Starbucks: Melhorando o Serviço ao Cliente

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
 Trabalho da disciplina Gerenciamento da Qualidade
 
 Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Rio de Janeiro
2020
STARBUCKS: MELHORANDO O SERVIÇO AO CLIENTE
Referências: YOUNGME MOON, JOHN QUELCH. Harvard Business School – Starbucks: melhorando o serviço ao cliente, 2006.
 A história de como Howard Schultz conseguiu transformar uma commodity em um fenômeno cultural sofisticado tornou-se quase uma lenda. Em 1982, Schultz se juntou a equipe de marketing da Starbucks; em seguida, viajou para a Itália e ficou fascinado pela cultura de café de Milão, principalmente pelo papel desempenhado na vida social diária dos italianos das pequenas cafeterias de bairro. Ao voltar, o inspirado Schultz convenceu a empresa a abrir uma área para servir café expresso no canto da sua loja, única loja no centro de Seattle. Ele criou uma rede de cafés que se tornou o “terceiro lugar” dos EUA. 
 No final de 2002, Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América do Norte, não estava tão otimista, porque segundo os dados das pesquisas nem sempre eles estavam atendendo as expectativas dos clientes e satisfazendo-os, algo que eles sempre se orgulhavam. Então, Day e sua equipe criaram um plano para investir US$ 40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa, o que permitiu que cada loja adicionasse o equivalente a 20 horas de mão-de-obra por semana, o que agilizaria o atendimento e, assim, aumentaria a satisfação do cliente.
 A estratégia da Starbucks era mais bem capturada pelo seu mantra “vivendo o café”, uma expressão que refletia a importância que a empresa dava a manter viva a cultura nacional do café. Essa estratégia de experiência de marca tinha três componentes. O primeiro era o café em si, o segundo era o serviço ao cliente e o terceiro era a “atmosfera” (o cliente era chamado pelo café, mas o clima fazia ele ficar).
 Todos os funcionários da Starbucks eram chamados “parceiros”. A empresa empregava 60.000 parceiros ao redor do mundo, cerca de 50.000 na América do Norte. A maioria eram funcionários pagos por hora (baristas) que trabalhavam nas 
lojas varejistas. A empresa tinha uma politica generosa de oferecer planos de saúde e opções de ações a todos os parceiros, pois acreditavam que a satisfação dos parceiros levava a satisfação do cliente.
 Quando um parceiro era contratado para trabalhar em uma loja Starbucks, ele tinha que passar por dois tipos de treinamento. O primeiro focalizava nas “habilidades concretas” ele tinha que aprender a mexer no caixa e aprender a fazer bebidas. O outro treinamento focalizava nas “habilidades abstratas” eram ensinados aos parceiros a se conectarem com os clientes.
 A Starbucks tinha uma politica “só diga sim” que habilitava os parceiros a fornecerem o melhor serviço possível, mesmo que isso requeresse ir além das regras da empresa. A maior parte da rotatividade entre os baristas ocorria nos primeiros 90 dias, se eles permanecessem além disso, era grande a probabilidade de que continuassem por três anos ou mais.
 A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários sistemas de medição. A mais destacada ferramenta era o programa do comprador misterioso, chamado “foto instantânea do cliente” onde todas as lojas eram visitadas por um comprador anônimo três vezes por trimestre. Esse tipo de ferramenta de medição também é usado aqui no Brasil por algumas empresas para avaliar o atendimento ao cliente, uma delas é a empresa de telefonia “Oi”, que utiliza o nome de “cliente oculto”. A “foto instantânea do cliente” foi bem eficaz fazendo a pontuação de todas as lojas subirem.
 O objetivo geral da empresa era estabelecer a Starbucks como a marca mais reconhecida e respeitável do mundo e para isso deveria ter uma estratégia de crescimento agressiva. Os dois principais propulsores do crescimento da empresa eram a expansão varejista e inovação de produtos. 
 Os planos de crescimento da empresa eram baseados no crescimento do consumo do café, como ainda havia oito estados nos Estados Unidos que não tinha lojas da Starbucks; e a empresa acreditava estar longe de alcançar a saturação em mercados já existentes.
 O segundo maior propulsor do crescimento da empresa foi a inovação dos produtos, a estratégia foi lançar produtos novos regularmente, pelo menos uma nova bebida a cada final de ano.
 Apesar da Starbucks ser considerada uma das mais eficazes organizações de marketing do mundo, ela não tinha um grupo de marketing estratégico, ela tinha apenas um diretor de marketing, e seu departamento de marketing funcionava como três grupos separados. Essa estrutura organizacional obrigava todos os executivos seniores da Starbucks a assumir responsabilidades ligadas ao marketing. 
 A equipe não era muito disciplinada com o que os dados das pesquisas diziam, quando finalmente eles começaram a levar as evidências em consideração, descobriram que apesar da presença esmagadora e da conveniência da localização das lojas, havia pouquíssima diferenciação de imagem ou de produto.
 De forma geral, a imagem da marca Starbucks tinha algumas imperfeições. A pesquisa de marketing descobriu que havia subido de 53% para 61% o número dos entrevistados que concordava que “A Starbucks se preocupava em ganhar dinheiro em primeiro lugar”, enquanto o número dos entrevistados que concordava que “A Starbucks se preocupava em abrir mais lojas em primeiro lugar” havia subido de 48% para 55%. 
 O fato da empresa não levar a sério a estratégia de marketing e deixar de lado o foco ao cliente junto ao crescimento agressivo dela, fez com que os clientes mudassem a percepção da empresa. 
 Com esses fatos, a empresa voltou a focar no cliente, a estratégia adotada foi reduzir o tempo de atendimento ao nível de três minutos em todas as lojas, não só aumentando a satisfação do cliente como também melhorando a capacidade de atendimento.