Resumo Aulas 1 - 10

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AULA 1
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
As empresas precisam cada vez mais:
• Gerar novos negócios;
• Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional;
• Melhorar a satisfação do cliente.
Projeto: é o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
• Início e término definidos antes do início do trabalho;
• Único - Produz um propósito único;
• Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
• Resultado incerto.
Operação: Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
• É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
• Seu objetivo é manter o negócio da organização;
• Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
• Resultado determinístico.
Características comuns:
• São realizados por pessoas;
• Possuem recursos limitados;
• São planejados, controlados e executados.
PMI – Project Management Institute
• Tem o objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no
mundo
• Também o PMI certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no
mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
• Criador do PMBOK
Objetivo dos projetos: Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas,
tais como:
• Demanda de mercado;
• Oportunidade de negócio;
• Necessidade de natureza social;
• Considerações ambientais;
• Solicitação de cliente;
• Avanço tecnológico;
• Requisito legal.
• Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de
manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da
organização.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos: Pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de
outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
PMO – Project Management Office
• É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos.
• O escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da
organização.
Programa:
• Grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam
disponíveis se fossem administrados isoladamente.
Portfólio:
• Conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
Stakeholders – Partes Interessadas: Pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são
afetados pela execução ou resultado do projeto.
• Gerente do projeto;
• Patrocinador;
• Cliente;
• Parceiros;
• Gerentes funcionais;
• Equipe do projeto;
• Escritório de projetos.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes
aspectos:
• Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto;
• O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
• A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagem das partes interessadas e gerenciar essas
estratégias de engajamento durante a execução do projeto
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto: O tipo de estrutura organizacional é um fator
que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as
comunicações.
• Organização Funcional: Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais
o Gerentes de projeto, em geral, são os próprios
gerentes funcionais.
Os funcionários de vermelho representam os que
estão alocados em atividades de projetos.
• Projetizada: Profissionais agrupados por projetos
o Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o
projeto.
o Os profissionais são dedicados exclusivamente o
projeto (sem lar).
Os funcionários de vermelho representam os que
estão alocados em atividades de projetos.
• Organização Matricial: Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos
dois chefes).
o Gerentes de projetos são os
responsáveis pela gestão do
projeto.
o Já os gerentes funcionais são
“donos dos recursos” e
responsáveis pela alocação de
profissionais no projeto.
Os funcionários de vermelho
representam os que estão
alocados em atividades de
projetos.
Ciclo de vida do projeto: Conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser
sobrepostas ou iterativas.
• Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é
marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas.
• Uma entrega é qualquer produto
ou serviço, tangível e verificável.
• Embora os projetos variem em
tamanho e complexidade, sua
estrutura pode ser mapeada no
ciclo de vida a seguir:
o Início do projeto;
o Organização e preparação;
o Execução do trabalho do
projeto;
o Encerramento.
Ciclo de vida do produto: É determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades
produzidas:
• Concepção;
• Crescimento;
• Maturidade;
• Declínio;
• Retirada da produção.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto:
1. Gerenciamento da Integração: Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira
integrada;
2. Gerenciamento do Escopo: Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o
sucesso do projeto;
3. Gerenciamento do Tempo: Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
4. Gerenciamento dos Custos: Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
5. Gerenciamento da Qualidade: Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos: Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
7. Gerenciamento das Comunicações: Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e
disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
8. Gerenciamento das Partes Interessadas: Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do
projeto.
9. Gerenciamento dos Riscos: Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos
riscos do projeto;
10. Gerenciamento das Aquisições: Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Grupos de processos em gerenciamento de projetos:
• Iniciação: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
• Planejamento: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
• Execução: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem
entregues em cada fase;
• Monitoramento e Controle: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que
seus objetivos estão sendo atingidos;
• Encerramento: Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos: As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento
de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
• Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
• Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
• Modelos de documentos.
• Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de
projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
Tríplice restrição: Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído
dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
AULA 2
Gerenciamento da Integração do Projeto
Grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento.
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicaçãodos diversos processos, das dez áreas de conhecimento,
para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Termo de Abertura do Projeto: Primeiro documento a ser elaborado em um projeto
• É a autorização para o início do projeto. Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”.
• Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua
emissão.
• Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade
do projeto.
• O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das
propostas de mudanças do projeto.
• O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente
de projetos a ser designado participe de sua elaboração.
• Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão.
• O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar
uma oportunidade para a organização.
Pode ser composto pelos seguintes elementos:
• Nome: Deve divulgar o projeto de forma direta para a organização. Por vezes, pode ser desenvolvida
identidade visual própria para ampliar sua comunicação.
• Descrição do projeto: Deve ser apresentada uma descrição de alto nível das características do projeto.
• Justificativa do projeto: A justificativa liga o projeto aos objetivos estratégicos da organização. É uma
necessidade da organização que está sendo atendida. Fortalece a posição do patrocinador do projeto e motiva
a equipe para sua execução.
• Objetivos do projeto: São os requisitos mais amplos que o projeto deve atender. É o que a organização
pretende alcançar com a execução do projeto. Devem ser mensuráveis.
• Requisitos de alto nível: É uma lista de itens que o produto do projeto deve ter para atingir o que é solicitado
nas especificações, sejam elas internas ou contratuais. São incluídas aí as necessidades, os desejos e as
expectativas do patrocinador, do cliente e dos interessados no projeto.
• Critério de aceitação: São os critérios mínimos, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais,
que devem ser atendidos para que as entregas do projeto sejam aceitas.
• Cronograma resumido: Mostra as datas estimadas dos principais eventos. Normalmente, nessa fase, os prazos
são baseados em projetos semelhantes já realizados.
• Estimativa orçamentária: Neste momento, basta apresentar uma ordem de grandeza dos custos estimados
para a realização do projeto.
• Riscos relevantes identificados: Caso sejam conhecidos riscos que possam impactar na execução do projeto,
é importante registrá-lo já no início do projeto, pois quanto mais cedo as partes interessadas estiverem cientes
de que existem fatores de risco que podem afetar o projeto, melhor, pois será criada uma mentalidade de
prevenção.
• Gerente designado e sua autoridade: É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. É recomendável
que o gerente de projetos seja designado o mais cedo possível.
• Cliente do projeto: O cliente do projeto é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto e,
após a conclusão dos trabalhos, formalizar o aceite ou não do que foi fornecido pelo projeto.
• Patrocinador do projeto: O patrocinador é a voz do projeto junto à alta administração da organização. Ele
provê recursos orçamentários e defende o projeto junto à organização.
Plano de Gerenciamento do Projeto: É desenvolvido através de uma série de processos integrados. Cria-se um
documento que define como o projeto será:
• Planejado
• Executado
• Controlado
• Monitorado
• Encerrado
Esse processo envolve a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos
auxiliares, gerando-se o plano de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como
desenvolver o projeto.
Assim, o esforço para a criação do plano é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto com a participação de
diversas partes interessadas do projeto, cujas especializações são necessárias para a adequação do trabalho.
• O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares.
• Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo
projeto.
• Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão
ocorrendo.
• O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
o A infraestrutura de TI e de comunicações
o Sua estrutura de governança
o Padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto
o Informações históricas, entre outros aspectos.
A única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado.
O plano do projeto pode integrar Planos Auxiliares, que ajudam no desenvolvimento do projeto. (Olhar Aula 1, Tópico:
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto)
• Um plano de projeto deve ser formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia
a dia do projeto.
• Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação
do trabalho concluído.
• Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora
ou cale-se para sempre”!
• Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança
aprovada.
Linha de Base de Desempenho do Projeto: Escopo; Tempo; Orçamento. (São linhas dinâmicas)
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
• Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Implantar atividades de melhoria nos processos;
• Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento
do projeto;
• Emitir solicitações de mudança;
• Adaptar as mudanças aprovadas;
• Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar fornecedores;
• Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do
trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
• Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
• Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
• Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
• Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última
versão do cronograma;
• Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
• Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
• Facilitar as discussões para seleção de opções;
• Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
• Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
• Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
• Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
• Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
• Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto:
Ações Corretivas: As ações corretivas são tomadas para trazer de volta o desempenho do projeto de acordo com o
planejado (de volta às linhas de base).Lidam com desvios já ocorridos. Baseadas em:
• Contínua medição dos processos;
• Saber quanto o projeto saiu dos trilhos;
• Habilidade de achar a causa-raiz do problema, e não sua consequência.
Ações Preventivas: As ações preventivas são tomadas para evitar que o projeto se distancie da linha de base, pois
lidam com desvios de desempenho que podem vir a acontecer. Requerem mais experiência da equipe do que cálculos.
• Ações para evitar que o problema não se repita;
• Troca de um recurso motivado pelo fato que a entrega por ele realizadas não atingiu o critério de aceitação;
• Treinamento para um profissional para que ele possa se tornar um backup de um recurso-chave.
Reparos de Defeitos: O reparo de defeito é o mesmo que “retrabalho”. Ocorre quando um componente do projeto
não atende as especificações.
• Rejeição de uma entrega pelo cliente por falta de qualidade;
• Rejeição de uma entrega pelo controle de qualidade do projeto;
• Entrega com escopo incompleto.
Outro fator crítico para o adequado monitoramento e controle é a definição da frequência do ciclo de controle. A
frequência pode ser diária, semanal ou mensal, dependendo das características do projeto e do tipo de trabalho que
está sendo desenvolvido.
Controle integrado de mudanças:
• Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto.
• Nele, analisam-se as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças.
• O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento.
Encerramento do Projeto ou Fase: Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de
processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. As atividades
envolvidas, entre outras, são:
• Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
• Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
• Terminar os relatórios de acompanhamento;
• Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
• Coletar os dados técnicos do projeto;
• Consolidar os registros das lições aprendidas;
• Arquivar a documentação técnica do projeto;
• Arquivar a documentação administrativa do projeto;
• Arquivar a documentação financeira do projeto;
• Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os
procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
AULA 3
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à
compreensão da sua abrangência:
• Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
• Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
• Que trabalho não será considerado pelo projeto?
• Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
• Quais são as restrições do projeto?
• Quais são as premissas do projeto?
Levantamento dos Requisitos:
“Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do
cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário
complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de
rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os
demandaram. Os requisitos podem ser classificados em:
• Requisitos de projeto: trabalho que precisa ser feito, entregas intermediárias;
• Requisitos de produto: características técnicas, funcionalidades, atributos, desempenho.
Técnicas para levantamento de requisitos:
• Entrevistas, com especialistas em grupo ou individualmente presencial ou não;
• Workshops, visando reunir diversas partes interessadas com diferentes pontos de vistas;
• Técnicas de criatividade em grupo:
o Brainstorm, para produzir ideias geradas com a cooperação de especialistas;
o Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo;
• Questionários e pesquisas, para grandes grupos e análise estatística;
• Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo;
• Prototipação, para permitir experimentar um modelo do produto.
Técnicas para tomadas de decisão em grupo:
• Unanimidade – Todos concordam com uma única solução;
• Maioria – Suporte de mais de 50% dos membros do grupo;
• Pluralidade – O maior bloco do grupo decide, mesmo sem a maioria;
• Ditadura - Um indivíduo decide pelo grupo.
Escopo do Produto X Escopo do Projeto
• “O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou
resultado”.
• “O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas”.
Declaração do escopo do projeto:
• Objetivos:
o Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto;
o Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no
projeto;
o Orientar a equipe durante a execução;
o Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
• Componentes:
o Descrição do escopo do produto: Características ou funções que devem compor o produto, serviço
ou resultado;
o Descrição do escopo do projeto: São as entregas do projeto. Qualquer produto ou serviço que
deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto;
o Exclusões específicas do escopo: Explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas
ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação para projetos cujas características
podem ser consideradas óbvias;
o Restrições do projeto: Restringe as opções da equipe do projeto. Por exemplo: restrição de
recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo;
o Premissas do projeto: São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito
de planejamento. Caso não aconteçam podem impactar o projeto.
Premissas x Restrições:
• As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto,
que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
• As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada
data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
EAP – Estrutura Analítica de Projeto: É uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo,
em forma de entregas.
• É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto.
• Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
• Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
Regras para decomposição da EAP:
• A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto;
• Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente planejados e gerenciados;
• Pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores;
• A EAP não representa relações de dependência de execução;
• Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho;
• Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados
e gerenciados comconfiança;
• O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto;
• A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento;
• O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas;
Elementos da EAP x Atividades do Cronograma
• É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do
cronograma.
• As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de
trabalho da EAP.
• A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário de EAP:
• O código identificador da conta;
• A descrição do trabalho;
• Recursos estimados;
• Critérios de aceitação;
• Requisitos de qualidade;
• Referências técnicas;
• Informações de contrato.
A linha de base do escopo é composta pela declaração do escopo, pela EAP e pelo dicionário da EAP.
Controlar o escopo do projeto envolve:
• Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer
quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
• Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de
mudanças;
• Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
• O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
• Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferenças:
• A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
• O controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela
equipe do projeto.
• Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito
simultaneamente.
AULA 4
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do projeto.
Para tanto, é preciso responder aos seguintes questionamentos:
• Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho da EAP do projeto?
• Quais são as dependências entre estas atividades?
• Quantos e quais tipos de recursos são necessários para realizá-las?
• Qual a estimativa de duração de cada atividade?
Lista de Atividades: Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades
são as menores unidades de execução do projeto. Bem detalhadas = Bem gerenciadas
Sequenciamento de Atividades: No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as
atividades. Essa dependência pode ser:
• Obrigatória: Inerentes à natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida. Exemplo: a execução da
estrutura do prédio só pode ser feita após a conclusão da execução da fundação
• Arbitrária ou Preferencial: Geralmente, é definida com base em experiências anteriores. Exemplo: os testes
integrados de um sistema de TI são realizados após o término do desenvolvimento.
• Externa: São atividades externas ao projeto. Exemplo: a aprovação por órgão regulador de uma determinada
licença necessária para o início do empreendimento.
MDP – Método de Diagrama de Precedência
• Permite 4 tipos de reações:
o Término para início: A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora.
(Mais comum)
o Término para término: A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade
predecessora.
o Início para início: A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora.
o Início para término: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
(Menos comum)
A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto.
Um conjunto de atividades dependentes entre si é denominado caminho do diagrama de rede.
O diagrama de rede pode ter mais de um caminho
Estimativas de recursos necessários para a execução das atividades: A análise dos recursos considera:
• Os custos dos recursos;
• A disponibilidade dos recursos;
• Recursos próprios do projeto ou terceirizados.
As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são:
• Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores;
• Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com recursos do projeto” ou
“comprar de terceiros”;
• Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos
com fornecedores, entre outros.
Estimativa de Duração das Atividades: Consiste em mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir
as atividades.
Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo
mínimo de 8 horas (um dia) e máximo de 80 horas (quinze dias).
• Opinião Especializada: Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. É
importante considerar os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem
afetar as estimativas.
• Estimativas por Analogia: Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as
condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas
informações sobre o projeto.
• Estimativas paramétricas: É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado
pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
• Estimativa de três pontos (PERT): Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e
pessimista. Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade.
Elaboração do Cronograma: Se dá a partir dos resultados dos processos anteriores:
• Lista de atividades;
• Diagrama de rede;
• Estimativas de recursos;
• Estimativas de duração das atividades.
Método do caminho crítico: Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula
as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando
sua duração e precedência.
• O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor
folga ou mesmo folga zero.
• É o prazo de duração mínima do projeto.
Técnicas de compressão do cronograma: Possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém,
podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
• Compressão (crashing): Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta
técnica é o aumento de custo. Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo
e aumentar o custo;
• Paralelismo (fast traking): Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades que, em princípio, seriam
realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente
retrabalho.
Nivelamento dos Recursos: é utilizada quando:
• Há restrição de datas específicas;
• Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;
• Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período.
Apresentação de Cronograma:
• Tabela: Apresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
• Gráfico de Gantt (barras): Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de
início e término de cada atividade e sua sequência.
• Gráfico de marcos: Apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
Após a aprovação, uma versão específica do cronograma servirá como linha de base para o acompanhamento do
desempenho dos prazos do projeto.
O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros:
• Quais atividades já foram concluídas?
• Existematividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas?
• Quanto tempo ainda falta para terminar uma determinada atividade?
• A data de conclusão do projeto será ultrapassada?
• Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto?
Algumas informações coletadas para avaliar a situação do cronograma são:
• Datas de início e término reais das atividades concluídas;
• Duração restante das atividades não finalizadas;
• Percentual de execução das atividades em andamento.
AULA 5
Gerenciamento dos Custos do Projeto
O planejamento dos custos consiste em:
• Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto;
• Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
Tipos de Custo:
• Fixos: Os custos fixos não mudam com a mudança na produção.
• Variáveis: Variam de acordo com a quantidade de produção do trabalho.
• Diretos: São atribuíveis diretamente ao trabalho do projeto.
• Indiretos: São custos incorridos para o benefício de mais de um projeto.
Estimativa dos Custos:
• O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades
do projeto.
• As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo:
mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações.
• Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa:
A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos. Estes intervalos refletem o grau
de incerteza característico de cada fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
• Na fase de iniciação: Intervalo variando entre menos 25% e mais 25%.
• Na fase de planejamento: Faixa com intervalo entre menos 10% e mais 25%.
• Na fase de execução: Faixa de intervalo entre menos 10% a mais 10%.
Linha de base dos custos do projeto: consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das
atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto.
• As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingência, as quais levam
em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades.
• As reservas de contingências podem ser calculadas a partir de um percentual adicional do estimado do custo
da atividade ou um mesmo um valor fixo.
• A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto.
Orçamento do projeto: O orçamento representa quanto à organização reservou de recursos financeiros para a
execução do projeto.
O controle de custos envolve:
• Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
• Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
• Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado;
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
• Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
AULA 6
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade garante que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi criado e impacta
diretamente na:
• Redução dos custos de correção de falhas;
• Aumento da produtividade;
• Menos retrabalho.
Custos da Qualidade: O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade. É
composto por três tipos de custos:
• Custos da prevenção (ex.: documentação do processo, treinamento);
• Custos de avaliação do produto ou serviço (ex.: teste, inspeção);
• Custos de falhas ou de má qualidade (ex.: custo do retrabalho, perda de negócios).
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
• Padrões de qualidade para o projeto e produto do projeto;
• Critérios de qualidade para avaliar as entregas;
• Métricas de desempenho do projeto, como por exemplo, de prazo, custos, frequência de rejeição das
entregas, frequência de defeitos, entre outras.
Benefícios da qualidade:
• Aumento da satisfação do cliente;
• Redução dos custos de correção de falhas;
• Aumento da produtividade;
• Menos retrabalho.
Durante a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as
definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor
nos processos do próprio projeto.
Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como:
• Gráficos de controle;
• Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe;
• Histograma;
• Elaboração de fluxogramas;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de dispersão;
• Amostragem estatística;
• Inspeção;
• Lista de verificação.
Gráfico de controle: A utilização de gráficos de controle e a definição dos limites superior e inferior permite conhecer
se um processo é estável e se tem um comportamento previsível.
Gráfico de causa e efeito: Demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas. Seguindo uma
das linhas, uma possível causa raiz pode ser identificada ao continuar a perguntar “por quê?” ou “como”?
Histograma: Mostra a frequência de ocorrência dos eventos. Indica quantos defeitos foram gerados por categoria de
causa identificada.
Diagrama ou gráfico de Pareto ou curva ABC: É um tipo especial de histograma. Representa o maior número de
defeitos (80%) e consequência de uma quantidade pequena de causas (20%). A equipe do projeto deve abordar
primeiramente as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
Diagrama de dispersão: Mostra o relacionamento
entre duas variáveis (dependente x independente).
A equipe de projeto pode estudar e identificar o
relacionamento possível entre as mudanças
observadas em duas variáveis. Quanto mais próxima
da linha diagonal, mais próximo será o relacionamento
entre as duas variáveis.
Gráfico sequencial: Semelhante a um gráfico
de controle, sem a definição de limites.
Mostra o histórico e o padrão de variação de
uma variável.
Fluxograma: É a representação gráfica de um processo. Mostra o relacionamento entre suas etapas.
Garantia de qualidade: A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua
dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem
realizadas apenas no final.
O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos.
A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no
processo.
Essa análise inclui a análise da causa do problema e, consequentemente, tratar dessa causa, de modo a prevenir
problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da
qualidade.
Controle da qualidade: O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade
definidos para o projeto estejam sendo atendidos.
Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para
que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar
ações corretivas.
AULA 7
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Consiste em:
• Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto;
• Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal.
Fatores a considerar para o planejamento da equipe do projeto:
• Escassez ou limitação dos recursos e a necessidade de trabalhar com alternativas ou desenvolver opções;
• A rede de relacionamento do gerente de projetos na eficácia na seleção dos recursos;
• A recorrente reclamação dos envolvidos sobre a falta de informações sobre suas responsabilidades;• A necessidade de designação de pessoas internas ou externas a organização do projeto.
Outros fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do projeto, como:
• Tipo de organização;
• Fatores técnicos;
• Habilidades interpessoais;
• Localização da equipe;
• Influência das partes interessadas.
Plano de recursos humanos: Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de
planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto. Para tanto, é criado o plano de
recursos humanos, que contempla:
• Papéis e responsabilidades – para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe.
• Organograma do projeto – para estabelecer as relações hierárquicas do projeto.
• Plano de gerenciamento de pessoal – Contém o plano de mobilização e liberação de pessoal, calendário de
recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, normas de segurança do trabalho.
Mobilização da equipe do projeto: Consiste em negociar com eficácia os recursos humanos necessários ao projeto e
revisar o planejamento do projeto com os novos membros.
• Pré-alocados e já definidos no termo de abertura do projeto;
• Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da
organização;
• Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para executar o projeto;
• Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para executar o projeto;
Desenvolvimento da equipe do projeto: O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações
entre os profissionais da equipe para aumentar o desempenho do projeto. Algumas técnicas utilizadas para auxiliar
neste desenvolvimento são:
• Aprimoramento das habilidades profissionais;
• Treinamento formal ou informal;
• Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe;
• Reconhecimento e premiações;
• Regras básicas de convívio;
• Agrupamento (matriz integrada).
A construção de uma equipe se dá em cinco etapas:
• Formação – quando a equipe se encontra e conhece o projeto;
• Conflito - quando a equipe começa a considerar o trabalho do projeto;
• Acordo - quando começa o trabalho em conjunto e ganho de confiança;
• Desempenho - quando a equipe ganha unidade;
• Dispersão - trabalho concluído, e a equipe se desliga do projeto.
Gerenciamento da equipe do projeto:
• Consiste em:
o Acompanhar o desempenho da equipe;
o Fornecer feedback;
o Resolver problemas;
o Gerenciar conflitos;
o Gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
• Envolve:
o Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões
desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento);
o Observação;
o Registro de questões;
o Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração ou
acomodação);
o Desenvolvimento de habilidades interpessoais.
Esse gerenciamento é mais complexo, quando a equipe presta contas para o gerente funcional e para o gerente de
projetos.
Conflito: Os conflitos são inevitáveis em um projeto. Originam-se por disputas por cronograma, prioridades, recursos,
estilos de trabalho pessoais e personalidades. Quando bem gerenciados, agregam valor (produtividade e
relacionamento). Características:
• É natural e força uma busca de alternativa;
• É uma questão da equipe;
• A comunicação aberta ajuda na resolução;
• A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
• A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
Técnicas de gerenciamento de conflito:
• Colaboração: trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções;
• Reconciliação: permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes;
• Retirada: é uma forma de fugir momentaneamente do problema;
• Força: uma parte de maior autoridade impõe a outra seu ponto de vista.
• Acomodação: é um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução;
Os tipos de poder do gerente de projeto:
• Formal: É delegado pela organização em função do cargo que exerce;
• Recompensatório: Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe;
• Penaliza tório: Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe;
• Referencial: Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas
características.
AULA 8
Gerenciamento das Comunicações do Projeto e das Partes Interessadas
A Importância da Comunicação para o Projeto:
• Comunicação eficiente: Significa fornecer somente as informações necessárias.
• Eficaz: Na comunicação eficaz as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com
o impacto necessário.
• A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça para
seu sucesso.
O gerenciamento das partes interessadas tem como foco a comunicação contínua e permanente, de modo a não
perder qualquer oportunidade de interpretar as necessidades, expectativas e desejos dos envolvidos com o projeto.
Planejamento das comunicações: O planejamento das comunicações abrange a determinação das necessidades de
comunicação de todas as partes interessadas e a definição da abordagem a ser utilizada. Além disso, o planejamento
adequado da comunicação envolve identificar:
• O que precisa ser comunicado?
o Termo de abertura do projeto;
o Plano de gerenciamento do projeto;
o Relatórios de status do projeto;
o Relatórios de desempenho do projeto;
o Registro de riscos;
o Mudanças solicitadas;
o Mudanças aprovadas e rejeitadas;
o Lições aprendidas e demais informações relevantes.
• Quem deve ser comunicado?
o Todas as partes interessadas, como: patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do
projeto, fornecedores, comunidades e escritório de projetos.
• Como deve ser comunicado?
o Escrita ou oral;
o Formal (relatórios, documentos, apresentações) ou informal (e-mails, memorando);
o Interna (equipe do projeto) ou externa (cliente, público, empregados da organização, diretoria);
o Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre pares).
• O que precisa ser comunicado?
Modelo de comunicação: É dividido em três partes:
• Emissor: Codifica a mensagem com cuidado, determina o melhor método de comunicação e confirma o
recebimento da mensagem.
• Mensagem: Para a codificação da mensagem, o emissor deve saber que cerca de 50% das comunicações são
não verbais, mas sim maneirismos físicos. Também ajudam a transmitir a mensagem aspectos paralinguísticos,
tais como o volume e tom de voz.
• Receptor: Cabe ao receptor decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que ela foi entendida. Inclui
usar a escuta ativa e observar o emissor para captar gestos físicos e expressões faciais.
Gerenciamento das comunicações: As informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das
comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém, podem surgir necessidades de comunicações
não planejadas. Estima-se que o gerente de projeto ocupe a maior parte do seu tempo com comunicação, dentre elas
participando de reuniões.
Na prática, distinguimos basicamente os seguintes tipos de reuniões:
• De progresso: Geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já
realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como identificar e propor ações
preventivas e/ou corretivas. São realizadas obedecendo aos parâmetros do ciclo de controle do projeto.
• De apresentação do desempenho atualizado do projeto: Para o patrocinador e demais gerentes executivos da
organização.
• De lições aprendidas: Correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso
ou fracasso do trabalho. Estas informações são documentadase servem como base de informações históricas
para outros projetos.
As seguintes regras devem ser obedecidas para a realização de uma reunião:
• Defina e cumpra o prazo da reunião;
• Agende reuniões recorrentes sempre o mesmo dias da semana e horário;
• Tenha um objetivo claro para a reunião;
• Estabeleça uma pauta e a distribua com antecedência.
Algumas técnicas para uma comunicação eficaz:
• Realimentação de feedback e eliminação de barreiras à comunicação;
• Escolha dos meios de comunicação (oral, escrita, formal, informal, pessoalmente, e-mail);
• Estilo de redação (voz ativa ou passiva, estrutura das frases, palavras);
• Técnicas de gestão de reuniões (preparação agenda, tratamento conflitos);
• Técnicas de apresentação (linguagem corporal, recursos visuais).
Controle das comunicações: Algumas informações são coletadas e distribuídas para relatar o desempenho do projeto,
como por exemplo: atividades concluídas no período avaliado, resultado das variações do desempenho (percentual
de desvio de prazo e custo), mudanças aprovadas no período, situação dos riscos, situação das entregas, problemas e
plano de ações corretivas e preventivas, bem como as atividades previstas para serem executadas no próximo período.
Gerenciamento das partes interessadas/stakeholders: O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as
pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e
expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes
interessadas com os objetivos do projeto. A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
• Identificação dos stakeholders: Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas
e suas informações relevantes. (ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
• Identificação e classificação dos impactos
potenciais: Na segunda etapa ocorre a
Identificação e classificação do impacto
potencial que cada parte interessada pode
gerar para o projeto. Os modelos de
classificação podem ser:
o Poder x interesse;
o Poder x influência;
o Influência x impacto.
• Avaliação das reações: Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas
reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte
e mitigar impactos potenciais negativos.
Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
AULA 9
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de
um projeto.” (PMBOK® Guide, Quarta Edição© 2008)
Os fatores de risco são:
• Probabilidade de ocorrência do evento;
• Impacto do risco nos objetivos do projeto;
• Ocasião esperada para a ocorrência no ciclo de vida do projeto;
• Frequência de ocorrência prevista.
Benefícios do gerenciamento dos riscos:
• Ajuda a evitar problemas;
• Reduz a probabilidade de ocorrência de problemas;
• Aumenta a probabilidade de aproveitar oportunidades;
• Diminui as incertezas das estimativas de duração e custo das atividades do projeto.
Planejamento do gerenciamento de riscos do projeto: O plano de gerenciamento de riscos define como será o
planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Esse plano abrange
a definição de elementos como:
• Categorias ou fontes de riscos:
o Técnicos;
o Gerenciamento do projeto;
o Organizacional;
o Regulatórios;
o Ambientais;
o Fornecimentos.
• Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas:
o Escala de probabilidade: “alta”, “média” e “baixa”;
o Escala impacto:” baixo”, “moderado” e “alto”.
• Matriz de probabilidade e impacto:
o Para priorizar qualitativamente os riscos de acordo com suas implicações potenciais de afetar os
objetivos do projeto.
• Papéis e responsabilidades relacionadas aos eventos de risco.
• Custos envolvidos.
Identificação dos riscos:
• A identificação inicial dos riscos ocorre logo na iniciação do projeto e mais intensamente durante o
planejamento.
• Os riscos identificados são denominados riscos conhecidos. Ao longo da vida do projeto, podem ser
identificados novos riscos até então desconhecidos. Uma vez identificado um novo risco para o projeto, os
processos de gerenciamento de riscos devem ser observados.
Técnicas e ferramentas utilizadas para auxiliar na identificação dos riscos do projeto:
• Análise SWOT para identificar pontos fortes e fracos do projeto e as ameaças e oportunidades do ambiente
externo;
• Revisão da documentação histórica de projetos similares;
• Requisitos do projeto que podem causar incertezas;
• Premissas e restrições do projeto;
• Grau de detalhamento dos requisitos e do escopo;
• Análise das atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou antecipação;
• Análise das estimativas de custos e de prazos, bem como os fatores que podem provocar variações destas
estimativas;
• Técnicas de coleta de informações, tais como entrevista, brainstorming e técnica de Delphi;
• Lista de verificação das categorias de risco.
Descrição e registro do risco identificado: O risco deve ser descrito em três partes: devido à “causa conhecida”, poderá
ocorrer o “risco”, o que levaria ao “impacto”. Observe os exemplos:
• Exemplo de descrição genérica: devido à situação da transportadora, poderá ocorrer dificuldade na entrega
dos materiais, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
• Exemplo de descrição detalhada: devido à transportadora não ter caminhão em sua frota com capacidade de
10 toneladas de carga para transportar a totalidade dos perfis metálicos, poderá ocorrer dificuldade na
subcontratação do serviço, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
Registro dos Riscos: O Registro de Riscos é dinâmico, atualizado ao longo do ciclo de vida do projeto. Os processos
subsequentes de análise dos riscos e planejamento das respostas complementam as informações desse documento.
O Registro dos Riscos contém:
• Lista de riscos;
• Classificação dos riscos;
• Lista de possíveis respostas;
• Causas-raiz dos riscos;
• Gatilhos de riscos: Gatilhos de riscos são sinais de aviso iniciais que devem ser identificados para cada risco,
para que se possa saber quando adotar uma ação planejada de contingência.
• Responsáveis pelos riscos.
Análise Qualitativa dos Riscos: Os riscos identificados listados no Registro dos Riscos passam pelo processo de análise
qualitativa de riscos, quando são avaliados e classificados em relação aos impactos no projeto e probabilidades de
ocorrência.
Análise Quantitativa dos Riscos: A análise quantitativa é objetiva. Tenta medir a probabilidade e os impactos reais
nos objetivos de prazo e custos do projeto. Os principais resultados do processo de análise quantitativa são:
• Determinar a exposição do projeto (risco geral);
• Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos de prazo e custos do projeto;
• Determinar as reservas de prazo e custos.
A técnica mais utilizada é a simulação de Monte Carlo
Planejamento das Respostas aos riscos: é responsável pela elaboração de ações para ampliar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As estratégias utilizadas para responder a riscos negativos ou ameaças
são:
• Aceitar ativamente o risco: Preparar os planos alternativos de contingência, com custos, recursos e prazos
definidos, de modo a lidar com a eventual ocorrência dos riscos.
• Aceitar passivamente o risco: Aguardar o risco ocorrer para então gerenciar seus efeitos.
• Prevenir o risco: Planejar ações com o objetivo de eliminar a ameaça para os objetivos do projeto.
• Transferir o risco: Repassar os riscos para terceiros.
• É o caso de transferir o riscode acidente durante o transporte de um equipamento contratando uma apólice
de seguro.
• Mitigar o risco: Planejar ações que possam reduzir a probabilidade da ocorrência ou do impacto do risco
identificado.
Atualização do Registro dos Riscos: As respostas planejadas devem ser inseridas no documento Registro dos Riscos,
seguindo algumas regras:
• As ações de resposta devem ser claras e objetivas, de modo a evitar apenas intenções.
• Para cada risco identificado, é formalmente designado um responsável pelas ações de acompanhamento e
controle.
• As reservas de contingência de custos para os riscos identificados não utilizadas pelo projeto não podem ser
destinadas para outras atividades do projeto.
Soluções de contorno: São as respostas não planejadas para riscos ocorridos. Este fato deve ser registrado no Registro
de Riscos para futuras consultas e registro das lições aprendidas do projeto.
Monitoramento e controle dos riscos: Devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do projeto e envolvem
atividades como:
• Revisar a classificação e as respostas aos riscos;
• Acompanhar os riscos já identificados;
• Procurar identificar gatilhos de riscos;
• Executar os planos de respostas aos riscos;
• Identificar, comunicar e planejar respostas para novos riscos descobertos;
• Identificar e registrar as lições aprendidas;
• Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos riscos e do plano de
gerenciamento de riscos;
• Avaliar as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou prazos em decorrência dos
riscos que não ocorridos;
• Comunicar as partes interessadas sobre a situação dos riscos;
• Revisar a lista de observação de risco. (Para os riscos de baixa probabilidade de ocorrer e baixo impacto, é
criada uma lista de observação, em que são registrados esses riscos identificados não tratados.)
AULA 10
Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Ciclo de vida do contrato: As várias atividades envolvidas no gerenciamento das aquisições formam o ciclo de vida do
contrato.
Um projeto complexo pode envolver vários contratos simultâneos ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de
um determinado contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.
Especificidades dos contratos: Especificidades dos contratos. Ele inclui diversos termos e condições, usualmente
padronizadas pela empresa, julgados necessários para esclarecer para o contratante o que deve ser fornecido.
O comprador é o responsável por adequar o edital de licitação e o contrato às necessidades específicas do projeto,
bem como sua aderência as políticas da organização.
Cada tipo de contrato é adequado para uma determinada contratação. O tipo de contrato selecionado e as condições
contratuais definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.
Objetivos da seleção do tipo de contrato:
• Conseguir uma razoável distribuição de risco entre o comprador e o fornecedor;
• Incentivar a eficiência do fornecedor;
• Incentivar a performance econômica do fornecedor.
Principais fatores que influenciam no tipo de contrato são:
• Grau de detalhamento do escopo do contrato;
• Quantidade e frequência de mudanças esperadas;
• Nível de esforço e experiência que o comprador pode se dedicar à gestão do contrato.
Categorias de contratos:
• Contratos de preço fixo ou preço global:
o Envolve um preço fixo total para um fornecimento especificado. A forma mais simples de um contrato
de preço fixo é um pedido de compra de um item de material a ser fornecido numa determinada data
por um determinado preço.
o Os fornecedores contratados a preço fixo são obrigados a cumprir o contrato, sob pena de multa, caso
não o faça. Por outro lado, é da responsabilidade do contratante especificar precisamente o
fornecimento contratado. Eventuais mudanças no escopo do fornecimento podem ser negociadas,
normalmente, com o aumento do valor do contrato.
• Contratos custos reembolsáveis:
o Envolve o reembolso para o fornecedor dos custos diretos efetivamente incorridos na execução do
fornecimento acrescidos de uma remuneração, a qual inclui o lucro e os custos indiretos.
o Os contratos custos reembolsáveis dão ao contratante flexibilidade para redirecionar o trabalho do
fornecedor nas situações para as quais o escopo do fornecimento não pode ser precisamente definido
no momento inicial da contratação ou quando existe elevado risco na sua execução.
o Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco, pois o custo total é desconhecido.
• Custos unitários (tempo e material):
o São contratos híbridos, pois contêm ambos os aspectos das categorias anteriores (preço fixo e custos
reembolsáveis).
o Este tipo de contrato pode ter seu valor majorado como se fossem do tipo custos reembolsáveis.
Alguns contratantes costumam estabelecer um valor limite que o contrato não pode ultrapassar.
Negociações contratuais: esclarecem a estrutura, requisitos e demais termos da contratação, de modo que um acordo
mútuo pode ser alcançado antes da assinatura do contrato. Termos contratuais:
• Definições das responsabilidades;
• Autoridade para fazer as mudanças;
• Cláusulas contratuais e legislação aplicável;
• Abordagem técnica e gerencial;
• Direitos de propriedade;
• Financiamentos;
• Abordagem técnica e gerencial;
• Direitos de propriedade;
• Financiamentos;
Planejamento das aquisições:
• Documenta as decisões de compra;
• Especifica a abordagem a ser adotada para as aquisições;
• Especifica os bens ou serviços a serem fornecidos;
• Identifica potenciais fornecedores;
• Prepara o edital da licitação;
Declaração do trabalho da aquisição: São as especificações do fornecimento. É desenvolvida a partir da linha de base
do escopo do projeto e define somente que parte do escopo do projeto está incluída dentro de determinado contrato.
Deve apresentar detalhadamente:
• O escopo do trabalho;
• As especificações técnicas;
• A quantidade;
• Os níveis de qualidade;
• O local do trabalho;
• Outros requisitos que permitam aos fornecedores conhecerem o objeto do fornecimento e avaliarem se estão
aptos a fornecer o solicitado.
Nomenclatura dos documentos de aquisição:
• Mais utilizadas no Brasil:
o Edital;
o Convite;
o Tomada de preços;
o Concorrência;
o Solicitação de proposta;
o Solicitação de cotação;
o Cotação;
o Aviso de oferta;
o RFP - Request for proposal;
o RFQ - Request for quotation;
o IFB - Invitation for bid;
o Instrumento convocatório.
• As respostas dos licitantes são conhecidas como:
o Oferta;
o Cotação;
o Proposta;
o BID (significa a palavra “proposta” no idioma inglês).
O documento de aquisição bem estruturado é o principal fator de sucesso da licitação e um dos fatores que mais
contribui para o sucesso da contratação.
Tópicos dos documentos de aquisição:
• Identificação da empresa contratante;
• Objeto da licitação;
• Prazo de execução;
• Conhecimento do local dos serviços;
• Consultas sobre o edital;
• Elaboração da proposta;
• Apresentação;
• Documentação de habilitação;
• Habilitação jurídica;
• Regularidade fiscal;
• Qualificação técnica;
• Qualificação econômico-financeira;
• Proposta de preço;
• Recebimento das propostas;
• Abertura das propostas;
• Julgamento das propostas;
• Critério da habilitação;
• Critério da proposta de preço;
• Critério de aceitabilidade de preços;
• Prazo e documentação para assinatura do contrato;
• Penalidades contratuais;
• Seguros;
• Garantia contratual;
• Subcontratação;
• Partes integrantes do contrato;
• Exclusividade dos documentos e divulgação;
• Disposições gerais e minuta do contrato.
Formulários padrão: As organizações que realizam quantidades substanciais de compras podem ter diversos
formulários padrão, entre eles:
• Contratos padrão;
• Termos de confidencialidade;
• Descrições padrão de itens de aquisição
• Listasde verificação de critérios de avaliação de propostas ou versão padronizada de todas as partes do
documento de licitação necessárias.
No caso de transação envolvendo propriedade intelectual, os termos de confidencialidade são formalizados antes da
divulgação de qualquer informação da licitação.
Critérios de avaliação de propostas: Têm a finalidade de pontuar e classificar as propostas.
Usualmente, as compras de materiais ficam restritas ao preço proposto, caso o mesmo esteja prontamente disponível
no mercado por um número aceitável de fornecedores. Neste contexto, o preço ofertado inclui os custos do item e
demais custos associados, tal como o custo do frete.
No caso de propostas mais complexas, outros critérios podem ser adotados, como:
• Entendimento do fornecedor do documento de aquisição – A proposta do fornecedor evidencia
corretamente o entendimento do fornecimento?
• Custo total – Os valores apresentados produziram o menor custo total do fornecimento?
• Capacidade técnica – O fornecedor possui ou apresentou como espera obter as habilidades e conhecimentos
técnicos necessários para levar a efeito o fornecimento?
• Risco – Quanto do risco foi registrado no documento de aquisição, quanto deste risco será repassado ao
fornecedor e como o fornecedor irá mitigar este risco?
• Capacidade gerencial – O fornecedor possui ou apresentou como espera obter as habilidades e
conhecimentos gerenciais necessários para levar a efeito o fornecimento?
• Abordagem técnica – As soluções e metodologias técnicas propostas atendem aos requisitos do documento
de aquisição e darão os resultados esperados?
• Garantia – O que o fornecedor propõe para garantir o produto final e por qual período?
• Capacidade financeira – O fornecedor tem recursos próprios ou tem como obter financiamento para executar
o fornecimento?
• Tamanho e tipo do negócio – O negócio do fornecedor possui escala e foco adequados para atender às
necessidades do fornecimento?
• Experiência passada – Como foi a experiência passada com o fornecedor?
• Referências – O fornecedor apresentou ou tem como apresentar outros clientes para os quais tenha feito
fornecimento semelhante?
• Patentes ou direitos autorais – O fornecedor alega direitos de patentes ou propriedade intelectual relativos
aos trabalhos que serão aplicados no fornecimento?
Condução das aquisições:
• Selecionar um fornecedor;
• Formalizar a contratação;
• Enviar os documentos de aquisição;
• Receber as ofertas com as informações dos produtos/serviços, cotações, preços, condições financeiras e,
eventualmente, propostas alternativas;
• Analisar as propostas;
• Negociar com os fornecedores que apresentaram as propostas mais vantajosas;
Reuniões com licitantes: O resultado desta iniciativa visa, antes de tudo, garantir que todos fornecedores convidados
a participar do certame venham a ter um entendimento claro e comum dos requisitos técnicos, comerciais e
financeiros do documento de aquisição.
Administração das aquisições: É o processo que gerencia o relacionamento contratual, monitora a desempenho do
contrato e providencia as mudanças e correções necessárias. Este processo visa garantir que o desempenho do
fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos contratuais.
Atividades do processo de gerenciamento:
• Orientar a execução do contrato, autorizando o início do trabalho do fornecedor no tempo adequado;
• Verificar ou inspecionar a qualidade do fornecimento;
• Monitorar os riscos envolvidos no contrato, de modo a garantir que os riscos sejam mitigados;
• Elaborar relatórios de desempenho, para monitorar os custos, cronograma e desempenho técnico do
fornecedor;
• Controlar as mudanças necessárias do contrato, de modo a garantir que sejam aprovadas corretamente junto
aos envolvidos;
• Administrar os pagamentos ao fornecedor nos termos contratuais.
Encerramento das aquisições: Termina e liquida o contrato, dá solução a qualquer item pendente e aceita
formalmente o fornecimento. Envolve confirmar que todo trabalho contratado foi executado e as entregas foram
aceitas.