Fichamento Estudo de Caso : A Eastman Kodak Company: o filme Funtime Helaine Ferreira

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM MARKETING
Fichamento de Estudo de Caso
Helaine Ferreira Pinto Santos
Disciplina: Gestão de Vendas e Varejo
Tutora: Profª. Maria Cecília Trannin 
Biblioteca da Disciplina
2016
A Eastman Kodak Company: o filme Funtime
Gestão de Vendas e Varejo
Caso Harvard Kodak
REFERÊNCIA: A Eastman Kodak Company: o filme Funtime - 510-P03 REV. 8 DE MAIO DE 1995
O caso do autor baseia-se na estratégia de venda da Kodak, que nos anos 90 era a líder no mercado de filmes nos EUA. 
Inicialmente, o autor cita o encontro de George Fisher, o CEO recém-eleito da Kodak, com analistas e investidores, em meados dos anos 90. Nesse encontro seria discutida a nova estratégia da Kodak, uma vez que ela havia perdido 8% do seu valor.
No ano de 1993, valor de um filme de 24 poses variava entre US$2,50 e US$3,50. Nesse ambiente, tinhamos como líderes do mercado a Kodak, a Fuji (essas só vendiam produtos com suas marcas próprias), a Afga, a 3M e a Polaroid, que era recente no mercado. Ainda nesse ambiente, a distribuição das vendas de filmes eram de: lojas que ofereciam descontos e lojas de departamentos (32% das vendas), drogarias (24%), lojas de equipamentos fotográficos (14%), supermercados e lojas de conveniência (13%), clubes atacadistas (9%), ou pelo correio (2%).
A Kodak tinha uma fatia de 70% do mercado, enquanto a Fuji, em segundo lugar, tinha apenas 11%. As duas eram concorrentes no mercado fotográfico mundial. Ambas produziam os mesmos produtos (câmeras e filmes.
Em 1984, a Kodak se tornou o fime oficial das olimpiadas de de Los Angelas, ofuscando sua concorrente. Porém, a Kodak não acompanhava o crescimento de suas concorrentes. Enquanto a Fuji e a Polaroid haviam tido um crescimento superior a 15% em suas vendas, a Kodak teve apenas 3%.
As grandes marcas tinham seus filmes divididos por categoria: Uma média, para a maioria dos consumidores, uma de alta qualidade, que era voltada para momentos mais especiais e ampliações e uma mais básica. A Kodak Gold Plus era a mais vendida. Dela estabeleceu-se o preço das marcas Premium em US$ 3,49. Tanto a Kodak como a Fugi ofereciam uma categoria Superpremium, voltada para amadores mais avançados na área e profissionais. Essa categoria, em específico, não era vendida em diversos estabelecimentos, como os outros modelos que eram encotrados em lojas de departamento, drogarias, etc. Para encontrar por filmes da categoria Superpremium o consumidor precisaria se dirigir a uma loja de produtos fotográficos. 
Na Fuji, a Fujicolor Super G, colocava os preços da categoria de marcas econômicas 17% abaixo dos preços da categoria Premium. Embora a maioria dos filmes desse grupo fosse comercializada com a marca da rede de varejo que vendia o filme (por exemplo, Kmart, um grande varejista e Walgreen, uma grande cadeia de drogarias), a Polaroid, firma dominante em câmeras e filmes instantâneos, posicionava seus filmes convencionais (não instantâneos), fornecidos pela 3M, nessa categoria.
O consumidor ficou dividido da seguinte forma: que 20% das famílias compravam menos de 5 filmes por ano, 22% compravam entre 5 e 9 filmes, 28% compravam entre 10 e 15 filmes, 16% compravam entre 16 e 25 filmes, e 13% compravam mais de 25 filmes por ano. Esses filmes comprados por famílias, geralmente eram adquiridos em multipacks, que sãm embalagens economicas com 2 ou 3 filmes.
O mais interessante era que não havia uma real diferença entre os filmes fotográficos. Testes feitos pela “Consumer Reports” informaram o seguinte: "constatamos que a maioria dos filmes não é melhor nem pior que seus competidores de idêntica velocidade. Os seis principais filmes de ISO 100 tiveram pontuações tão similares, que acreditamos que todos gerem fotografias de qualidade comparável”. 
Na verdade, poderíamos de dizer que o consumo de filmes era na verdade o consumo de comodities, escolhendo filme apenas com base no preço, uma vez que a qualidade tende a ser a mesma.
Finalizando, o autor demonstra a estratégia da Funtime. Nela, podemos destacar os seguintes pontos: Gold Plus continua sendo o principal, com 60% da verba para propaganda; Royal Gold substituiria a atual do mercado superpremium e seria destinado a um público mais amplo, que buscaria um filme Premium para ocasiões "muito especiais". Oferecendo uma saturação mais rica de cores e fotografias com melhor definição, o Royal Gold se destinaria especialmente àquelas ocasiões em que o consumidor pudesse desejar ampliar suas fotografias, com 40% da verba para propaganda e teriam o produto Funtime, que seria um produto de menor preço e qualidade, que ficaria disponível no mercado em determinados períodos e seria vendido em embalagens econômicas.
Ao fim, o autor cita a fala do diretor de estratégia da Konica: “A Konica vai ter a sua vez. Essa estratégia mais parece um gesto desesperado para recuperar participação de mercado e não uma forma de tornar o setor mais lucrativo”. 
Realmente, o projeto da Kodak foi um gesto desesperado de aparecer para o mercado sem qualquer estudo para lucro da empresa. Parece que, com a olimpiadas de 84, a Kodak se esqueceu que os lucro é o que mantém a empresa e não a imagem que ela aparenta ter.