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Fichamento Gerenciamento da Qualidade - Pós Graduação Gestão de Projetos EAD Estácio - Leandro Robady

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Leandro Correia Robady
Gerenciamento da Qualidade,
 Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Rio de Janeiro
2015
Estudo de Caso: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Gerenciamento da Qualidade
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
REFERÊNCIA: Youngme Moon. John Quelch.
O trabalho dos autores baseia-se sobre a Starbucks que era uma empresa que comercializava cafés em grãos e bebidas à base de café a preços premium. Situada na América do Norte, Seattle, EUA. Tinha clientes na sua maioria executivos e com predominância maior de mulheres com idade entre 25 e 44 anos. Seu presidente era Howard Schultz que transformou uma commodity em um fenômeno cultural sofisticado, tornando-se quase uma lenda.
Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks aguardava os colegas chegarem e também refletia sobre o desempenho recente da empresa. Enquanto outras empresas enfrentavam os efeitos de uma recessão após o fatídico 11 de setembro, a Starbucks desfrutava do seu 11º ano consecutivo de crescimento de vendas. 
Mesmo com este crescimento, Day se preocupou com os dados da pesquisa de mercado recente que revelara que nem sempre estavam atendendo as expectativas dos clientes. Com resultado da pesquisa, Day e sua equipe criaram um plano para agilizar o atendimento e assim aumentar a satisfação dos clientes. Foram investidos US$ 40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa.
Em 2002, Schultz já havia estabelecido a Starbucks como a marca de café especial dominante da América do Norte. A empresa tinha 20 milhões de clientes individuais em mais de 5.000 lojas ao redor do mundo e a cada três dias inaugurava uma nova loja. O que ajudava era o "marketing boca a boca", afinal não se gastava quase nada com propagandas. O marketing era basicamente feito através de materiais de ponto de venda e ações específicas nas lojas.
No mesmo ano, 2002, Schultz passou as operações rotineiras para o CEO Orin Smith, um qualificado executivo com MBA em Harvard que já estava na empresa desde 1990. A empresa tinha uma expressão para manter viva a cultura nacional do café, "vivencie o café". Desta forma o consumo do café estaria presente na vida diária dos consumidores.
Para atender seus exigentes padrões de café, havia um controle rigoroso na cadeia de fornecimento. Havia também uma interação direta com os cafeicultores nos vários países de origem para a aquisição dos grãos ainda verdes. Todo o processo de torrefação era muito bem controlado e claro, havia um rigor ainda maior na distribuição para as lojas varejistas do mundo todo.
A maioria dos pontos varejistas eram controlados e/ou gerenciados pela própria empresa para que houvesse um maior controle sobre todo o processo. A Starbucks também distribuía seus cafés em pontos não gerenciados pela empresa e eram denominados "operações especiais" que correspondiam 15% da receita líquida. Os clientes eram dos mais variados como hotéis, companhias aéreas, restaurantes e similares.
A filosofia da empresa era bem direta. Buscava-se alcançar os clientes em sua comodidade, ou seja, seu local de trabalho, viagens, compras e jantar. Cerca de 40% dos novos clientes já haviam experimentado o produto antes mesmo de entrarem em uma das lojas da Starbucks. Os funcionários eram chamados "parceiros". Haviam em torno de 60.000 parceiros ao redor do mundo. Howard fazia questão de deixar claro aos parceiros que a satisfação dos mesmos levaria a satisfação dos clientes, esse DNA foi implantado e tornou-se parte de toda a equipe. A empresa oferecia planos de saúde e opções de ações a todos os parceiros mesmo que tendo pouco tempo de empresa. Com isso a satisfação dos parceiros era ótima e crescia a cada dia mais e também a taxa de rotatividade era baixa. 
A empresa alcançou a 47ª posição na revista Fortune como uma das melhores empresas para se trabalhar. Isto foi uma verdadeira façanha, pois a maioria dos parceiros trabalhavam como horistas.
A starbucks acompanhava o desempenho e qualidade dos serviços prestados alguns sistemas de medição como relatórios mensais, checklists e o comprador misterioso. Tais ferramentas visavam avaliar a qualidade do serviço prestado. O "comprador misterioso" visitava a loja três vezes por trimestre e usava quatro critérios de "serviços básicos":
- Atendimento: Como o cliente foi atendido?
- Limpeza: Como estavam as condições de higiene da loja?
- Qualidade do produto: Como estavam as condições do produto?
- Velocidade do atendimento: Qual foi o tempo de espera do cliente? Os três minutos da fila até o produto em mãos estava sendo cumprido? "Estes três minutos foram estabelecidos através de pesquisas de mercado".
Voltando a preocupação da Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks. Ela descobriu que os clientes estavam mudando, os novos clientes eram mais jovens, menos cultos e numa faixa de renda mais baixa do que os clientes tradicionais. Visitavam a loja menos vezes e tinham percepções bem diferentes da marca Starbucks. Era preciso "conquistar e fidelizar" estes novos clientes, para tal seria necessário aliviar o controle de mão-de-obra horista nas lojas e adicionar mais 20 horas por semana, por loja. O custo extra seria de US$ 40 milhões por ano. Houve uma resistência por parte do diretor financeiro, pois o impacto nos lucros segundo ele.
Day externou sua idéia de que se parassem de ver a mão-de-obra como uma despesa e sim como um investimento para o consumidor final o retorno seria positivo. Também teve a idéia de reduzir o tempo de atendimento e com isso não só melhoraria na agilidade do atendimento como aumentaria a satisfação dos clientes, construindo relações mais fortes e de longo prazo.
Em dois dias, Day teria a reunião que faria recomendações finais a Schultz e Smith para saber se a empresa executaria o plano de US$ 40 milhões. Ela pediu a Alling que a ajudasse a refletir uma última vez sobre as implicações do plano. Em um bate papo rápido Day tentou mostrar a Alling que este era um ótimo projeto. Ela o disse que a empresa apesar de grande, tinham deixado de focar no cliente e com isso houve uma perda de conexão entre satisfazer o cliente e fazer o negócio crescer. A resposta de Alling foi: "Tanto Howard quanto Orin prezam pela satisfação dos nossos clientes de varejo". Temos que unir a satisfação do cliente ao lucro. Que evidências temos?
Com todo este contexto da Starbucks pude aprender algumas coisas. São elas:
- Houve qualidade na Gestão;
- Rigor na qualidade, produção e distribuição;
- Gerenciamento de projetos, prazos, riscos e distribuição bem definidos;
- Logística; e
- Captação de novos clientes e fidelização dos antigos.
Outra coisa que percebo nos texto é que a Ordem cronológica dos fatos não está em concordância, ou seja, começa-se em uma determinada data e ao transcorrer do texto volta-se a datas anteriores e logo após a datas muito a frente. Porém dá para se entender todo o contexto histórico relatado.
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