Competências Gerenciais

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Competências Gerenciais.
Aula I
Comunicação interpessoal.
Processo de comunicação: troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Necessidade de compreensão: explícito; dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. Tácito; conhecimento pessoal implícito.
4 componentes que definem o processo de comunicação: fonte de informação (o que concebe a informação); a mensagem pode ser dividida em 2 categorias: símbolo (escritas, desenho, palavras) e comportamento ( gestos, expressões); o receptor (aquele que recebe a informação); a interpretação (aquilo que ele entende da informação que foi passada).
A precisão da informação vem de 6 fatores considerados por Myers e Myers:
Pessoas se comunicando: Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas;
Texto e símbolos: linguagem ou símbolos usados.
Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral;
Conteúdo: conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida;
Pessoas: Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência;
Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
Tipo de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições;
Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação na credibilidade de uma pessoa;
Atribuição de conhecimentos a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui;
Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender;
Escuta ativa: habilidade de entender os outros;
Aula II
facilitação social: tendências das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros.
Tendência social: tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, porque não podem ser avaliados e observados facilmente.
Desindividuação: tendência do indivíduo “ se perder na multidão” e agir de forma impulsiva 
Principal característica dos grupos sociais é a interação.
Aditiva: desempenho semelhante;
Conjuntiva: desempenho do mais fraco;
Disjuntiva: desempenho do mais forte.
O pensamento grupal mais importante é manter a coesão e a solidariedade do grupo.
Negociação é uma forma de comunicação entre lados oposto em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
Aula III
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
Bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
Fazer declarações claras de desempenho;
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas;
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho;
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria;
Distribuir recompensas e punições com justiça.
Coodernação e mentoreação
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
Coordenador: 
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo;
Estabelece expectativas de desempenho;
Avalia o desempenho;
Dá retorno sobre o desempenho.
Gerenciamento.
O grande gerente estabelece expectativas claras;
O grande gerente avalia frequentemente o desempenho da equipe;
O grande gerente fornece o retorno necessário para manter os empregados alinhados com os objetivos da organização.
		Sobre os papeis desempenhados pelos Gestores: I- Sub-gerenciamento: É causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. II- Coordenação: Maneira pela qual distribui as tarefas de seus subordinados e habilidade em obter uma ação integrada pela consecução dos objetivos do grupo. III- Mentoreação: Pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor. Marque a alternativa correta:
	
	
	
	
	
	( ) N.D.A
	
	 
	( ) Todas as alternativas estão corretas.
	
	 
	( ) As afirmativas II e III estão corretas.
	
	
	( ) Apena a afirmativas III está correta.
	
	
	( ) Apenas a afirmativa II está correta.
Aula IV
Avaliação de desempenho é uma tarefa em que empregados e coordenadores não consideram agradável; 
Empregados se sentem sem liberdade e vulnerável;
Os coordenadores se sentem no papel de juízes acham perda de tempo e não se consideram capazes de realizar uma boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Avaliando comportamento e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
Tipos de avaliação: Avaliação Objetiva, onde os dados são quantificáveis ou imparciais; Avaliação subjetiva, onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
A avaliação subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de desempenho;
Subjetiva relativa, que compara o desempenho de empregados.
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que recebe.
Assim um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário.
É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
 Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a executa.
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários.
Empregado-problema
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema; Organizar uma discussão de melhoria de desempenho; Coordenar quando necessário.
		Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de avaliação onde o resultado depende de julgamento parcial pelo coordenador. Como se chama essa avaliação?
	
	
	
	
	
	Avaliação mista.
	
	
	Avaliação interpessoal
	
	
	Avaliação objetiva.
	
	 
	Avaliação subjetiva.
	
	 
	Avaliação comportamental.
		Técnicas de coleta de dados Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dadossobre o desempenho sempre que possível. Há algumas técnicas de coleta de dados. Assinale a única alternativa que apresenta 2(duas) técnicas:
	
	
	
	
	
	Solicitar mobiliário; Emitir notas fiscais.
	
	 
	Pedir relatórios periódicos; Acompanhar eventualmente as reuniões.
	
	
	Facilitar o deslocamento de casa para o trabalho; Aumentar os treinamentos.
	
	
	Aplicar técnicas de seleção; Contratar agências de emprego.
	
	 
	Promover mudanças de instalações; Recrutar pessoal.
Aula V
Três modelos de mudança:
Descongelar-mudar-recongelar; descongelar, combate à inércia e ao modo de pensar; mudar, reconfiguração de comportamentos em prática; recongelar, novo padrão de comportamento é alcançado.
Transições: mudanças são comportamentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente 
oito estágios de mudança: 1) Aumentar a urgência, 2) Criar uma coalizão orientadora, 3) Acertar a visão, 4) Comunicar para conseguir adesão, 5) Fortalecer a ação, 6) Criar vitórias de curto prazo, 7) Consolidar ganhos e 8) Ancorar a mudança em sua cultura.
Estruturação de um problema.
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Chamada para ação, esta etapa também pode ser chamada de contrato (envolvimento dos indivíduos) nas mudanças. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
Exteriorização de ameaças e inimigos transformá-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
Definição de metas como resultados, É preciso saber claramente aonde se quer chegar.
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento;
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias.
	Os três passos do Modelo Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introdução das mudanças nas organizações são:
		
	
	coleta, análise e implantação
	
	conflito, adaptação e novo conflito
	
	tácito, explícito e variável.
	*
	descongelamento, mudança e recongelamento
	
	identificação, internalização e aceitação.