Fichamento Estudo de Caso : Starbucks Melhorando o Serviço ao Cliente Helaine Ferreira

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM MARKETING
Fichamento de Estudo de Caso
Helaine Ferreira Pinto Santos
Disciplina: Gestão de Serviços e Endomarketing
Tutor: Prof. Alexandre de Castro
Biblioteca da Disciplina
2016
Estudo de Caso : DStarbucks - Melhorando o Serviço ao Cliente
Gestão de Serviços e Endomarketing
Caso Harvard Dove
REFERÊNCIA: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente - 510-P05 - REV: 10 DE JULHO DE 2006
O caso do autor na melhora do serviço de atendimento ao cliente da empra Starbucks. Era refletido o desempenho da empresa que, enquanto a mioria decaía, a Starbucks apresentava um crescimento de de vendas acima de 5%.
Inicialmente, o autor descreve o surgimento da empresa, desde sua primeira loja, no centro de Seattle, onde servia café expresso e teve a visão de ser a 3ª opção de lugar para as pessoas. Elas já tinham a casa e o trabalho. Eles queriam desenvolver o 3º - um lugar aconchegante, onde as pessoas pudessem relaxam e desfrutar da cia. de outras pessoas. Com a decoração (móveis e iluminação) que convidasse as pessoas a passarem mais tempo ali.
Ainda sobre o surgimento da empresa, quando os fundadores da Starbucks aceitaram vender a empresa para Howard Schultz - atual presidente da empresa - ele imediatamente começou a abrir novas lojas vendiam cafés em grãos e bebidas à base de café a preços, que hoje em dia chamaríamos de “gourmet”. Sua idéia, na época foi muito questionada, uma vez que ele vendia uma xícara de café nos anos 80 por US$1 enquanto em qualquer outra cafeteria do bairro, poderia-se comprar uma xícara de café pela metade do preço. 
Seu público alvo eram mulheres entre 25 e 44 anos, cultas e executivas; e seus maiores concorrentes eram Gloria Jean’s Coffee Bean e a Barnie’s Coffee & Tea.
Apesas do ceticismo alheio, nos anos 2000, Schultz abria uma média de três novas lojas por dia e era a maior loja do ramo. O mais importante e relevante disso tudo era que a empresa não havia gasto se quer um dólar com propaganda direta. Seu marketing nos EUA era basicamente materiais no PDV e ações específicas nas lojas. 
A Starbucks tinha como um diferencial, talvez por isso não tenham gasto 1¢ em propaganda, é a experiência de vivenciar o café. Eles dividiram a experiência da marca em três componentes: O café em si, ou seja, a Starbucks vendia para seus clientes o café da mais alta qualidade do mundo; a intimidade com o cliente - o que eles chamavam também de "serviço". A Starbucks oferecia um atendimento diferenciado toda vez que o cliente cruzasse a porta da loja, elementos simples como saber o gosto de um cliente, seu nome ou sua bebida favorita; e, por último, a atmosfera. Os clientes entram e querem ficar na loja.
A Starbucks adotou uma nova maneira de chamar seus funcionários. Aos invés de chama-los dessa forma, os chamavam de "parceiros". No início dos anos 2000 eram cerca de 60.000 "parceiros" ao redor do mundo. Uma estratégia para manter seus empregados engajados era pagá-los por hora. Dessa forma, os "parceiros" satisfeitos faziam um bom trabalho e deixavam os consumidores satisfeitos. Além disso, os "colaboradores" tinham facilidades como planos de saúde, mesmo com pouco tempo de empresa. Tudo isso, gerando sua maior satisfação, que era na faixa de 80% a 90%, um valor bem acima do padrão da indústria.
Além dos valores altíssimos de satisfação de seus "colaboradores", o índice de rotação dos mesmos era muito baixo em relação a indústria de fast-foods, que chega a 3000%, na Starbucks era de apenas 70%. 
Ao citar a concorrência, o autor mostrava algo bem peculiar: ao mesmo tempo que a Starbucks concorria com grandes empresas, ela concorria com redes de cafés especiais regionais de pequeno porte e também com lojas de de cafés especiais independentes. 
Segundo o autor, também foi necessário reagir as redescobertas do mercado. Havia agora um desafio que envolvia aliviar o controle de mão-de-obra horista nas lojas para adicionar mais 20 horas de mão-de-obra por semana, por loja, a um custo extra de US$ 40 milhões/ ano. Logicamente, o plano foi recebido com resistência interna. Essa nova proposta colocaria em risco os altos lucros da empresa. 
A solução para isso foi reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as lojas, independentemente da hora do dia. Com isso, não só aumentaria a satisfação do cliente, construindo relações mais fortes com ele, como também melhorar a capacidade de atendimento.
O autor finaliza com o conselho que Day pediu a Alling antes da reunião citada no início do texto. “Sabemos que tanto Howard quanto Orin têm compromisso total com a satisfação de nossos clientes de varejo. Nosso desafio é unir a satisfação do cliente ao lucro. Que evidências temos?” Com essa resposta, podemos pegar toda a síntese do texto e lembrar desde a origem da empresa até os dias de hoje. Como ela sempre focou no atendimento, no bem-estar tanto do colaborador como do cliente e, por fim, o lucro seria uma consequência.