Introdução Gestão de Organizações_EAD_Unidade 2

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Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conteúdo programático
 Estrutura social
 Subsistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação
 Departamentalização
Objetivo
 Compreender as formas de estruturação de uma organização e os seus 
subsistemas.
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Empresas virtuais Empresas que quase não possuem estrutura física. Vendem seus produtos e 
serviços pela Internet e têm apenas um sistema de distribuição. Normalmente alugam um espaço 
para quando é necessário fazer uma reunião.
Como se define a estrutura de uma organização? Para funcionar, uma organiza-
ção precisa estar “arrumada”, com as pessoas em seus devidos lugares, sabendo 
de suas tarefas, responsabilidades e obrigações. E isso não se consegue ao acaso. 
É muito importante organizar cuidadosamente esses aspectos. Mas como?
Estrutura organizacional
Antes de aprender como montar uma estrutura organizacional, você precisa 
entender do que é que estamos falando. Observe a organização retratada na ima-
gem abaixo:
Sede da Oracle, em
 Redwood Shores, C
alifórnia (EUA).
Pe
te
r K
am
in
sk
i
Pense na estrutura dessa organização. Que elementos vêm à sua cabeça? 
Se você pensou em pilares, paredes, salas e equipamentos, por exemplo, pensou 
na estrutura física de uma organização. Essa parte da estrutura existe e é impor-
tante, exceto nas empresas virtuais. No entanto, neste momento trataremos 
da estrutura social, que diz respeito à forma como as pessoas estão distribuídas na 
organização, suas funções e como elas estão interligadas.
A estrutura social é a que mais interessa à administração. Deve ser cuida-
dosamente planejada e organizada para funcionar de forma adequada. Portanto, 
daqui para frente, quando nos referirmos à estrutura organizacional, você já sabe 
que estamos falando da estrutura social.
A estrutura organizacional é o esqueleto da organização, é o traçado básico 
que determina como tudo vai funcionar, pois perpassa toda a organização e suas 
funções.
Antes de avançarmos, cabe aqui conhecer mais detalhadamente um orga-
nograma. Trata-se da representação gráfica da estrutura de uma organização. 
Ele nos ajudará a reconhecer e a visualizar melhor as características da estru-
tura organizacional.
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Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Certamente você já viu um desenho como este:
Para refletir
O que você pode entender dessa organização? Veja que o 
organograma por si só pode transmitir algumas informações. 
Que informações são essas? 
Diretoria-Geral
Gerência
Administrativa
Gerência de
Produção
Pessoal Vendas Contabilidade Fábrica Qualidade
Subsistemas da estrutura organizacional
São características da organização que dizem respeito àqueles elementos 
que compreendem a sua estrutura organizacional. Fazem parte dessa estrutura 
três subsistemas básicos: sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e 
sistema de comunicação. Vamos tratar de cada um deles.
Sistema de responsabilidade
Diz respeito à forma como as tarefas e as funções estão divididas. Quem é 
responsável pelo quê? Isso está, ao menos de forma geral, predefinido na estrutura 
organizacional. 
No organograma, você pode perceber que há um grupo – o setor de pes-
soal – que é responsável pela folha de pagamento. É possível perceber também 
que a empresa produz alguma coisa, já que existe uma fábrica. Assim, pode-se 
deduzir que a pessoa que dirige a fábrica é quem responde pela elaboração do(s) 
produto(s).
Sistema de autoridade
Trata-se da distribuição do poder na organização. A autoridade é o direito de 
transmitir ordens e requerer que sejam cumpridas. A estrutura organizacional tam-
bém define quem deve obediência a quem. Isso é determinado pela hierarquia. 
No organograma acima há três níveis hierárquicos. O mais alto é ocupado 
pela diretoria; isso significa que nesse nível está a maior autoridade da organi-
zação. Em seguida estão as gerências, que têm poder, cada qual em sua área, 
perante os departamentos do terceiro nível.
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Sistema de comunicação
O sistema de comunicação define quando uma ação é realizada, quem pre-
cisa ser informado, quem precisa emitir relatórios e para quem, bem como quem 
precisou ser consultado ou autorizar a realização dessa ação. Em muitas organiza-
ções, especialmente nas maiores, já existe uma rotina predeterminada que define 
as informações que devem ser transmitidas para outras pessoas ou outros setores 
e de que forma.
Esse sistema é mais difícil de visualizar no organograma do que os demais. 
No caso que estamos utilizando como exemplo, pode-se ver que, se a fábrica apre-
sentar um problema, certamente o gerente de produção será informado, e ele leva-
rá a informação ao conhecimento do diretor.
Formas de divisão da estrutura
Como as organizações são diferentes, obviamente elas têm estruturas dife-
rentes – até as que oferecem os mesmos produtos ou serviços. 
Você pensa, por exemplo, que a estrutura de todos os supermercados é 
igual? Isso vai depender do tamanho do supermercado, da quantidade de pessoas 
que trabalham nele e do volume de atividades necessárias para fazê-lo funcionar 
como planejado. 
Essas variáveis explicam a necessidade de subdividir a estrutura em grupos 
ou em equipes menores de trabalho para realizar certas funções. Logo, a estrutura 
das organizações se diferencia pela forma como esses pequenos grupos se divi-
dem. A esses pequenos grupos vamos chamar de departamentos ou setores. E 
essa divisão não é feita de forma aleatória. Existem critérios apropriados para cada 
situação, que os gestores utilizam quando vão planejar e organizar. Veja a seguir 
algumas dessas divisões:
Divisão por função
É a mais comum e está presente na maioria das organizações que conhe-
cemos. Divide os setores considerando a área ou a função administrativa que são 
responsáveis por realizar.
Ex.Ex.
Gerência
Administrativa
Departamento
Pessoal
Departamento
de Vendas
Departamento de 
Contabilidade
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Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Divisão por produto ou serviço
A organização trabalha com vários segmentos e tem um setor separado para 
cada tipo de produto. O exemplo a seguir apresenta uma indústria que produz três 
tipos de produtos em setores diferentes.
Divisão por processo
Quando há um setor específico responsável para cada parte de um processo. 
No exemplo abaixo, cada etapa de produção em uma confecção de roupas é sepa-
rada por um departamento específico.
Setor de
Produção
Seção de
Corte
Seção de
Estamparia
Seção de
Montagem
Seção de
Acabamento
Divisão territorial
Quando há setores específicos para tratar cada área diferente em que a orga-
nização atua. O exemplo abaixo mostra uma empresa que tem um setor específico 
de atendimento ao cliente para cada região do Brasil.
Diretoria de
Telemarketing
Gerência
São Paulo
Gerência
Sul/Sudeste
Gerência
Norte/Nordeste
Ex.Ex.
Ex.Ex.
Ex.Ex.
Divisão de
Químicos
Divisão de
Perfumaria
Divisão de
Farmacêuticos
Diretoria-Geral
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Cuidado para não confundir: nem toda organização que 
oferece produtos diferentes tem um setor específico para 
produzir ou vender cada um deles.
Há organizações que comercializam, por exemplo, roupas 
e bolsas e têm apenas um setor de vendas para ambos. 
Isso significa que o organograma não está subdividido por 
produto. Da mesma forma, para produzir uma roupa, é claro 
que a organização segue todas as etapas do processo 
produtivo. Mas isso não quer dizer que não possa existir 
apenas um setor que concentre todas elas. Nesse caso, 
não há divisão por processo, embora o processo exista. 
Divisão por cliente
É quando a organização tem departamentos diferentes para lidar com cada 
tipo de cliente. O exemplo pode ser uma loja de departamentos, como demonstrado 
abaixo:Loja Barra
Departamento
Feminino
Departamento
Masculino
Departamento
Infantil
Uma fábrica de refrigerantes pode ter uma gerência de vendas para supermer-
cado, outra para bares e restaurantes e outra para lojas de conveniência; no entanto, 
uma fábrica de menor porte pode ter apenas um setor chamado “gerência de vendas” 
para negociar com os três tipos de estabelecimento. 
A primeira é dividida por cliente e a segunda não, por causa do tamanho ou do 
volume de produção, ou porque se escolheu outro tipo de divisão para a sua estru-
tura, por exemplo por área geográfica. Nesse caso, poderia haver uma gerência de 
vendas para atender a capital, outra para o litoral e outra para o interior do estado.
Leitura complementar
Leia um trecho do artigo a seguir, que trata da estrutura organizacional com 
base no estudo de um caso. O texto integral pode ser encontrado no site http://
www.webartigos.com, fazendo-se uma busca pela expressão “estrutura organi-
zacional”.
Importante
Ex.Ex.
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Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estudo de caso: Transportes Flores
Apresentação empresarial (perfil, instalações, clientes, equipamentos)
 Fundada em 1957, pelos irmãos Luis Flores e Mauro Flores.
 Localizada no estado do Rio de Janeiro, tornou-se, em 1975, uma das 
maiores empresas do setor no país.
 Hoje transporta cerca de 516 milhões de passageiros por ano, corres-
pondente a 14% do transporte de passageiros dentro do Grande Rio.
 Possui uma frota de 381 ônibus tipo Mercedes-Benz.
 Registrou uma renda bruta de aproximadamente 65 milhões de reais 
no ano de 2001.
 Está inclusa em cinco grandes áreas de atuação dentro do transporte 
de passageiros do Grande Rio.
 Hoje é dirigida por um grupo de seis empresários.
 Possui uma tecnologia de ponta [...] avançada, com transmissão au-
tomática, balanceamento e alinhamento mecatrônico, possui sistema 
de rastreamento, além [...] [do] sistema IBM.
Estruturação organizacional
Por se tratar de uma empresa de grande porte dentro do Estado do Rio 
de Janeiro, a companhia Flores possui um sistema organizacional muito formal. 
Mas como já foi mencionado anteriormente, existe também dentro da empresa 
um sistema informal, [...] incentivado pelos próprios diretores.
O sistema de liderança implementado é um exemplo disso; esse sistema 
atinge todos os campos da empresa, onde possui como objetivo básico mostrar 
a seus funcionários valores como visão, missão e política. Ela até evidencia que 
possui funcionários informais que se destacam em suas funções até mais que 
um funcionário formal. Nesse caso, o profissional informal seria o prestador de 
serviço da empresa. Em reuniões da diretoria, são jogados na mesa relatórios de 
produtividade, postura, qualidade, profissionalismo, espírito de equipe, tudo para 
um objetivo único e exclusivo de incentivar ainda mais seu funcionário.
Podemos identificar a estrutura formal da empresa Flores no organogra-
ma abaixo:
Diretoria
Assessoria
Gerências
Supervisão
Coordenação das áreas e frotas
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Apesar de ter uma estrutura organizacional definida, a empresa man-
tém estruturas interfuncionais de auxílio e avaliação do grupo onde pode-se 
destacar a equipe de auditoria interna. Essa equipe vem criando uma re-
qualificação dos funcionários e visualizando pontos críticos na empresa e a 
busca pela solução do problema. A definição de sua estrutura organizacional 
bem como da remuneração de cada cargo estabelecido no Plano de Cargos 
e Salários estabelece uma condição de crescimento profissional dentro da 
empresa, possibilitando ao funcionário sua qualificação e valorização dentro 
do grupo.
Como foi mencionado, Flores possui uma gama de informações de todos 
os detalhes que acontecem dentro da empresa, e baseado nessas informações 
são elaborados padrões de trabalho das práticas de gestão das informações, 
onde cada setor prioriza as informações pertinentes aos seus processos com 
reuniões internas mensais, semestrais e anuais, procurando melhorar cada 
vez mais a produção e organização interna.
O método de organização [...] não se difere do desenho [...], possui como 
objetivos básicos o planejamento estratégico, acompanhamento do desempe-
nho global do quadro de funcionários, controle e análise dos resultados obtidos 
através de pesquisas encomendadas, dentre outras.
É importante notar que a Flores também capacita seus funcionários de 
uma certa área X em uma área Y, por exemplo, isso aprimora o processo de 
formação de funcionário, que pode se tornar capaz de supervisionar e/ou ge-
renciar uma área na qual ainda não atuou.
A Flores se preocupa bastante com o interior da empresa, pois tem como 
preocupação a visão externa, onde tenta também levar aos seus passageiros 
como é estruturada sua organização empresarial, e realmente isso leva a uma 
satisfação e aprovação maior do público-alvo.
Análise dos resultados
Notamos como é importante a organização dentro de qualquer em-
preendimento. Uma empresa de grande porte [...] desenvolve um sistema 
de departamentalização bem formal, onde cada setor possui uma função 
específica. Mas uma empresa não vive só de formalidade, [...] a organização 
informal está presente na maioria delas. Pensa-se num primeiro instante que 
essa mistura de organização formal e informal pode trazer um sério risco 
para a empresa, realmente pode, [mas] desde que a administração seja sé-
ria e astuta o bastante [...] [pode interagir com] as duas formas. 
[...] o seu sistema de liderança foi implementado para descobrir valores 
que podem estar no anonimato, e que podem dar fins e lucro bem mais moti-
vadores que um simples cargo formal.
A estrutura organizacional [...] é de grande interesse para nosso es-
tudo. Não basta apenas construir uma empresa e deixar que o tempo tome 
as rédeas da empresa e dirija sem rumo algum. O planejar, o controlar, o 
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Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Você estudou:
 O conceito de “estrutura organizacional” é de suma importância para a 
compreensão das relações de poder em uma organização.
 Existem três subsistemas na estrutura organizacional: sistema de responsa-
bilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicação.
 Uma organização é dividida em departamentos ou setores com base em 
vários possíveis critérios: por função, por produto ou serviço, por processo, por 
território, por cliente.
Síntese
aperfeiçoar o empreendimento são componentes simples e básicos para 
qualquer empresa. 
No aspecto formal, vimos que Flores segue aqueles sistemas de res-
ponsabilidade, autoridade e comunicação, ao mesmo tempo que visa lucros, a 
empresa também visa o bem-estar para seus funcionários, criando pesquisas 
e reuniões para avaliar o aspecto de cada setor.
Portanto, a estrutura organizacional, dentro de uma empresa, é de gran-
de relevância para o alcance de objetivos preestabelecidos – a organização 
não visa somente arrumar o que está fora do lugar, mas sim delinear tarefas, 
funções e objetivos de conquista para o administrador e empregado. [...]
NUNES, Orlando Augusto. Estrutura organizacional. 
Disponível em: <http://www.webartigos.com/articles/2130/1/estrutura-organizacional/
pagina1.html>. Acesso em: 31 jan. 2008. (Adaptado).
Atividades
Com base nas informações, monte o organograma das organizações:
a) Fábrica de Couro Moura Ltda.
 Os três setores subordinados à gerência de produção seguem um tipo de 
divisão por produtos.
 Os três setores administrativos têm as seguintes funções: pessoal, 
financeiro e compras.
 A diretoria-geral está hierarquicamente acima das gerências.
 A fábrica produz: calçados, acessórios e utensílios domésticos.
 As gerências administrativa, comercial e de produção pertencem ao 
mesmo nível hierárquico.
 Existem ainda dois setores subordinados à mesma gerência:vendas e 
distribuição.
 A empresa possui apenas três níveis hierárquicos.
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Anotações
NUNES, Orlando Augusto. Estrutura organizacional. Disponível em: <http://www.
webartigos.com/articles/2130/1/estrutura-organizacional/pagina1.html>. Acesso em: 31 
jan. 2008. (Adaptado).
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma 
abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SACOMANO NETO, Mário. Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da 
mudança organizacional em quatro grandes empresas industriais. Disponível em: <www.
scielo.br/pdf/gp/v7n2/a04v7n2.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2008.
Referências
b) Secretaria Estadual de Ciência e Tecnologia
 A organização possui quatro níveis hierárquicos.
 Os dois setores subordinados à superintendência institucional são 
coordenação de tecnologia e coordenação de projetos.
 A coordenação de projetos segue uma departamentalização territorial.
 No primeiro nível hierárquico está o gabinete do secretário.
 As coordenações financeira e jurídica estão subordinadas à superinten-
dência administrativa.
 A coordenação de tecnologia está dividida em setor de rede tecnológica e 
setor de inclusão digital.
 Há dois setores diferentes, no quarto nível hierárquico (de cima para baixo), 
para tratar dos projetos “capital” e “municípios”.
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
Conteúdo programático
 Organização formal
 Processos, rotinas e regulamentação da organização 
 Definição de regras e burocracia
Objetivo
 Compreender a organização como um conjunto de processos que 
acontecem continuamente e que estão interligados entre si.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
54
procEssos organizacionais
Como vimos anteriormente, uma organização precisa ter definida previamen-
te uma série de procedimentos, para que as pessoas cheguem ao seu local de 
trabalho e saibam como agir e o que fazer, sem que precisem esperar alguém 
informá-las todos os dias. Vamos ver agora que definições prévias são essas.
Desde que falamos em planejar a organização e depois sobre a elaboração 
da sua estrutura organizacional, estamos nos referindo a aspectos que são previs-
tos e cujo funcionamento podemos definir. Essas definições prévias dão origem ao 
que chamamos de organização formal, ou seja, aspectos previamente acordados.
Isso significa que existem alguns aspectos que não são assim, como a parte 
informal da organização. 
Aqui, estamos buscando definir aspectos que possibilitam o funcionamento 
da organização. Para isso, vamos compreender a organização como um conjunto 
de processos que precisam ser predefinidos e organizados.
A imagem a seguir ilustra, de forma esquemática, o processo 
de produção (ou produtivo) de tijolos em uma olaria:
Para refletir
Observando a ilustração, como você definiria um processo de 
produção? De que forma você acha que ele é organizado?
Extração
e mistura
(+H2O)
Extrusão, corte
e prensa
Secagem natural,
queima e transporte
55
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
O processo produtivo compreende as etapas necessárias para a produção 
de um bem. Então, podemos dizer que um processo envolve continuidade e está 
dividido em partes, que podem ter a participação de várias pessoas ou setores de 
uma organização.
Usamos como exemplo um processo produtivo, mas, na verdade, uma or-
ganização é formada por diversos processos que acontecem ao mesmo tempo e 
estão encadeados entre si.
Além do processo produtivo, a organização certamente executa uma série de 
ações, como as relativas ao pagamento dos seus funcionários. A folha de paga-
mento é também um processo complexo e que está relacionado ao processo pro-
dutivo, pois na produção acontecem as horas extras, o percentual de produtividade 
para a remuneração variável, e outros fatores que interferem no pagamento.
As etapas de um processo são definidas todos os dias na hora de executá- 
-las, mas não são feitas de forma aleatória. Existe uma ordem lógica para o enca-
deamento das partes do processo que as pessoas que irão executá-las já devem 
saber. 
Porém, isso não significa que os processos permanecerão sempre da mes-
ma forma, pois a organização deve avaliar os resultados da produção e de outras 
ações realizadas e implementar mudanças quando necessário. Mas é importante 
ter uma forma de trabalho predefinida e orientada aos demais para que não se 
perca tempo fazendo isso todos os dias.
Desde a elaboração da estrutura organizacional determina-se quem será 
responsável por quais funções. Ao se definir a existência de um cargo, deve-se 
pensar no que a pessoa que ocupará este cargo irá fazer. É o que chamamos 
de “descrição dos cargos”. Porém, mais do que isso, é importante definir rotinas 
e procedimentos que conduzam um processo organizacional do início até o fim. 
Lembre-se de que as funções previstas para cada cargo estão inter-relacionadas, 
pois certamente fazem parte de um processo maior. 
Por exemplo, um professor, ao avaliar o desempenho de um aluno, precisa 
fazer um registro da nota, pois há uma outra pessoa ou setor que será responsável, 
a partir daí, por calcular a média e considerar o aluno aprovado ou reprovado. Se 
aprovado, o aluno será incluído no planejamento do próximo ano. Se reprovado, a 
escola providenciará para que ele volte a cursar a mesma série.
Note que, para isso acontecer de forma ágil, o professor deve conhecer e 
seguir a rotina necessária de avaliação, bem como registrar e informar os resulta-
dos aos setores que darão continuidade ao processo. Já pensou se não houvesse 
um procedimento definido? Todo semestre cada professor chegaria à secretaria e 
perguntaria: e agora, o que eu faço com essas notas?
O que você pode concluir sobre a importância de haver 
rotinas e procedimentos definidos em uma organização?
Para refletir
56
Toda vez que o setor de vendas quiser acertar com o 
cliente a entrega de produtos em prazo inferior a 10 dias, 
será preciso consultar o setor de produção e distribuição 
sobre a possibilidade de atender a essa demanda. Acima 
desse prazo, a venda pode ser fechada sem consulta, pois a 
produção deve estar sempre preparada para atender.
Os procedimentos são, na verdade, um conjunto de regras que orientam a 
realização das tarefas e atividades de cada pessoa ou de cada setor. Essas regras 
podem ter diversas funções, que você verá a seguir.
Organizar o trabalho
Se já existem algumas regras para seguir, as pessoas já iniciam o trabalho 
de forma organizada.
Coordenar as ações de cada cargo ou setor
Ao definir regras de procedimentos, a organização já prevê que a ação de 
uma pessoa ou setor pode ter impacto em outros setores. 
Para fazer um relatório, deve-se utilizar um modelo- 
-padrão, que já prevê todas as informações que devem ser 
registradas. 
Ao organizar os produtos na prateleira de um supermercado, 
o funcionário deve seguir a ordem já estabelecida e 
conhecida de todos. Isso facilita a localização do material.
Ex.Ex.
Ex.Ex.
57
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
A definição de regras é importante para a organização pelos motivos que 
já vimos, mas deve ser compatível com o tamanho e a complexidade – ou seja, o 
volume das diferentes atividades que são realizadas – da organização. 
Mas não é só isso. Mesmo nas organizações grandes, é preciso saber com-
preender quais regras irão contribuir para dar agilidade aos processos e quais só 
servirão para atrasá-los ou impedir que sejam realizados em tempo hábil. 
É um grande desafio para as organizações estabelecer a quantidade ade-
quada e necessária de regras e formalizações, para não incorrer em excesso, pois, 
quando isso acontece, as pessoas passam a ver o cumprimento de regras como 
mais importante do que os objetivos organizacionais. 
E, como vimos, as regras e os procedimentos devem trazeragilidade e con-
trole e viabilizar a conquista dos objetivos da organização.
Controlar
As regras também são mecanismos de controle, pois o gestor ou dono da 
organização dificilmente poderá fiscalizar todo o tempo o trabalho dos funcionários. 
Em vez disso, as organizações estabelecem regras e partem do pressuposto de 
que serão seguidas pelos funcionários, se não na íntegra, ao menos em grande 
parte.
A definição de regras está muito associada ao conceito de organizações bu-
rocráticas.
Comentário
Sh
ut
te
rs
to
ck
/K
ha
rid
eh
al
 A
bh
ira
m
a
 A
sh
w
in
Você pensa em demora, muitas etapas, muitos documentos 
e mau atendimento? Pois saiba que, em sua origem, a 
burocracia era considerada na administração como algo 
extremamente positivo e importante e significava fazer as 
coisas de forma organizada. Entretanto, o excesso ou o 
mau uso da burocracia traz consequências negativas que 
frequentemente são associadas a essa palavra.
Que ideia vem à sua cabeça quando se fala em burocracia? 
58
PDCA: O CICLO MáGICO
Na Copa do Mundo o “quadrado mágico” acabou por se transformar 
em “quadrado trágico”. Após os resultados e o desempenho em campo da 
Seleção Brasileira muitos argumentam que o time estava parado, inerte, 
estático.
Era senso comum afirmar que tínhamos os melhores jogadores do 
mundo, mas diante do primeiro adversário realmente preparado, o sonho 
de nova conquista acabou. Como analogia, essa mesma situação pode 
ocorrer em diversas empresas: as melhores pessoas não conseguem obter 
êxito em suas ações. Diante dessa situação, como fazer para acompanhar 
as ações planejadas para que se tenham comemorações e não lágrimas 
ao final? Em vez do “quadrado mágico” é momento de utilizar um “ciclo 
mágico”: o PDCA. 
O ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter A. 
Shewhart nos Estados Unidos, no Bell Laboratories. Ele analisou estatisti-
camente o controle de processos e criou um modelo para ser aplicado na 
abordagem de qualquer problema, qualquer situação. 
Deming, famoso estatístico americano, propagou essas ideias no 
Japão do pós-guerra e, como resultado, tivemos a popularização pelo mun-
do da técnica e da qualidade dos produtos japoneses. Basicamente o ciclo 
PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em 
inglês, dos procedimentos a serem adotados: plan, do, check, act. 
Em um primeiro momento, é realizado o planejamento [plan], que 
envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar 
indicadores. Depois, o planejamento é implantado [do] em duas etapas. 
Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na 
execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o monitora-
mento [check] dos procedimentos e resultados que são observados como 
indicadores previamente estabelecidos. 
Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do 
planejamento. A partir dessa fase é necessário agir [act] corretivamente, 
em uma espiral de contínuas melhorias.
Informe-se mais sobre o ciclo PDCA e aprenda uma excelente ferra-
menta para não ser surpreso pelas adversidades e continuar comemoran-
do o bom desempenho de sua empresa.
[...]
SKORA, Claudio Marlus. PDCA: o ciclo mágico. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/995/>. 
Acesso em: 11 mar. 2008. 
Leitura complementar
59
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Você estudou:
 A organização formal é tudo o que existe na organização de forma planejada.
 A organização funciona a partir de diversos processos que acontecem ao 
mesmo tempo e estão interligados entre si.
 É comum e importante definir previamente rotinas e procedimentos, para que 
as pessoas que trabalham na organização saibam como devem desempenhar 
seus papéis.
 A quantidade de regras a serem estabelecidas em uma organização deve ser 
compatível com sua necessidade.
 Estabelecer regras desnecessárias causa uma burocratização em excesso 
que, certamente, em vez de contribuir, prejudica os objetivos organizacionais. 
Síntese
Atividades
O texto complementar discute um conceito que decorre da utilização do pro-
cesso administrativo nas organizações, o PDCA. Com base nessa leitura, discuta 
os seguintes aspectos:
a) Qual a relação entre o ciclo PDCA e o processo administrativo?
b) Apresente uma situação de sua experiência prática em que o processo 
administrativo pode ser usado como instrumento de gestão.
CASTRO, Durval. Processos de negócios. Disponível em: <www.geocities.com/durvalcastro/
processos.htm>. Acesso em: 31 jan. 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1. 5. ed. São Paulo: Makron 
Books, 1998.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
SKORA, Claudio Marlus. PDCA: o ciclo mágico. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/995/>. Acesso em: 11 mar. 2008.
Referências
Anotações
60
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
PROCESSOS DECISÓRIOS
Conteúdo programático
 Etapas do processo decisório 
 A subjetividade na tomada de decisões
 A importância da informação no processo de tomada de decisões
Objetivos
 Compreender o processo de tomada de decisões como uma constante 
na atividade do administrador.
 Discutir a forma como o processo de tomada de decisões pode ser 
conduzido nas organizações.
62
Você já teve noção da quantidade de elementos que fazem parte de uma organi-
zação. Também já viu quantas ações envolvem administrar uma organização. Cer-
tamente, você imagina que alguém decide sobre essas questões, escolhe como as 
ações serão implementadas e resolve os problemas relacionados a elas. Tudo isso 
faz parte dos processos decisórios, os quais serão tratados a seguir. 
Se você avaliar o seu dia a dia, vai ver que tomamos decisões a todo o mo-
mento, desde quando nos levantamos da cama e escolhemos o que vamos vestir. 
Em uma organização, tomar decisões significa escolher quais os caminhos 
que se quer trilhar para fazê-la funcionar da melhor forma e alcançar os objetivos 
traçados. A diferença é que, como administrador em uma organização, certamente 
as decisões que você irá tomar terão um impacto muito maior do que simplesmente 
ficar mais ou menos elegante por causa da roupa escolhida.
Quanto maior for a responsabilidade do cargo ou papel que alguém exerce 
em uma organização, maior será o peso das suas decisões. É comum avaliarmos 
o grau de responsabilidade de uma pessoa pelas decisões que ela tem que tomar 
em seu dia a dia.
Compreender o processo de tomada de decisão em uma organização é de 
extrema importância para o administrador, pois é parte fundamental de sua roti-
na. Precisamos considerar que há rotinas previstas nas organizações que definem 
algumas regras sobre como decidir e quem deve tomar as decisões sobre cada 
questão específica. Isso vale para as decisões corriqueiras. Mas sabemos que, 
muitas vezes, existem problemas inusitados, que não estão previstos nas rotinas 
nem nas regras organizacionais.
Para essas situações, Chiavenato (2006) utiliza a definição de um clássico 
autor comportamental chamado Herbert Simon sobre as etapas que compõem o 
processo decisório:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Busca de alternativas.
5. Avaliação e comparação dessas alternativas.
6. Escolha do procedimento mais adequado para alcançar os objetivos em 
questão.
7. Implementação da solução escolhida.
Imagine que dois gestores encontram-se diante do mesmo 
problema e que ambos seguem à risca as etapas descritas 
na página anterior.
Você acha que eles chegariam à mesma decisão? Por quê?
Para refletir
63
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Há diversosfatores que podem variar, até quando se trata da mesma situa-
ção. Alguns estão relacionados à pessoa que toma a decisão e à forma como ela 
percebe a situação. Em uma organização, uma situação que envolve um problema 
pode ser interpretada de forma diferente por um gestor em relação a outro. Isso 
depende, por exemplo, das experiências que ambos já vivenciaram, se o gestor é 
mais ou menos pragmático e de outras características pessoais. 
Outro fator muito importante, que poderá interferir na decisão tomada, é a 
informação. 
Com relação aos fatores relacionados à pessoa que toma as decisões, não 
existe um perfil exato, nada que defina precisamente que características ela deve 
ter. Mas quanto à informação, é absolutamente certo dizer que quem está melhor 
informado sobre aquilo que tem de ser decidido terá muito mais condições de 
tomar decisões acertadas. 
Ex.Ex.
Em uma prova objetiva, você escolhe uma alternativa – 
A, B ou C –, a depender das informações que você tem 
sobre aquilo que elas dizem. Se você está bem informado 
sobre todas elas, certamente saberá qual é a verdadeira. 
Se você sabe sobre o que duas ou três estão tratando, 
tem alguma chance de acertar. Mas se você não conhece 
sobre nenhuma delas, há grande probabilidade de ter um 
resultado negativo.
A mesma coisa acontece em uma tomada de decisão 
organizacional; se o decisor está bem-informado e conhece 
sobre aquilo que irá decidir, tem grandes chances de atingir 
os objetivos pretendidos.
As informações são a base do processo decisório e, para garantir que ele 
seja bem conduzido, a organização deve ter alguns cuidados importantes que ve-
remos a seguir:
1. Tomar decisões sobre aquilo que se conhece – Isso vai desde contra-
tar pessoas capacitadas para os cargos que irão assumir, até a definição 
sobre quantos níveis hierárquicos uma determinada decisão deve envol-
ver. Por exemplo, é comum que a diretoria de uma empresa decida sobre 
que produtos vai lançar no mercado, mas é importante a participação 
daquelas pessoas que estão vendendo os produtos e têm contato direto 
com os clientes. Esses vendedores certamente conhecem o que o cliente 
procura e esse tipo de informação é fundamental para a decisão da dire-
toria.
2. Ter um sistema de comunicação que apoie quem toma as decisões 
– Aquele que gera uma ação em um setor específico de uma organiza-
ção deve informar os resultados dessa ação para quem decide sobre 
questões relacionadas a ela.
64
DECISõES CIENTíFICAS X DECISõES EMPíRICAS
Tomar decisões tem sido recentemente foco de apenas algumas literatu-
ras acadêmicas mais respeitadas. A própria revista Harvard Business Review, 
uma ilha de excelência em artigos sobre gestão, publicou uma matéria dire-
tamente conexa em janeiro de 2006 (Analisar para competir, de Thomas H. 
Davenport) e outra em agosto do mesmo ano (Gestão baseada em evidências, 
de Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) que merecem ser lidas.
Desde então, apenas alguns livros têm sido produzidos, mas ainda de 
uma forma bastante incipiente dada a demanda sobre o assunto. Este arti-
go tem a intenção de relatar minha experiência através do exercício diário 
de auxiliar os tomadores de decisão. O fato é que temos constatado que o 
processo decisório é conduzido, preponderantemente, de maneira artística 
e não científica.
Há duas formas ou estilos de decisão: a “artística” e a “científica”. A “artís-
tica” caracteriza-se por decisões alicerçadas no empirismo e/ou na intuição do 
tomador de decisão. A “científica” se fundamenta por decisões baseadas em 
fatos e/ou evidências disponíveis ou sistematicamente planejadas. Ambas po-
dem ser bem-sucedidas, no entanto somente a segunda pode ser reproduzida 
ou ensinada aos outros.
Como exemplo, podemos citar organizações como o SBT (por meio das 
decisões do Senhor Abravanel, ou Sílvio Santos, como a maioria da população 
brasileira o reconhece) que parece decidir empiricamente. A Tam (por meio 
do então Comandante Rolim, falecido num trágico acidente de helicóptero), 
ao que tudo indica, também baseava seus processos em decisões empíricas, 
Leitura complementar
3. Procurar informações extras – Além das informações geradas constan-
temente nas atividades rotineiras da organização, deve-se buscar outras 
fontes. Isso permite que se conheçam mais alternativas, para que se pos-
sa tomar a melhor decisão.
Comentário
Gestão participativa, descentralização e delegação de poder 
são estratégias que visam tornar o processo decisório mais 
ágil e com maior qualidade. Isso se dá com a diminuição 
dos níveis hierárquicos e com as pessoas em níveis 
hierárquicos inferiores participando do processo decisório 
ou tomando decisões. Esses são temas específicos sobre 
esta questão que merecem estudos mais aprofundados e 
que você verá em outras disciplinas ao longo do curso de 
administração.
65
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
embora tivesse um nítido senso de orientação para o cliente, extremamente 
exemplar em sua época.
A própria Seleção Brasileira de Futebol foi cinco vezes campeã mundial 
devido às atitudes artísticas de seus astros (Pelé na primeira e na terceira con-
quista, Pelé e Garrincha na segunda conquista, Romário na quarta conquista 
e Ronaldo Fenômeno na quinta e última conquista). Nestes exemplos sabemos 
exatamente quem eliminar para acabar com o sucesso.
Em contrapartida a esse estilo de gestão, poderíamos citar inúmeros ou-
tros exemplos.
A Rede Globo de televisão, por exemplo, parece decidir de forma dife-
rente, científica, ou seja, por meio de evidências e pesquisas. Muita gente nem 
sabe que o sr. Roberto Marinho faleceu e outras tantas também não têm co-
nhecimento sobre o atual presidente da Rede Globo. 
Outro exemplo relevante é a novata empresa Gol Linhas Aéreas, que 
definitivamente parece decidir baseada em informações e estudos detalhados 
de suas operações aéreas (recentemente adquiriu a poderosa Varig).
No incidente com uma de suas aeronaves, onde fatalmente foram aco-
metidos com a morte toda a tripulação e passageiros, a Gol tinha planos de 
contingência definidos procedimentalmente (manual de procedimentos para 
queda de aeronaves com mortes). Isso inclui a designação de seu vice- 
-presidente para cuidar exclusivamente da crise sem misturar, portanto, a con-
tinuidade das operações da empresa com o sr. Constantino Filho.
Outro exemplo paradigmático é a Seleção Brasileira de Vôlei, que ga-
nhou quase tudo nos últimos anos. Seu sucesso não se deve a nenhum joga-
dor especialmente, como viabilizador dos títulos, mas sim ao seu treinador, o 
técnico Bernardinho, solicitado frequentemente para palestras onde explica, 
entre outras coisas, que um de seus fundamentos é o treinamento intensivo e 
decisões baseadas em indicadores.
Eis a diferença. Todos os exemplos dados (SBT/Globo, Tam/Gol, futebol/
vôlei) são casos de sucesso, mas com fundamentações conceituais de proces-
so decisório completamente diferentes.
Mas, se todas são exemplos de sucesso, porque devemos privilegiar 
uma delas em cada caso?
É simples. Nem sempre teremos “artistas” em nosso quadro de tomado-
res de decisão. Enquanto existir o “artista”, poderíamos, e talvez até devês-
semos, continuar a decidir pelo empirismo/intuição e as coisas tenderiam a 
continuar dando certo. 
O problema é quando o “artista” sucumbir. Vejam a Tam, sucumbiu o Co-
mandante Rolim e a empresa já não é vista da mesma forma como anterior-
mente. Podem alegar os defensivos de carteirinha que o ambiente do mercado 
aéreo mudou totalmente. Mas o fato é que a Gol, no mesmo ambiente, pros-
pera.
66
Temos percebido, portanto, que precisa haver uma revolução de apren-
dizado no que tange à decisão científica, preponderantemente baseada em 
fatos e em evidências. 
Não podemos mais depender somente dos “artistas” intuitivos, normal-
mente brilhantes, edos pressupostos de Mintzberg (especialista em estratégia 
que defende a decisão intuitiva e irreplicável). 
No estudo detalhado, a palavra “intuição” é um processo de acumula-
ção de experiências passadas que parametrizam o método decisório sem a 
organização dessas experiências. Ou seja, decidir intuitivamente não é, em 
essência, decidir sem informações, mas sim com os elementos acumulados 
pelo conhecimento, sem a necessidade de organização lógica e sistemati-
zada.
Em outras palavras, decidir intuitivamente pode ser uma boa alternativa 
apenas para quem detém essa experiência passada. Mas é irreplicável aos 
profissionais que não tiveram o mesmo privilégio de viver esses experimentos. 
O processo sucessório das funções de decisão, uma circunstância cada vez 
mais presente nas organizações modernas, não pode replicar essas experiên-
cias passadas para fundamentar as decisões bem-sucedidas. Dessa forma, só 
nos resta mesmo tornar mais científico e, portanto menos intuitivo, o processo 
de decisão.
Nossa conduta tem sido nessa direção há seis anos, e [...] os resultados 
são impressionantes. Dividimos nossa abordagem científica em dois aspectos 
básicos: o primeiro é ajudar o tomador de decisão a fazer as perguntas certas 
e a segunda é ajudar o mesmo tomador de decisão a interpretar corretamente 
as respostas das perguntas certas.
É necessário centrar os esforços em identificar os indicadores que te-
nham realmente foco na tomada de decisão: uma conta matemática que 
seja capaz de indicar uma dor da empresa e que se caracterize como uma 
relação/razão de duas informações de grandezas iguais ou diferentes.
Antes de sair gerando tabelas e gráficos, é fundamental planejar sua 
concepção por meio de sistemas formais de definição de indicadores (e não 
apenas informações) e de análises estatísticas que venham a priorizar sua 
pertinência através de sinalizadores de relevância. Avalie a modificação de sua 
performance ao longo do tempo (estudos de scorecards, sinalizadores visuais 
e algoritmos de relevância são empregados aqui).
Numa segunda etapa devemos ajudar o tomador de decisão a interpre-
tar corretamente as respostas advindas da pergunta certa. Essa é uma etapa 
normalmente desconsiderada para empresas que já fizeram a primeira, pois 
entendem que, se há disponibilidade das respostas certas, tudo está pronto.
Não é verdade. Temos constatado erros crassos de decisões, sempre 
muito caros sob o ponto de vista econômico, baseados apenas em interpreta-
ções errôneas das respostas disponíveis. 
67
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Em uma palestra recentemente proferida pelo sr. Edson Vaz Musa, ex-
-executivo da Rhodia e atual CEO da Caloi (além de atuar fortemente com a 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, uma ilha de excelência na irradia-
ção de conceitos bem-sucedidos em gestão), foi defendido que os gráficos 
lineares deveriam ser os únicos a serem analisados pelos tomadores de 
decisão.
Quando o são (porque normalmente os tomadores de decisão preferem 
os diagramas de pizzas, os gráficos de barras, etc.) são erroneamente inter-
pretados, pois, via de regra, não se utilizam dos conceitos de variabilidades 
clássicos aprendidos na academia.
Os gráficos não são interpretados com seus respectivos limites de inter-
venção (conceito probabilístico que distingue o que seja uma variação normal, 
que não se refere aos fatores internos da companhia, mas aos fatores normal-
mente não gerenciáveis, de variação anormal, tipo de variação que tem causas 
identificáveis internamente nas operações da empresa) que teriam o poder de 
definir quando o tomador tem que agir internamente ou quando tem que operar 
externamente as suas operações.
Este é um conceito relativamente simples e que, infelizmente, está com-
pletamente ausente das interpretações dos indicadores disponíveis. Um teste 
de hipótese, alternativa analítica estatística que tem o poder de distinguir um 
empate técnico de uma real diferença entre, por exemplo, um diagrama de 
pizza que demonstre percentual de reclamações e de elogios, pode alterar 
substancialmente a decisão a ser tomada.
Interpretar corretamente um indicador disponível requer aplicação de 
estatística e, invariavelmente, ajuda de competências terceirizadas especia-
lizadas no assunto.
PAVANI JR., Orlando. Decisões científicas X decisões empíricas. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/decisoes_cientificas_x_ 
decisoes_empiricas/11812/>. Acesso em: 10 mar. 2008. (Adaptado).
Você estudou:
 O processo decisório é também um processo organizacional e tem aspectos 
que devem ser pensados e planejados para garantir a qualidade das decisões.
 Um de seus aspectos mais importantes é a informação, que vai apoiar o decisor 
em suas escolhas.
 As pessoas que tomam decisões devem ter o máximo possível de conhecimento 
sobre a situação ou problema.
 As decisões podem variar em função de questões subjetivas relacionadas à 
pessoa responsável por elas.
Síntese
68
Atividades
1. Construa um texto em que você analise a importância das ideias apresentadas 
na leitura complementar sobre as decisões de natureza científica e as deci-
sões de natureza empírica.
2. Considerando que as decisões devem ser repensadas e que devemos buscar 
sempre diferentes soluções para os problemas, discuta, em um texto, o proces-
so de solução de problemas no âmbito organizacional.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da 
administração. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PAVANI JR., Orlando. Decisões científicas X decisões empíricas. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/noticias/decisoes_cientificas_x_decisoes_empiricas/ 
11812/>. Acesso em: 10 mar. 2008. (Adaptado).
Referências
Anotações
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
MODELOS DE GESTÃO
Conteúdo programático
 Conceito de modelo de gestão
 Sistema de produção em massa
 Modelo de produção flexível
Objetivo
 Compreender o conjunto de ações de gestão a partir dos casos Ford e 
Toyota.
70
Agora, vamos tratar dos modelos de produção fordista e flexível. Esses sistemas 
trazem formas de gerir uma organização implementadas por Ford e por Toyoda 
em suas organizações no século XX, que inovaram e revolucionaram os conheci-
mentos na área de administração e, por esse motivo, merecem ser analisados e 
discutidos neste curso.
Vimos até aqui um conjunto de práticas, ações e processos organizacionais 
que fazem parte da gestão das organizações. Estudamos, isoladamente, como 
cada um desses elementos se comporta e deve ser administrado. Mas, na prática, 
as organizações propõem formas diversas de coordenar esses elementos.
A combinação das práticas de gestão utilizadas por algumas organizações 
passou a ser estudada e categorizada como um conjunto de ações que dita de 
que forma cada elemento ou variável organizacional deve ser operacionalizado (ou 
gerido) para que os melhores resultados sejam obtidos. Estamos nos referindo a 
experiências bem-sucedidas de organizações que passaram a ser copiadas por 
outras em busca dos mesmos resultados.
Na indústria automobilística, que se desenvolveu bastante ao longo do século 
XX, temos dois exemplos muito marcantes, os casos das empresas Ford e Toyota, 
que foram amplamente analisados pelos estudiosos da administração e viraram 
postulados e princípios teóricos.
Vamos chamar de “modelos de gestão” um conjunto de conhecimentos e 
princípios que definem que práticas administrativas devem ser utilizadas na gestão 
das organizações.
o fordismo
O primeiro modelo a ser analisado é o fordismo, assim denominado por apre-
sentar as ideias decorrentes das práticas de produção implantadas por Henry Ford 
em sua empresa automobilística.
As ideias fordistas são precedidas por um modo de produção manufatureiro, 
cujas característicasprincipais eram:
 Trabalhadores semiqualificados, mas que possuíam conhecimento do 
processo produtivo. 
 Produção de peças intermediárias diferenciadas, o que conduzia também 
à diferenciação do produto final.
 Alto custo unitário de produção por peça. 
 Preços elevados dos produtos finais.
 Seleção de mercado selecionado, em função do preço cobrado, de forma 
a não atender satisfatoriamente o consumo das classes populares. 
 Baixa qualidade do produto – os testes de qualidade eram providenciados 
pelos próprios compradores.
 Baixa produtividade, uma vez que o próprio artesão fazia todas as etapas 
do processo produtivo.
71
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Em contraposição ao modelo de produção manufatureira, Ford desen-
volveu em sua fábrica um sistema de produção inovador que o levou ao topo 
da administração, servindo de referência para grande parte das empresas da 
época.
Esse modelo pode ser apresentado pelas características que se seguem.
Divisão do trabalho
A divisão do trabalho seguia o princípio dos economistas clássicos que de-
fendiam esse princípio como sendo necessário para o aumento da produtividade. 
Por esse princípio, o trabalho tende a ser melhor desenvolvido quando especiali-
zado e cooperativo.
Linha de produção fordista
Na linha de produção fordista, o produto semiacabado atravessa uma linha, 
até se transformar em produto acabado.
Padronização dos procedimentos e das ferramentas de trabalho
Na produção fordista, a linha de produção exigiu a padronização dos pro-
cedimentos operacionais e das ferramentas de produção, de tal forma que pouco 
tempo fosse perdido na produção propriamente dita.
Homo economicus
Ford compactuava da visão de que o que motiva o operário para o trabalho 
é o incentivo salarial.
Estudo de tempos e movimentos
Visando identificar o tempo necessário para a finalização das tarefas dos 
operários foi elaborado um manual de movimentos, no qual era determinado o 
melhor modo de executá-las, de forma a eliminar movimentos desnecessários e 
aumentar a produtividade dos trabalhadores. O principal objetivo do estudo de 
tempos e movimentos era a eliminação dos movimentos inúteis e substituição por 
outros mais eficazes.
Peças intercambiáveis
A padronização das peças usadas no processo produtivo colaborou para a 
agilidade no processo de produção, já que as peças se encaixavam no processo 
como um quebra-cabeça.
72
Supervisão funcional
O resultado do processo produtivo dependia de um controle das tarefas dos 
colaboradores, já que a capacidade reflexiva deles fora retirada com o processo de 
divisão do trabalho.
Separação entre planejamento e execução
A supervisão funcional apresentada se apoia no conceito de separação entre 
o planejamento de um trabalho e a sua execução. Assim, ao funcionário cabe exe-
cutar o que foi planejado em uma esfera superior da estrutura organizacional.
Verticalização da produção
A verticalização da produção era necessária na medida em que o processo 
exigia que a matéria-prima e os insumos fossem padronizados. Para garantir a 
qualidade do processo de produção, a empresa se responsabilizava pela produção 
dessa matéria-prima.
Produção e consumo em massa
Como a produtividade era elevada, a empresa necessitava que houvesse a 
disseminação do consumo em massa, criando demanda para os produtos por ela 
produzidos. Essa lógica de consumo passou a ser denominada de “american way 
of life” (“modo americano de viver”).
No modelo proposto por Ford, que análise você pode fazer 
sobre a estrutura organizacional, as pessoas, os recursos e 
os processos?
Para refletir
Estrutura organizacional
Ford criou uma estrutura centralizada, na qual a alta administração tomava as 
decisões e os operários apenas executavam o trabalho. Dessa forma, existia uma 
divisão entre quem planejava e quem executava. O trabalho era subdividido em 
pequenas tarefas e o operário executava apenas uma.
Gestão das pessoas
Por desempenhar a mesma tarefa simples continuamente, as pessoas não 
desenvolviam outras habilidades e não eram estimuladas a pensar sobre aquilo 
que executavam. Dessa forma, as pessoas não estavam preparadas para identifi-
car e solucionar problemas, nem assumir responsabilidades.
73
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Eficiência na utilização dos recursos
Com as mudanças implementadas por Ford, a montagem do carro passou 
a ser executada em um espaço de tempo jamais imaginado na indústria automo-
bilística. A produtividade aumentou muito e isso possibilitou a redução do preço 
do automóvel. Ford popularizou um artigo ao qual antes somente os ricos tinham 
acesso.
o toyotismo
Outro modelo de gestão de sucesso que se contrapõe ao fordismo, é o cha-
mado toyotismo, ou produção flexível. Esse modelo foi desenvolvido por um en-
genheiro japonês chamado Eiji Toyoda, que, depois de visitar a fábrica da Ford, 
pensou outra forma de gestão da produção.
Adaptando a produção fordista à realidade japonesa, ele percebeu que, em 
função de o mercado doméstico japonês exigir maior variedade de produtos do 
que de produção em massa, a flexibilidade produtiva era importante, assim como a 
obtenção de economias com produção em pequenos lotes. Desse modo, Toyoda e 
o especialista em produção Taichi Ohno:
Te
rr
y W
ha
O Ford T, que ficou 
conhecido no Brasil
 como “Ford de bigo
de”, foi o primeiro 
carro popular, tanto
 por suas caracterís
ticas como pelo cus
to.
Processo produtivo
Ford estudou cada etapa do processo produtivo e simplificou cada uma delas, 
conseguindo, assim, diminuir bastante o tempo de execução. Além disso, ele criou 
a linha de montagem móvel, na qual o trabalho chegava até o trabalhador e ele não 
precisava se locomover para ir buscá-lo. Para simplificar, Ford produzia em larga 
escala apenas um tipo de carro, com uma só cor e um só modelo – o conhecido 
Ford T.
74
[...] desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam 
uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equi-
pamentos de moldagem. Assim, modificações características dos pro-
dutos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada 
descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças 
estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos. Isso 
possibilitava a quase instantânea observação dos problemas de quali-
dade, que podiam ser rapidamente eliminados.
(WOOD JR., 1992)
Para garantir o envolvimento e o comprometimento dos funcionários, Toyoda 
passou a incorporar os trabalhadores no processo de discussão da melhoria de 
qualidade; eles, por sua vez, se organizavam em torno de um líder. Com essa 
prática, os custos com a correção de falhas e o retrabalho reduziram substancial-
mente.
Foi feita ainda mudança no aspecto da distribuição:
[...] os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas 
o conceito de parceria utilizado com fornecedores e construindo, com 
isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar toda a 
cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil.
(WOOD JR., 1992)
Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementarem completamente 
essas ideias e se adaptarem às mudanças tecnológicas. Mas o impacto foi enorme, 
com consequências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de res-
posta às demandas do mercado consumidor. 
Como você acha que são tratados os mesmos elementos 
(a estrutura organizacional, as pessoas, os recursos e os 
processos) no modelo proposto por Toyoda e Ohno?
Para refletir
Saiba mais++
Você ficou confuso ao ver que o nome do responsável pela 
transformação no modelo de produção da Toyota foi Toyoda, 
com a letra “d”? 
Na verdade, o nome da família responsável pelo negócio é 
realmente Toyoda.A história da organização remonta a 1919, 
quando Sakichi Toyoda deu início a um empreendimento de 
sucesso fabricando teares automáticos industriais, a Toyoda 
Loom Works. 
Seu filho, Kichiiro, apaixonado por carros, fabricou o 
primeiro protótipo em uma das fábricas da família em 1930. 
Foi ele o responsável pela fundação da Toyota, em 1937, 
optando pela grafia com “t”, pois isso facilitaria a pronúncia 
e tornaria mais fácil a diferenciação entre o negócio de 
carros e o de teares.
75
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 2
Estrutura organizacional
A Toyota também possuía uma estrutura grande, porém subdividida em grupos 
de trabalho, sob a direção de uma forte liderança. As pessoas executavam um con-
junto de tarefas e não apenas uma específica e, portanto, conseguiam compreen- 
der uma etapa do processo produtivo em sua totalidade.
Gestão das pessoas
O sistema implementado pela Toyota permitia maior motivação dos operários, 
que se envolviam mais no processo de montagem do automóvel. As pessoas, por 
participarem de várias atividades, eram capazes de identificar erros e eram autori-
zadas a parar o processo produtivo quando detectassem algum. Os operários eram 
ouvidos e estimulados a participar.
Processo produtivo
A Toyota preferiu produzir em menor quantidade, evitando erros e priorizando 
a qualidade dos automóveis. Ela também conseguiu uma grande integração entre a 
sua estrutura de montagem do automóvel com a dos fornecedores que produziam 
as peças.
Eficiência na utilização dos recursos
A facilidade da equipe em detectar erros evitava o retrabalho e a perda de 
tempo e de outros recursos. O fato de a Toyota ter uma estrutura dividida em equi-
pes tornava a organização mais flexível, possibilitando a correção de defeitos no 
processo produtivo e implementação de mudanças com maior velocidade para 
atender às novas demandas do mercado consumidor.
Indicação de leitura
Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indústria 
em busca do tempo perdido, de Thomaz Wood Jr., Revista 
Administração de Empresas, v. 32, n. 4. set./out. de 1992.
Esse artigo traz mais informações sobre os dois modelos 
de produção abordados e, ainda, sobre o volvismo, outro 
exemplo bastante estudado.
No link www.unopec.com.br/revistaintellectus/_arquivos/
Jan_Jul_04/pdf/artigo_marcos.pdf, você acessa o artigo 
Do taylorismo/fordismo à acumulação flexível toyotista: 
novos paradigmas e velhos dilemas, de Marcos Augusto 
76
WOOD JR., Thomas. Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indústria em busca 
do tempo perdido. Revista Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 4, p. 6-18, set./
out. de 1992.
Atividade
Faça uma análise evolutiva sobre os modelos produtivos analisados. Discuta 
o que proporciona a sua evolução e como esses conceitos vêm sendo aplicados 
nas empresas brasileiras.
Referência
Anotações
Você estudou:
 Os modelos de gestão agregam vários conceitos sobre como administrar uma 
organização em seus diversos elementos.
 As experiências da Ford e da Toyota foram pioneiras e definiram modelos 
de gestão para suas organizações e as ideias de seus precursores são hoje 
consideradas princípios administrativos utilizados na prática por muitas outras 
organizações.
 Ambos, Ford e Toyoda, propuseram meios de obter maior eficiência na gestão 
dos recursos de suas organizações. O primeiro voltado para a produção em 
massa e especialização do operário, e o segundo por meio da formação de 
equipes de trabalho capazes de garantir a qualidade dos produtos finais.
Síntese
de Castro Peres, que trata de aspectos mais específicos 
dos modelos taylorista e fordista.
Outro interessante artigo é O fordismo e o Modelo T, de 
Beto Mansur. Acesse www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?ic_cad=qnpe5a2mn.