Aula 1 a 10 GESTÃO DE PROCESSOS

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ESTÁCIO EAD

Rosana Pontes

24/11/2016

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GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 1- Visão Geral sobre Processos de Negócios
A importância dos Processos
Algumas vezes se dá pouca importância para a identificação dos processos, mas ela é uma etapa importante. Porém, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor especial para que não sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros processos.
Conceitos Iniciais
Processos: Atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Gestão de Processos: Estilo de organização e gerenciamento das operações de uma empresa. Passa pela seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam os insumos em resultados.
Gestão por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organização com o objetivo de alcançar mais facilmente metas estabelecidas.
Características de aplicação
A visão por Processos ou horizontal, representa uma perspectiva diferente. Ele inclui as três características que faltam ao organograma e inclui uma, ou seja:
Ele apresenta quem é o meu fornecedor;
Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar;
Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo);
Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos)
Gestão por Processos – Diferenciais l
Alocação de pessoas: Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades.
Autonomia operacional: Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decisões.
Avaliação de desempenho: centrada nos resultados do processo de negócio.
Cadeia de comando: Fundamenta na negociação e colaboração.
Gestão por Processos – Diferenciais II
Capacitação dos Indivíduos: Dirigido às múltiplas competências da multifuncionalidade requerida.
Escala de valores da organização: Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de colaboração mútua.
Estrutura organizacional: Fundamentada em equipes de processos/horizontal
Medidas de desempenho: Visão integrada do processo de forma a manter uma linha de agregação constante de valor.
Gestão por Processos – Diferenciais lII
Natureza do Trabalho: Bastante diversificado, voltado ao conhecimento; evolutivo e adaptativo.
Organização do trabalho: Por meio de processos multifuncionais; Sistêmico.
Relacionamento externo: Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias.
Utilização de tecnologia: Integração e orquestração dos sistemas de informação.
Diferentes Visões
ATRIBUTOS
VISÃO FUNCIONAL
VISÃO POR PROCESSOS
Foco
Chefia
Cliente
2. Relacionamento primário
Cadeia de Comando
Cliente – Fornecedor
3. Orientação
Hierarquia
Processo
4. Quem toma decisão
Gerência
Todos os participantes
5. Estilo
Autoritarismo
Participativo
6. Objetivo
Redução de custos
Prevenção de custos
Tipos de Processo
Processos Meio: São processos que dão suporte, apoio a atividade final.
Processos Fim: São processos que estão diretamente relacionados ao produto final.
Processos Gerenciais: Os processos gerenciais estão inseridos tanto no processo meio, quanto no processo fim. Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Tipos de Processos
Os Processos dentro da Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizações se preparam estrategicamente para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou serviço.
A cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de atividades (Processos):
Atividades Primárias: Atividades ligadas a criação de valor
Atividades Secundárias: Atividades ligadas ao apoio da criação de valor
O Valor é representado pelas características e atributos que as organizações proporcionam sob a forma de produtos ou serviços pelos quais o clientes está disposto a pagar.
Cadeia de Valor – Atividades Primárias
Logística Interna: Atividades relacionadas com manuseio de materiais, armazenagem e controle de estoque utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto.
Operações: Atividades necessárias para converter os insumos fornecidos pela logística interna na forma de produto final.
Logística Externa: Atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuição física do produto final ao cliente.
Marketing e Vendas: Atividades concluídas para fornecer os meios que permitam que os clientes adquiram os produtos e os induzam a adquiri-los. Ex.: escolha de canais de distribuição, seleção e desenvolvimento da força de vendas
Serviços: Atividades destinadas a realçar ou manter o valor de um produto. Ex.: instalação, reparo, treinamento.
Cadeia de Valor – Atividades de Apoio
Suprimentos de serviços e materiais: Atividades realizadas visando à compra de insumos necessários à fabricação dos produtos, bem como ativos fixos – maquinário, material de escritório.
Desenvolvimento tecnológico: Atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos na sua fabricação.
Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com recrutamento, seleção, admissão, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal.
Infraestrutura da organização: Inclui atividades necessárias ao apoio de toda a cadeia de valor, como direção geral da organização, planejamento, finanças, apoio legal.
Aula 2 – Processos de Negócios
Diferentes Visões
ATRIBUTOS
VISÃO FUNCIONAL
VISÃO POR PROCESSOS
Foco
Chefia
Cliente
2. Relacionamento primário
Cadeia de Comando
Cliente – Fornecedor
3. Orientação
Hierarquia
Processo
4. Quem toma decisão
Gerência
Todos os participantes
5. Estilo
Autoritarismo
Participativo
6. Objetivo
Redução de custos
Prevenção de custos

Os processos têm um desenvolvimento muito mais dinâmico e natural do que a hierarquia, obtendo melhores resultados para os clientes.
A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo atravessa toda a organização, ou seja, eles são catalisadores para agregar valores.
Em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho suas entradas e saídas são facilmente identificadas, gerando produtos e/ou serviços.
Identificação de Processos
Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nomeá-los e ter clareza de suas entradas e saídas.
O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo não muda as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda é sua forma de pensar.
Bases para Identificação
Envolvimento da Liderança: Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo.
Conhecimento do Processo: É o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha.
Método: Sequência de ações necessárias para atingir certo resultado desejado.
Classificação dos Processos
Processos de Negócio
Estão diretamente relacionados com a produção de bens e serviços, ou seja, com a geração de valor para o cliente.
Podem ser encontrados nas atividades primárias da cadeia de valor.
Logística de Entrada: Controle de estoque e insumos
Operações: Transformação de insumos
Logística de Saída: Armazenagem e distribuição do produto final
Marketing e Comercialização: Escolha dos canais de distribuição
Assistência técnica e serviços: Manutenção do valor ao cliente
Processos de Negócios – Exemplos
Processos Organizacionais
São os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 2000a).
Podem ser encontrados nas atividades de apoio da cadeia de valor.
Suprimento de serviços e materiais
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Infraestrutura da informação
Processos Gerenciais
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e têm foco nos gerentes e nas suas relações. Podem ser ligados a definição de metas, preços com fornecedores e de monitoraçãodo planejamento e orçamento.
Também dão suporte aos processos produtivos, e por isso podem ser encontrados nas atividades de apoio da cadeia de valor.
Cadeia de Valor
Unidades de Negócio
A unidade de negócios é uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa
A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios, além de simplificar análise e desenvolvimento de ações de mercado.
A divisão pode ser feita por Produto, por Clientes e por Distribuição Geográfica.
Unidades de Negócio – Divisão
A divisão pode ser feita da seguinte forma
Por Produto ou linha de produtos:
Exemplo Unilever: Alimentos, Cuidados Pessoais e Limpeza
Por Clientes:
Exemplo Coca-Cola: Hipermercados, Cadeia de Restaurantes, Bares.
Por Distribuição Geográfica:
Exemplo Órgãos governamentais: SRF/RJ, SRF/SP
Aula 3 – Visão Estratégica
Conceito de Estratégia
Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.
Formas de Entender a Estratégia
A estratégia não deve ser entendida como um termo único e acabado, ou seja, com uma colocação definitiva.
É importante ter conhecimento do contexto empresarial para que o uso do termo Estratégia possa ser melhor compreendido e consequentemente aplicado.
Estratégia como Plano
A estratégia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, há uma linha guia (ou várias delas) que conduz determinada situação. Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não, ainda podem ser gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas.
Estratégia como Pretexto
Este tipo de estratégia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou competidor. É uma estratégia do tipo deliberada.
Estratégia como Padrão
Este tipo de estratégia é a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido pretendida ou não. Esta estratégia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente.
Estratégia como Posição
Este tipo de estratégia é aquela que interage ou faz a mediação entre a empresa e o ambiente. Um conjunto entre organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto interno e externo.
Estratégia como Perspectiva
Este tipo de estratégia é um modo muito particular de visão do mundo. Esta concepção de mundo, ou seja, esta forma de enxergar as coisas está presente no interior da organização. É uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou não) de uma organização através de suas intenções e/ou por suas ações. É a intuição coletiva sobre como o mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas. (MINTZBERG, 2001)
Gestão Estratégica
O conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo.
Formulação Estratégica
A essência da formulação da estratégia é lidar com a concorrência. Uma indústria deve ser analisada por sua estrutura a qual em última instância influencia na determinação das regras competitivas. (Porter, 2001)
Gestão de Processos e Estratégia
Possuindo estratégias definidas a organização pode agrupar seus processos para obter vantagem competitiva.
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e outras que não precisariam existir.
Vantagens da Gestão de Processos
Cria condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais.
Aperfeiçoa e maximiza o uso dos recursos disponíveis
Cria agilidade nas mudanças operacionais
Cria condições para uma gestão mais eficiente das equipes de trabalho
Defini e aplica indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor
Contribuição da Gestão de Processos
Os Processos e a Gestão de Processos possuem grande importância na implementação da estratégia.

A visão de processos permite que a organização seja observada continuamente desde seu planejamento estratégico até seus processos no pós-venda, é possível definir com objetividade em que cada um contribui com o valor agregado.
Levantamento de Processos
Para obtermos o resultado máximo com eficiência, é fundamental identificarmos quais são os tipos de processos existentes em uma organização, e entre estes identificar quais são os mais importantes para o negócio.
Esses processos devem:
Estar ligados à essência do negócio (core business)
Ser capazes de proporcionar valor significativo para o cliente
Modelagem dos Processos
Modelar processos ajuda a entender como funciona uma organização. Modelar um processo pode ser bastante difícil na prática, principalmente quando é a primeira vez, e lembrando, que um processo pode permear diversas áreas funcionais, o que requer um trabalho conjunto de elementos destas áreas funcionais. Durante este trabalho, os participantes apresentam um aumento do entendimento do negócio.
Orientações de Modelagem
A modelagem de processos pode ser executada com base em quatro orientações distintas:
Modelagem Orientada à Atividade
Modelagem Orientada a Objeto
Modelagem Orientada à função ou ao papel
Modelagem orientada ao discurso
Elementos da Modelagem
Conceitos
Referência Feita a
Ferramentas Tecnológicas
Softwares
Técnicas
Práticas ou conjunto de métodos
Métodos
Procedimentos
Modelos
Formas de Representação
Metodologias
Passos ou etapas e os critérios (conjunto de procedimentos)
Metodologia de Modelagem de Processos
Metodologia é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está” passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” até a proposição da implementação mais adequada – “como será”. (Barbará, 2006)
Etapas da Modelagem de Processos
Análise de Requisitos
Estudo inicial e caracterização do negócio
Piloto para escolha da técnica e ferramenta a serem utilizadas
Identificação da engenharia do negócio
Elaborar o plano de trabalho
2. Construção do Modelo
Mapeamento dos processos
Documentação de processo
Refinamento do modelo
Revisão do modelo global
Etapas da Modelagem de Processos
Análise de Processos
Análise funcional – avaliar se cada processo cumpre seus objetivos
Análise qualitativa – avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)
Avaliação dos requisitos dos usuários do processo
Análise dos processos selecionados
Formulação da proposta de melhoria (melhores práticas e indicadores)
4. Simulação
Avaliar o comportamento e desempenho dos processos, existentes ou novos
Etapas da Modelagem de Processos
Reengenharia
Criação de Novos processos, fusão, eliminação
6. Documentação dos Resultados/produtos parciais e finais
Documentar tudo
7. Divulgação
8. Gestão dos Processos – Monitoramento, avaliação e ajuste
Ferramentas de Modelagem
Ferramentas de modelagem são softwares para mapear processos de negócio criando modelos que retratam a atividade produtiva da empresa ou órgão estudado.
Servem para automatizar as ações de gestão de processos compreendendo modelagem, análise, simulação, manutenção e disseminação da estrutura do negócio.
Ferramentas de Modelagem – UML
Diagrama UML (Unified Modeling Language – Linguagem de Modelagem Unificada): A tradução a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento; ou seja, ela não diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como projetar seu sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicação entre os objetos.
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao sistema que estamos desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresentá-las a um grupo de forma que todos a visualizem, facilitando a interação e a discussão. É uma forma de documentar nossas ideias quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreensão de todos.
Tipos de Ferramentas de Modelagem
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais e analíticas e de comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparação da situação atual, de forma a gerar a tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, e torna-se necessário mapeá-la para a identificação de possíveis problemas, permitindo a modelagem da solução.
Para o Mapeamento de Processos precisamos:
Sistema de Gestão da Qualidade
Exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização.
Entender a necessidade do cliente final
Definição de oportunidades para simulações de processos (ou de rotinas)
O Mapeamento de Processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais e analíticas e de comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparação da situação atual, de forma a gerar a tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, e torna-se necessário mapeá-la para a identificação de possíveis problemas, permitindo a modelagem da solução.
SIPOC
Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores, entradas, saídas, indicadores de desempenho, clientes dos processos.
IDEFO
IDEFO é uma técnica usada para produzir uma modelagem funcional que é uma representação estruturada do sistema de objetos analisados. Ela modela um sistema de objetos em Top-down (de cima para baixo) e possui cinco elementos básicos para representação: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo.
Os modelos de gráfico de processo IDEFO servem para criar diagramas hierárquicos para gerenciamento de configuração de modelos, análises de necessidades e benefícios, definições de requisitos e modelos de aperfeiçoamento contínuo (somente no Visio Professional).
Aula 6 – Ferramentas de Modelagem - Fluxogramas de Processo
Fluxogramas de Processo
O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.
Ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si.
Também utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de produção. (Brassard, 2000)
Utiliza uma série de símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.
Pelo estudo desses gráficos podemos identificar eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas. (Brassard, 2000)
Fluxogramas de Processo – Aplicação
Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.
Pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação de venda ou fornecimento de um produto. (Brassard, 2000)
Amplamente utilizado na identificação de problemas no processo conhecido como IMAGINEERING. Nesteprocesso as pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o processo se reúnem para:
Desenhar o fluxograma atual do processo
Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo ocorresse bem
Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estará a raiz do problema. (Brassard, 2000)
Vantagens do Fluxograma
Facilita a organização a organização do raciocínio, das atividades e das tarefas.
Possibilita identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento e atividades que não agregam valor.
Possibilita localizar elos e elementos desconexos ou perdidos e o controle de processos.
Possibilita criar pontos de verificação, decisão, revisão, registro e arquivamento.
Análise a partir do Fluxograma
ALGUMAS PERGUNTAS QUE PERMITEM ANALISAR O PROCESSO:
POR QUE esta fase é necessária? Tem influência no resultado final da rotina analisada?
O QUE é feito nesta fase?
PARA QUE serve esta fase?
ONDE está fase deve ser feita? Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação?
ALGUMAS PERGUNTAS QUE PERMITEM ANALISAR O PROCESSO:
QUANDO esta fase deve ser feita? A sequência está na ordem correta?
QUANTO tempo dura a execução desta fase?
QUEM deve executar esta fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
COMO esta fase está sendo executada?
Principais Símbolos de Fluxogramas
Tipos de Fluxogramas de Processos
Fluxogramas Sintéticos
Fluxogramas de Blocos
Fluxogramas de Esqueleto
Fluxogramas de Procedimento
Fluxogramas Verticais
Fluxogramas Horizontais
Fluxogramas Sintéticos
Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um determinado processo
Representa genericamente o processo. Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade
Indicado quando é necessário o esboço do processo a ser estudado
O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo para decidir se vale a pena detalhá-lo.
Fluxogramas Sintéticos – Exemplo
Fluxogramas de Blocos
Parecido com o Fluxograma Sintético, porém permite maior detalhamento
É capaz de exibir os fluxos alternativos e permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo.
É o mais utilizado pelas empresas no levantamento de processos existentes ou na descrição de novos processos.
Fluxogramas de Blocos – Exemplo
Fluxogramas de Esqueleto
Recomendado quando há consultas às informações indiretamente relacionadas aos processos.
Permite visualizar de forma detalhada qual tipo de documento deve ser consultado, e o que será obtido na consulta.
Fluxogramas de Esqueleto - Exemplo
Fluxogramas de Procedimento
Apresenta maior detalhamento das ações das atividades que deverão ser realizadas.
Exige boa capacitação para sua elaboração, além de exigir o mesmo grau de entendimento por parte de quem interpreta o fluxograma. (Araujo, 2000)
Fluxogramas de Procedimento – Exemplo
Fluxogramas Verticais/Horizontais
O fluxograma vertical/horizontal conta com uma tabela de símbolos a serem preenchidos, que indicam as ações/fluxos, bem como conta com uma tabela a ser preenchida que indica o caminho percorrido para a realização das ações/fluxos.
Fluxogramas Verticais/Horizontais - Exemplo
Aula 7 – Planejamento do Levantamento
Planejamento do Levantamento
Consiste no planejamento de ações a serem desenvolvidas para formalizar e acompanhar o processo de implementação do processo.
Documento único que deve refletir o que será realizado e que direcionará todas as ações do projeto.
Planejamento do Levantamento – Ferramentas
Brainstorming
Lista de verificação
Diagrama de Ishikawa
Lembrete
Brainstorming: Técnica utilizada para auxiliar ao grupo de trabalho a criar tantas ideias quanto possível. Busca a identificação de problemas.
Lista de verificação: Utilizada quando há a necessidade de colher dados baseados em observações. Busca a identificação de problemas.
Diagrama de Ishikawa: Utilizado quando for necessário identificar e explorar todas as causas possíveis de um problema ou condição específicas.
Exemplo de Diagrama de Ishikawa
Passos para modelagem 1
Identifique os processos-chave de seu negócio
Defina os objetivos e as metas que devem ser alcançados com base na gestão por processos
Desenvolva um plano de ação contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho
Obtenha junto à direção aprovação, apoio e os recursos necessários
Passos para modelagem 2
Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis
Lembre-se que o mapeamento de processos é um meio e não um fim: o que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas estabelecidas
Observe que não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.
Executando o Levantamento 1
Identificar o processo em detalhes, verificando o seu passo a passo.
Analisar o ambiente em que ele ocorre; apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências com suas causas e consequências.
Definir toda a documentação e possíveis relatórios utilizados no processo
Identificar o cliente do processo e fazer as considerações finais.
Executando o Levantamento 2
Reúna todos os elementos relativos a cada processo.
Selecione e trabalhe um processo de cada vez.
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma ISO.
Reavalie processos já descritos.
Descreva em detalhes as etapas do processo (script).
Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para o seu objetivo.
Fluxo da Execução
Análise e simplificação dos processos críticos
Qual o Objetivo
Qual o novo desenho do processo
Quais os pontos de melhoria implementados
Quais as sugestões de melhoria para encaminhamento
Quais os benefícios da implementação do novo desenho do processo
Devido ao novo desenho do processo devemos:
Elaborar o Manual de Procedimentos.
Treinar dos envolvidos no novo processo de trabalho.
Ampliar divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados.
Escopo da Simplificação
Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações
Adequar as operações às pessoas que as executam
Identificar a necessidade de treinamento específico.
Considerações sobre a análise do Processo
Por que essa fase é necessária?
O que é feito nesta fase?
Para que serve essa fase?
Onde deve ser realizada?
Quando deve ser feita essa fase?
Quem deve executar essa fase?
Como essa fase está sendo executada?
Pontos de Atenção 1
Ter em mente que os objetivos da organização
Fazer a análise sequencial dos processos internos
A simples utilização de medidas financeiras e não financeiras de desempenho para os processos existentes não leva as organizações a melhorar seu desempenho econômico
Pontos de Atenção 2
Observe o comportamento da Cadeia de valor genérica dos processos internos
Inovação
Operações
Serviços de Pós-venda
Aula 8 – Modelagem dos Processos / Indicadores de Desempenho de Processos
Processos
Processos são atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Na visão de qualidade, temos a seguinte definição: qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam recursos para transformar entradas em saídas, ou seja, as organizações têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz.
Indicadores de Desempenho
Uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Os indicadores surgem a partir de duas necessidades
Aferir resultados (indicadores de resultados).
Avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos resultados (indicadores de desempenho).
Objetivo dos Indicadores
Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas,dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. Para facilitar a tomada de decisão e o planejamento, eles contribuem de forma especial para melhoria dos processos e produtos.
Medir ainda não é algo aceito de forma natural pelas organizações, pois seu resultado conduz de forma objetiva para o desenvolvimento.
Tipos de Indicadores
Indicador de Qualidade
É um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está relacionado ao julgamento realizado por ele, mediante a apreciação das características do produto – satisfação ou insatisfação (eficácia - relação entre a qualidade do produto e o padrão de qualidade exigido).
Indicador de Desempenho do Produto
É um medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
Indicador de Desempenho do Processo
É um medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto – envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade. (eficiência – relação entre o desempenho do processo e do padrão que corresponde)
Indicador Estratégico
Mede o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletem seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicador de Produtividade
Mede a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos. (ligado à eficiência).
Indicador da Capacidade
Mede a capacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Requisitos para escolha de Indicadores
Ser importante – o que medir
Simples e claro – fácil compreensão
Baixo custo – de mensuração viável
Representativo e abrangente – passível de inferência
Rastreável e acessível – permite identificar a origem
Confiável – oferece segurança
Comparável – permite referência
Fatores que afetam a geração de indicadores e metas:
O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças)
O mercado (necessidades e expectativas dos clientes)
A organização (necessidades e expectativas)
Os referenciais de comparação.
Exemplos de Indicadores
Formulação do sistema de medição
Atentar para a quantidade de indicadores – estabelecer prioridade e hierarquia
Alinhar os indicadores à estratégia corporativa
Enfocar a melhoria (não limitar-se ao acompanhamento ou apenas à redução de custos)
Evitar medir previsto e realizado
Usar a medição para identificar o erro e não para punir quem errou
Considerar, na medição, a satisfação das pessoas (cliente interno)
Utilizar os conceitos estatísticos na medição
Integrar os indicadores da organização
Atentar para confiabilidade dos dados. Onde devem estar os indicadores
Financeiro – desempenho econômico e financeiro global
Clientes e mercado – satisfação/insatisfação, participação no mercado
Fornecedores – desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto – desempenhos de produto, operacional, de sistema e de processo
Pessoas – desempenho, desenvolvimento e satisfação
Padronização
A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou operações através da repetição dos movimentos e das operações. A inconstância das operações ou falta de padronização escondem as falhas e leva ao desperdício.
Permite também a padronização das saídas.
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia
É o gerenciamento das tarefas diárias, a nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através do planejamento, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua na organização.
PDCA
Aula 9 – Conceito de Conformidade
Qualidade e Requisitos
QUALIDADE é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.
REQUISITO é uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer necessidades, desejos e expectativa quantificados e documentados pelo patrocinador do projeto, pelo cliente ou outras partes interessadas.
Avaliação da Conformidade
Processo sistematizado, com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos, com o menor custo possível para a sociedade.
Objetivos da Avaliação da Conformidade
Atender preocupações sociais, estabelecendo com o consumidor uma relação de confiança de que o produto, processo ou serviço está em conformidade com requisitos especificados.
Não pode tornar-se um ônus para a produção, isto é, não deve envolver recursos maiores do que aqueles que a sociedade está disposta a investir.
Certificação de Conformidade
Conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relação comercial com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados.
Vantagens da Certificação de Conformidade
Proteção do consumidor
Proteção do fabricante contra concorrência desleal (certificação de materiais e insumos)
Elimina do mercado produtos, serviços e processos que não atendam às especificações
Aumenta a confiabilidade dos produtos, serviços e processos
Avalia se um produto, serviço ou processos estão em conformidade com as normas técnicas
Modalidades de Certificação de Conformidade
Compulsória: É exigida pelo governo para comercialização de produtos com impacto sobre a saúde ou a segurança do consumidor ou sobre o meio ambiente. Ex.: Fabricação de Extintores de incêndio.
Voluntária: Tem como objetivo garantir a conformidade de processos, produtos e serviços às normas elaboradas, e é decisão exclusiva da empresa que fabrica produtos ou fornece serviços.
Conceito de Grau
GRAU é a Categoria ou classificação utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma utilidade funcional (por exemplo, um Martelo), mas que não têm os mesmos requisitos de qualidade (por exemplo, podem ser necessários tipos diferentes de martelos para resistir a diferentes graus de força).
O grau é aquilo que faz um produto ser considerado de “primeira linha”, “alto padrão”, ou conceitos similares – são diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares.
Sistema de Gestão para Melhoria Contínua
Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos.
O gerenciamento da melhoria vem como o nível estratégico de obtenção de objetivos. Normalmente através do desdobramento de diretrizes.
Melhoria Contínua (Kaizen)
A melhoria contínua é a atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer os requisitos.
O processo de estabelecimento de objetivos e identificação de oportunidades para melhoria deve ser contínuo, através do uso das constatações e conclusões de auditoria, além dos indicadores de desempenho.
Indicador de Qualidade
É um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está relacionado ao julgamento realizado por ele, mediante a apreciação das características do produto – satisfação ou insatisfação (eficácia - relação entre a qualidade do produto e o padrão de qualidade exigido).
A organização como um Sistema
De forma direta uma organização pode ser entendida como um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos composto por Hardware (HW), Software (SW) e Pessoas (peopleware – PW).
Componentes da Melhoria Contínua
A melhoria da qualidade, pela remoção das causas de problemas nos sistemas, leva inevitavelmente a aumentar a produtividade.
As pessoas que executam as tarefas têm mais conhecimento sobre as mesmas
Para melhorar um sistema, podem ser alcançados resultados melhores trabalhando-se em conjunto do quefazendo esforços isolados.
Um processo estruturado para solução de problemas, usando técnicas gráficas, produz melhores soluções que um processo desordenado.
As técnicas gráficas de solução de problemas – TGSP levam você a saber onde está, onde estão as variações, qual a importância relativa do problema a ser resolvido e se as mudanças efetuadas têm tido o impacto desejado.
Técnicas Gráficas de Solução de Problemas
O Foco das ferramentas deve estar nos seguintes elementos:
Processos
Abordagem Sistêmica
Trabalho em Equipe
Atendimento às necessidades
Monitoração constante
Os Objetivos das ferramentas são:
Proporcionar Visualização rápida
Proporcionar Entendimento do problema
Sintetizar conclusões
Gerar Criatividade
Gerar conhecimento
Para Identificação de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:
Fluxograma de Processo
Folha de Verificação
Brainstorming
Para Análise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:
Histograma
Diagrama de Dispersão
Carta de Controle
Para Identificação e Análise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Aula 10 – Padrões para Gestão por Processos
Hierarquia dos Processos
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para sua melhor compreensão facilitando, consequentemente, a gestão da organização por processos.
Permite também melhorar o entendimento do processo dentro de uma visão sistêmica, e estabelecer um paralelismo entre o conceito de sistema e de processos.
Sistema
Um Sistema é a disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam como uma estrutura organizada.
Um Sistema é uma rede lógica destinada a atingir objetivos.
Um Sistema (Gerencial) é um conjunto de Processos decisórios para o gerenciamento de um sistema, com um ou vários Processos, para a consecução de uma missão, previamente estabelecida.
Relação entre Sistema e Processo
Macroprocesso
É um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções. Dependendo da complexidade do processo ele pode ser dividido em subprocessos.
Subprocessos
Divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado segundo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Finalmente, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, nas tarefas. Para fins deste estudo, os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades.
Controle Integrado de Mudanças
Criar um Comitê de Análise e Controle dos Processos que deverá se reunir com frequência e conforme a necessidade para assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna. (Controle Integrado de Mudanças).
As reuniões de controle deverão convocar a participação dos vários atores dos processos, com o fim de obter todos os dados necessários para a construção do sistema desejado ou mesmo das melhorias contínuas.
Capacitação
Dedicar uma atenção especial no treinamento e capacitação de toda a equipe para lidar com as diversas etapas da gestão por processos principalmente pela mudança de características em relação aos modelos tradicionais.
O objetivo da capacitação das pessoas é garantir a correta a utilização da metodologia.
É uma das etapas que oferece um grande desafio, pois a resistência para o que é novo bloqueia um melhor entendimento e os benefícios que o novo pode trazer para todos.
Como estruturar a Capacitação
Apresentação do conceito ou da metodologia
Execução Prática
Avaliação
Manutenção do Conhecimento
Apresentação do conceito ou da metodologia
Contextualizar a prática do sistema (apresentação dos novos processos, políticas, procedimentos e conceitos).
Execução Prática
Simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.
Avaliação
Garantir o nível mínimo exigido de conhecimento do novo processo e sistema.
Manutenção do Conhecimento
Possibilitar o reforço do conteúdo aprendido pós-treinamento através de ferramentas de suporte e reforço de treinamento.
Pontos de Atenção