Análise Crítica das Organizações - Resenha 3

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Análise Crítica das Organizações – Resenha 3 Página 1 
Universidade Candido Mendes 
Análise Crítica das Organizações – Resenha 3 
Prof. Maximiliano Escobar 
 
2. TÉCNICAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
METODOLOGIA DO DIAGNÓSTICO 
O Diagnóstico Organizacional 
A palavra “diagnóstico” tem significados distintos dependendo do campo da ciência em que se 
está envolvido. Na medicina, significa qualificar uma doença; nas ciências biológicas, analisar 
espécies para classificá-las ou criar tipologia. Na administração, utiliza-se o adjetivo 
organizacional para definir uma atividade que melhora o conhecimento sobre as organizações 
através de técnicas pré-definidas. 
O diagnóstico organizacional é um conceito que surge como ideia na administração nas Escolas 
Clássicas. Autores como Taylor, Fayol, Follet, Barnard e Simon sugeriam uma fase no processo 
de solução de problemas da administração cuja descrição se aproxima do que se chama de 
diagnóstico atualmente. 
O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o 
mapeamento da situação global da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, 
clientes internos e principais clientes externos, como etapa essencial anterior ao 
planejamento. 
O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no qual são 
levantadas as impressões dos funcionários a respeito de questões abrangentes, tais como a 
prática do planejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu funcionamento, os 
recursos humanos, as sistemáticas de comunicação e informatização existentes, a visão 
estratégica da organização; assinalando-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas 
para a solução de problemas. Também são pesquisadas as percepções e expectativas dos 
principais clientes externos quanto ao seu relacionamento com a empresa. 
Realizar um diagnóstico organizacional é de suma importância para uma empresa, pois é 
através deste que apuramos o potencial ou as dificuldades da mesma. Consiste numa análise 
minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as características: forças, fraquezas, 
ameaças e oportunidades. 
Um diagnóstico é cabível tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa. É um 
instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a 
empresa apresente resultados satisfatórios. 
Ao se realizar um diagnóstico numa empresa sã, as decisões serão mais importantes e 
fundamentais, similarmente seria como diagnosticarmos uma doença em fase inicial e tratá-la 
a tempo. 
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Um diagnóstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de decisão, pois é o 
instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da empresa e define um roteiro geral 
do processo de decisão, não se trata de uma avaliação técnica, mas de um procedimento que 
habilita o empresário a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de seu negócio. 
Ao finalizarmos um diagnóstico numa empresa, faz-se necessário a concordância da direção, 
dos problemas levantados, se apresentam caráter de gravidade e urgência, exigindo rápida 
intervenção e estudando propostas das soluções a adotar. 
O conjunto do trabalho de análise deverá se desenvolver em um clima de inteira confiança- 
mútua e permanente. 
Um diagnóstico empresarial tem como objetivo elaborar um inventário dos pontos fortes e 
fracos de uma empresa em todos os seus aspectos. A tomada de decisão caberá ao dirigente 
da empresa, podendo prosseguir ou parar sua ação, então não será um diagnóstico que 
poderá piorar o estado de uma empresa, é necessário coragem em visualizar a importância da 
mudança e suas consequências. 
O Consultor empresarial é o agente de mudança externo à empresa, que através de um 
processo interativo, assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais de 
uma empresa na tomada de decisão. Na elaboração de um diagnóstico o consultor é a peça 
chave, pois através de suas análises, na coleta de informações, identificará os problemas, 
determinará suas causas, avaliará os recursos humanos e suas qualificações, na busca de 
soluções adequadas. 
Cabe ao empresário decidir se quer realmente mudar, se deseja vida nova, deverá permitir 
extrair às “ervas daninhas” que estão impedindo o seu crescimento, e renovar sua decisão de 
sobrevida, é doloroso, porém é a melhor resposta contra a crise. 
O Método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 
A abordagem dos FCS baseia-se na identificação dos fatores que são considerados críticos para 
o executivo de forma individual, como também, para o desempenho da organização como um 
todo. Este tipo de abordagem ajuda os executivos a definir as suas necessidades de 
informação. O método dos FCS é conduzido em duas ou três fases separadas: 
1. Os objetivos dos executivos são determinados e os FCS que permeiam os objetivos são 
discutidos. O inter-relacionamento dos FCS com os objetivos é estabelecido com o 
propósito de determinar quais FCS poderão ser combinados, eliminados ou 
reestabelecidos. 
2. A segunda fase é realizada para rever os resultados da primeira. Nesta, medidas e 
possibilidades são discutidas em profundidade. 
3. Essa fase pode ser necessária para estabelecer um acordo final na sequência dos FCS. 
 
Os FCS em uma organização podem ser definidos como “aquelas poucas áreas críticas onde as 
coisas podem ir certas para o negócio prosperar”. Podemos isolar quatro fontes de FCS: 
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1. Estrutura da Indústria – Cada indústria por sua natureza diversa tem um 
conjunto de FCS que são determinados de acordo com as suas características; 
2. Estratégia competitiva, posição industrial e localização geográfica – Cada 
empresa tem uma determinada situação de acordo com a sua estória e 
estratégia competitiva. Empresas menores, para sobreviverem precisam 
estabelecer novos nichos de mercado, sair completamente de uma linha de 
produtos já dominada pelas empresas maiores, ou meramente redistribuir 
recursos entre várias linhas de produtos. 
3. Fatores ambientais – Os FCS mudam de acordo com a situação atual do 
fornecimento e disponibilidade dos recursos naturais. 
4. Fatores temporais – O tempo é um fator significativo para o desenvolvimento 
das atividades de uma organização. 
A organização muda no tempo e os FCS também mudam. Os executivos devem definir 
claramente o período (em termos de planejamento) que determinados FCS são essenciais para 
o sucesso da organização. Nesse sentido, organizações pertencentes a um mesmo segmento 
poderão exibir diferentes FCS como resultado de diferenças na localização geográfica, 
estratégias, posição competitiva e outros fatores. 
A Análise Dinâmica e Global de Kubr 
Nesta concepção, o processo de diagnóstico em consultoria organizacional tem o objetivo de 
“identificar corretamente o problema para o qual o auxílio do consultor foi solicitado”. Por 
isso, engloba duas etapas gerais na fase de diagnóstico: a primeira de coleta de dados e a 
segunda de análise das informações. 
Contudo, antes da primeira etapa, a coleta de dados, é sugerida uma reunião com os líderes da 
organização cujo objetivo é verificar o entendimento preliminar sobre o problema que 
motivou a contratação da consultoria, de sorte que se possa negociar o escopo da consultoria 
e iniciar a atividade. 
O modelo de Diagnóstico sugerido por Kubr é o de Análise Dinâmica e Global. Nele, o consultor 
busca informações não apenas dos problemas instalados, mas outros que são ameaças ou 
oportunidades potenciais. Além disso, sugere-se que os dados coletados sejam comparados 
com padrões de outras organizações no mercadoonde a organização atual. 
O modelo de Análise Dinâmica e Global descreve os tópicos da realidade nos quais o consultor 
deve se focar: 
i. Organização-cliente: buscar informações básicas sobre a natureza da organização, eventos 
históricos importantes, principais influência, dentre outras informações internas à 
organização; 
ii. Ambiente: buscar informações sobre o ambiente socioeconômico no qual a organização está 
inserida; 
iii. Recursos Relativos à Insumo: identificar os insumos que fazem funcionar a organização (de 
forma ampla); 
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iv. Objetivos, Políticas, Planos Gerais: examinar a metodologia utilizada pelo cliente para 
definir estratégias globais de funcionamento; 
v. Áreas específicas: Descrever objetivos, políticas, planos, atividades e desempenho dos 
setores de Finanças, Marketing, Operações, Pesquisa e desenvolvimento e Recursos Humanos; 
vi. Desempenho geral: descrever indicadores globais recolhido na fase anterior para compará-
los com os indicadores padrão; 
vii. Gestão e Organização: analisar o desempenho dos gestores nas suas funções. 
 
A fase de diagnóstico, para Kubr finaliza na reunião de apresentação dos dados aos líderes ou 
donos da organização. A partir de então a atividade de consultoria é a de implantação das 
mudanças sugeridas. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
KUBR, Milan. Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1996. 
 
MOURA, Guilherme Lima. Relações de Conhecimento Consultor Organizacional – Cliente à Luz 
da Biologia do Conhecer: uma reinterpretação para desfazer mal entendidos correntes. 2005. 
132 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Ciências Administrativas, 
Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2005. 
 
PAZ, Juliana Albuquerque. Processos de Aprendizagem na Fase de Diagnóstico de Consultoria 
Organizacional: As Contribuições da Teoria da Aprendizagem Situada. Universidade Federal de 
Pernambuco, Recife, 2006.