SLIDES DE AULAS - Gestão de Pessoas UNEB

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MBA GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
OUTUBRO 2012 
GESTÃO DE PESSOAS 
Prof. MSc.Carolina Pamponet 
PROGRAMAÇÃO (19.10 e 20.10) 
1. Planejamento de Recursos Humanos 
 
• Planejamento de Recursos Humanos 
• Plano de Gerenciamento de Pessoal: Alocação, Desenvolvimento e Dissolução de 
Equipes 
• O Perfil do Gestor de Projetos 
 
 
2.Gestão de Carreiras e Mercado de Trabalho 
 
• Alocação dos Integrantes do Projeto 
• Desenvolvimento de Equipes 
• Dissolução das Equipes do Projeto 
 
2 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O processo de planejamento do gerenciamento de pessoas trata da 
identificação, do registro e da documentação da quantidade de pessoas 
necessárias para a execução de um projeto, bem como de suas 
atribuições, responsabilidades e vínculos funcionais no âmbito do projeto. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Pode estar completo nas fases iniciais do projeto ou ser progressivamente 
desenvolvido à medida que o projeto evolui. 
Isso ocorre especialmente em projetos planejados e executados em fases 
sequenciais, ou seja, naqueles em que cada fase depende dos resultados 
da anterior. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
CONTEMPLA: 
 
  Como e quando os membros da equipe do projeto 
serão contratados ou mobilizados; 
 
 Critérios para sua liberação do projeto; 
 
 Identificação das necessidades de treinamento; 
 
 Planos de reconhecimento e premiação; 
 
 Considerações sobre conformidade, os problemas de 
segurança e o impacto do plano de gerenciamento de 
pessoal na organização. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: 
 
 
ENTRADAS 
Fatores Ambientais da Empresa 
Ativos de Processos Organizacionais 
Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
Organogramas e Descrições de 
Cargos 
Networking 
Teorias Organizacionais 
SAÍDAS 
Funções e Responsabilidades 
Organograma do Projeto 
Plano de Gerenciamento de Pessoal 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.1 ENTRADAS 
a) FATORES AMBIENTAIS 
Organizacional 
• Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos no projeto? 
• Quais são os acordos de trabalho atuais entre eles? 
• Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles? 
Técnico 
• Quais disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto? Existem 
diferentes tipos de linguagens de software, abordagens de engenharia ou tipos de equipamentos que 
precisarão ser coordenados? 
Logístico 
• Qual a distância que separa as pessoas e as unidades que farão parte do projeto? 
• Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países? 
Interpessoal 
• Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas candidatas à equipe do 
projeto? Quais são as descrições de cargos dos candidatos? 
• Quais as diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe? 
Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento? 
Político 
• Quais são as metas e agendas individuais das possíveis partes interessadas no projeto? Quais grupos e 
pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto? Quais as alianças informais 
existentes? 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.1 ENTRADAS 
b) ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Modelos 
 
• Os modelos que podem ser úteis no planejamento de recursos humanos incluem organogramas do 
projeto, descrições de cargos, avaliações de desempenho do projeto e uma abordagem padrão para 
gerenciamento de conflitos. 
Listas de 
Verificação 
 
• As listas de verificação que podem ser úteis no planejamento de recursos humanos incluem funções e 
responsabilidades comuns do projeto, competências típicas, programas de treinamento a serem 
considerados, regras básicas da equipe, considerações de segurança, problemas de conformidade e 
idéias de premiação. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.1 ENTRADAS 
c) PLANOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 
Recursos 
Necessários para 
o Projeto 
• Os requisitos preliminares relativos às pessoas necessárias para os membros da equipe do projeto são 
refinados nessa fase: formação, experiência, competências etc. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
a) ORGANOGRAMAS E DESCRIÇÕES DE CARGOS 
Organogramas e 
Descrições de 
Cargos 
 
• Existem diversos formatos para documentar funções e responsabilidades de membros da equipe. 
• Seja qual for a combinação de métodos usada, o objetivo é garantir que não haja ambigüidade 
quanto ao proprietário de cada pacote de trabalho e que todos os membros da equipe tenham 
um entendimento claro de suas funções e responsabilidades. 
 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Os ORGANOGRAMAS consistem em cadeias de comandos, ou seja, 
linhas de autoridade que interligam as posições da organização e 
especificam quem se subordina a quem (CHIAVENATO, 2000). 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
TIPOS DE ORGANOGRAMAS: 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
b) NETWORKING 
Networking 
 
• A interação informal com outras pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva 
de entender fatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de 
gerenciamento de pessoal. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
c) TEORIA ORGANIZACIONAL 
Teoria 
Organizacional 
 
• A teoria organizacional fornece informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, 
equipes e unidades organizacionais. 
• A aplicação de princípios comprovados reduz a quantidade de tempo necessária para criar as 
saídas do planejamento de recursos humanos e aumenta a probabilidade de eficácia do 
planejamento. 
 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.3 SAÍDAS 
a) FUNÇÕES e RESPONSABILIDADES 
Função 
 
• O rótulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Exemplos de funções 
do projeto são engenheiro civil, advogado judicial, analista de negócios e coordenador de testes. A 
clareza da função em relação a autoridade, responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do 
projeto. 
Autoridade 
 
• O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Exemplos de decisões 
que precisam de autoridade clara incluem a seleção de um método para terminar uma atividade, 
aceitação de qualidade e como responder a variações do projeto. Os membros da equipe operam 
melhor quando seus níveis individuais de autoridade correspondem às suas responsabilidades 
individuais. 
Responsabilidade 
 
• O trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto. 
Competência 
 
• A habilidade e a capacidade necessárias para terminar as atividades do projeto. Se os membros da 
equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, é possível que o desempenho seja 
comprometido. Quando esses desajustes são identificados, são iniciadas respostas pró-ativas como 
treinamento, contratação, mudanças do cronograma ou mudanças do escopo. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.3 SAÍDAS 
b) ORGANOGRAMAS DO PROJETO 
Organogramas 
• É uma representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. 
Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do 
projeto. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
1.3 SAÍDAS 
c) PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL 
Plano de 
Gerenciamento de 
Pessoal 
 
• O plano de gerenciamento de pessoal apresenta quando e como serãoatendidos os requisitos 
de recursos humanos. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RESUMO) 
ENTRADAS 
Fatores Ambientais da Empresa 
Ativos de Processos Organizacionais 
Plano de Gerenciamento do Projeto 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
Organogramas e Descrições de Cargos 
Networking 
Teorias Organizacionais 
SAÍDAS 
Funções e Responsabilidades 
Organograma do Projeto 
Plano de Gerenciamento de Pessoal 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 Pode ser formal ou informal, detalhado 
ou genérico; 
 
 Deve ser continuamente atualizado 
durante o projeto para orientar o 
recrutamento e a seleção de membros da 
equipe em andamento e ações de 
desenvolvimento; 
 
 As informações variam de acordo com a 
área de aplicação e o tamanho do projeto. 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL INCLUI: 
a) RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 Os recursos humanos virão de dentro da 
organização ou de fontes externas contratadas? 
 
 Os membros da equipe precisarão trabalhar em 
um local centralizado ou poderão trabalhar em 
locais distantes? 
 
 Quais são os custos associados a cada nível de 
especialização necessário para o projeto? 
 
 Quanta assistência o departamento de recursos 
humanos da organização pode oferecer à equipe 
de gerenciamento de projetos? 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
b) TABELA DE PRAZOS 
 
O plano de gerenciamento de pessoal descreve os 
prazos necessários para os membros da equipe do 
projeto, individual ou coletivamente, e também 
quando as atividades de recrutamento e seleção 
devem ser iniciadas. 
 
c) CRITÉRIOS DE LIBERAÇÃO 
 
 A determinação do método e do momento de 
liberação de membros da equipe beneficia tanto o 
projeto quanto os membros da equipe. 
 
 Quando os membros da equipe são liberados de um 
projeto no momento ideal, é possível eliminar os 
pagamentos feitos para pessoas que concluíram as 
tarefas sob sua responsabilidade e reduzir os custos. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
d) NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
 
Se não for esperado que os membros da equipe a serem 
designados tenham as competências exigidas, será 
possível desenvolver um plano de treinamento como 
parte do projeto. 
 
e) RECONHECIMENTO E PREMIAÇÕES 
 
Critérios claros para premiações e um sistema planejado 
para sua utilização irão promover e reforçar os 
comportamentos desejados. Para que sejam eficazes, o 
reconhecimento e as premiações devem se basear em 
atividades e desempenho sob controle de uma pessoa. 
1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
. 
f) CONFORMIDADE 
 
O plano de gerenciamento de pessoal 
pode incluir estratégias para atender a 
regulamentos governamentais, acordos 
sindicais e outras políticas de recursos 
humanos estabelecidas. 
 
 
g) SEGURANÇA 
 
Políticas e procedimentos que protegem 
os membros da equipe de perigos para a 
segurança podem ser incluídos no plano 
de gerenciamento de pessoal. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos 
recursos humanos necessários para terminar o projeto. 
A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os 
membros a serem selecionados para o projeto. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
a) ARREGIMENTAÇÃO DOS INTEGRANTES DO PROJETO 
 
 Para esse processo, é necessário contar com uma descrição de 
disponibilidade de pessoal da organização em suas respectivas áreas de 
trabalho, especializações, habilidades, experiências anteriores, etc. 
 
 Essas informações geralmente fazem parte do plano de recursos 
empresariais. Com esse documento, o gerente de projeto deverá confrontar os 
requisitos de pessoal contidos no plano da gestão do pessoal e procurar obter o 
melhor ajuste. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
 Se as pessoas pertencerem à organização, o gerente do projeto deverá 
negociar com os chefes ou gerentes funcionais e com as próprias pessoas, a fim 
de obter o consentimento deles e a consequente participação no projeto. 
 
 Nos casos em que a organização não dispõe do perfil necessário, deverão ser 
feitas contratações, efetivadas pela gestão do suprimento. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
 
 
‘’A escolha dos participantes 
da equipe é ditada por 
alguns fatores: a natureza 
do projeto, a tecnologia, a 
complexidade, as 
expectativas da profissão ou 
da disciplina, a própria 
composição da equipe e as 
condições nas quais ela terá 
de trabalhar.’’ 
 
 
 DISPONIBILIDADE: Quem está disponível 
e quando estará disponível? 
 
 
 CAPACIDADE: Quais competências as 
pessoas possuem? 
 
 
 EXPERIÊNCIA: As pessoas realizaram 
trabalhos semelhantes ou relacionados?Eles 
foram realizados de forma satisfatória? 
 
 
 INTERESSES: As pessoas estão 
interessadas em trabalhar neste projeto? 
 
 CUSTO: Quanto receberá cada membro da 
equipe, especialmente se for 
contratado de fora da organização? 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
 
 
‘‘A CAPACIDADE DE 
NEGOCIAÇÃO E 
INFLUÊNCIA DO GERENTE 
DE PROJETOS É DECISIVA 
PARA A MOBILIZAÇÃO DA 
EQUIPE DO PROJETO .’’ 
 
 
O GERENTE DE PROJETO PRECISA, 
MUITAS VEZES, NEGOCIAR COM: 
 
 Gerente funcionais para garantir que o 
projeto contará com pessoal competente no 
prazo necessário e que os membros da 
equipe conseguirão até que as tarefas sob 
sua responsabilidade sejam cumpridas; 
 
 Outras equipes de gerenciamento de 
projetos dentro da organização, para obter 
recursos escassos ou especializados para o 
seu projeto. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
a) DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 O desenvolvimento de pessoal não está restrito aos membros da equipe 
do projeto, ele também inclui todos aqueles integrantes das partes 
interessadas no projeto, desde os altos administradores e clientes até 
fornecedores e participantes. 
 Em função da heterogeneidade de formação, cultura e 
comportamento, as equipes estão passíveis de divergências e, a fim de 
que o projeto prospere, os participantes-chaves devem ser compatíveis. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
 Quando necessário, o treinamento é uma 
atividade a ser considerada nesse 
processo. 
 
Esse treinamento pode assumir diferentes 
aspectos, podendo ser formal ou informal, 
técnico, gerencial ou de compreensão do 
trabalho em equipe, etc. 
 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
 Se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades técnicas 
ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser 
desenvolvidas como parte do trabalho do projeto. 
 
 O treinamento agendado ocorre conforme definido no plano de 
gerenciamento de pessoal. O treinamento não planejado ocorre como 
resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto 
realizadas durante o processo de controle de gerenciamento da equipe do 
projeto. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
O processo de desenvolver a equipe do projeto melhora as competências e 
a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do 
projeto. 
 
Os objetivos incluem: 
 
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua 
capacidade de terminar atividades do projeto; 
 
 
Aprimorar os sentimentos de confiança e coesão entre os membros da 
equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de 
melhor qualidade. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃODE EQUIPES 
b) DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Conforme o projeto se desenvolve, itens como 
premiações, feedbacks, treinamento adicional e ações 
disciplinares são adicionados ao plano como resultado 
das avaliações de desempenho da equipe. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
b) DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 A necessidade de avaliações formais ou informais de 
desempenho do projeto depende da extensão do projeto, da 
complexidade do projeto, da política organizacional, dos 
requisitos do contrato de mão-de-obra e da quantidade e da 
qualidade da comunicação regular. 
 
 
 Os membros da equipe do projeto recebem feedback das 
pessoas que supervisionam seu trabalho do projeto. As 
informações de avaliação também podem ser coletadas de 
pessoas que interagem com os membros da equipe do projeto 
usando os princípios de feedback de 360º. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
b) DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Os objetivos para a realização de avaliações de desempenho durante o 
andamento de um projeto podem incluir: 
 
 um novo esclarecimento de funções e responsabilidades, 
 
 um tempo estruturado para garantir que os membros da equipe recebam o 
feedback positivo que não teriam condições de receber em um ambiente de 
muita agitação, 
 
 a descoberta de problemas desconhecidos ou não resolvidos, 
 
 o desenvolvimento de planos de treinamento individuais e o 
estabelecimento de metas específicas para futuros períodos de tempo. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
Manoel sempre foi um bom profissional, e isso se refletia nos resultados que obtinha em 
sua avaliação do desempenho acima da média. Também havia recebido várias 
oportunidades de novos desafios e tinha sido promovido duas vezes. 
 
Certo dia, ao chegar ao local de trabalho, recebeu a notícia de que vários colegas haviam 
recebido aumento salarial por mérito. Durante todo o expediente, esperou que o gerente 
dele o chamasse para conversar sobre sua situação, mas isso não ocorreu. Pensou 
consigo mesmo que alguma coisa deveria ter acontecido, pois sempre teve bons 
resultados na avaliação e não havia deixado de cumprir suas responsabilidades. 
 
Como Manoel era uma pessoa tímida, não procurou a chefia para conversar e aguardou 
até a data do pagamento para ver se no contracheque viria um aumento. Mas não teve 
aumento algum. Ficou muito chateado e isso foi refletindo-se em seu desempenho. Então, 
foi chamado pelo gerente de projetos, e esta lhe disse que, se continuasse daquela forma, 
isso teria reflexos no resultado de sua avaliação do desempenho do próximo período. 
 
Como você analisa essa situação sob o ponto de vista do gerente de 
projetos do Manoel e sob a perspectiva do colaborador? 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
IMPORTANTE! 
 
CARACTERÍSTICAS ATRIBUTOS 
SENSIBILIDADE As equipes dependem do controle e da liderança do gerente, bem como de 
outros participantes-chave do projeto. Portanto, estilos e atitudes implicam 
diretamente no sucesso ou no fracasso do projeto. 
 
CAPACIDADE INDIVIDUAL É de fundamental importância que cada participante seja plenamente 
capaz de contribuir para sua área de responsabilidade e esteja igualmente 
preparado para integrar suas contribuições às dos demais membros da 
equipe. 
 
COOPERAÇÃO É necessária uma iniciativa e liderança por parte de todos os participantes 
em uma série de situações, mesmo que sejam periféricas à tarefa principal 
do indivíduo, isto é, uma contribuição para a gestão da equipe e para o 
próprio sucesso. 
 
COMPATIBILIDADE, EMPATIA e RESPEITO 
MÚTUO 
Deve haver sempre uma medida de compreensão e respeito mútuo e uma 
disposição à cooperação, a fim de compensar as diferentes atitudes e 
experiências dos participantes. 
Fonte: KEELLING, 2002. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
c) DISSOLUÇÃO DE EQUIPES DO PROJETO 
 Compreende o remanejamento das pessoas às suas respectivas funções 
originais à medida que elas terminam suas tarefas nos projetos 
 
 Os softwares de gerenciamento de projeto são recursos comumente 
empregados no processo de dissolução das equipes, pois fornecem relatórios 
que indicam o momento exato da dispensa das pessoas 
 
 A dispensa de pessoal deve ser feita em ocasiões adequadas, além de 
necessariamente ser feita com critérios, de forma a não gerar ressentimentos e 
não prejudicar futuras formações de equipes. 
 
 O processo tem como saídas toda a documentação complementar referente 
ao pessoal, para arquivos e avaliações futuras, bem como as lições aprendidas 
durante todos os processos de gestão do pessoal. 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
IMPORTANTE: APÓS TÉRMINO DO PROJETO 
Todo o conhecimento aprendido durante o projeto deve ser documentado de modo 
que se torne parte do banco de dados histórico da organização. 
 
As lições aprendidas na área de recursos humanos podem incluir: 
 
 Organogramas do projeto, descrições de cargos e planos de gerenciamento de pessoal 
que podem ser salvos como modelos; 
 
 Regras básicas, técnicas de gerenciamento de conflitos e eventos de reconhecimento 
que foram especialmente úteis agrupamento, negociação, treinamento e formação da 
equipe que foram comprovadamente bem-sucedidos; 
 
 Habilidades ou competências especiais de membros da equipe que foram descobertas 
durante o projeto; 
 
Problemas e soluções documentadas no registro de problemas do projeto; 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
O QUE LEVA OS PROJETOS AO FRACASSO: 
2. CONTRATAÇÃO E MOBILIZAÇÃO DE EQUIPES 
FATORES COMUNS AOS PROJETOS DE SUCESSO: 
 Conhecer as normas da comunidade referentes a costumes e hábitos, pois, 
isso fará com que o gestor de projetos tenha possibilidade de negociar 
alternativas que sejam sustentáveis para o seu projeto e para a comunidade 
na qual esta inserido; 
 
 Compartilhar as lições aprendidas e suas melhores práticas, de modo a 
aperfeiçoar a qualidade dos serviços de gerenciamento; 
O PERFIL DO GESTOR DE PROJETOS 
 Estimular a melhoria da competência dos membros componentes da equipe 
de trabalho, incrementando o conhecimento profissional de cada um, com o 
objetivo de aperfeiçoar os serviços e os resultados do projeto; 
 
 Buscar o equilíbrio de interesses entre os envolvidos com o projeto, 
evitando alternativas que gerem conflitos e que possam atrapalhar o 
atendimento do escopo do projeto e seus objetivos; 
 
 Atuar de forma cooperativa, bem como promover a interação profissional, 
respeitando as diferenças pessoais, étnicas e culturais; 
O PERFIL DO GESTOR DE PROJETOS 
O PERFIL DO GESTOR DE PROJETOS 
Ao de aceitar o gerenciamento de um projeto o 
gestor de projetos deve analisar as questões: 
 
1.Conceito – O projeto é viável? 
 
2.Objetivos – Estão claros e inequívocos? 
 
3.Objetivos e estrutura – A estrutura 
administrativa é apropriada e praticável? 
 
4.Planejamento – O projeto foi devidamente 
planejado em linhas gerais e em detalhes? 
 
O PERFIL DO GESTOR DE PROJETOS 
5.Programação – Todas as atividades foram programadas e os 
recursos planejados? 
 
6.Monitoramento e controle – Todas as atividades, eventos e 
gastos poderão ser continuamente monitorados? 
 
 7.Competência – A equipe alocada para o projeto é competente, 
dedicada e motivada? 
46 
Fonte: CHIAVENATO, 2006. 
QUAL A SUA VISÃO? 
O PERFIL DO GESTOR DE PROJETOS 
Gestão de Carreiras e Mercado de Trabalho 
 
 
 
 
47 
2. GESTÃO DE CARREIRAS E MERCADO DE TRABALHO 
48 
MOTIVAÇÃO 
 
Nada lhe posso dar que já não exista em 
você mesmo.Não posso abrir-lhe outro mundo de 
imagens, além daquele que há em sua 
própria alma. Nada lhe posso dar a não 
ser a oportunidade, o impulso, a chave. 
 
Eu apenas lhe ajudarei a tornar visível o 
seu próprio mundo. E isso é tudo. 
 
Hermann Hesse 
2. GESTÃO DE CARREIRAS E MERCADO DE TRABALHO 
49 
MOTIVAÇÃO 
 É o que nos impulsiona em direção a 
alguma coisa que nos causa interesse 
(VERGARA, 2005). 
 
 Orientada por um interesse, movimenta-
se num processo que é responsável pela 
intensidade, direção e persistência dos 
esforços de uma pessoa para atingir seus 
objetivos (ROBBINS, 2005). 
 
 Trata-se de um processo que acontece o 
tempo todo e é muito particular. 
2. GESTÃO DE CARREIRAS E MERCADO DE TRABALHO 
50 
MOTIVAÇÃO 
Entendemos por motivação a disposição de um indivíduo em realizar tarefas. A 
teoria motivacional estuda as causas ou os fatores que causam o estado de 
disposição das pessoas para realizar tarefas. 
Como o motivo interno é construído em você? 
 
Uma sequência de atitudes e comportamentos 
associada a experiências e atividades relacionadas ao 
trabalho durante o período de vida de uma pessoa. 
(HALL apud ARAUJO, 2006) 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
Carreira: 
 
 
 
 
51 
 
O plano de carreira está relacionado com os objetivos 
profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais 
de carreira, portanto são estabelecidos a partir dos 
interesses e expectativas do indivíduo. 
(LUCENA apud ARAUJO, 2006) 
 
 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
Plano de Carreira: 
 
 
 
 
52 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
53 
 
1) Qual é o meu objetivo de vida? 
 
2) Qual é a minha situação atual e o 
que tenho feito para melhorá-la? 
 
3) Como e o que posso fazer para 
alcançar meus objetivos? 
 
 
 
Como elaborar um plano de carreira? 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
54 
 
4) O que devo fazer para me 
tornar um profissional de 
sucesso? 
 
5) Que experiências colaboram 
para eu atingir minhas 
metas? 
 
6) Que postura, ações e 
atitudes me ajudam ou me 
atrapalham e como 
melhorá-las? 
 
Como elaborar um plano de carreira? 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
55 
Teoria do CHA Teoria do CHA -- ÁÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS RVORE DAS COMPETÊNCIAS 
ÉÉ agir com talento, agir com talento, 
utilizando a capacidade e utilizando a capacidade e 
ttéécnica , obtendo cnica , obtendo 
resultados positivos. resultados positivos. ÉÉ o o 
poder fazer.poder fazer.
ÉÉ agir com talento, agir com talento, 
utilizando a capacidade e utilizando a capacidade e 
ttéécnica , obtendo cnica , obtendo 
resultados positivos. resultados positivos. ÉÉ o o 
poder fazer.poder fazer.
Conjunto de informaConjunto de informaçções e ões e 
conceitos que a pessoa conceitos que a pessoa 
armazena. armazena. ÉÉ o saber fazer. o saber fazer. 
Conjunto de informaConjunto de informaçções e ões e 
conceitos que a pessoa conceitos que a pessoa 
armazena. armazena. ÉÉ o saber fazer. o saber fazer. 
Conjunto de valores, Conjunto de valores, 
crencrençças e princas e princíípios, pios, 
formados ao longo da vida, formados ao longo da vida, 
éé o padrão o padrão 
comportamental que comportamental que 
determinam nossas determinam nossas 
atitudes. atitudes. ÉÉ o querer fazero querer fazer
Conjunto de valores, Conjunto de valores, 
crencrençças e princas e princíípios, pios, 
formados ao longo da vida, formados ao longo da vida, 
éé o padrão o padrão 
comportamental que comportamental que 
determinam nossas determinam nossas 
atitudes. atitudes. ÉÉ o querer fazero querer fazer
Adaptado de Herbert Kellner
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
56 
Benefícios do Plano de Carreira: 
Conhecer Limitações 
 
Definir Objetivos 
 
Planejar Ações 
 
PLANO DE CARREIRA 
Facilita Tomada de 
Decisão 
Funciona como 
Alicerce 
Auxilia o 
Desenvolvimento 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
57 
 
1) Conhecer as limitações; 
 
2) Definir uma meta; 
 
3) Não desviar o foco; 
 
4) Planejar as suas ações. 
O que considerar ao elaborar o plano de carreira: 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
58 
 
“PARA QUEM NÃO SABE ONDE IR, QUALQUER CAMINHO 
SERVE”. 
“-Podes dizer-me, por favor, que 
caminho devo seguir? perguntou 
Alice. 
 
 -Isso depende muito de para onde 
queres ir - respondeu o gato. 
 
 -Preocupa-me pouco aonde ir - 
disse Alice. 
 
-Nesse caso, pouco importa o 
caminho que sigas - replicou o 
gato.” 
 
(Lewis Carroll -Alice no País das Maravilhas) 
59 
“Ninguém pode construir em teu lugar 
as pontes que precisarás passar para 
atravessar o rio da vida: ninguém, 
exceto tu, só tu. Existem, por certo, 
atalhos sem números, e pontes, e 
semideuses que se oferecerão para 
levar-te além do rio; mas isso te 
custaria a tua própria pessoa; tu te 
hipotecarias e te perderias. Existe no 
mundo um único caminho por onde só 
tu podes passar. Onde leva? Não 
perguntes, segue-o." (Nietzsche). 
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Obrigada! 
 
Prof. Carolina Pamponet 
carolipamponet@hotmail.com