização do coaching, pois estimula os gestores a atuarem 
como “treinadores” dos seus liderados.
Conforme representado na Figura 6, é possível perceber as vantagens que o pro-
cesso de avaliação possibilita para empregados e empresas descrito anteriormente: 
Figura 6 – Vantagens do processo de avaliação de desempenho
Fonte: Araújo e Garcia (2014, p. 157).
Ainda sobre a oportunidade de o gestor exercer papel de treinador, visto que no 
feedback ele pode realizar processo de coaching (seja formal ou informal), Chiave-
nato (2020a, p. 248) reforça que este deve ter preparo para tal e primordialmente:
PROCESSO DE AD
SITUA AS PESSOAS NA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
FACILITA O FEEDBACK ÀS PESSOAS
DA ORGANIZAÇÃO
INCENTIVA A 
UTILIZAÇÃO DO 
COACHING
AUXILIA O DIRECIONAMENTO DOS 
ESFORÇOS DA ORGANIZAÇÃO
AUXILIA O APRIMORAMENTO
DA QUALIDADE DE VIDA
POSSIBILITA A
DESCOBERTA DE 
TALENTOS
Descrição da Imagem: vantagens do processo de avaliação de desempenho, em que temos: facilita o fee-
dback às pessoas da organização, incentiva a utilização do coaching, auxilia o direcionamento dos esforços 
da organização, auxilia o aprimoramento da qualidade de vida, possibilita a descoberta de talentos, situa as 
pessoas na estrutura organizacional .
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a. Focalizar as prioridades mais importantes. 
b. Descrever situações específicas e comportamentos apropriados 
a cada uma delas. 
c. Focalizar o trabalho, não a pessoa. 
d. Relacionar o feedback com os objetivos e expectativas. 
e. Fazer críticas positivas e construtivas. 
f. Tentar ver as coisas sob sua perspectiva e compartilhar suas 
próprias experiências. 
g. Proporcionar feedback de maneira positiva e orientada para a ação. 
h. Assegurar que o colaborador compreenda e seja capaz de su-
marizar sua intervenção. 
i. Acompanhar e monitorar melhorias no desempenho.
Chiavenato (2020a, p. 245) apresenta também algumas fragilidades sobre o pro-
cesso de avaliação. É importante ficar atento às colocações apresentadas na ín-
tegra pelo autor:
a. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a 
percebem como uma situação de recompensa ou punição pelo 
desempenho passado.
b. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchi-
mento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva 
do desempenho. 
c. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injus-
to e tendencioso. A falta de equidade e a injustiça prejudicam 
profundamente o processo de avaliação. 
d. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem 
a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado. 
e. Quando a avaliação é inócua ou baseada em fatores irrelevantese 
estranhos que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Todas essas considerações sobre o desenvolvimento das pessoas leva à compreen-
são de que uma organização que possui elevado desempenho possui empregados 
que acompanham essa métrica, afinal são as pessoas que trabalham em uma orga-
nização que assumem as responsabilidades e realizam as atividades que denotam 
alto desempenho. Chiavenato (2020a, p. 251) traz que: 
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Assista a TEDxRiodoSul, 2019. Repensando a carreira no mundo VUCA. O 
que está mudando no cenário das profissões é algo que atinge mercado, 
pessoas e a sociedade em sua totalidade. Drudi traz sua visão do cenário 
VUCA, suas oportunidades e riscos no processo evolutivo de trabalho. Aces-
se o link: https://www.youtube.com/watch?v=82paURJa4s8 
conecte-se
 “ Estão surgindo novos métodos de retroação do desempenho que 
se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: 
autoavaliação e autodireção das pessoas, maior participação do 
colaborador no seu próprio planejamento de desenvolvimento 
pessoal, foco no futuro e na constante e crescente melhoria con-
tínua do desempenho.
Com base nessa afirmação, pode-se inferir que cada vez mais ter um Planejamen-
to de carreira passa a ser diferencial para o indivíduo de um modo geral, e não 
existe um tempo certo para se fazer um Planejamento de Carreira, porém, obvia-
mente, quanto mais cedo se fizer, mais cedo se toma conhecimento do que se tem 
pela frente em termos de conhecimento e desenvolvimento. Tjara e Santos (2015, 
p. 90) reforçam esse pensamento e dizem que: “[...] quando se cria um plano de 
carreira, você toma conhecimento dos ciclos profissionais e desafios a enfrentar”. 
Ainda sobre a afirmação de Chiavenato (2020a) se percebe um protagonismo do 
empregado, que passa a ser responsável pelo seu desenvolvimento, com uma par-
ticipação mais ativa no processo e não apenas como responsabilidade da empresa. 
No passado era assim, nos dias atuais espera-se que as pessoas compreendam 
que o processo de desenvolvimento, em algum momento, até pode ter o apoio 
da empresa, mas que a responsabilidade é individual, até porque se pressupõem 
que haja por trás um Planejamento de Carreira realizado pelo indivíduo, logo, 
existem ações proativas do empregado para conquistas na empresa ou fora dela, 
mas que impactem na sua satisfação profissional e entendimento do seu papel 
em relação ao que é almejado.
Cada vez mais os profissionais precisam compreender as mudanças no mer-
cado de trabalho, buscar novos conhecimentos, acompanhar o mundo digital, 
novas tecnologias, novos processos de trabalho, novos softwares, mudanças legais 
que impactam nos contratos de trabalho para não ficarem obsoletos e perderem 
https://www.youtube.com/watch?v=82paURJa4s8
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6806
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empregabilidade e conseguirem, minimamente, sua adaptação, considerando as 
profundas mudanças pós pandemia que afetam e afetarão significativamente o 
mercado de trabalho.
Considerações Finais
Nesta unidade, foi possível conhecer os conceitos introdutórios da Gestão e Pla-
nejamento de Carreira. Constatou-se que o planejamento se trata de uma reflexão 
estruturada do indivíduo sobre o seu projeto de vida, com estabelecimento e 
revisão de metas para atingir bons resultados profissionais e pessoais.
A gestão da carreira requer um protagonismo do indivíduo, afinal, mesmo 
que a empresa possua um Plano de Carreira associado a um Plano de Cargos 
e Salários, necessariamente, não significa que o empregado queira permanecer 
em uma empresa por ela ter o Plano de Carreira. Basta que, na sua reflexão, ele 
compreenda que aquele não é o caminho que ele deseja seguir.
Para realizar um Planejamento de Carreira, é necessário conhecer os pila-
res que auxiliam o indivíduo na sua reflexão sobre o tema, sendo o primeiro o 
autoconhecimento (conhecer a si mesmo), sendo capaz de compreender o seu 
papel no mundo.
Nessa reflexão, o indivíduo entra em contato com seus pontos fortes (qualida-
des, talentos, competências, valores etc. que o fazem seres únicos), os pontos fra-
cos (atitudes e comportamentos que prejudicam o seu crescimento, crenças que 
sabotam o seu crescimento, entre outros), as oportunidades (entender se existem 
chances reais de crescimento na empresa, compreender qual perfil profissional a 
empresa busca, se deveria seguir por uma linha de carreira empreendedora etc.) e 
as ameaças (refletir sobre o domínio dos conhecimentos e habilidades que podem 
ajudar no seu crescimento, entender quais comportamentos e crenças podem 
limitar o sucesso e a felicidade, como reage frente à proatividade, mudanças, 
disposição para aprender coisas novas entre outros).
O autoconhecimento busca identificar as competências que necessitam de-
senvolvimento, traçar metas e objetivos e desenvolver o Plano de Ação para rea-
lizar o proposto e, finalmente, a importância do desenvolvimento das pessoas na 
carreira para o atingimento do sucesso profissional.
170
na prática
1. Sobre o Planejamento de Carreira, responda às seguintes afirmativas com V (ver-
dadeiro) ou F (falso).
I - É uma forma de estruturar os projetos de vida com clareza de propósito, com 
organização e estratégia.
II - Deve ser feito apenas uma vez para o resto da vida.
III - Para planejar a carreira é fundamental conhecer a si mesmo e ao mundo do 
trabalho. 
IV - É feito pensando apenas na vida profissional. 
a) V-V-V-V.
b) V-F-F-F.
c) F-F-V-V.
d) V-F-V-F.
e) F-F-F-F.
2. Analise as afirmações a seguir e reflita se elas estão corretas ou incorretas.
I - O imediatismo é um dos fatores que faz com que as pessoas negligenciem a 
sua carreira.
II - O desenvolvimento dos recursos humanos de uma organização está intimamen-
te relacionado ao desenvolvimento da carreira.
III - Dar foco de direcionamento profissional para as pessoas é função das Organi-
zações.
IV - As necessidades de carreira só mudam se estas forem atendidas em um Plano 
de metas e objetivos.
Assinale a alternativa que contenha as respostas corretas:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas I e IV estão corretas.
e) Apenas II e IV estão corretas.
171
na prática
3. Sobre a Matriz de SWOT Pessoal, responda às seguintes afirmativas com V (verda-
deiro) ou F (falso).
I - A Matriz de SWOT pessoal é uma ferramenta que propicia o autoconhecimento 
por apresentar reflexões relacionadas ao indivíduo.
II - Saber quais são as minhas qualidades, dons e talentos, valores e preceitos são 
exemplos de pontos fortes que eu tenho.
III - As crenças limitantes que sabotam a minha vida profissional são exemplos de 
ameaças.
IV - Todas as chances reais de evoluir, de realizar e se tornar uma pessoa melhor 
fazem parte das Forças que possuo.
V - Quando eu não domino conhecimentos e habilidades que podem ajudar no 
meu crescimento, isso é um Ponto Fraco.
a) V-V-V-V-F.
b) V-V-F-F-F.
c) F-F-V-V-F.
d) V-V-F-F-V.
e) F-F-F-F-V.
4. Pensando nos Pilares do Planejamento de Carreira, assinale a alternativa correta.
a) Busca pelo autodesenvolvimento – desenvolvimento de autoconhecimento – 
exploração de oportunidades – estabelecimento de metas e planos.
b) Busca pelo autoconhecimento – desenvolvimento de competências – exploração 
de oportunidades – estabelecimento de redes de relacionamento.
c) Avaliação e desempenho – desenvolvimento de competências – exploração de 
oportunidades – estabelecimento de metas e planos.
d) Avaliação de desempenho – desenvolvimento de competências – facilitar o fee-
dback – estabelecimento de metas e planos.
e) Busca pelo autoconhecimento – desenvolvimento de competências – exploração 
de oportunidades – estabelecimento de metas e planos.
172
na prática
5. Analise as afirmações a seguir e reflita se elas estão corretas ou incorretas:
I - As pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma 
situação de recompensa ou punição pelo desempenhopassado, é claramente 
uma situação em que o gestor exerce seu papel de treinador do colaborador, 
demonstrando as lacunas da função.
II - Os comentários desfavoráveis do avaliador e que conduzem a uma reação nega-
tiva e de não aceitação por parte do avaliado é uma das fragilidades do processo 
de avaliação de desempenho.
III - A avaliação de desempenho não possui impacto na carreira profissional do em-
pregado porque está ligada ao plano de carreira.
IV - No passado, a condução da carreira do empregado era de responsabilidade da 
empresa, hoje essa visão mudou e o protagonismo pertence ao empregado.
Assinale a alternativa que contenha as respostas corretas.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas II e IV estão corretas.
e) Apenas I e IV estão corretas.
173
aprimore-se
CASO PRÁTICO: 
Bruno Serra, 35 anos, contratou um profissional de coaching porque estava indeciso 
sobre permanecer na sua atual Instituição ou se ele deveria seguir uma carreira 
independente como Consultor na área em que atua.
Uma das primeiras atividades desenvolvidas foi a Matriz de SWOT Pessoal, nela, 
Bruno conseguiu identificar os seguintes pontos:
Pontos Fortes: Automotivação, liderança, independência, proatividade.
Pontos Fracos: Comunicação, assumir riscos, impaciência.
Oportunidades: Empreender, avaliações positivas dos liderados e clientes, tra-
balhar em home office.
Ameaças: Poucas oportunidades por conta da pandemia, concorrência elevada.
Analisando a Matriz de SWOT de Bruno, é possível responder qual a decisão que 
Bruno deve tomar? Qual seria a alternativa?
Apenas a Matriz de SWOT Pessoal não é suficiente para uma tomada de decisão 
de tal porte. A ferramenta auxiliará você a compreender os pontos principais de 
talentos e dificuldades (forças e fraquezas) que são observáveis em você, além de 
situá-lo no sentido de observar direções para se atingir um objetivo (oportunidades) 
e também o que pode dificultar o atingimento deste que não são dependentes de 
você (ameaças).
Para tal decisão, Bruno deverá se subsidiar de maior quantidade de informações 
que o levem à tomada de decisão sobre a sua carreira. Além disso, é recomendável 
que Bruno realize o seu Planejamento de Carreira estabelecendo metas e objetivos 
para os dois cenários, a fim de que possa realmente compreender o melhor cami-
nho a ser seguido, identificando como irá contornar as fraquezas e ameaças para 
cada cenário.
Bons Estudos!
174
eu recomendo!
Planejamento de Carreira e o Projeto de Vida
Autor: Maria Sara de Lima Dias
Editora: CRV
Sinopse: conforme a sinopse da própria autora, o livro surgiu de 
debates em sala de aula com alunos de diferentes cursos de gra-
duação sobre o mundo do trabalho. Aborda, portanto, as ques-
tões e as frequentes dúvidas que permeiam as escolhas profis-
sionais dos alunos dentro da universidade. Compreendendo que a escolha de 
uma carreira está além da simples escolha do curso superior, escolher a carreira 
é buscar uma identidade de si, de quem eu quero ser em um futuro pressuposto, 
desenvolver uma imagem, um ideal de si em um futuro.
livro
Jiro Dreams of Sushi
Ano: 2011
Sinopse: o filme se trata de um documentário que apresenta a 
vida de Jiro Ono, cujo foco está no desenvolvimento da sua car-
reira profissional. No desenrolar do filme, é possível verificar as 
habilidades, a atenção a detalhes, ao foco e a dedicação de Jiro 
que fazem deste um excelente profissional como sushiman e 
empresário, sendo o seu restaurante premiado com três estrelas 
Michelin, guia gastronômico mundialmente reconhecido.
filme
175
eu recomendo!
Assista o vídeo: All work and all play (legendado). O vídeo é o resultado 
de diversos estudos realizados pela Box1824 e analisa as mudanças no 
mundo do trabalho e a forma como as gerações percebem o trabalho. 
Observe que, cada vez mais, as pessoas estão buscando encontrar satis-
fação em suas ocupações.
Leia o artigo: Carreiras em transformação e seus paradoxais reflexos nos 
indivíduos: Metáforas de carreira e de competências, o artigo publicado 
na base Scielo analisa a evolução da carreira e seus diversos significados 
e apresenta um estudo realizado com profissionais de Administração de 
empresas, suas autopercepções e aspirações (âncoras) de carreira e as exi-
gências em termos de competências profissionais.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9290
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9291
176
conclusão geral
conclusão geral
176
conclusão geral
conclusão geral
A Disciplina de Plano de Cargos, Salários e Carreiras iniciou pela Gestão Estratégica 
de Recursos Humanos, prática realizada por poucas empresas, na sua maioria em-
presas de grande porte. Na Unidade 1, foram contextualizadas a evolução da área 
de Recursos Humanos, bem como os subsistemas de Recrutamento e Seleção e 
Remuneração que permeiam essa prática.
Na segunda unidade, foram apresentadas a análise e descrição de cargos, pois, 
na Gestão Estratégica de RH, as empresas possuem um Plano de Cargos e Salários 
e, portanto, é necessário que esta mapeie os cargos existentes e valorem de acordo 
com função e responsabilidades. A pesquisa salarial é fator balizador para a pro-
posição de valores para os cargos. Foram apresentados formas de avaliação dos 
cargos para que se possa aplicar na sua empresa.
Na terceira unidade, tratou-se da Remuneração Estratégica, em que se apresen-
taram conceitos sobre os elementos que compõem a remuneração e benefícios, 
tanto os legais quanto os espontâneos e, a partir daí, apresentou-se o modelo de 
benefícios flexíveis, em que o empregado escolhe os benefícios de acordo com a 
sua necessidade, sendo essa uma prática para retenção de talentos e diminuição da 
rotatividade de pessoal.
Na quarta unidade, o tema foi o Plano de Cargos e Salários como Plano de Carrei-
ra a partir da estrutura organizacional das empresas, que, nesse caso, é de respon-
sabilidade da empresa. Também se falou da importância da comunicação do Plano 
de Cargos como forma de tornar o entendimento dos envolvidos o mais equânime 
possível e apresentados os impactos da gestão de desempenho em relação a possí-
veis movimentações de pessoal.
Finalmente, na quinta e última unidade, tratou-se da Gestão da Carreira e Plane-
jamento desta. Realizar um Planejamento de Carreira auxilia o indivíduo a buscar 
pelo autoconhecimento, desenvolver competências, explorar novas oportunidades 
e estabelecer metas e planos. O Planejamento da sua Carreira pode provocar uma 
mudança no rumo profissional, uma troca de carreira ou de empresa ou, até mesmo, 
servir para a construção de uma carreira independente, onde o que se busca saber é 
o que realmente faz com que os seus olhos brilhem no campo pessoal e profissional. 
referências
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UNIDADE 1
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emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus, de que 
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para enfrentamento do estadode calamidade pública reconhecido pelo Decreto Legislativo nº 
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decorrente do coronavírus (covid-19), de que trata a Lei nº 13.979, de 6 de fevereiro de 2020, 
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gabarito
183
UNIDADE 1
1. C. Porque o conceito apresentado na 
afirmação A diz respeito às habilidades 
gerenciais. As habilidades técnicas di-
zem respeito ao trabalho em si execu-
tado corriqueiramente, assim como as 
atividades operacionais. Demais alter-
nativas estão corretas.
2. E.
A afirmação I está incorreta, pois é a Re-
muneração Estratégica que atua com 
práticas e políticas voltadas à: Remune-
ração Fixa e a Remuneração Variável.
A afirmação II está incorreta, porque a 
Remuneração fixa são os valores pagos 
a título de Salário-base acrescidos dos 
benefícios básicos.
A afirmação III está incorreta porque ao 
somatório de tudo que é pago ao em-
pregado, denominamos remuneração 
total.
A afirmação IV é, portanto, a única res-
posta que está correta.
3. A. Ambas estão corretas, mas a II não é 
uma justificativa da I asserção.
4. B. É a única que preenche corretamente 
as lacunas considerando os conteúdos 
estudados. Para ser um RH estratégico, 
este está associado ao Planejamento 
estratégico que contempla a visão, mis-
são e valores de uma empresa, sendo 
assim, desenha estratégias de sucesso 
para transformar o RH de ontem, no RH 
de hoje, sendo um dos principais pila-
res as pessoas.
5. B. Ambas são verdadeiras e a II é uma 
justificativa da I asserção.
UNIDADE 2
1. A. Apenas é verdadeira a afirmativa III, 
que diz que “A descrição de cargo em 
uma empresa subsidia cada cargo da 
empresa em relação a atribuições e re-
quisitos para posterior avaliação e afins”. 
As afirmações I e II estão invertidas em 
relação ao conceito. Na afirmação IV, 
não existe legislação para a nomencla-
tura do cargo. Afirmativa V diz respeito 
ao conceito de descrição de cargo.
2. C. Em relação ao instrumento, trata-se 
de Pesquisa Salarial que busca subsí-
dios no mercado para valorar os cargos.
3. Pode ser realizada por meio da entre-
vista individual com o ocupante da 
vaga ou uma entrevista com o grupo de 
ocupantes com a finalidade de melhor 
compreensão das responsabilidades 
e tarefas de cada cargo ou, ainda, en-
trevista com o supervisor. Pode se fazer 
uso de aplicação de questionário, que 
segue a mesma lógica da entrevista, 
porém abrange um maior número de 
pessoas respondendo sobre o cargo 
que ocupa. Pode ser realizada por meio 
da observação, em que analisam as ati-
vidades que são exercidas pelo colabo-
rador e são anotadas, normalmente, em 
uma planilha ou questionário, sendo 
utilizada apenas para atividades mais 
simples e que são executadas de forma 
rotineira e repetitiva.
gabarito
184
4. D. As afirmações I e II estão corretas. Na 
afirmação I: de fato o conceito apresen-
tado diz respeito à pesquisa salarial, e 
na afirmação II, aqueles são realmen-
te exemplos de critérios de seleção 
de empresas que comporão o grupo 
de empresas pesquisadas, poderia ter 
sido ainda acrescido de outros critérios, 
como: política salarial praticada, núme-
ro de funcionários/cargos, tipo de mão 
de obra empregada ou porte da em-
presa. A afirmação III está errada, pois 
aquele conceito diz respeito à curva sa-
larial e não à classe salarial. A classe sa-
larial é o agrupamento de cargos seme-
lhantes que são incluídos em um grupo 
e remunerados de forma igualitária.
5. E. Método de categorias predetermina-
das que vem a ser o método que avalia 
as categorias que atendem a organiza-
ção dos cargos em três tipos: a) cargos 
não qualificados, b) cargos qualificados 
e c) cargos especializados. Essas classi-
ficações variam de acordo com o cres-
cimento de responsabilidades, habili-
dades, conhecimentos, dentre outros 
fatores relevantes.
UNIDADE 3
1. C. Apenas a afirmação I está correta. A 
afirmação II, referente à faixa salarial re-
gional, independe da Empresa. A afir-
mação III, relativa aos requisitos legais, 
são influenciadas por fatores externos, 
uma vez que estes podem ser oriundos 
de convenções ou acordos coletivos de 
trabalho. A afirmação IV, capacidade de 
pagamento da empresa, é influenciada 
pelos fatores internos, portanto, apenas 
a afirmação I está correta, porque, de 
fato, é influenciada por fatores internos. 
2. D. A primeira afirmação é falsa, porque 
o conceito diz respeito à Remunera-
ção por habilidades. A remuneração 
por habilidade recompensa o desen-
volvimento cognitivo do empregado, 
reconhecendo o desenvolvimento dos 
conhecimentos deste em relação às 
habilidades ou grupos de habilidades 
desenvolvidos para a execução das ati-
vidades. A segunda afirmação é verda-
deira, pois as competências estratégicas 
impactam em todos os cargos de uma 
organização. No nível operacional, tra-
balham-se competências específicas, 
pois são competências necessárias ao 
ocupante do cargo desenvolver a sua 
atividade. Em relação a afirmação III, de 
fato é uma desvantagem da Remunera-
ção por habilidades, uma vez que estas 
são baseadas na cognição, logo, com 
os avanços tecnológicos e de mercado, 
facilmente se tornam obsoletas, neces-
sitando de atualizações constantes, o 
que as torna onerosas e/ou burocráticas 
dentro de uma empresa.
3. E. A primeira afirmação que diz res-
peito a conceitos e premissas está 
correta, embora seja mais comumen-
te aplicada no nível executivo, nada 
impede que a participação acionária 
seja aplicada nos demais níveis orga-
nizacionais. A segunda afirmação está 
incorreta, pois o conceito de: “[...] os 
empregados participamde um pool 
gabarito
185
de bônus gerado de uma percenta-
gem de lucro geralmente originada do 
lucro excedente” diz respeito a Distri-
buição de Lucros. A terceira afirmação 
está correta, de fato, a distribuição de 
resultados considera a produtividade e 
qualidade aos resultados organizacio-
nais. A quarta afirmação também está 
correta, porque a distribuição por lu-
cros funciona melhor quando existem 
poucos níveis hierárquicos e necessita 
de esforço de comunicação.
4. A. Os benefícios supletivos são aque-
les que visam proporcionar facilidades 
aos empregados, portanto, o único 
que é supletivo é o transporte subsi-
diado aos empregados. 
Assistência médica, Assistência Educa-
cional e Remuneração por tempo não 
trabalhado fazem parte dos benefícios 
assistenciais que são aqueles que, em 
caso de emergência, amparam o em-
pregado e a família.
Academia compõe benefícios recreati-
vos, ou seja, os que proporcionam lazer 
aos empregados.
5. B. A alternativa I está correta. Justamen-
te a proposta do Plano de benefícios 
flexíveis é que o empregado possa es-
colher aqueles que mais lhe convier.
A alternativa II também está correta. 
A forma de disponibilizar é mediante 
pontos ou créditos atribuídos ao em-
pregado, considerando o cargo e res-
ponsabilidades assumidas.
A alternativa III está incorreta porque, 
no Plano de benefícios flexíveis, é pos-
sível escolher e atribuir os seus pontos a 
familiares e dependentes.
A alternativa IV está incorreta, porque 
não se pode afirmar que é a melhor 
forma e, ainda, no Brasil são poucas as 
empresas que disponibilizam essa mo-
dalidade. Ela é mais aplicada em países 
desenvolvidos.
UNIDADE 4
1. A. Estão corretas a alternativa que apre-
senta o conjunto de respostas: Adap-
tabilidade, Flexibilidade e Criatividade, 
pois com as mudanças atuais estas são 
características importantes para que 
haja maior disponibilidade de compe-
tências que agreguem valor ao empre-
gado, aumentando sua empregabili-
dade no mercado. As demais contêm 
elementos negativos; na alternativa B, 
aparecem a competitividade e o con-
trole, estas são atitudes que vão na con-
tramão de conceitos como trabalho em 
equipe, colaboração etc. Na afirmação 
C, somente atitudes que não condizem 
com o que se espera do empregado, 
como resistência ou crenças limitantes, 
como buscar certezas definitivas. Na 
afirmação D, a gestão da carreira é uma 
via de mão dupla, em que a empresa 
possui um Plano de Carreira, mas existe 
o protagonismo do profissional em bus-
car seu desenvolvimento. E a afirmação 
E traz uma ideia de passividade o que 
não combina com a velocidade de 
transformação do Mundo atual.
gabarito
186
2. E. Estão corretas as alternativas I e IV. A 
alternativa II está incorreta porque jus-
tamente as Estruturas Paralelas oportu-
nizam aos empregados que estão em 
cargos de áreas técnicas a movimenta-
ção para cargos não necessariamente 
de gestão, mas técnicos com remune-
rações equivalentes. A alternativa III está 
incorreta porque os empregados que 
estão associados a uma Estruturas em 
linha só podem se movimentar através 
de uma única linha de possibilidade de 
movimentação, a vertical. As demais, I e 
IV estão corretas.
3. B. A afirmativa I é uma questão verda-
deira, porque de fato a avaliação tem 
como finalidade identificar quais os 
empregados necessitam de aperfei-
çoamento.
A afirmativa II é uma questão falsa, 
porque a avaliação de desempenho 
contribui para os programas de mérito, 
promoções e transferência das empre-
sas. Claro que ela pode levar a desliga-
mentos quando o desempenho não 
for satisfatório, mas o que se afirmava 
nesta asserção era em relação a mérito, 
promoções ou transferências e, de fato, 
a avaliação de desempenho pode pro-
porcionar esse tipo de movimentação 
desde que seja previsto em orçamento 
ou nas políticas e diretrizes da empresa.
A afirmativa III é verdadeira porque 
a avaliação de desempenho é de fato 
um instrumento que auxilia o gestor a 
fornecer feedback aos empregados de 
forma planejada e organizada.
A afirmativa IV também é verdadeira 
porque a avaliação de desempenho 
facilita o processo de autodesenvolvi-
mento dos empregados, uma vez que 
ele passa a conhecer os gaps que o 
impedem de se movimentar em uma 
organização e com isso, o auxilia a ser 
protagonista no seu plano de carreira.
4. D. A afirmação I está correta, pois de 
fato a comunicação faz parte da estraté-
gia organizacional, servindo tanto para 
dar direcionamento às questões futuras 
como os riscos pertinentes a esta visão 
para os envolvidos no processo.
A afirmação II está incorreta porque 
barreiras pessoais são interferências 
que decorrem das limitações, emoções 
e valores humanos de cada pessoa. O 
conceito apresentado nesta afirmação 
diz respeito às barreiras semânticas.
A afirmação III está incorreta porque 
barreiras semânticas dizem respeito as 
diferenças de linguagem e estas cons-
tituem barreiras semânticas entre as 
pessoas. E os exemplos são: formas de 
comunicação – como gestos, sinais, sím-
bolos etc. que podem ter significâncias 
diferentes.
A afirmação IV está correta, pois de fato 
as barreiras físicas são ocasionadas por 
interferências que ocorrem no ambien-
te em que acontece o processo de co-
municação.
5. Conhecimento diz respeito ao saber, à 
bagagem técnica que o indivíduo acu-
mula através da academia (educação), 
experiência e cursos que influenciam 
no seu “saber”.
gabarito
187
Habilidades diz respeito a como eu 
aplico o saber, isto é, “o saber fazer”.
Atitudes dizem respeito ao “querer fa-
zer”, são comportamentos que acom-
panham o indivíduo pela sua vida.
Os conhecimentos e as habilidades di-
zem respeito às competências técnicas, 
de fácil assimilação, já as atitudes dizem 
respeito às competências comporta-
mentais, podem ser modificadas desde 
que o indivíduo perceba a necessidade 
e trabalhe para que se torne perene as 
mudanças de comportamentos.
UNIDADE 5
1. D. A afirmação I é verdadeira porque o 
Planejamento de Carreira é uma forma 
de estruturar os projetos de vida com 
clareza de propósito, com organização 
e estratégia.
A afirmação II é falsa porque o Plane-
jamento de Carreira deve ser revisto ao 
longo da trajetória de vida, portanto, 
não deve ser feito apenas uma vez para 
o resto da vida.
A afirmação III é verdadeira porque para 
planejar a carreira é fundamental co-
nhecer a si mesmo (autoconhecimen-
to) e ao mundo do trabalho. 
A afirmação IV é falsa porque o Planeja-
mento de Carreira considera a vida pro-
fissional e pessoal, portanto não é feito 
pensando apenas na vida profissional. 
2. A. A afirmação I está correta porque, de 
fato, o imediatismo é dos fatores que 
faz com que as pessoas negligenciem 
a sua carreira, uma vez que trocam de 
emprego sem dar tempo de maturação 
e consolidação de sua atividade.
A afirmação II está correta porque o 
desenvolvimento dos recursos hu-
manos de uma organização está inti-
mamente relacionado ao desenvolvi-
mento da carreira, são as pessoas que 
fazem e são responsáveis pelos resul-
tados das empresas.
A afirmação III está incorreta porque 
dar foco de direcionamento profissio-
nal para as pessoas é finalidade do Pla-
no de Carreira, não da Organização, até 
porque a responsabilidade da carreira é 
do indivíduo.
A afirmação IV está incorreta porque 
as necessidades de carreira mudam 
constantemente, até porque o Mundo 
muda constantemente, e nossos dese-
jos e necessidades acompanham essas 
mudanças.
3. B. A afirmação I é verdadeira porque a 
Matriz de SWOT pessoal é utilizada como 
ferramenta de autoconhecimento.
A afirmação II é verdadeira porque sa-
ber sobre as minhas qualidades, dons e 
talentos, valores e preceitos reforçam os 
meus pontos fortes e demonstram no 
que eu sou realmente bom.
gabarito
188
A afirmação III é falsa porque as crenças 
limitantes que sabotam a minha vida 
profissional são os meus pontos fracos, 
pois me permito fracassar por conta de 
pensamentos ou crenças infundadas 
de que eunão posso.
A afirmação IV é falsa porque as 
chances reais de evoluir, de realizar e 
se tornar um ser, uma pessoa, dizem 
respeito às oportunidades que eu de-
veria me engajar.
A afirmação V é falsa porque quando 
eu não domino conhecimentos e ha-
bilidades que podem ajudar em meu 
crescimento, isto não é uma “sabota-
gem”, mas uma limitação que eu pos-
so buscar, portanto é uma ameaça à 
minha carreira.
4. E. Quando questionados os Pilares do 
Planejamento de Carreira, a resposta 
correta é: busca pelo autoconhecimen-
to – desenvolvimento de competências 
– exploração de oportunidades – esta-
belecimento de metas e planos.
Na afirmação A, o primeiro pilar diz 
respeito ao autoconhecimento, não 
posso desenvolver algo que ainda não 
sei que preciso.
Na afirmação B, estabelecimento de re-
des é uma estratégia para eu realizar o 
meu Plano de metas.
Na afirmação C, a avaliação de desem-
penho é instrumento da Organização, 
não do Planejamento de Carreira.
Na afirmação D, facilitar o feedback é 
uma vantagem da Avaliação de Desem-
penho.
5. D. A afirmação I está incorreta porque 
a situação descrita se trata de uma fra-
gilidade da avaliação de desempenho.
A afirmação II está correta porque a si-
tuação apresentada é uma fragilidade 
na avaliação de desempenho.
A afirmação IIII está incorreta porque é 
sabido que a avaliação de desempenho 
possui impacto na carreira profissional, 
pois está atrelada ao Plano de Carreira 
da Empresa, e justamente permitirá 
movimentações do empregado na es-
trutura salarial e de cargos.
A afirmação IV está correta porque, de 
fato, no passado, as carreiras das pes-
soas eram gerenciadas pelas organi-
zações, tanto que muitos empregados 
permaneciam a vida toda trabalhando 
para o mesmo empregador.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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	_Hlk70483600
	_Hlk70483631
	_Hlk70483653
	_Hlk69732838
	_Hlk70483683
	_pt1ns2cvfh1c
	_tnaixz861ce4
	GESTÃO ESTRATÉGICA DE
	RECURSOS 
HUMANOS
	DESCRIÇÃO, ANÁLISE,
CLASSIFICAÇÃO E
	AVALIAÇÃO DE CARGOS
	REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
	E BENEFÍCIOS
	PLANO DE CARGOS
E SALÁRIOS COMO
	PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES
	GESTÃO E PLANEJAMENTO
	DE CARREIRA
	conclusão geral
	_heading=h.gjdgxs
	_heading=h.30j0zll
	_Hlk70080108
	_heading=h.3znysh7
	_heading=h.3znysh7
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	_heading=h.3dy6vkm
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	_heading=h.xwr5oidrnh0v
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	Botão 4: 
	Botão 7: 
	Botão 8: 
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	Botão 1: 
	Botão 2: 
	Botão 3: 
	Botão 5: 
	Botão 6:foi possível compreender a razão da criação da área de Recursos Humanos 
no Mundo e o desdobramento desta para o Brasil até nossos dias. Você aprendeu que 
a Gestão Estratégica de Pessoas contempla processos para estes recursos de aquisição, 
compensação, desenvolvimento e manutenção alinhados aos resultados de um negócio.
quadro-resumo
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a) Substituição ou aumento de quadro previsto em orçamento (budget).
b) Aumento de quadro não previsto em orçamento (budget) (ou aumento 
circunstancial de colaboradores).
Para se atender ao tipo de processo, as organizações normalmente se utilizam de 
demanda, tanto o recrutamento interno, quanto o recrutamento externo.
 ■ O recrutamento interno é aquele processo em que se buscam can-
didatos internos da organização, sendo a estes informados sobre a 
abertura do processo por meio dos meios de comunicação da em-
presa (e-mail, intranet, redes da própria empresa, como: Instagram, 
Facebook e LinkedIn e outros), nos quais a Organização divulga as 
características exigidas para o cargo, solicitando aos interessados que 
se candidatem normalmente via um link de inscrição, para a posição 
oferecida ou direcionam para algum e-mail no qual os candidatos 
enviem seus dados para análise (MARRAS, 2016).
 ■ O recrutamento externo é aquele em que a captação dos recursos 
humanos é realizada por meio da prospecção no mercado de trabalho 
para suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. 
No recrutamento externo, deve-se analisar as seguintes variáveis para 
escolher a fonte de recrutamento mais adequada: a variável tempo e a 
variável custo (MARRAS, 2000).
 A variável tempo, conforme afirma Marras (2000, p. 73), diz respeito 
 “ [...] aquela que determina a exigência temporal que está contida na 
solicitação feita pela área solicitante da vaga, ao mesmo tempo em 
que indica, também, pelo mesmo parâmetro temporal, a fonte de 
recrutamento mais adequada.
Já a variável custo:
 “ É a que representa a possibilidade financeira que se dispõe para ini-
ciar um processo de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo que 
possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação 
de custo que cada uma representa. (MARRAS, 2000, p. 73).
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Descrição da Imagem: o gráfico 3 
apresenta a relação entre o tempo 
e o custo do processo de recruta-
mento, ou seja, quanto menor o 
tempo para a contratação de um 
profissional, mais elevado será o 
custo de captação deste e vice-
-versa, uma vez que impacta na 
escolha de fontes, como contratar 
uma empresa especializada e utili-
zar apenas indicações; se o tempo 
é curto, preciso utilizar uma fonte 
mais cara para atingir mais rapida-
mente os resultados.
A Figura 3 representa a relação entre as variáveis tempo e custo no processo seletivo.
Variáveis tempo (x) e Custo (y) no Recrutamento
Y
X
Quando o gestor se utiliza dessa premissa para avaliar a contratação dos 
empregados, é possível escolher a fonte mais apropriada para a captação de 
recursos humanos, seja por meio do recrutamento interno ou externo. A 
Figura 4 representa estas fontes.
Tipos de Fontes de Recrutamento
1. Funcionários da própria empresa
2. Banco de dados interno
3. Indicações
4. Cartazes (interno e externos)
5. Entidades (sindicatos, associações etc.)
6. Escolas, universidades, cursos etc. 
7. Outras Empresas (fornecedores, clientes etc.)
8. Consultorias de outplacement ou replacement
9. Agências de emprego
10. Mídia (anúncios, classificados, rádio, televisão etc.) 
11. Consultorias
12. Headhunters
Figura 4 - Fontes de recrutamento / Fonte: Marras (2000, p. 71).
Figura 3 - Gráfico de tempo e custo.
Fonte: adaptada de Marras (2000).
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Ao analisar as fontes de recrutamento da Figura 4, sabe-se que, atualmente, as empresas se 
utilizam de novas fontes de recrutamento como sites profissionais, por exemplo o LinkedIn 
e as próprias redes sociais das empresas ou em grupos especializados de Recursos Huma-
nos que interagem por diversos canais, como Facebook, Grupos de WhatsApp e até e-mails. 
É importante relembrar a você, aluno(a), que uma captação e encaminhamento para se-
leção de recursos deficientes para o seguimento do processo de contratação acarretará 
sempre em uma alta probabilidade de aumentar o turnover (rotatividade) de pessoas e 
elevar os custos do processo de recrutamento e seleção para as Organizações.
explorando Ideias
A partir de um melhor entendimento dos impactos de uma escolha errônea, quando 
se fala de prospecção de candidatos, o processo de seleção também precisa se mo-
dernizar. E a seleção, a partir da realização de processos de entrevistas que busquem 
uma aderência entre o currículo e a trajetória profissional, deve ser considerada. 
É importante que as empresas orientadas por um Planejamento Estratégico, 
tendo todas as áreas envolvidas no negócio, também selecionem pessoas aderen-
tes aos resultados planejados e à Cultura Organizacional. Para isso, entrevistas 
que busquem identificar os candidatos com as competências mais aderentes à 
vaga oferecida é fundamental.
Muitas vezes se atribui a competência de um empregado ao fato deste ser 
competente nas suas atividades e atribuições, porém, o último diz respeito à rea-
lização de uma atividade de forma satisfatória enquanto que a competência está 
associada ao saber, saber fazer e o como se faz alguma coisa. Portanto, o processo 
de Entrevista por competências deve evidenciar competências relacionadas com 
as características individuais que permitirão um bom desempenho.
Bohlander e Snell (2009) comentam que o processo de seleção está direta-
mente ligado à condução do entrevistador em termos de estrutura ou controle 
exercido pelo próprio entrevistador.
Os autores destacam alguns tipos de entrevistas, como:
a) Entrevista não diretiva: o entrevistado tem liberdade para determinar 
o encaminhamento das discussões, enquanto o entrevistador procura 
não influenciar os comentários advindos do candidato. Bohlander e Snell 
(2009) acreditam que, nesse tipo de condução, é possível ao entrevistador 
identificar informações, atitudes ou sentimentos que não seriam identifi-
cados em uma entrevista mais estruturada.
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Um artigo da revista Harvard Business Review (HBR) chamou a minha atenção 
em relação à contratação de pessoas, com o título investigante denominado 
“Seu modo de contratar está errado”, do autor Peter Cappelli, que é profes-
sor de administração e diretor do Centro de Recursos Humanos na Wharton 
School, em que, justamente, ele defende que precisamos ter um modo de 
medição dos melhores funcionários e apostar mais no recrutamento interno. 
Acesse o QR Code da Revista que traz esse artigo. 
conecte-se
b) Entrevista estruturada: é aquela mais tradicional e usual praticada pelas 
empresas, existe um roteiro de perguntas previamente planejadas e muito 
ligadas à execução do cargo.
c) Entrevista Situacional: é uma variação da entrevista estruturada, porém, 
trabalha com situações hipotéticas, em que, muitas vezes, o candidato 
sequer passou por tal situação, nesse caso, a avaliação obedece a padrões 
previamente estabelecidos de respostas.
d) Entrevista de descrição comportamental: esse é o tipo de entrevista 
em que o candidato precisa falar sobre situações reais experienciadas pelo 
ele. Nesse tipo de entrevista, é avaliado o desempenho do candidato em 
situações reais e suas competências para lidar com as situações.
e) Entrevista coletiva: normalmente funciona como um processo de re-
crutamento, em que ficarão apenas os candidatos que mais se adequam 
às normas, políticas, negócios e cultura da Organização. 
f) Entrevista por computador: uma das vantagens é poder filtrar can-
didatos que se inscreveram de forma on-line, mas não apresentavam os 
requisitos mínimos para a vaga.
g) Entrevistas realizadas por videoconferência: são realizadas por meio 
de sistemas de internet e ferramentas de comunicação e plataformas espe-
cializadas paratal. Traz diversas vantagens, tais como redução de custos, 
agilidade do sistema e a flexibilidade para a realização do processo.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6718
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Não são somente as novas tecnologias que auxiliarão no processo de recruta-
mento, mas a Organização investir também em desenvolver os seus próprios 
empregados e oferecer condições que os mantenham na Organização e, nesse 
sentido, selecionar por competências e oferecer remuneração e benefícios 
atrativos, dentro de uma política estratégica, pode ser uma solução para con-
ter o turnover das Organizações. 
As organizações devem começar a repensar as suas formas de incentivar os 
empregados, e de encontro com essa proposta, a remuneração estratégica serve 
como uma ferramenta de retenção de talentos que apresenta um conjunto de 
políticas que auxiliam no processo de gestão. Essa ferramenta dispõe de políticas 
que visam enaltecer e recompensar os melhores desempenhos, garantindo uma 
vantagem estratégica para as organizações que se utilizam dessa prática. A remu-
neração estratégica se utiliza da remuneração fixa e da remuneração variável 
que possibilita recompensar os melhores desempenhos.
Entende-se por remuneração fixa os valores pagos a título de salário-base 
e, ainda, os itens referentes à política de benefícios que a organização oferece.
Para a remuneração variável, seriam os valores pagos à título de Participa-
ção nos Lucros - PLR; Bônus por Alcance de Resultados; Comissões; Participação 
Acionária, entre outros. Ainda abordando este conceito, há uma tendência de a 
fatia referente aos ganhos de remuneração variável atingirem frações maiores do 
todo. Isto é, as empresas é que definem a proporção na participação dos ganhos 
de remuneração variável dentro da remuneração total. 
Ao somatório de tudo que é pago ao empregado pelo empregador, denomi-
na-se como remuneração total.
Bohlander e Snell (2009) dizem que é preciso que as empresas ofereçam 
uma política de remuneração justa para a composição do salário e estas de-
vem considerar os fatores internos e externos que a influenciam. A Figura 5 
ilustra a ideia dos autores.
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Descrição da Imagem: a Figura 5 é um resumo dos elementos que impactam na composição do salário, 
fatores da organização e fatores externos
Na mesma linha, os autores Bateman e Snell (2012, p. 179), apesar dos sistemas re-
muneratórios estarem alinhados aos objetivos estratégicos do negócio, os autores 
afirmam que “[...] o mix de remuneração é influenciado por diversos fatores”. São eles:
a) Os fatores internos incluem as políticas de remuneração da empresa, as 
tarefas de cada cargo e o valor relativo do funcionamento e a capacidade 
de pagamento do empregador.
b) Os fatores externos incluem as condições do mercado de trabalho, os 
salários regionais, o uso de negociação coletiva e as exigências legais. 
Os autores ainda acreditam que a remuneração por incentivo faz com que os 
empregados produzam mais por compreender que o responsável por aquela 
remuneração é ele mesmo, isso cria um ambiente favorável à motivação. A 
motivação é intrínseca nas pessoas, ninguém motiva ninguém, ela deve vir 
da pessoa, mas por outro lado, eu crio um ambiente favorável propício para a 
motivação (BATEMAN; SNELL, 2012).
A partir do panorama inicial sobre remuneração estratégica, pode-se infe-
rir que ela influencia diretamente tanto na escolha do candidato em aceitar a 
proposta de uma organização pelas vantagens percebidas por ele quanto para a 
própria empresa, que em algumas situações, não oferece o mesmo salário nominal 
COMPOSIÇÃO
DO SALÁRIO
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS
Política de remuneração 
da empresa
Valor do trabalho
Valor relativo do 
funcionário
Capacidade de pagar do 
empregador
Condições do mercado de 
trabalho
Faixa salarial regional
Custo de vida
Negociação coletiva
Requisitos legais
Figura 5 - Fatores influenciadores do salário / Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 346).
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recebido pelo candidato pago pela empresa anterior, mas, no somatório total da 
remuneração, existem vantagens que farão este aceitar a oferta da Organização. 
Diversos aspectos podem ser relevantes para tal escolha como incentivo 
ao desenvolvimento pessoal, algum benefício diferente dos demais oferecidos 
usualmente pelas instituições tanto de curto prazo como de longo prazo. Esses 
benefícios serão abordados e aprofundados em uma unidade específica.
3 CONTEMPORANEIDADE 
E TENDÊNCIAS 
NA GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS
Conforme Harrison (2005) havia uma previsão de como seria a Administração 
Estratégica do Futuro. Há mais de uma década, previa-se que a grande tendência 
da área de recursos humanos estava basicamente centrada em temas como: 
a) Remuneração por competências versus a remuneração por merito-
crática ou por desempenho. Conforme a Pearson Education (2010, p. 
165), havia uma tendência de olhar para o futuro, isto é, “[..] aquilo que 
o empregado pode fazer” e, portanto, merecer pelo conjunto de compe-
tências desenvolvidas, sejam elas competências técnicas (conhecimento 
e habilidades) ou competências comportamentais (atitudes).
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b) Remuneração por competências versus a remuneração variável: 
salienta-se que a remuneração por competências não é uma remune-
ração variável, mas sim um programa complexo que envolve análise de 
cargos, faixas e níveis salariais.
Os fatores externos são os grandes direcionadores de mudanças e tendências 
da Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Com a pandemia causada pelo 
COVID-19, em agosto de 2020, e os governantes estaduais necessitando tomar 
medidas de contenção da doença para evitar o alastramento, cada estado passou a 
tomar decisões que restringem as atividades econômicas, além de adotar medidas 
que garantam o distanciamento social e protocolos de saúde e higiene para não 
aumentar ainda mais os doentes e mortos no País.
Essas mudanças fizeram com que o governo necessitasse agir rapidamente e, 
portanto, o governo Federal publicou, no dia 1º de abril, a Medida Provisória nº 
936/20, que diz respeito ao Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e 
da Renda que contém as novas regras e aprovação de condições preestabelecidas 
de condições para a redução proporcional da jornada e do salário de empregados 
e para a suspensão temporária dos contratos de trabalho, como alternativas para 
enfrentar a crise causada pela pandemia de covid-19.
Quer saber mais sobre a medida provisória MP 936/20, acesse o sumário 
executivo, publicado no DOU em 1º de abril de 2020.
conecte-se
A partir desse panorama, as empresas passaram a adotar um misto entre o tele-
trabalho, que está previsto na Consolidação das Leis Trabalhistas com o traba-
lho remoto (home office), e com essa medida se pretendeu minimizar os riscos 
de demissão sumária para os empregados, a fim de, minimamente, as empresas 
conseguirem manter o seu negócio no meio de toda essa situação. 
Conforme dados do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos 
Socioeconômicos (DIEESE), as empresas se valeram dessa Medida e, como se 
pode observar, os empregados dos setores de Serviços, Comércio e Indústria 
foram os que mais sofreram com a nova Medida. Sendo que, em 6 de julho 2020, 
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Descrição da Imagem: o gráfico expressa o número de trabalhadores com suspensão ou redução de 
jornada/salário impactados pela MP 936/20. Os valores são: 38,5 em serviços; 25,4 comércios; 22,6 indús-
tria; 10,7 outros; 2,5 construção; 0,3 agropecuária.
foi sancionada a Lei nº 14.020, originária da Medida Provisória nº 936/2020, o 
que certamente trará um cenário de aumento no desemprego, jornada, tipos de 
contrato e remunerações a partir deste novo cenário econômico impactado pela 
Pandemia que abate o Brasil. A Figura 6 ilustra esse novo contexto.
25,4
38,5
22,6
10,7
2,5 0,3
Número de trabalhadores com suspensãode contrato ou redução
de jornada/salário 9MP 936)
Brasil (em %)
Serviços
Comércio
Indústria
Outros
Construção
Agropecuária
Diante de novas possibilidades que impactam as Organizações e empregados, a 
área de Recursos humanos necessita aplicar diversas mudanças no que concerne 
às suas políticas e estratégias que cada vez necessitarão estar mais alinhadas aos 
objetivos organizacionais.
Figura 6 - Trabalhadores com suspensão ou redução de jornada/salários impactados pela MP 
936/20 / Fonte: Dieese (2020)
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Tendo como pano de fundo o cenário que as Organizações estão vivenciando, será que 
elas estão preparadas para aplicar efetivamente uma transformação na área de RH?
pensando juntos
Sabe-se, não apenas pelo contexto atual, mas as mudanças nas organi-
zações ainda são um obstáculo frente a muitos empregados que resistem 
às inovações. Uma das maneiras de minimizar essa questão é o gestor ou a 
Organização disponibilizarem o mais agilmente as comunicações que possam 
impactar na produtividade dos empregados. É preciso explicar o porquê de 
determinadas modificações se fazerem necessárias, assim como as alterações 
das atividades ou conceitos de trabalho ou implantação de novas tecnologias, 
transformando, assim, as mudanças em oportunidades para a melhoria dos 
resultados (BATELMAN; SNELL, 2012).
Atualmente, a área de recursos humanos vem cada vez mais passando por 
processos de transformação e, com isso, as mudanças são inevitáveis. Alguns 
autores denominam, inclusive, como o RH 4.0, no qual as Organizações, cada 
vez mais, utilizam-se da tecnologia que promove uma verdadeira revolução no 
comportamento das pessoas e sociedade, agregando valores estratégicos para os 
negócios (ULRICH et al., 2011).
Ulrich et al. (2011) sugerem que o redesenho e transformação do RH atenda 
a quatro categorias associadas: pessoas, desempenho, comunicação e trabalho, 
sendo só ser possível o sucesso desse processo quando se consideram alinhamen-
to, integração e inovação como premissas para melhorar todas as práticas do RH.
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Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade, você pôde compreender a necessidade 
da criação da área de recursos humanos no Mundo por conta do final da Revo-
lução Industrial, em que se fazia necessário maiores controles dos empregados e 
a necessidade do Brasil em acompanhar esse movimento.
Foi mediante marcos históricos e momentos que foram afetados pelo ce-
nário político e econômico, que a evolução da área de Recursos Humanos ne-
cessitou acompanhar os resultados e alinhamento aos negócios, deixando de 
ser apenas um departamento da empresa, mas fazendo parte das decisões e 
responsabilidades em relação às contratações dos recursos que deveriam ser 
selecionados, a fim de contribuir para o aumento da produtividade, melhoria 
dos processos, aderência ao negócio por meio das competências do capital 
humano captados internamente e externamente.
Você também pode compreender alguns conceitos iniciais ao que se chama de 
remuneração estratégica que serão mais aprofundados em outra unidade deste livro. 
Na Unidade 1, esse conceito inicial teve como objetivo apresentar possibilidades que 
poderiam servir para conter a rotatividade dos empregados de uma Organização.
Finalmente, ainda dentro da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, dar 
uma ideia sobre as tendências e contribuições que não somente a área de Re-
cursos Humanos necessita a partir de um novo contexto no qual precisará se 
redesenhar e oferecer inovações nas relações entre as Organizações e os seus 
empregados, mas sim toda a Organização necessitará se adaptar às mudanças que 
se fizerem necessárias para garantir a sobrevivência do negócio que foi afetado 
drasticamente em razão de uma Pandemia iniciada na China e denominada de 
COVID 19, que vêm impactando severamente os negócios devido às imposições 
e restrições que afetam não apenas a Organização, mas os empregados e todos 
os interessados na medida em que se necessita criar medidas e leis que garantam 
minimamente uma possibilidade de estruturação.
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na prática
Caro(a) aluno(a), agora chegou a hora de você praticar aquilo que foi visto 
nesta unidade.
1. Analise cada uma das afirmações e verifique se é verdadeira (V) ou falsa (F). 
I - As habilidades técnicas contemplam a forma que o gestor toma as suas decisões.
II - As habilidades interpessoais são as que possuem caráter estratégico, pois ne-
cessitam de habilidade para gerenciar as pessoas (monitorar) desenvolver, in-
centivar, motivar e conciliar conflitos.
III - A Gestão estratégica de Recursos Humanos exige competências e competências 
comportamentais para o atingimento dos resultados da Organização. 
IV - A Gestão estratégica de pessoas leva em conta os norteadores estratégicos da 
organização para promover o alinhamento entre recursos e a busca por resul-
tados organizacionais.
A seguir, marque a alternativa que corresponda à sequência das afirmações após 
a sua análise.
a) V, F, F, F.
b) F, V, V, F.
c) F, V, V, V.
d) V, V, V, V.
e) V, V, F, F.
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na prática
2. Analise as seguintes afirmações:
I - Na prática, o RH tradicional, normalmente, atua com práticas e políticas voltadas 
à: Remuneração Fixa e a Remuneração Variável.
II - Remuneração fixa são os valores pagos a título de Salário-base.
III - O somatório de tudo que é pago ao colaborador é tratado como Remuneração 
variável.
IV - A remuneração estratégica é um forte diferencial na busca de resultados sus-
tentados.
Marque a alternativa que corresponda à sequência de afirmações corretas:
a) I e II, apenas.
b) III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) IV, apenas. 
3. Analise as asserções a seguir:
I - A Gestão estratégica de Recursos Humanos exige competências técnicas (co-
nhecimentos e habilidades) e comportamentais (atitudes) para o atingimento 
dos resultados da Organização.
PORQUE
II - A Organização que recruta e seleciona os seus recursos alinhados às suas estra-
tégias de negócios tem mais chance de diminuir a rotatividade de empregados 
e, com isso, garantirá melhores resultados.
Assinale a alternativa que apresenta a análise correta das asserções:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não justifica a I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II justifica a I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II, falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II, verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas.
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na prática
4. O RH deve participar ativamente do ________________ da empresa em diversos momen-
tos e deve desenhar ______________ que suportem maior alinhamento às demandas 
da Organização e do mercado, considerando as necessidades dos empregados, 
sendo que o redesenho e ________________ do RH deve atender a quatro categorias 
associadas: ________________, desempenho, comunicação e trabalho.
Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
a) Negócio – processos – inovação – resultados.
b) Planejamento estratégico – estratégias – transformação – pessoas.
c) Negócio – processos – estratégias – indicadores.
d) Planejamento Estratégico – processos – transformação – resultados.
e) Negócio – estratégias – inovação – pessoas.
5. Analise as asserções a seguir:
I - Na atualidade, a remuneração estratégica é uma forma das organizações come-
çarem a repensar as suas formas de incentivar os empregados. 
PORQUE
II - Podemos dispor na gestão empresarial de uma forma global para o conjunto 
de medidas e ações voltadas à administração de valores, monetários ou não, 
aumentando a produtividade e resultados. 
Assinale a alternativa que apresenta a análise correta das asserções: 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não justifica a I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II justifica a I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II, falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II, verdadeira. 
e)As asserções I e II são proposições falsas. 
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aprimore-se
Aluno(a), leia, a seguir, um caso para reflexão: 
Nos últimos 20 anos, Rodrigo Serra vem acumulando experiência e formações 
para manter-se competitivo no mundo Organizacional. Formou-se em Administra-
ção de Empresas e possui duas pós-graduações, uma em Gestão de Pessoas e outra 
em Liderança e Coaching. Atualmente, Rodrigo é o Gerente de Recursos Humanos 
da empresa em que trabalha.
A empresa atua no segmento de comunicação e é uma empresa de médio porte. 
Na última reunião de diretoria de sua empresa, Rodrigo percebeu que estava ficando 
para trás de seus pares por não aderir à tecnologia, aliás, Rodrigo sequer possui perfil 
nas Redes Sociais. A única rede que ainda mantém o seu perfil é na rede LinkedIn, 
mas, mesmo assim, a última atualização ocorreu há três anos e meio.
Percebendo essa lacuna entre ele e os seus pares, Rodrigo resolveu que deveria 
repensar e ampliar suas competências, até porque, nesta reunião, se enfatizou que 
a empresa pensava em adotar o trabalho remoto como ferramenta de competitivi-
dade e, portanto, saber utilizar e interagir com as equipes mediante a tecnologia era 
fundamental para este novo momento da Organização.
NO LUGAR DE RODRIGO, O QUE VOCÊ FARIA?
Rodrigo deve, primeiramente, compreender quais são as suas competências téc-
nicas e quais são as suas competências comportamentais: ele pode fazê-lo a partir 
de técnicas de autoconhecimento (que certamente ele estudou nas pós), através 
de feedback do seu gestor, ou buscar a ajuda externa em um processo de coa-
ching, por exemplo. O importante é que ele consiga identificar as suas competên-
cias técnicas e comportamentais.
Competências Técnicas: deve refletir quais são os conhecimentos que possui e 
quais conhecimentos estão faltando para aderir ao novo momento da empresa. 
Em relação aos conhecimentos que já adquiriu, refletir sobre quais habilidades re-
forçam esses conhecimentos e os que ele ainda não possui, deve pensar em como 
aplicar esses conhecimentos transformando em habilidades.
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aprimore-se
Competências comportamentais: Deve refletir quais são os comportamentos 
que lhe asseguram estar inserido num mundo tecnológico e quais ele não possui e 
o estão impedindo de atingir o seu objetivo.
A partir desse processo de autoconhecimento, Rodrigo pode buscar ampliar a 
sua visão por meio de novos conhecimentos que incluem ferramentas e conheci-
mentos do mundo tecnológico, bem como desenvolver comportamentos que es-
tejam o impedindo, superando a resistência ou valorando (se for o caso) o uso da 
tecnologia como forma da sua empresa se tornar mais competitiva e, com isso, tam-
bém se tornar um profissional melhor reconhecido pelo mercado.
Deverá, ainda, repensar a possibilidade de interação via redes sociais e atualizar 
o seu perfil no LinkedIn, tornando-o mais competitivo frente ao mercado.
Fonte: a autora.
33
eu recomendo!
O que você faria (El Método)
Ano: 2005
Sinopse: sete executivos são colocados em uma sala para um pro-
cesso não convencional de Recrutamento e Seleção, sendo colo-
cados em situações em que precisam tomar uma decisão e lhes é 
dito que há um funcionário infiltrado da Organização contratante.
filme
2
DESCRIÇÃO, ANÁLISE,
CLASSIFICAÇÃO E
AVALIAÇÃO DE 
CARGOS
PROFESSORA 
Me Lisiane Boscardin Wolff
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Descrição e Análise de Cargos.• 
Processo de avaliação de cargos e modelos de classificação de Cargos • A pesquisa salarial como 
equalizador de salários na organização.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Apresentar a importância de uma análise e descrição de cargos na Organização • Descrever as me-
todologias para a avaliação dos cargos, bem como os modelos de estruturas de cargos • Demonstrar 
a importância da pesquisa salarial como fonte balizadora dos cargos existentes na empresa, a fim de 
garantir uma remuneração justa e menores índices de rotatividade de pessoal.
INTRODUÇÃO
Olá estudante, bem-vindo(a)! Nesta segunda unidade da disciplina Plano 
de Cargos, Salários e Carreiras, que está alinhada ao conceito apresenta-
do de Gestão Estratégica de Pessoas, são apresentadas a importância da 
análise para as definições de orientação da descrição de cargos, o porquê 
de se avaliarem os cargos, quais etapas devem ser consideradas para a 
realização da avaliação de cargos e as metodologias para a classificação. 
E, finalmente, a Pesquisa Salarial como norteadora do Plano de Cargos 
e Salários oferecido pelas Organizações mantendo, assim, a competitivi-
dade em relação às empresas concorrentes.
Além disso, serão apresentados os principais métodos de avaliação de car-
gos para comporem a estrutura de cargos da Organização, que considera não 
apenas as atividades desempenhadas, mas também as qualificações que são 
necessárias para o colaborador exercer o cargo. Esse conteúdo servirá de base 
para que você possa aplicar, na prática, esse conhecimento na sua empresa. 
Finalmente, você entenderá a importância da pesquisa salarial como 
ferramenta para as áreas de recursos humanos, uma vez que esta apoia as 
estratégias da Organização por meio do acompanhamento do comporta-
mento do mercado em relação às estruturas salariais oferecidas pelas demais 
organizações e, com isso, possibilita os ajustes dos cargos e remunerações.
A pesquisa salarial permite às Organizações utilizarem informações 
provenientes do mercado, a fim de realizar enquadramentos salariais dos 
cargos existentes, garantido diversos benefícios, como: a diminuição da 
rotatividade, retenção de talentos, aumento na satisfação dos colaboradores 
por receberem uma remuneração condizente com as responsabilidades e 
atribuições dos cargos, entre outras. 
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DESCRIÇÃO E
ANÁLISE DE CARGOS
Entendendo que as empresas, cada vez mais, buscam se manter competitivas, com 
patamares de rotatividade baixos e retenção dos seus talentos, a fim de manter o 
capital intelectual existente, pergunta-se: a sua empresa tem descrito e analisado 
constantemente os cargos existentes, bem como comparado os cargos com o 
mercado, a fim de oferecer remuneração atrativa?
Antes de iniciar o processo de descrição de cargos, é necessário que o Ges-
tor de Recursos Humanos e/ou Gestor de Área realizem uma análise da função 
exercida pelo colaborador. Marras (2016) traz a importância da análise da função 
que será exercida, e diz que as funções devem ser definidas a partir de respostas 
como: o que, como e para que a função existe. Dentro dessa lógica, é necessário 
que sejam definidas o que são tarefas, funções e cargos. 
Entende-se como tarefa o conjunto de responsabilidades que requeiram es-
forço humano para uma determinada finalidade. Para Ivancevich (2011, p. 152), 
tarefas são uma “[...] série coordenada e agregada de elementos do trabalho usa-
dos para produzir um resultado”.
São exemplos de tarefas de um Gerente de Vendas:
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a. extrair/acompanhar relatórios de vendas no sistema;
b. elaborar/analisar gráficos de vendas;
c. planejar ações de vendas para atingimento dos resultados;
d. visitar lojas da concorrência para entender as práticas 
que estes estão aplicando no mercado;
e. promover reuniões para alinhamento dos resultados 
(orçado x realizado);
f. esclarecer as dúvidas dos vendedores para melhorar 
a qualidade da venda;
g. dar feedback para a equipe sobre indicadores de vendas, 
objeções, comportamentos e abordagens dos vendedores; 
h. Criar ambiente favorável para motivação etc. (IVANCE-
VICH, 2011, p. 152).
As funções são o conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado. 
Para Nascimento e Carvalho (2006, p. 49) função é o “conjunto de atividades que cada 
indivíduo executa na instituição”. Os autores ainda comentam que a função é única, 
sendo que, em uma empresa, existe, no mínimo, uma função para cada empregado.
Pode-se dizer, então, que as funções são o conjuntode tarefas executadas 
repetidamente pelos colaboradores no seu período de trabalho, sendo com-
posta por deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um 
indivíduo. Assim, pode haver muitos cargos iguais, porém, cada ocupante deste 
cargo pode executar funções diferentes.
Exemplos de Funções de um Advogado: representar, em juízo ou fora dele, 
o cliente nas ações em que este for autor, réu ou interessado, acompanhando o an-
damento do processo, atendendo aos prazos de manifestação/contestação etc. 
 Em relação aos cargos, pode-se afirmar que é um conjunto de atribuições 
que se assemelham quanto à natureza do trabalho e à complexidade e respon-
sabilidades inerentes a estes. Nascimento e Carvalho (2006) acrescentam que 
os cargos não são apenas um conjunto de funções semelhantes, mas podem ser 
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Descrição da Imagem: A imagem apresenta um exemplo de organograma horizontal dispondo a estrutura 
de diferentes cargos que compõem o setor de uma biblioteca.
também um conjunto de atividades complementares. Na visão dos autores “[...] 
o cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou mais pessoas em 
uma empresa” (NASCIMENTO; CARVALHO, 2006, p. 50).
Os cargos são um conjunto de funções de mesma natureza de trabalho (similares), 
de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e com responsabilidades comuns. 
Cargo é, portanto, uma posição dentro da organização que reúne as funções que o 
ocupante deverá cumprir. O cargo existe mesmo que não esteja sendo ocupado. 
Exemplos de cargos: Presidente, Diretor de Marketing, Diretor Financeiro, 
Assistente Jurídico, Estagiário, Coordenador, Supervisor, Auxiliar adminis-
trativo, Técnico de qualidade, Gerente de Recursos Humanos etc.
Para exemplificar melhor as diferenças entre cargos, funções e tarefas, a Pearson 
Education do Brasil (2010) ilustra, por meio da Figura 1, o cargo Bibliotecário, 
para esse entendimento.
CARGO
FUNÇÕES
TAREFAS
Bibliotecário
Adquirir o material
para o acervo
Supervisionar os
auxiliares de
biblioteca
Zelar pela
manutenção do
acervo
Coordenar programas
de incentivo à leitura
Levantar necessidade
de aquisição
Contatar e selecionar
fornecedores
Controlar o
recebimento do
material
Catalogar os novos
materiais
Figura 1 – Exemplo de distinção entre as funções e tarefas que compõem um cargo
Fonte: Pearson Education do Brasil (2012, p. 65).
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Querido(a) estudante: pode-se dizer, então, que as funções 
são as responsabilidades dos cargos e as tarefas são os 
desdobramentos das funções ou, até mesmo, pensar que 
as tarefas são as listas de atividades componentes de cada 
função a ser exercida no cargo!
pensando juntos
Uma empresa que atua na análise e descrição dos 
cargos existentes e futuros terá uma referência básica 
para o enquadramento dos cargos, garantindo ações 
de mobilidade horizontal e vertical, oferta de um sis-
tema remuneratório e de pessoal justos tanto para os 
colaboradores atuais quanto em relação à visibilidade 
desta para o mercado, a fim de atrair novos talentos. 
A descrição e avaliação de cargos é fundamental 
para a administração de salários de uma empresa que 
visa oferecer salários justos e igualitários, considerando 
requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condi-
ções de trabalho. Essa estruturação deve considerar, ain-
da, o equilíbrio interno de uma organização e o equilí-
brio externo (CHIAVENATO, 2014; MARRAS, 2016).
Por equilíbrio interno se deve considerar a re-
muneração oferecida para cada cargo da empresa, 
levando em conta a complexidade das tarefas e nível 
de responsabilidade relativa a cada cargo existente na 
Organização (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 
2012; CHIAVENATO, 2014).
O equilíbrio externo leva em conta a pesquisa 
salarial como instrumento para verificar a compatibi-
lidade dos salários oferecidas em outras organizações 
em relação aos mesmos cargos em questão (PEARSON 
EDUCATION DO BRASIL, 2012; CHIAVENATO, 
2014). A Figura 2 representa os fundamentos da admi-
nistração de salários considerando o equilíbrio interno 
e externo na construção das estruturas salariais. 
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Descrição da Imagem: a Figura 2 apresenta os fundamentos da administração de salários, nela são levados 
em conta os equilíbrios interno e externo de uma empresa. O equilíbrio interno contempla a avaliação de 
cargos e a classificação de cargos que servirão para definir a Política de RH da empresa, e o equilíbrio externo 
leva em conta a pesquisa salarial.
A análise de cargos auxilia as empresas a garantirem o equilíbrio interno e ainda 
corrobora para que os colaboradores de uma empresa compreendam a equidade 
da sua remuneração, uma vez que podem comparar as suas funções e responsabi-
lidades com os demais integrantes ou cargos similares (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Conforme Ivancevich (2011), a análise de cargos compreende em um pro-
cesso ordenado de coleta que visa o entendimento dos aspectos relacionados ao 
cargo como um todo. Para Chiavenato (2014, p. 249) “[...] a avaliação de cargos 
é o processo pelo qual se aplicam critérios de comparação entre os cargos para 
conseguir uma valoração relativa dos salários dos diversos cargos”. Ivancevich 
(2011, p. 152) aponta que existem diversas etapas para a análise de cargos, sendo 
que ele subdivide a análise em seis etapas: 
ESTRUTURAS
SALARIAS
POLÍTICA DE RH
DA ORGANIZAÇÃO
Avaliação
de cargos
Equilíbrio
interno
Classi�cação
de cargos
Política salarial
da organização
Pesquisa
salarial
Equilíbrio
externo
Figura 2 – Fundamentos da Administração de Salários / Fonte: Chiavenato (2014, p. 248).
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A Figura 3 ilustra o processo descrito anteriormente por Ivancevich (2011), 
estruturado em seis etapas:
Primeira etapa: o autor propõe que 
todos os cargos sejam avaliados e 
adequados dentro da empresa.
Segunda etapa: as pessoas envolvidas 
de�nirão como utilizarão a análise de cargo 
realizada, bem como as de�nições que se 
�zerem necessárias.
Terceira etapa: são constituídos os
cargos que serão analisados.
Quarta etapa: são aplicadas técnicas para a análise 
dos cargos considerando as características que o 
colaborador deve possuir para desempenhar as 
funções necessárias do cargo.
Quinta etapa: são elaboradas as
descrições dos cargos.
Sexta etapa: �nalmente são realizadas as 
especi�cações relativasaos cargos descritos.
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Descrição da Imagem: o processo de análise de cargos leva em conta etapas que vão desde a análise de cada 
cargo da organização até a preparação da especificação dos cargos. O conjunto das etapas servirá para um 
melhor planejamento e distribuição dos recursos humanos em uma empresa e auxiliará numa melhor seleção 
de pessoas também. Além disso, é possível definir benefícios de acordo com as descrições e especificações 
de cada cargo, atendendo a legislação e acompanhamento dos empregados.
A classificação de cargos compreende no processo de comparação propria-
mente dito entre os cargos para que possam, com isso, aplicar uma hierarquia 
de classes que servirá de base para a criação de uma estrutura de salários para 
a empresa e, desta forma, são agrupados considerando a semelhança quanto à 
natureza do trabalho (ARAUJO; GARCIA, 2009; CHIAVENATO, 2014). 
1ª Etapa
Examinar toda a
organização e a
adequação
de cada cargo
2ª Etapa
Determinar
como utilizar as 
informações da 
análise de cargos
3ª Etapa
Selecionar os 
cargos a serem 
analisados
4ª Etapa
Coletar dados, 
utilizando 
técnicas aceitáveis 
de análise de 
cargos
5ª Etapa
Preparar a 
descrição de 
cargos
6ª Etapa
Preparar a 
especi�cação
de cargos
Utilizar as informações obtidas 
nas etapas de 1 a 6 para:
Planejamento de cargos
Planejamento
Recrutamento
Seleção e treinamento
Avaliação de desempenho
Compensação e benefícios
Cumprimento da legislação
de oportunidades iguais
de emprego
Avaliações de acompanhamento
Figura 3 – Processo de Análise de Cargos e a relação com a Gestão de RecursosHumanos e 
a Descrição de Cargos / Fonte: Ivancevich (2011, p. 152).
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Descrição da Imagem: as fontes de dados e métodos de coletas desses dados são importantes para definir 
quais dados dos trabalhos devem ser levados em conta quando for realizado a descrição de cargo que definirá 
as funções de cada cargo e suas especificações.
Para realizar a análise dos cargos de uma empresa, que pode ser por observação, 
entrevistas, aplicação de questionários etc., o analista de recursos humanos ou o 
gestor da área deve descrever as competências técnicas (conhecimentos e habili-
dades) e competências comportamentais (atitudes) necessárias para a adequação 
do empregado à função, bem como a descrição minuciosa das atividades a serem 
realizadas, os padrões de desempenho esperados e, dependendo do caso, equipa-
mentos que serão utilizados, e, portanto, requerem treinamento ou conhecimento 
no uso (BOHLANDER; SNELL, 2015). A Figura 4 a seguir apresenta o esquema 
teórico da análise de cargo considerando os fatores descritos anteriormente.
FONTES DE DADOS
Analista de cargo
Funcionário
Supervisor
MÉTODOS DE 
COLETA DE DADOS
Entrevista
Questionário
Observação
Registro diário
DADOS SOBRE O 
TRABALHO
Tarefas
Padrões de desempenho
Responsabilidades
Conhecimento necessário
Habilidades requeridas
Experiência necessária
Deveres
Equipamento utilizado
DESCRIÇÃO DO CARGO
Tarefas
Deveres
Responsabilidades
FUNÇÕES DE RECURSOS 
HUMANOS
Recrutamento
Seleção
Treinamento e desenvolvimento
Avaliação e desempenho
Gerenciamento da remuneração
ESPECIFICAÇÕES DO CARGO
Habilidades requeridas
Exigências físicas
Conhecimentos necessários
Capacidades necessárias
Figura 4 – Processo de Análise de Cargo / Fonte: Bohlander e Snell (2015, p. 131).
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Conforme Oliveira (2017), é na análise que se utilizam métodos de coleta 
de dados, podendo ser realizada uma entrevista individual com o ocupan-
te da vaga, uma entrevista com o grupo de ocupantes com a finalidade de 
melhor compreensão das responsabilidades e tarefas de cada cargo e, ainda, 
entrevista com o supervisor. 
O autor sugere também o uso de questionário, que segue a mesma lógica 
da entrevista, porém abrange um maior número de pessoas respondendo sobre 
o cargo que ocupa (OLIVEIRA, 2017). 
E, finalmente, a coleta através da observação, em que se analisam as ativida-
des que são exercidas pelo colaborador e são anotadas, normalmente, em uma 
planilha ou questionário, sendo utilizada apenas para atividades mais simples e 
que são executadas de forma rotineira e repetitiva (OLIVEIRA, 2017).
A partir da coleta de dados, é necessário elaborar a descrição de cargo. 
Conforme Araújo e Garcia (2009, p. 65), esta deve descrever as atividades de 
forma “[...] clara e simples, possibilitando que as pessoas que não conhecem 
determinado cargo possam compreendê-lo sem nenhuma dificuldade”. A 
descrição de cargo vem a ser “[...] o principal produto da análise de cargo. 
É um resumo forma (escrito) do cargo como unidade organizacional iden-
tificável” (IVANCEVICH, 2011, p. 152). 
A descrição de cargo é um documento formal da organização, em que cons-
ta, de forma organizada, as exigências do cargo para o ocupante da vaga. Con-
tém a descrição de atividades (normalmente tarefas e funções). Alguns autores 
dizem que a função também pode ser nominada em uma descrição de cargos, 
como: responsabilidades ou papel, competências técnicas (conhecimentos e ha-
bilidades), competências comportamentais (atitudes) (NASCIMENTO; CAR-
VALHO, 2006; PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2012; BOHLANDER; 
SNELL, 2015; MARRAS, 2016). 
Para Oliveira (2017, p. 12), as descrições de cargos devem sempre responder 
às seguintes questões:
a) O que o ocupante faz? (quais as atividades)
b) Como ele faz? (utiliza-se de equipamentos e máquinas)
c) Sob quais condições ele faz? (requisitos)
d) Por que ele faz? (objetivo ou razões para a execução dessas tarefas)
A Figura 5 foi elaborada para simplificar o que o autor comentou anteriormente 
e para que se possa concretizar as questões sugeridas por ele. 
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Descrição da Imagem: a imagem apresenta um exemplo de descrição de cargo para analista de remuneração, 
contém o resumo de atividades, as tarefas essenciais, os requisitos e informações sobre local de trabalho e 
horário de expediente.
Figura 5 – Exemplo de uso dos questionamentos na descrição de cargo / Fonte: a autora.
Para a Pearson Education do Brasil (2012, p. 65), os principais itens que uma 
descrição de cargo deve conter são:
1. Título do cargo.
2. Departamento ou setor ao qual o cargo está vinculado.
3. Divisão ou diretoria à qual o departamento está vinculado.
4. Relacionamentos – esse item indica a posição do cargo no organograma.
5. Resumo ou descrição sumária.
6. Funções e tarefas.
7. Condições físicas de trabalho.
8. Quem preparou (ou revisou) a descrição e em qual data.
Um segundo produto, além dos itens apresentados, diz respeito às especificida-
des dos cargos, isto é, as competências técnicas (conhecimentos e habilidades) 
e competências comportamentais (atitudes, traços de personalidade) e outros 
pontos relevantes para que o ocupante do cargo possa exercer suas atividades, 
atendendo à descrição do cargo (ARAUJO; GARCIA, 2009; PEARSON EDU-
CATION DO BRASIL, 2012). 
Responsabilidades:
- Emitir pareceres relacionados a promoções ou reenquadramentos funcionais ou salariais de colaboradores, com base na política de 
remuneração vigente;
- Realizar pesquisas de remuneração e de práticas relacionadas, com base em necessidades especí�cas identi�cadas e responder às 
pesquisas salariais;
- Analisar o equilíbrio salarial da empresa em relação ao mercado, atuando de forma preventiva na retenção de pro�ssionais;
- Propor políticas especí�cas para o processo de remuneração, alinhadas à estratégia organizacional;
- Manter atualizado e organizado o sistema de remuneração de acordo com políticas internas e práticas de mercado;
- Realizar o orçamento de pessoal da operação sul, com interface com a área �nanceira, e realizar o acompanhamento do mesmo durante 
o ano;
- Realizar o controle e atualização do Bônus executivo;
- Atuar na gestão do Plano de Carreira Docente da UNICESUMAR;
- Controlar e auditar os indicadores de RH.
Requisitos:
- Curso Superior completo em Administração, Engenharia, Matemática ou áreas a�ns;
- Desejável Pós-graduação em andamento ou completo na área;
- Desejável Inglês Intermediário;
- Experiência na posição;
- Desejável conhecimento na Metodologia Hay.
Analista de Remuneração:
Desenvolver e implantar projetos de remuneração, controlar o orçamento, reajustes e promoções, criando a cultura estratégica da 
área no negócio. Apoiar as Analistas de DO em assuntos relacionados a área de remuneração e atender as demandas do Corporativo 
relacionadas a área.
Local de trabalho: UNICESUMAR - Av. Guedner, nº 1610, Maringá/PR - Segundas às sextas das 10:00 às 19:00
CARGO
PORQUE FAZ?
FU
N
ÇÃ
O
COMO FAZ?
O QUE FAZ?
QUANDO FAZ?
U
N
ID
A
D
E 
2
46
As competências técnicas e comportamentais fazem parte das especificidades 
do cargo. Então, pode-se pensar o quão importante é o processo de levantamen-
to de dados para que, a partir deles, possa-se construir uma descrição de cargo 
clara, abrangente, a fim de se atribuir um valor justo considerando todas essas 
especificações (OLIVEIRA, 2017).
Araújo e Garcia (2009, p. 65-66) destacam, ainda, como pertinentes às espe-
cificidades do cargo a observação de fases: 
a) área mental (conhecimentos teóricos e práticos para o ocupante da vaga 
exercer suas funções; 
b) área de responsabilidade (devem ser bastante detalhadas as atividades 
que serão realizadas pelos ocupantes dos cargos); 
c) área física: identificação de esforços físicos que se façam necessários para 
o cargo (exemplo: força física, atenção concentrada, visão, etc.) 
d) área de condições de trabalho diz respeito ao local de trabalho propria-
mente dito e a avaliação dos riscos inerentes ao cargo).