c Motivação e Liderança

Prévia do material em texto

Clique para editar o estilo do título mestre
Clique para editar o estilo do subtítulo mestre
*
*
*
Motivação e Liderança 
Curso: Gestão Estratégica de Pessoas
Disciplina: Cultura e Clima Organizacional
Período: Agosto/Setembro - 2007
Entidade: FANESE
Prof.: Mirela Provinciali Brandini
Set./2007
Clique para editar o estilo do título mestre
Clique para editar o estilo do subtítulo mestre
*
*
*
Motivação
Quais são as suas Motivações no trabalho??????
Escreva num papel e entregue.
Questionamento!!!
*
*
*
Base Histórica
Ao longo de um século, vários estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nos quadros operacionais das organizações.
Escola da Administração Científica 
Escola das Relações Humanas 
Motivação
*
*
*
Escola da Administração Científica 
Primeiro período da Fase Industrial (fim do séc. XIX); Surgimento da concepção científica do trabalho; Fundamentos da Administração Científica por Frederick Taylor. Alguns pontos a importantes:
Propôs: a divisão entre planejamento e execução da tarefa e a repartição de tarefas complexas em tarefas simples, como formas de otimizar o desempenho humano no trabalho; 
Processo de seleção foi outro aspecto salientado;
Engaje dos trabalhadores na execução correta das tarefas por meio da utilização de recompensas pecuniárias associadas à produtividade. Partia-se da suposição de que as pessoas vão ao trabalho apenas para ganhar dinheiro, para obter o salário; 
Organização que quisesse motivar seu pessoal, deveria fazê-lo através de prêmios ou incentivos salariais. Se a organização quisesse punir uma pessoa, deveria fazê-lo através da redução de ganhos. 
Estas duas ferramentas - recompensas e punições pecuniárias- aliadas à especialização e à racionalização das tarefas, foram as chaves para o grande salto de produtividade observado na fase tayloriana da história das organizações. 
Motivação
*
*
*
Escola das Relações Humanas 
Em 1924, especialistas em eficiência da empresa Western Electric Company, em Hawthorne, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. Elton Mayo (1933) e sua equipe realizaram vários experimentos com grupos de trabalhadores que eram submetidos a diferentes condições de iluminação e incentivos. 
Observou-se que, independentemente das condições a que eram submetidos os trabalhadores, sua produtividade, em grupo, aumentava. Chegou-se à conclusão de que o aumento da produtividade era decorrente não dos aspectos técnicos do experimento, mas da dimensão social do ser humano. Uma vez em grupos experimentais, as pessoas sentiam-se valorizadas pela empresa. Além disso, como membros participantes de um grupo coeso e afim, começaram a desenvolver sentimentos de participação, envolvimento, competência e realização. 
O fato de terem sido realizadas entrevistas com os trabalhadores teve, por si só, resultados muito positivos. As pessoas sentiram-se importantes e respeitadas. O sentimento de envolvimento e participação gerou uma atitude geral favorável em relação à companhia. 
Motivação
*
*
*
Escola das Relações Humanas 
A partir destas pesquisas, Mayo concluiu que o fator de maior influência na produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho e não tanto os incentivos salariais. 
A necessidade social de integração foi demonstrada através da constatação da importância dos grupos informais na produtividade. Observou-se que as pessoas, para serem aceitas pelo grupo, comportam-se de acordo com as normas e expectativas de produção tacitamente estabelecidas. 
Quando grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da administração, a produtividade aumentava, e quando sentiam que estes objetivos eram opostos, ela diminuía. Assim, a supervisão rígida e a imposição de padrões levariam à diminuição da produtividade do grupo. Por outro lado, o envolvimento dos trabalhadores no planejamento, na organização e no controle de seu próprio trabalho proporcionaria ganhos de produtividade. 
A escola das relações humanas propôs o modelo do homo social que vinha contestar o conceito de homo economicus da fase tayloriana. Concebeu-se como fator de motivação maior nas pessoas a necessidade de participação social e de relacionamento interpessoal. 
Motivação
*
*
*
Motivação
Experimento de Hawthorne
Fez nascer a 
Escola
das Relações Humanas
 Objetivo original: explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores
Prof. Elton Mayo, de Harvard
Revelou a importância
do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu partida para os estudos sobre a organização informal
Demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações entre os colegas e administradores
*
*
*
Motivação
Principais Conclusões de Elton Mayo
Efeito Hawthorne
A qualidade do tratamento
dispensado pelos gerentes as 
trabalhadores influencia fortemente
seu resultado. Reforçar o 
sentido do grupo
Lealdade ao grupo
O sistema social formado
pelos grupos determina o 
resultado do indivíduo, 
que pode ser mais leal ao 
grupo do que à 
administração 
Esforço coletivo
A responsabilidade da administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe e a cooperação, não tratando os indivíduos como seres isolados
Conceito de autoridade
O conceito de autoridade deve 
basear-se não na coerção,
mas na cooperação e na
coordenação
Fonte: Profª Esp. Cristiane Barreto
*
*
*
Motivação
[...] as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar diferente, background cultural diferente, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas motivações [...] lidar com essas informações é a arte e magia do gestor. O primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças [...] 
 
 Vergara, 2003
*
*
*
Questionamentos....
Algumas perguntas que afligem os gerentes e as organizações:
O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo indispensável?
O que faz um trabalhador se sentir motivado pela organização?
Como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?
Como manter as pessoas interessadas pelo que elas executam?
Motivação
*
*
*
Motivação
“sem motivação os dons mais raros permanecem estéreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais sofisticadas sem rendimento. Adicionalmente, a motivação afeta o próprio aprendizado, ou seja, as respostas a programas de capacitação”.
Fonte: Lévy-Leboyer, 1990 (apud CAVALCANTI et al., 2005, p.85).
*
*
*
Conceitos
“Motivação refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo” (Stoner e Freeman, 1985).
Os líderes podem estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários.
O papel da liderança é fazer com que o potencial de seus colaboradores se torne ação, em prol dos objetivos organizacionais.
Para tal, precisa conhecer aspectos gerais do ser humano, em suas várias dimensões, e aspectos particulares de cada indivíduo, no tocante a sua singularidade, a sua subjetividade.
Motivação
*
*
*
Conceitos
Pode-se entender a motivação “como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo... Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada” 
(QUEIROZ, 1996, p.16).
“...a força, dentro de uma pessoa, responsável pelo nível, direçãoe persistência do esforço despendido no trabalho” (ALBERS, s/d, p.1).
Motivação
*
*
*
Estudo do Fenômeno Motivacional
O enfoque humanista oferece uma interseção entre interesses do corpo funcional e as demandas da organização e da sociedade permitindo resolver contradições do indivíduo como a apontada por Levy-Leboyer (1990, p.56-57) que:
		 “não pode viver sem trabalho e, ao mesmo 			tempo, diz que o trabalho o impede de viver”.
Para compreender esse fenômeno, temos:
Teorias de Conteúdo: focalizam as necessidades do indivíduo;
Teorias de Processo: focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho
Motivação
*
*
*
Dois Tipos de Teorias da Motivação
Teorias dos Conteúdos: tentam explicar "por que se está motivado“; Podem variar de um trabalhador ao outro, de um emprego a outro. 
Teorias dos Processos: "como se está motivado“; Buscam precisar como as variáveis interagem para mobilizar o comportamento dos trabalhadores; Podem ser aplicados a todos os conteúdos.
Dos Conteúdos: 
Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow;
Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland;
Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg.
Dos Processos: 
Teoria do Estabelecimento de Metas;
Teoria das Expectativas;
Teoria da Eqüidade.
Motivação
*
*
*
Motivação
O psicólogo Abraham Maslow (1954) formulou um modelo da motivação humana que exerce grande influência sobre o pensamento administrativo. O modelo considera que:
As necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. 
Apesar disso, são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude. 
Para Maslow – o que move o ser humano é a busca da satisfação de necessidades.
Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow
Teorias dos Conteúdos
*
*
*
Motivação
A Hierarquia das Necessidades de Maslow 1908-1970
Alimento
 Repouso
 Abrigo
 Sexo
Doença
 Perigo
 Incerteza
 Desemprego
 Relacionamento
 Aceitação
 Afeição
 Amizade
 Compreensão
 Consideração
 Orgulho
 Auto-respeito
 Confiança
 Status
 Prestígio
 Reconhecimento
 Admiração
Auto-realização
Auto-desenvolvimento
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realização
Maslow
Teorias dos Conteúdos
Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow
*
*
*
Enquanto não estiverem satisfeitas, as necessidades situadas mais na base da hierarquia permanecem predominantes na determinação do comportamento. Porém, quando satisfeitas, passam a não mais motivar. O atendimento da necessidade logo acima passaria então, a direcionar as ações do indivíduo.
Motivação
Maslow
Teorias dos Conteúdos
*
*
*
Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland
Identificou 3 tipos de necessidades na pesquisa sobre padrões motivacionais:
Realização: refere-se à necessidade de superar desafios e atingir metas;
Afiliação: às necessidades sociais, de relacionamento e pertencimento;
Poder: à necessidade de influenciar pessoas e situações.
De acordo com a situação, somos influenciados por necessidades diferentes;
Cada indivíduo possui uma tendência dominante para uma determinada necessidades, desenvolvida ao longo da vida, a partir de sua história e experiências, englobando a família, escola, religião e cultura na qual cresceu;
Tais necessidades não são fixas e imutáveis, podendo ser aprendidas.
Motivação
Teorias dos Conteúdos
*
*
*
Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland
A partir da classificação dos indivíduos por necessidades dominantes, várias pesquisa foram realizadas. 
A Pesquisa de Davis e Newstrom (1992) 
Pessoas orientadas para a Realização: dão valor a trabalhar com pessoas tecnicamente capazes e a receber uma avaliação detalhada de seu gerente sobre seu comportamento no trabalho; são estimuladas por discursos que falem de superação de desafios e busca de excelência;
Pessoas com motivação para Afiliação: trabalham melhor quando elogiadas por atitudes de cooperação, valorizando trabalhar entre amigos;
Pessoas com orientação para o Poder: buscam criar um impacto em suas organizações, assumindo riscos ao fazê-lo.
Utilidade: 
Identificação dos perfis de necessidade associados a um bom desempenho;
Programas de treinamento para trabalhar suas necessidades – desenvolvimento de competências;
Desenvolvimento gerencial.
Motivação
Teorias dos Conteúdos
*
*
*
Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
Herzberg realizou, a partir de 1960, pesquisa em que perguntava que eventos ocorridos no trabalho levavam à extrema satisfação ou extrema insatisfação.
Conclusão: para que os funcionários fiquem mais satisfeitos e obtivessem maior desempenho precisa-se incorporar fatores motivadores ao trabalho.
Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. 
Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: 
(1) realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5) progresso, (6) crescimento. 
Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. 
Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos: 
(1) diretrizes e administração da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10) segurança. 
Motivação
Teorias dos Conteúdos
*
*
*
Motivação
Também conhecida por Teoria dos Dois Fatores
Teorias dos Conteúdos
Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
*
*
*
Práticas administrativas que geram motivação 
FONTE: Herzberg (1968, p.9)
Motivação
Teorias dos Conteúdos
*
*
*
Motivação
Quadro Comparativo dos Modelos de Motivação:
Maslow e Herzberg
*
*
*
Teoria do Estabelecimento de Metas
Parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade.
As metas devem ser:
aceitáveis (façam sentido e não entrem em conflito com seus valores pessoais);
desafiadoras, porém possíveis de serem atingidas;
específicas, e se possível, quantificáveis e mensuráveis;
As pessoas devem saber o quanto estão avançando rumo às metas – receber retornos precisos sobre seu desempenho.
Fonte: Stoner e Freeman, 1985; Robbins, 2002.
Motivação
Teorias dos Processos
*
*
*
Teoria das Expectativas ou Teoria de Vroom
Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido.
 Sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Ou seja: 
sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais. A teoria enfoca 3 relações:
Relação esforço-desempenho (expectativa)
Relação desempenho-recompensa (instrumentalidade)
Relação recompensa-metas pessoais (valência)
Para Vroom, essas três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e 
influenciam seu nível de desempenho. 
Motivação
Teorias dos Processos
*
*
*
Teoria das Expectativas ou Teoria de Vroom
A motivação é vista como função de 3 componentes:
a) Expectativa - que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo,de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho;
b) Instrumentalidade - que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade; 
c) Valência - significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. 
Estes três aspectos influenciam, a motivação das pessoas no trabalho: 
Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. 
Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. 
A Teoria de Vroom revela que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado. 
Motivação
Teorias dos Processos
*
*
*
Teoria da Eqüidade
Defende que as pessoas não estão apenas interessadas nas recompensas absolutas que recebem pelo seu trabalho, mas são bastante sensíveis às diferenças relativas entre seus pares, isto é, estão sempre se comparando, buscando garantir que não estão sendo tratadas de forma injusta, recebendo menos que os outros pelo mesmo esforço;
Ajuda a entender uma disfunção grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as pessoas dedicam menos esforço ao trabalhar coletivamente do que individualmente.
Motivação
Teorias dos Processos
*
*
*
Fonte: PRF - Consultoria de Administração & Negócios S/C Ltda
Objetivos da Pesquisa de Clima:
 Fornecer subsídios para o alinhamento entre as ações praticadas e a cultura organizacional definida
 Fornecer informações para o planejamento das mudanças comportamentais
 Identificar problemas de comportamento organizacional
 Identificar as reclamações dos empregados
 Substituir a percepção/sentimentos por fatos e dados
Para que serve o resultado da pesquisa de clima:
 Melhorar as relações com os empregados
 Otimizar as condições de trabalho
 Gerar oportunidades de desenvolvimento
 Intensificar a integração interfuncional
 Alinhar a identidade organizacional
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
“CLIMA ORGANIZACIONAL É O ESTADO DE SATISFAÇÃO OU INSATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS EM UM DETERMINADO MOMENTO”
Clique para editar o estilo do título mestre
Clique para editar o estilo do subtítulo mestre
*
*
*
Questionamento!!!
Qual a melhor Qualidade e maior Limitação do seu Líder/Chefe direto??????
Escreva num papel e entregue.
 Liderança 
Clique para editar o estilo do título mestre
Clique para editar o estilo do subtítulo mestre
*
*
*
 Liderança 
“Aqueles que sabem muito sobre os outros podem ser espertos, mas aqueles que entendem realmente os outros são sábios. Aqueles que controlam muito podem ser poderosos, mas aqueles que têm dirigido realmente os outros têm mais poder ainda.”
LAO TSE
*
*
*
O que é Liderança?
O dicionário informa:
Liderança: 
Espírito de chefia; forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dic. Aurélio). 
Função, posição, caráter de líder; espírito de chefia; autoridade,ascendência (Dic. Houaiss).
Líder: 
Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. (Dic. Aurélio). 
Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra à frente de um movimento de caráter religioso, filosófico, artístico, científico, etc.; algo ou alguém que guia, conduz (Dic. Houaiss).
Obs.: Estas definições, além de incompletas, confunde liderança com chefia e líder com chefe.
Liderança
*
*
*
Conceitos
Dois pontos perpassam todos os conceitos:
é um fenômeno de grupo e de um processo de influenciação exercido de forma intencional.
A definição mais abrangente é:
“O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas” 
(Hollander1, apud Bergamini, 1994: 15).
Liderança
*
*
*
Conceitos
Bergamini chama a atenção para uma nova dimensão do conceito de liderança, ao apontar a “administração do sentido” e entende por liderar:
“Liderar é, antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”, acrescentando que “essa administração do sentido implica o conhecimento e domínio das características da cultura da organização, ao mesmo tempo em que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que desempenha”, para finalizar reconhecendo que “no cruzamento dessas duas fontes de significado é que o líder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento chave dentro das organizações” 
(Bergamini, 1994, 22).
Liderança
*
*
*
Conceitos
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo” (Rauch e Behling apud Yukl, 1998, p.2-3).
“Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo”(Rauch e Behling apud Yukl, 1998, p.2-3).
“Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade” (Bennis, 1988, p.18).
“Liderança é a influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (Tannenbaum, Wescheler e Massarik apud Yukl, 1998, p.2-3).
Liderança
*
*
*
Neste sentido.... o papel do gerente!
Utilizar melhor o potencial humano é utilizar melhor a inteligência de toda sua equipe, e como de qualquer sorte, o gerente exerce sua função junto ao setor de recursos humanos, ele é o responsável pela motivação e pelo crescimento de sua equipe.
Uma precondição para o aprendizado é a motivação.
Liderança
*
*
*
Teorias sobre Liderança
Para alguns autores, liderança tem sido definida em termos de traços, outros, estilo de influência, outros a relacionam com às contingências em que o fenômeno da liderança se insere;
A maioria das definições de liderança apresenta dois elementos comum:
A liderança como um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas;
E a liderança como um processo de influência exercida de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores.
Serão focadas:
Teoria dos Traços
Teorias Comportamentais
Teoria dos Estilos de Liderança
Orientada para Tarefas e Orientada para Pessoas - descrita por Hersey e Blanchard 
Grid Gerencial de Blake e Mouton
Teorias Contingenciais
Modelo do Caminho-Objetivo
Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
Modelo de Participação do Líder
Abordagens Contemporâneas
Liderança Carismática
Liderança Visionária
Liderança Transformacional
Liderança Baseada em Princípios
Liderança
*
*
*
Teoria dos Traços
Período: 1940-1950 fomentadas por pesquisas sobre testes psicológicos;
Refere-se ao aspecto inato do líder (não considera a situação e o meio);
Quem tivesse certas características seria um líder. Quem não nascesse com essestraços seria liderado;
Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciam líderes de não-líderes;
Seis traços costumam diferenciar os líderes dos liderados:
Ambição e Energia;
Desejo de liderar;
Honestidade e Integridade;
Conhecimentos relevantes para o trabalho.
Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação;
Os traços prevêem melhor o comportamento em situações “fracas” do que em situações “fortes” (onde existem rígidas normas comportamentais, fortes incentivos, claras expectativas, etc.);
Questão de causa e efeito: os líderes são autoconfiantes ou é o sucesso como líder que os faz autoconfiantes?
Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir líderes eficazes e ineficazes.
Autoconfiança;
Inteligência;
Limitações das Teorias de Traços
Liderança
*
*
*
Teorias Comportamentais
Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados;
Década de 50 e 60 pela Ohio State University e a University of Michigan (Rensis Likert – criou instrumento com padrões estatísticos para pesquisas organizacionais);
As escalas de Likert, ou escalas Somadas, requerem que os entrevistados indiquem seu grau de concordância/aprovação ou discordância/reprovação com as declarações/informações que estão sendo medidas/avaliadas. 
Quanto a Estilos, divide em Sistemas: 1-Autoritário; 2-Benevolente; 3-Consultivo; e 4-Participativo; 
Defendem uma “orientação para a produção” e uma “orientação para o empregado”;
“Na Teoria da Administração Científica ou Clássica, a função do líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da organização, e não nas da pessoa“
(Hersey e Blanchard,1986,106). 
Liderança
*
*
*
Teoria dos Estilos de Liderança
Se na teoria de Traços a liderança focava a figura do líder, na teoria de Estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado.
Lewin identificou 3 estilos básicos:
Autocrático – líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita participação para os liderados.
Democrático – envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como forma de treinamento de seus subordinados.
Laissez-faire – líder negligente, procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los.
Liderança
Teorias Comportamentais
*
*
*
Orientada para Tarefas e Orientada para Pessoas 
À medida que o estudo de liderança evoluiu surgiram outras formas: a liderança orientada para a tarefa e a orientada para pessoas.
Baseada na abordagem Clássica e da Relações Humanas – período de transição e mudança do foco.
Comportamentos do líder orientado para Tarefas:
Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos;
Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho passado;
Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às pessoas.
Comportamento do líder orientado para Pessoas:
Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;
Ouve e presta atenção;
Apóia os funcionários.
descrita por Hersey e Blanchard
Liderança
Teorias Comportamentais
*
*
*
Grid Gerencial – Blake e Mouton
Trata-se de um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de Grid Gerencial (Managerial Grid).
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: 
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. 
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. 
Liderança
Teorias Comportamentais
*
*
*
Grid Gerencial – Blake e Mouton
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. 
Dimensão do comportamento
 orientado para tarefas
Dimensão do comportamento
orientado para relações
Dimensão da Eficácia
Hersey e Blanchard, 2004
Liderança
Teorias Comportamentais
*
*
*
O Grid tem 9 posições ao longo de cada eixo, pessoas e produção; desta forma, embora crie 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar, considera cinco posições-chave.
Liderança
Teorias Comportamentais
*
*
*
Grid Gerencial – Blake e Mouton
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos, a saber: 
(1,1): Administração empobrecida ou laissez-faire: líder-negligente, não se preocupa com tarefas nem com pessoas. A preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização;
(1,9): Administração do tipo “clube de campo”: líder-pessoas, orientado por pessoas. A preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado;
(5,5): Administração moderada ou em cima do muro: líder-meio-termo. O meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho;
Liderança
Teorias Comportamentais
*
*
*
Teorias Comportamentais
(9,1): Administração autoritária: líder-tarefa, orientado para produção. A preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora; 
(9,9): Administração democrática ou do tipo “gerência de equipes”: líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas. A máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo (9.9) como o mais apropriado para o atingimento dos objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam fazer com que os líderes adotassem esse estilo. 
Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
Liderança
Grid Gerencial – Blake e Mouton
*
*
*
Teorias Contingenciais
Estas teorias enfatizam os aspectos que cercam o processo da liderança, sem deixar de enfocar os diferentes tipos de comportamento do líder. Três aspectos são importantes:
O líder,
Os liderados e
O contexto da liderança
“O líder ideal passa a ser aquele que apresenta comportamento situacional, adequando o estilo de liderança à situação e às necessidades do liderado.” 
Namiki; Gomes & Zeferino
Monografia apresentadano curso de Organização, Sistemas e Métodos das FICS-RJ. sob orientação do Professor Mauro M. Larucia, site, 2007.
Liderança
*
*
*
Teoria do Caminho-Objetivo
Desenvolvido por House (1971) destaca que a função do líder é ajudar os subordinados no alcance dos seus objetivos.
Esta teoria estabelece forte relação entre liderança e motivação.
“A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do funcionário - expectativa, instrumentalidade e valência - e as variáveis situacionais em seu modelo” 
(Lara; Lucca & Piva, 2000).
“No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcança-las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação” (Júnior, 2006).
Liderança
Teorias Contingenciais
*
*
*
Teoria do Caminho-Objetivo
Fatores situacionais ambientais
Estrutura da tarefa
Sistema de autoridade formal
Grupo de trabalho
Resultados
Desempenho
Satisfação
Fatores situacionais dos subordinados
Sede de controle
Experiência
Autopercepção das habilidades
Comportamento do líder
(tipos comportamentais de líder):
Direto
Apoiador
Participativo
Orientado para a realização
Fonte: Robbins, 2003, p.386.
O modelo caminho-objetivo mostrado na fig. Destaca os componentes desta teoria:fatores situacionais, comportamentos do líder e resultados esperados.
Estão fora do controle dos subordinados e refletem o “contexto da liderança”.
Fazem parte das características individuais dos subordinados e refletem “características do seguidor”.
4 tipos comportamen-tais de líder
Liderança
Teorias Contingenciais
*
*
*
Teorias Contingenciais
4 Tipos Comportamentais de Líder:
“Liderança diretiva” – define o que espera do subordinado, orienta-o para atingir padrões de desempenho desejados;
“Liderança de apoio” – o líder se preocupa com o bem-estar dos seus subordinados;
“Liderança participativa” – o líder consulta sua equipe e solicita sugestões que auxiliem no processo decisório;
“Liderança orientada para a realização” – o líder estabelece objetivos desafiantes e evidencia confiança na responsabilidade e no esforço por parte dos subordinados.
Esta teoria tem enfoque contingencial = cada estilo a ser assumido pelo líder vai depender dos fatores situacionais, tais como características da tarefa e características do funcionário.
Liderança
Teoria do Caminho-Objetivo
*
*
*
Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria da liderança situacional - propõem 
“que o estilo de liderança deva ‘mudar’ de mais diretivo para menos diretivo conforme o nível de maturidade e autodeterminação do grupo que está sendo chefiado” (Bergamini, 1994, p. 45). 
Também carece de respaldo científico.
Fonte: Bennis, 1996, p.42, apud Cavalcanti et al., 2005, p.61
Comportamento de Gerentes e Líderes
Liderança
Teorias Contingenciais
*
*
*
Modelo de Participação do Líder
Teoria sobre liderança que oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas na determinação da forma e da quantidade de participação no processo decisório, em diferentes situações
As críticas a esse modelo têm sido dirigidas a variáveis omitidas e à complexidade geral do modelo;
O modelo despreza a inteligência, o estresse e a experiência.
Liderança
Teorias Contingenciais
*
*
*
Questões que ajudam compreender aquilo que as organizações deveriam e buscam saber:
Como andam os talentos ocultos em sua instituição?
Como anda a motivação dos funcionários?
O grau de comprometimento?
O grau de satisfação com o que fazem?
A comunicação, a troca de informações e o diálogo?
Os boicotes e as resistências?
Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores?
Quanta criatividade fica confinada no cumprimento da burocracia?
Quantos projetos não são sugeridos?
Quantas soluções não são fornecidas?
Quanta energia e recursos são desperdiçados?
Abordagens Contemporâneas
Liderança
*
*
*
Precisamos ter em mente....
Princípio básico do comportamento humano: as pessoas agem em função de suas percepções;
Percepção: “é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente” (Robbins, 2002).
A forma como vemos e interpretamos a realidade impacta nossas ações e reações, portanto, nosso comportamento. 
Vemos pelos nossos sentimentos, crenças e valores ~~ isso explica como percebemos e reagimos ao mesmo acontecimento de modo tão diferente.
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
Liderança Carismática
Como os líderes precisam ser percebidos por seus seguidores?
A liderança carismática baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao líder quando observam determinados comportamentos.
Características fundamentais para que os líderes sejam percebidos como carismáticos:
Autoconfiança – confiança no próprio julgamento e habilidade
Visão – apresentam meta mais ousada
Habilidade de articulação – esclarecem e formulam sua visão de forma compreensível, motivadora
Forte convicção – comprometidos, assumem riscos pessoais
Comportamento fora do habitual – atitudes modernas, não convencionais
Agentes de mudança – não mantenedores do status quo
Sensibilidade ao ambiente – fazem avaliações realistas do ambiente e dos recursos para provocar mudança.
Como desenvolver carisma?
Primeiro, desenvolver a aura de carisma, tornando-se otimista, entusiasmado, comunicando-se (com palavras e com o corpo);
Segundo, criar um compromisso que as estimule a segui-lo;
Terceiro, extrair o potencial das pessoas, por meio da confiança na capacidade delas em suprir as expectativas do seu desempenho.
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
Liderança Visionária
“A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de futuro é condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo o líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma orientação para uma meta” (conclusão de Bennis e Nanus, 1988 da pesquisa com 90 líderes).
Mas o que é visão?
Visão “é uma imagem compartilhada do que queremos que a empresa seja ou se torne ... ela ... nos dá um ponto que objetiva uma futura orientação” (Albrecht, seg., Boyett e Boyett, 1999, p.34).
Ter uma visão significa representar mentalmente a imagem do futuro mais desejável para a organização, mas ter a visão certa é de tal forma energizante que consegue antecipar o futuro, na medida em que mobiliza as habilidades, competências e talentos necessários à sua concretização.
A energia é construída por meio da capacidade do líder visionário de trazer pessoas para perto de si, envolvendo-as na decisão de como concretizar essa visão, com o suporte de treinamento e feedbacks constantes e reconhecimento pelo sucesso obtido.
São ingredientes essenciais: Paixão e Integridade.
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
Liderança Transformacional
Líderes Transacionais 
são aqueles que apelam aos interesses e, especialmente, às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados organizacionais desejados;
Caracteriza-se pelo interesse da troca: oferecimento de recompensas materiais, como, promoções, aumentos salariais, etc.. mudança de comportamento; assemelha-se mais ao gerente; “poder manipulativo”.
Líderes Transformacionais 
Estão voltados para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e para mudança de seus níveis de consciência;
Foco no processo de desenvolvimento das pessoas, pensar por si mesmas, trabalhar de forma independente, melhor padrão de desempenho ...
Mudança: um modo diferente de agir, fazer de uma nova maneira, mais eficiente ou com maior qualidade. Envolve alterar a atividade, o processo, a rotina.
Transformação: um modo diferente de ser e envolve mudanças de premissas, crenças e valores. Resulta em mudanças no comportamento pessoal e corporativo.
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
A diferença está na questãodos valores da liderança:
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
Liderança Baseada em Princípios
As relações, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto pessoal como profissional, são baseadas em princípios = são bússolas que indicam o caminho;
Princípios básicos: justiça, confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem, empatia (não são mutáveis, nem sujeitos a modismos) aplicam-se a todos os momentos e em todos os lugares e expressam-se sob a forma de idéias, ensinamentos e normas que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram pessoas;
São princípios que integram a ética do caráter;
A idoneidade pessoal e a organizacional estão intimamente relacionadas;
Líder voltado para “como ser” – está focado em desenvolver caráter, princípios, qualidade, coragem, sabe que as pessoas estão no centro da organização e demonstra este saber por meio de palavras, condutas e relacionamentos.
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
Liderança Baseada em Princípios
Princípios associados a essa liderança são: 
CONFIABILIDADE e COMPETÊNCIA
PESSOAS – pilar de sustentação para relacionamentos e organizações eficazes
CAMINHO ESTRATÉGICO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, SISTEMAS e PROCESSOS (pontos 3º e 4º tem como princípio-chave o ALINHAMENTO). 
Para que o líder atue dentro das abordagens contemporâneas, necessita buscar....
 AUTODESENVOLVIMENTO e AUTOCONHECIMENTO.
Liderança
Abordagens Contemporâneas
*
*
*
Antigo e Novo Paradigma de Liderança
Fonte: Weil, 2000, p.269 apud Cavalcanti et al., 2005, p.75
Liderança
Clique para editar o estilo do título mestre
Clique para editar o estilo do subtítulo mestre
*
*
*
 “Os autênticos líderes motivam, orientam, persuadem, inspiram paixão e entusiasmo. E porque são ressoantes, geram uma reserva de energia positiva que faz com que as pessoas rendam o máximo. Não se distinguem por seu talento ou capacidade técnica. Eles sobressaem por sua inteligência emocional, que corresponde a algo entre 85% a 90% daquilo que os diferencia dos demais.”
 Boyatzis, 2005.
O Poder da Liderança Emocional
Liderança