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Aula 06 – Cargos e Salários – Pesquisa Salarial.

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PRÁTICA DE RH
Aula 06 – Cargos e Salários – Pesquisa Salarial.
Na primeira aula sobre remuneração, já discutimos sobre a importância dos valores pagos direta e indiretamente ao trabalhador sobre a prestação de serviços. Trabalhador, organização, sociedade e governo são influenciados, pois, assim, o dinheiro flui e cumpre sua utilidade de troca na sociedade.
Tamanha é a importância da remuneração, que ela deve ter um tratamento especial por ter função tão estratégica na atração e manutenção de pessoas. Por isso, são feitas pesquisas, estudos e comparativos que servirão como base para que sua organização seja atrativa tanto para os trabalhadores, quanto para o consumidor e o investidor.
Assim, as próximas aulas serão dedicadas à elaboração do Plano de Cargos e Salários. E, nesta aula, entenderemos como é feita a pesquisa salarial de mercado, em que, por meio de técnicas e procedimentos, identifica-se como o mercado está lidando com a oferta e a procura de mão de obra. Avaliando o que está mais valorizado, quais cargos estão em abundância, enfim, como equilibrar sua folha de pagamento com o mercado e satisfazer as necessidades do trabalhador.
Abordaremos temas associados a cargos e salários, tais como os objetivos e os nomes da administração de cargos e salários, as modalidades da remuneração fixa, veremos as etapas de um plano de cargos e salários e discutiremos os objetivos e etapas de uma pesquisa salarial.
Salário
Na aula anterior, conceituamos “salário” e “remuneração”. Também falamos sobre a importância do salário para as organizações, para o trabalhador, para a sociedade e para o Governo. Mas nosso foco foi na remuneração variável, que complementa e potencializa os efeitos motivacionais da remuneração total.
Esta aula, no entanto, pretende discutir e aprofundar como os valores da remuneração total são determinados. Afinal, a organização está em constante interação com o mercado de trabalho, pois os recursos humanos estão sempre entrando e saindo das organizações.
Vale relembrar os objetivos do salário, segundo Luz (2008):
Recompensar os colaboradores pelos serviços que prestam à organização;
Promover incentivos ao desempenho do trabalhador;
Motivar, por meio remuneratório, os empregados que apresentem desempenho notável, ou acima da média dos demais;
Promover a participação dos funcionários no alcance das metas organizacionais;
Atrair bons candidatos e manter os melhores profissionais nos quadros da organização
Remuneração
A remuneração também tem nomenclaturas variadas para diferentes categorias profissionais:
Salário: É aquilo que recebe o empregado de empresa privada ou o funcionário público contratado com base na CLT.
Vencimentos: São os proventos dos funcionários públicos (municipais, estaduais e federais), inclusive dos militares e dos juízes.
Subsídios: São os ganhos dos vereadores, deputados estaduais e federais e dos senadores.
Soldo: É a parte fixa dos vencimentos dos militares.
*Apesar de apresentar nomes diferenciados, o objetivo é o mesmo. Remunerar, de forma a atender as necessidades do trabalhador e da organização, a prestação de serviços efetuada pelo trabalhador.
Administração de salários
Uma administração de salários é tão importante para a relação trabalhista, que algumas organizações mantêm, em seus quadros, empregados especializados trabalhando durante o ano todo nessa atividade.
Existem, inclusive, empresas e consultores especializados em administração de cargos e salários que se prestam a apoiar completa ou parcialmente as organizações na elaboração de seu plano de cargos e salários.
A importância de dá, pois a gestão dos cargos e salários influencia diretamente na atração e na retenção de profissionais, na motivação funcional e no clima da organização.
O objetivo da gestão de cargos e salários é manter um equilíbrio com o mercado, pois, se o mercado está mais atrativo que seu plano de cargos e salários, sua organização perde trabalhadores. E se a média salarial da organização está muito acima do mercado, corre o risco de perder competitividade.
Como conseguir o equilíbrio?
De um lado, estão as organizações precisando da força de trabalho das pessoas com habilidades diversas. De outro, esses trabalhadores ofertando sua capacidade produtiva.
No entanto, os trabalhadores podem prestar seu serviço a diversos tipos de organizações. Por exemplo:
Um engenheiro pode atuar em uma construtora ou em uma indústria.
Um administrador pode trabalhar em uma prestadora de serviços ou em uma organização pública.
Um médico pode trabalhar para uma organização ou por conta própria.
Ora a indústria pode estar contratando, ora o comércio, ora a prestadora de serviço ou todos podem estar em baixa. E isso afeta a oferta de profissionais, pois quanto maior a raridade, mais se pagará para ter esse profissional.
O mercado funciona como uma balança, em que o salário é definido pela quantidade de profissionais disponíveis e pela necessidade daquele serviço.
Então, para sustentar a gestão salarial, a organização deve manter sempre dados atualizados e estar atenta às mudanças que estão correndo e possíveis futuras alterações no mercado. Assim, as diretrizes normas e procedimentos salariais estarão previstas na Política de Cargos e Salários.
Esse equilíbrio atinge seu maior grau de dificuldade quando dividido em:
	Equilíbrio interno x Equilíbrio externo
	Sua referência está na equidade e na justiça entre os cargos e funções dos empregados, atendimentos a acordos sindicais, algumas vezes realizados em situações em que o mercado poderia estar diferente do atual etc.
	Está sujeito a mudanças com as quais a organização não tem muito poder de ação.
Ainda há os critérios de comparação, pois nem sempre os cargos de organizações distintas representam o mesmo nível de responsabilidade em outras organizações. Os cargos são fonte de comparação salarial externa, mas o valor agregado entre cargos varia muito entre ramos, tamanhos e localizações das organizações. E isso, como veremos mais adiante, é fundamental para a parametrização dos salários e a busca pelo equilíbrio externo.
A pesquisa salarial
Esse equilíbrio vem, a princípio, com uma pesquisa salarial, que tem justamente a função de comparar os níveis de remuneração pagos pela organização com o que o mercado está exigindo. Com essas informações, o RH pode ter maiores informações e subsidiar a alta administração a tomar as decisões mais acertadas.
A pesquisa tem por objetivos:
Identificar organizações que pagam os maiores salários do segmento;
Comparar os salários médios pagos por organizações concorrentes ou de sua linha de produção;
Verificar níveis salariais de cargos considerados escassos;
Averiguar a relação entre salários diretos e indiretos praticados no mercado;
Detectar políticas de pessoal utilizadas pelas organizações em determinada região.
A pesquisa salarial não é um trabalho que se conclui ao final, pois deve ser revisada e atualizada periodicamente. Os prazos normalmente praticados para essa atualização são o semestral ou o anual. Isso se altera em situações em que o mercado é mais ou menos estável.
Etapas da pesquisa salarial
A pesquisa salarial é dividida nas seguintes etapas, seguindo critérios preestabelecidos:
Seleção de cargos
Seleção das organizações
Convite às organizações
Preparo do manual de pesquisa
Coleta de dados
Tabulação dos dados
Análise dos resultados
Disponibilização dos dados às organizações participantes
Esses dados serão detalhados quando explicarmos o passo a passo da elaboração do Plano de Cargos e Salários (PCS).
Como falado anteriormente, algumas empresas especializadas em apoiar outras organizações na implementação do PCS fazem, constantemente, pesquisas genéricas e ofertam para que organizações se utilizem desses dados em suas pesquisas. Logicamente, dados não personalizados podem afetar negativamente o resultado.
Plano de cargos esalários (PCS)
A elaboração de um plano de cargos e salários é uma tarefa trabalhosa, que envolve boa parte da equipe de RH e bastante tempo. Ela está ligada aos objetivos estratégicos da organização, pois define toda a política salarial, benefícios a curto, médio e longo prazo, propiciando condições para que os colaboradores possam planejar suas carreiras, atendendo as suas necessidades e aos objetivos organizacionais.
O plano de cargos e salários está ligado à estratégia da organização, pois ela pode ser uma excelente ferramenta para atrair os talentos adequados aos objetivos e metas organizacionais e mantê-los.
Podemos pensar:
“Qual empresa não vai querer o melhor profissional?”.
O melhor profissional nem sempre é o mais adequado. Perceba que, se o foco da organização for o baixo custo, nem sempre o profissional mais bem formado vai ser o mais adequado, pois ele pode não se sujeitar a trabalhar pelo salário que sua organização pode pagar. Ou mesmo se você quer um profissional mais “mão-na-massa”, talvez um com grande formação acadêmica não atenda às necessidades da atividade a ser desempenhada.
Enfim, são tantas as variáveis que não há como listar todas aqui. Cada caso deve ser pensado e tratado de forma individualizada.
O Plano de Cargos e Salários é dividido em fases, que podem ser diferentes, atendendo às necessidades de cada organização. Mas elas acabam passando por todas, ou pela maioria das fases que detalharemos a seguir.
1ª Fase: Política salarial
Nessa fase, compreendem-se quais são os objetivos e as metas da organização, ou seja, o que a organização é hoje e o que pretende alcançar no futuro. A partir daí, geralmente por meio de uma comissão, planeja-se quais serão os cargos-chave ou grupos ocupacionais.
CARGOS CHAVES: Os cargos-chave são os que servirão como parâmetro para os demais cargos, permitindo fácil enquadramento. Por exemplo, se sua organização é uma indústria metalúrgica, você pode analisar o cargo de coordenador, que pode ser dividido em administrativo e operacional, cada um com determinado nível salarial, mas pouco destoantes. No entanto, o coordenador operacional pode ser de fundição, usinagem ou serviços de apoio e, dependendo do ramo mais específico da organização, os salários poderão variar dentro de determinado percentual.
GRUPOS OCUPACIONAIS: Os grupos ocupacionais abrangem, por exemplo, grupos de gestores, que englobam os chefes, gestores, diretores etc., já o grupo ocupacional de profissionais de nível superior, abrange engenheiros, advogados, administradores, contadores etc. Também há um nível comparativo entre esses salários, qualquer critério deve ser desenvolvido nessa fase de planejamento.
São três as perguntas que devem ficar claras nessa fase:
A empresa quer pagar mais, menos ou na média do mercado?
Em relação a que empresas?
Quantos por cento de diferença?
Em todo o plano, mas essencialmente nessa fase, é fundamental que haja apoio por parte da direção e, também, que os colaboradores tomem conhecimento do que está ocorrendo. Assim, com essa transparência, todos se sentirão mais seguros e colaborarão com o trabalho.
2ª fase: Análise dos cargos
Nessa fase, levantam-se as informações sobre as tarefas da organização e dos requisitos exigidos e desejáveis para quem vai ocupar essas vagas, assim como as condições de trabalho. 
Os requisitos são:
Mentais: Quais conhecimentos teóricos e práticos são necessários?
Físicos: Exigências de capacidade física, visual, destreza, concentração mental etc.;
Responsabilidades: Cuidados com o patrimônio, com a imagem da organização, capacidade de trabalho em equipe, de responder por determinadas tarefas, valores ou prazos.
Aqui também se buscam respostas para algumas perguntas:
O que faz?
Quando faz?
Como faz?
Onde faz?
Por que faz?
As perguntas, investigadas junto aos empregados, buscam identificar quais e como as tarefas são executadas, qual sua periodicidade, quem são seus clientes internos e qual a utilidade da tarefa.
Para isso, o gestor de RH dispõe de diversas técnicas que podem ser utilizadas entre as que melhor atendem suas necessidades, pois cada uma tem suas vantagens e limitações.
As técnicas são:
Observação: O profissional observa o trabalho sendo realizado. É de fácil operacionalização, não atrapalha a realização da atividade e dá uma visão global. Contudo, demanda tempo do observador, necessita de complemento e confirmação, dá margem a impressões errôneas e pode estar sujeito a preconceitos, prejulgamentos, simpatias e antipatias.
Questionário: Apesar de mais barata e rápida, a utilização do questionário deixa lacunas, pois a pessoa que elabora o formulário não conhece o trabalho de quem vai preencher. Por sua vez, quem preenche pode não compreender o que se pede no formulário, ou mesmo o formulário não pede o que realmente se faz em determinadas atividades. Esse método deve sempre ser realizado em conjunto com outros métodos.
Entrevista: O profissional de RH conduz uma entrevista estruturada com intuito de obter informações detalhadas sobre o cargo. É um método bastante eficiente se feito de forma competente, o que exige um profissional mais preparado, consequentemente mais caro.
Combinação Metodológica: É a união de dois ou mais métodos. A vantagem é a possibilidade de equilíbrio de custos, aliada ao controle da velocidade que se necessita para cada processo.
3ª fase: Descrição dos cargos
Com base nos dados obtidos na fase anterior, o profissional de RH busca descrever os cargos de forma organizada, natural e objetiva.
Os cargos devem ter correspondência com a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), em que já constam algumas especificações que podem ser adaptadas à realidade da organização.
A descrição de cargos é dividida em:
Descrição Sumária: Trata-se de uma informação rápida sobre o conteúdo do cargo.
Descrição Detalhada: Descreve todas as atividades do cargo.
Especificações ou Requisitos: Indica as qualificações necessárias e as desejáveis para ocupar aquele cargo. Busca especificar os requisitos – físicos, mentais, de responsabilidades e condições de trabalho – necessários para o exercício das atividades inerentes ao cargo.
4ª fase: Avaliação dos cargos
É a fase em que os cargos são valorados, ou seja, aqui, determina-se a importância de cada cargo e sua hierarquização.
Os principais objetivos são:
Identificar a importância de cada cargo, criando uma hierarquia;
Estabelecer uma estrutura salarial justa;
Reduzir a possibilidade de ações arbitrárias na alocação de pessoas e divergências entre cargos;
Possibilitar transparência na estrutura, na possiblidade de crescimento e nos requisitos de cada cargo.
Há diversos métodos para se realizar essa tarefa, mas eles são basicamente divididos em dois grupos:
	MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS
	MÉTODOS QUANTITATIVOS
	São mais rápidos e baratos, porém, menos confiáveis, pois dão margem a diversas interpretações. São exemplos: o escalonamento e o método de graus predeterminados.
	São, normalmente, mais trabalhosos e custosos, pois utilizam métodos científicos, mais precisos e detalhados. São exemplos os métodos de comparação por fatores e o método por pontos. Este último é o mais utilizado pelas organizações.
5ª fase: Classificação dos cargos
Essa fase tem como objetivo a alocação dos cargos em classes salariais, conforme critérios obtidos na fase anterior.
6ª fase: Pesquisa salarial
Vencido o estudo interno à organização, é necessário conhecer o comportamento de remuneração do mercado onde a organização está inserida, ou seja, é preciso levantar dados sobre como os concorrentes de mão de obra estão praticando os salários e benefícios, comparar com o que sua organização tem capacidade de arcar e corrigir o que for necessário.
A pesquisa deve ser minuciosamente planejada. 
AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Existem 04 níveis de avaliação do treinamento:
REAÇÃO / APRENDIZADO / COMPORTAMENTO / RESULTADO
REAÇÃO
Método de avaliaçãoinformal, onde pode-se utilizar perguntas, tais como:
 - Você gostou desse programa?
 - Você recomendaria aos outros que têm metas de aprendizado semelhantes?
- Que sugestões você tem para aprimorar o programa?
APRENDIZADO
Modo de avaliação que utiliza métodos de conhecimentos e habilidades, antes e depois do treinamento.
Podemos trabalhar com:
 - Múltipla escolha
 - Certo ou Errado
 - Respostas abertas
 (Servem para medir o nível do aprendizado)
- Observação e análise do seu desempenho no cargo (Analisar as habilidades adquiridas)
- Autos relatórios e a observação direta em sala de aula e no trabalho.
COMPORTAMENTO
Nesse método o ambiente de trabalho deve proporcionar estratégias para que os treinandos possam lidar com situações inevitáveis. Agindo de maneira melhor do que seu comportamento anterior.
RESULTADO ou RDI 
Método de avaliação do retorno e resultados obtidos pós-treinamento. Através do levantamento de custos diretos e indiretos.
Exemplo: Manuseio de máquinas, funcionário aprende a manutenção e evita custos extras com pagamento de manutenções.
CUSTOS
Diretos: 
Profissionais terceirizados – Palestrantes, empresa de consultoria, técnico de som e iluminação;
Despesas com hospedagem, transporte, alimentação;
Recursos instrucionais (Material de apoio, Brindes).
Indiretos: 
Gastos com água, Taxa de Luz;
Horas não trabalhadas pelos participantes
Salário dos Profissionais de RH;

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