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Fundação de Ensino Superior de Goiatuba - FESG
Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas de Goiatuba
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Alzair Eduardo Pontes - Esp.
alzairpontes@hotmail.com
.
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Rodovia - GO320 s/n - Km 01. 75600-000 Goiatuba - GO. Fone 64 3495 3357. www.fafich.org.br
Esta apostila é somente um roteiro para estudos e não substitui os livros, os quais são fontes
de pesquisa e integração. procuramos aqui uma abordagem simples e objetiva, sobre diversos
assuntos de Administração, que servirá como apoio didático aos alunos universitários
(principalmente aqueles sem muito tempo para leitura) e como material de revisão para as
pessoas já diplomadas. Contudo, não deve ser dispensado o estudo dos livros clássicos de
cada assunto, alguns citados em nossa bibliografia, para a formação da base dos
conhecimentos necessários sobre as temáticas.
PONTES, Alzair Eduardo. 2010
Planejamento Empresarial / Alzair Eduardo Pontes,
Org. Fundação de Ensino Superior de Goiatuba - FESG,
Goiatuba (GO), 2010-2
Apostila para disciplinas Planejamento Empresarial e
Planejamento da Ação Empresarial I do Curso de Administração
da Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas de Goiatuba -
FAFICH.
137 p.
1. Teorias Administrativas. 2. Empreendedorismo. 3.
Planejamento Empresarial .
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SUMÁRIO
1 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 4
1.1 PLANEJAMENTO 4
1.2 ORGANIZAÇÃO 5
1.3 DIREÇÃO 10
1.4 COORDENAÇÃO 11
1.5 CONTROLE 12
1.6 REVISÃO DE CONCEITOS 13
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 15
2.1 Conceituação de Planejamento. 15
2.2 Princípios Gerais do planejamento. 15
2.2.1 Princípios específicos do planejamento. 17
2.2.2 Partes do planejamento. 17
2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO 18
2.3.1-Planejamento Estratégico. 20
2.3.2-Planejamento Tático. 20
21.3.3 Planejamento operacional 21
21.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento 21
3 EMPRESA COMO SISTEMA. 23
3.1- Ambiente. 24
4 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJ ESTRAT. NAS EMPRESAS. 24
5 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJ. ESTRATÉGICO. 26
5.1 Fase I – Diagnostico Estratégico 26
5.2 Fase II - Missão da Empresa. 27
5.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. 28
5.3.1 A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 28
5.3.2 B. Estabelecimento de estratégias e políticas 28
5.3.3 C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 29
5.3.4 Instrumentos quantitativos 29
5. 5. 5 Fase IV – Controle e Avaliação 30
6 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS, CENÁRIOS EMPRESARIAIS E DECISÕES DE CURTO PRAZO 31
7 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 36
7.1 EXERCÍCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37
8 EMPREENDEDORISMO 38
9 HIERARQUIA DE NECESSIDADES 40
10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PESSOAL 41
11 Prezado(a) Aluno(a), 48
12 O SEGREDO DE LUÍSA - RESUMO 49
13 Business Plan 61
14 TESTE DE INTELIGÊNCIA. OBSERVAÇÃO E CONHECIMENTO 68
15 Análise do Seminário 69
16 NEGÓCIO ESCOLHID 70
17 ESTUDO DE CASO - Padaria Luzitana 71
18 Resposta do exercício Liderança 72
19 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 72
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1. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
1.1 PLANEJAMENTO
IMPORTÂNCIA
Sem o planejamento é impossível executar as demais funções administrativas.
SIGNIFICADO
Planejar é "fazer um plano" do que deve ser feito e como deve ser feito, baseado numa
previsão, a fim de atingir os objetivos da empresa.
PRINCÍPIOS
1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerância
2) Precisão: Os planos devem ser o mais exatos possível
3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO
1) Plano: Como alcançar os objetivos
Objetivos: As "finalidades" da organização (posição no mercado, rentabilidade, qualidade,
produção, etc) 4.3.3 C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação.
2)
3) Estratégia: Esforço global para atingir os objetivos gerais da empresa
4) Tática: Esforço específico dentro do plano estratégico
5) Eficiência: Fazer corretamente o trabalho
6) Eficácia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa
7) Metas: Resultados planejados (esperados)
TIPOS DE PLANOS
TIPO DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Procedimentos Relacionados com "métodos de
trabalho"
• Quase sempre, são planos
operacionais
• Geralmente, são representados por
fluxogramas
Orçamentos Relacionados com "dinheiro" de
receitas ou despesas, em um
determinado período de tempo
• Estratégicos: Quando envolvem a
empresa como um todo e abrangem
um longo prazo (ex: planejamento
financeiro estratégico)
• Táticos: Quando cobrem um
departamento da empresa, a médio
prazo (ex: orçamento departamental
de propaganda anual)
• Operacionais: Quando sua dimensão
é local e são de curto prazo (ex:
orçamentos de reparos)
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Programas ou
programações
Relacionados com o "tempo",
geralmente se baseiam na
correlação entre tempo e
atividades
• Os mais simples são os
"cronogramas" e os mais complexos
são como o PERT
Regras,
normas ou
regulamentos
Relacionados com o
"comportamento", especificam
como as pessoas devem
comportar-se em determinadas
situações, visando restringir o
grau de liberdade em
determinadas situações
• Quase sempre são planos
operacionais (ex: normas para
incêndio)
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO
Logística e Estratégica
A estratégica dá apenas a probabilidade em relação ao futuro, e não a certeza.
Planejamento Estratégico
1) Determinação dos objetivos da empresa: Globais e departamentais
2) Análise interna: Dos recursos, da estrutura organizacional e do desempenho da empresa,
para definir os pontos fracos e fortes
3) Análise externa do ambiente: Dos mercados, da concorrência e dos fatores externos
(economia, política, sociedade, cultura, leis, etc)
4) Formulação das alternativas estratégicas: Para alcançar os objetivos da empresa, baseadas
nas condições internas e externas
O Processo Da Tomada De Decisão
É a seqüência de etapas que formam uma decisão.
Etapas
1) Percepção da situação
2) Análise do problema
3) Definição dos objetivos
4) Procura de alternativas de solução
5) Avaliação dessas alternativas
6) Seleção da alternativa mais adequada
7) Implementação da alternativa escolhida
Planejamento Eficaz
Para o planejamento ser eficaz é necessário ser preciso e flexível.
1.2 ORGANIZAÇÃO
NATUREZA
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa.
FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO
Para havera Administração é necessária a Organização.
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OS FUNDAMENTOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
É o conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa.
Divisão De Trabalho
É a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma das
partes da empresa, para aumentar a eficiência.
Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.
Tipologia
1) Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os diferentes escalões e seus níveis de
autoridade (cargo)
2) Horizontal: A divisão a nível das atividades, num mesmo nível hierárquico (funções). Ex:
Departamentos ou seções de uma mesma diretoria, com funções distintas
Especialização
A divisão de trabalho conduz à especialização.
Responsabilidade
É a cobrança exigida na realização dos deveres.
Autoridade
É o direito de dar e o poder (moral = voluntário, ou coercitivo = pela força ou duplo) de se
fazer obedecer, no comando da execução de algo, conforme a maneira considerada adequada
pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa.
A autoridade é o fundamento da responsabilidade.
Alcance de Controle
Uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando
uma linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo (cadeia escalar) .
Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.
Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o número de níveis hierárquicos da
empresa.
• Número de subordinados maior que a amplitude administrativa: Perda de controle,
desmotivação, ineficiência de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas,
queda no nível de qualidade de trabalho
• Número de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do
chefe, custos administrativos maiores, falata de delegação, desmotivação, pouco
desenvolvimento dos subordinados
Departamentalização Básica
É a escolha os critérios (normalmente mais de um ) para a homogeneidade da divisão de
trabalho, dos órgãos que compõem a estrutura da empresa (horizontal).
Critérios
1) Por funções (funcional): De acordo com as funções básicas desempenhadas
2) Por produtos ou serviços: De acordo com o produto ou serviço realizado
3) Por localização geográfica (territorial ou regional): De acordo com a localização (região, estado,
etc) onde o trabalho será executado, ou uma área de mercado a ser servida pela empresa
4) Por clientela: De acordo com o tipo (sexo, idade, renda, etc) de pessoas para quem o trabalho é
executado
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5) Por fases do processo (ou por processamento): De acordo com a seqüência do processo produtivo,
operacional, máquina ou equipamento utilizado (departamento de líquidos, sólidos, etc)
6) Por projetos: De acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa
Delegação
É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado,
criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito embora a
responsabilidade original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se
delegar autoridade, mas não responsabilidade").
Princípios
1) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos
resultados esperados
2) A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou
funcionário
3) A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem
livrar-se completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las
4) A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita
Técnicas
1) Selecionar o subordinado adequado
2) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado
3) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados
4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado
5) Criar condições adequadas de motivação
6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos
7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades
8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas atividades que provoquem uma
situação adequada de motivação nos subordinados
9) Ter adequados canais de comunicação
10) Ter disposição para aceitar erros dos outros
11) Incrementar o nível de participação nos subordinados
12) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização
13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato, e não depois do fato
consumado
14) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação, reconhecimento e
troca de idéias
15) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer
necessário
16) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos
17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de
qualidade e o prazo de realização
18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação
19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação
20) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando
as demais aos subordinados
Funções De Linha E Assessoria
De Linha
São aquelas responsáveis diretamente pelos destinos da empresa. São ligadas a atividades-
fins, de operacionalização da empresa. Ex: Numa empresa de varejo -> compras, vendas e
finanças).
Assessoria
São órgãos que oferecem seus serviços, conselhos e consultoria aos órgãos de linha, que não
têm condições de o fazer por si próprios. São ligadas a atividades-meio, de aconselhamento,
análise e estudo das atividades do chefe, procurando liberá-lo de alguns estudos e pareceres.
Possuem, assim, apenas autoridade de especialista, e não autoridade de comando.
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Tipos De
Estrutura
DEFINIÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS OBSERVAÇÕ
ES
Li
n
ha
(li
n
ea
r)
• Baseada na
hierarquia entre
superior e
subordinados, em
suas linhas diretas e
únicas de
autoridade e
responsabilidade
• Sua principal
característica é a
"unidade de
comando"
• De fácil
compreensão
Possue clara
definição das
responsabilidade
• De fácil
implantação
• Estável
• Pode levar à
rigidez
• Pode tornar-se
autocrática
• Torna o chefe um
generalista
• Congestiona as
linhas de
comunicação, à
medida em que a
empresa cresce
• Torna as
comunicações
demoradas e
sujeitas a
distorções
• Possue
aspecto
piramidal
• A mais
simples e
antiga
• Adotada em
pequenas
empresas ou
em empresas
incipientes
• Possui
linhas
formais de
comunicaçã
o
Fu
n
ci
o
n
a
l
• Baseada na
"especialização"
das funções para
cada tarefa
• A autoridade é
funcional e as
decisões são
delegadas aos
especialistas
• Permiteuma
melhor
supervisão
técnica
• Desenvolve
comunicações
sem
intermediários,
permite um
melhor
planejamento e
controle, por
lhes separar da
execução
• Pode levar à
perda de
comando, traz
problemas quanto
à delimitação de
responsabilidades
• Tem tendência a
concorrência
entre especialistas
• Existe tensão e
conflitos
• Gera confusão
quanto aos
objetivos
• Possui linhas
diretas de
comunicação
Li
n
ha
-
St
a
ff
• A combinação da
organização linear
com a funcional
• Assegura
assessoria
especializada
• Propicia
atividade
conjunta entre
os órgão de
linha e de staff
• Pode proporcional
conflitos entre os
órgãos de linha e
de assessoria
• Há dificuldades
em manter seu
equilíbrio
• Complexa
• Mais
empregada
atualmente
• Possui linhas
formais e
diretas de
comunicação
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Co
m
is
sõ
es
• É um grupo de
pessoas a quem se
dá um assunto
para estudar
• Permitem
Tomadas de
decisões e
julgamentos
grupais
• Ajudam a
Coordenação
• Consolidam a
Transmissão de
informações
• Evitam a
delegação de
autoridade
• Permitem a
consolidação de
autoridade em
diversos níveis
• Podem levar à
perda de tempo na
tomada de
decisões
• Custo de tempo e
dinheiro
• Substituição do
administrador
(tira e debilita o
comando)
• Absorvem tempo
útil de numerosos
participantes
• Divisão da
responsabilidade
• Exige um
presidente ou
coordenador
excepcionalmente
eficiente
• Podem ser
formais,
informais,
temporárias e
relativamente
permanentes
• É útil quando
se faz
necessário o
julgamento
de diversas
pessoas, uma
grande
variedade de
informações
ou uma
efetiva
coordenação
A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
É aquela que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na
organização formal, a partir de relacionamentos de amizade como ocupantes dos cargos.
Características
1) Relações de coesão ou de antagonismo: Os indivíduos na empresa criam relações pessoais
de simpatia ou antipatia, de duração e intensidade extremamente variáveis
2) Status: Daí, integram-se em grupos informais, onde cada qual, independentemente da sua
posição formal, adquire uma determinada posição social ou "status", um função do seu
papel em cada grupo
3) Colaboração espontânea: A organização informal existe em toda empresa e é necessária à
colaboração efetiva, uma vez que existe nela um alto índice de colaboração expontânea a
ser aproveitado em favor da empresa
4) A possibilidade da oposição à organização informal: Quando não bem tratada, a
organização formal pode ser opor à formal, em desarmonia com os objetivos da empresa
5) Padrões de relações e atitudes: Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente,
padrões de relações e atitudes, que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus
componentes, pois traduzem os interesses do grupo
6) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: A mudança de nível funcional
pode levar o indivíduo à ingressar em outros grupos informais. Portanto, as mudanças na
organização tendem a alterar os grupos informais
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7) A organização informal transcende a formal: A duração e natureza das relações nos
grupos informais transcendem as meramente formais, pois escapa ao local físico e horário
da empresa
8) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho estabelecidos
pelos grupos informais nem sempre correspondem aos da organização formal, dependendo
do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa
Implicações
A organização formal, uma vez inerente a qualquer empresa, deve ser considerada, a fim de
encontrar-se o equilíbrio entre ela e a organização formal, visando os próprios objetivos da
empresa.
A Organização Eficaz
Uma organização eficaz precisa garantir:
1) Centralização sensível
2) Conforto
3) Conselho competente
4) Obediência ao planejado
5) Ordem
1.3 DIREÇÃO
NATUREZA
Direção é a tomar decisões continuamente, incorporando-as em ordens e instruções
específicas e gerais, funcionado como líder da empresa.
FUNDAMENTOS DA DIREÇÃO
Para que o "planejamento" e a "organização" funcionem, precisam ser dinamizados pela
orientação a ser dada às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e
motivação. Isso é direção.
Motivação
É a tensão que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à satisfação de
uma necessidade.
É toda descarga de tensão em função do retorno ao equilíbrio psicológico, no homem.
A motivação procura explicar o comportamento humano.
Conceitos
1) Ciclo motivacional: O equilíbrio psicológico do homem pode ser quebrado por um
estímulo que cria uma necessidade. Essa necessidade provoca uma tensão que conduz a
um comportamento em direção à satisfação da necessidade. Essa necessidade, quando
satisfeita, faz o organismo retornar ao seu equilíbrio, até que outro estímulo sobrevenha
2) Frustração: É a não liberação da tensão, que resultaria na satisfação da necessidade,
mantendo o organismo em desequilíbrio. A frustração pode levar à desorganização do
comportamento, agressividade, reações emocionais (insônia, distúrbios digestivos,
ansiedade, stress, etc) e alienação ou apatia
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3) Compensação (ou transferência): É a satisfação de uma necessidade, impossível de ser
mantida, através de outra necessidade complementar ou substituta, reduzindo ou evitando
a frustração
TEORIA X TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim
de se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem criatividade As pessoas são criativas e competentes
1.4 COORDENAÇÃO
COMUNICAÇÃO
Para um liderança eficaz, é necessário um bom fluxo de comunicação dos superiores para os
subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para
os superiores (a fim de avaliarem aqueles).
Conceitos
1) Fonte: É o que fornece as mensagens
2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal
3) Canal: É o que fica entre o transmissor e o receptor
4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem
5) Destino: A quem é destinada a mensagem
6) Ruído: São as perturbações indesejáveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a
mensagem
7) Redundância: É a repetição da mensagem, para garantir uma recepção correta,
minimizando o ruído
Redes De Comunicação
FORMATO VELOCIDADE ACUIDADE ÊNFASE NO
LÍDER
MORAL APLICAÇÕES FLEXIBILIDADE
PARA
MUDANÇA NO
CARGO
Roda Rápida Boa Muita Muito
pobre
Para tarefas
simples e para
certas atividades
industriais
Lenta
Cadeia Rápida Boa Marcada PobrePara rápida
aceitação de
novas idéias
Lenta
Círculo Lenta Pobre Nenhuma Muito
boa
Para uma melhor
aceitação da
criatividade e
flexibilidade no
trato com novos
problemas
Muito rápida
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LIDERANÇA
É uma chefia, na qual os chefes despertam entusiasmo e conquistam a dedicação dos
subordinados, fazendo-os desejar o que ele deseja.
A DIREÇÃO EFICAZ
Para ser eficaz, a direção necessita obter a dignificação do objetivo, iniciativa e estímulo e a
união do pessoal
1.5 CONTROLE
CONCEITOS
É verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, a fim de
localizar e corrigir as distorções dos objetivos.
OBJETIVOS DO CONTROLE
1) Restringir e coagir: Limitar os erros
2) Regulamentar: Manter o equilíbrio do sistema
3) Administrar: Assegurar a administração
O PROCESSO DE CONTROLE
1) Estabelecimento de padrões
2) Observação do desempenho
3) Comparação do desemprenho com o padrão
4) Ação corretiva (identifica as variações fora dos limites aceitáveis)
PREMISSAS PARA INSTITUCIONALIZAÇÃO DO CONTROLE
1) Apurações imediatas: Para habilitar o controle a tomar providências em tempo hábil
2) Autonomia: A não subordinação hierárquica do controle ao órgão controlado, para que o
controle possua os poderes necessários para a apuração e revelação das falhas
3) Complementarismo das operações e contraposições de interesses: Colocar, para efeito de
controle, o interesse de um agente complementar em contraposição ao do outro,
controlando-se mutuamente. Ex: Quando um departamento vende e o outro recebe o
pagamento
4) Confiança: Na veracidade do controle, para o controle poder atuar com segurança e
firmeza
5) Imparcialidade: O controle necessita ser desapaixonado, não ser parte do assunto e não
opinar conforme interesses parciais, primários ou intuitivos
6) Não ingerência no comando: O controle não deve corrigir as falhas encontradas, função
esta do controle, para não gerar um duplo controle, quebrando a unidade de comando que
desestrutura a administração
7) Revisão: O controle necessita de conferência para ser eficaz. Ex: A contabilidade precisa
de auditoria externa
TÉCNICAS DE CONTROLE
Gráficos, relatórios, índices, etc,
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CONTROLE GERAL DO DESEMPENHO
(Etzioni)
1) Físico: Baseado em punições físicas, para "ameaçar" pela "alienação", força ou medo
(instituições penais e campos de concentração)
2) Material: Baseia-se em recompensas materiais, para gerar interesse "calculista" nas
vantagens (comércio e corporações trabalhistas)
3) Normativo: Baseado em "símbolos" de prestígio e estima, controlando pela "moral" da fé,
crença e ideologia (igrejas, universidades e hospitais)
CONTROLE EFICAZ
O controle eficaz necessita possuir:
1) Apurações imediatas
2) Autonomia
3) Complementarismo das operações com contraposição de interesses
4) Confiança
5) Imparcialidade
6) Não ingerência no comando
7) Revisão
1.6.1 REVISÃO DE CONCEITOS
1. O que significa planejar?
2. Por que se diz que planejamento sem controle é inócuo?
3. Que tipo de problema ocorreria se uma empresa desenvolvesse o Orçamento sem antes
elaborar o Plano Estratégico?
4. Quais os tipos de decisões que uma empresa deve tomar no processo de gestão?
5. O que vem a ser a Missão da empresa e por que ela deve ser bastante clara e objetiva?
Exercícios de Fixação 01 - Reativando a Memória
Toda a ação consciente e racional decorre de uma decisão. Só se toma uma decisão quando há
opções e a decisão consiste na escolha de uma delas. A escolha de uma opção sempre se faz
em função de algum objetivo.
Quando estamos fazendo um plano, estamos olhando para o amanha e antecipando, hoje,
decisões a respeito das ações que executaremos ao longo do tempo, de mofo a atingir
determinados objetivos em certas épocas futuras.
Todas as pessoas e todas as organizações, através das pessoas que as dirigem, fixam para si
objetivos. Num organização, o objetivo predominante será o de obter certo retorno mínimo
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sobre o investimento do empresário, condizente com o grau de risco envolvido e respeitados
aspectos éticos e de responsabilidade social. Uma vez fixado o objetivo central, deve-se atuar
de forma a atingi-lo da maneira mais eficaz e eficiente possível.
Numa empresa, geralmente as decisões mais complexas são aquelas que tem maior impacto
sobre a organização, envolvem mais recursos, são de difícil reversibilidade, envolvem alto
nível de conhecimento e acarretam risco mais acentuado. A este tipo de decisão chamamos de
estratégica. Por outro lado, as decisões mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior
reversibilidade chamamos de táticas/operacionais.
Um dos desafios da administração é o de garantir a compatibilidade entre as decisões
táticas/operacionais que levem a empresa a atingir seus objetivos com eficiência.
O orçamento empresarial decorre da estratégia da empresa e elucida, com maior grau de
detalhe, os números e valores correspondentes, através de um conjunto ordenado de quadros
relativos a certas datas ou intervalos futuros de tempo que integram e combinam os dados de
vendas, produção, compras, estoques, custos, despesas, ativos, etc. É, portanto, o instrumento
mais detalhado da administração que integra as quantificações das ações e resultados a curto
prazo da empresa, visando alcançar seus objetivos com eficiência.
As ações de controle fazem parte de nosso dia a dia, diríamos de nosso momento a momento.
È preciso que durante a execução do plano nos certifiquemos de que o mesmo, vem sendo
cumprido. O controle identificara áreas problemáticas da empresa e a capacidade de seus
dirigentes.
Planeja-se para saber em que investir e em que manter investimentos.
Planeja-se para que o pessoal se conscientize dos objetivos.
Planeja-se para a integração e a coordenação das pessoas e unidades da empresa.
Planeja-se para administrar situações excepcionais.
Planeja-se para intervir no futuro.
Planeja-se para enfrentar imprevistos.
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2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 Conceituação de Planejamento.
Planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a
serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado;
entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que
possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício
mental.
O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá
antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar: indagações; questionamentos
sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
O planejamento nas empresas, por sua natureza, resulta de decisões presentes, tomadas a partir
do exame do impacto das mesmas no futuro. Pode ser definido como o desenvolvimento deprocessos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de
avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo rápido, eficiente, coerente e eficaz.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, o processo é
continuo composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver
variabilidade nas empresas.
Essa variabilidade é devida ás pressões ambientais resultantes de forças externas e internas.
Aspectos relevantes do planejamento estratégico:
• O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes (Drucker 1962:131). Trata-se de um processo sistemático e constante de tomada
de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
• Deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e
interdependentes que visam objetivos previamente estabelecidos.
• O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este
deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa.
2.2 Princípios gerais do planejamento.
• Principio da contribuição aos objetivos: visar os objetivos máximos da empresa.
Hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade.
• Princípio da prudência: corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle). O planejamento “do que e como vai ser feito” aparece no
inicio do processo administrativo. Como conseqüência torna-se o processo de maior
importância das empresas.
• O princípio das maiores influência e abrangência, pois pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da empresa.
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Modificações provocadas pelo planejamento.
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinamento,
substituições, transferências, funções, avaliações etc.; na tecnologia: evolução dos
conhecimentos, novas maneiras de fazer o trabalho etc.; nos sistemas: nas responsabilidades
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos,
instruções etc.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências
apresentadas pelas empresas.
Eficiência é:
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia é:
- fazer as coisas corretas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade é:
- manter-se no mercado; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
Planejamento
Provoca modificações em
Pessoas Tecnologia Sistemas
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2.2.1 Princípios específicos do planejamento.
Planejamento participativo: o principal beneficio do planejamento não é seu resultado final, ou
seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Quanto ao responsável é importante facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa, e deve começar pelas áreas pertinentes.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que
atuem interdependentemente.
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa de porte médio ou grande – devem
ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o mercado, os objetivos são
escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, “de baixo para cima”.
Planejamento permanente: condição exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial,
pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo.
2.2.2 Partes do planejamento.
O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de diferentes formas. De forma geral, alguns aspectos
básicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974, p.4) apresenta cinco
partes:
1. Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a
missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
2. Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado
futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade
e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias,
macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos.
3. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para
poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturação da
empresa em unidades estratégicas de negócios.
4. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e
materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.
Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao
alcance do futuro desejado.
5. Planejamento da implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o
acompanhamento da implantação do empreendimento.
Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber:
• o próprio processo de planejamento deve ser planejado;
• o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes
do todo; e
• o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.
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2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de
planejamento:
• planejamento estratégico;
• planejamento tático; e
• planejamento operacional.
De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa
pirâmide organizacional.
NÍVEL
ESTRATÉGICO Decisões Planejamento
estratégicas estratégico
NÍVEL Decisões Planejamento
TÁTICO táticas tático
NÍVEL Decisões Planejamento
OPERACIONAL operacionais operacional
Níveis de decisão e tipos de planejamento.
De forma resumida. O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e
com estratégicas e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações
que, geralmente, afetam somente parte da empresa._________________________________________________________________________19
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Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo.
Ciclo básico dos três tipos de planejamento.
Planejamento
estratégico
da empresa
Consolidação e
interligação
dos resultados
Análise e
controle de
resultados
Planejamentos
operacionais das
unidades
organizacionais
Análise e controle
de resultados
Planejamentos
táticos da empresa
Análise e controle
de resultados
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O principio do planejamento integrado, no qual os vários escalões de uma empresa
apresentam os planejamentos de forma integrada. Portanto, o planejamento estratégico, de
forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem
como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que
o operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
2.3.1-Planejamento Estratégico.
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os
fatores externos, não controláveis, e, atuando de forma inovadora e diferenciada. A
formulação do planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa.
2.3.2-Planejamento Tático.
É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado
e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição de objetivos,
estratégicos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. È desenvolvido pelos níveis
organizacionais intermediários, sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
Desenvolvimento de planejamentos táticos.
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Desenvolvimento de planejamentos táticos.
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de
objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as
políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
2.3.3 Planejamento operacional
Planejamento operacional é a formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem
alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente,
os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis por sua execução e implantação.
O planejamento operacional é, normalmente, elaborado pelos níveis organizacionais
inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa.
2.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento
Ressalta-se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspecto de relatividade
entre os dois tipos de planejamento apresentados. Embora, na pratica, em alguns casos é
relativamente difícil se estabelecer, com exatidão, a linha divisória entre os planejamentos
estratégico e tático – como no caso do lançamento de um novo produto - deve-se fazer esta
separação, para facilitar o processo decisório nas empresas.
Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.
Discriminação Planejamento estratégico Planejamento tático
Prazo
Amplitude
Riscos
Atividades
Flexibilidade
Mais longo
Mais ampla
Maiores
Fins e meios
Menor
Mais curto
Mais restrita
Menores
Meios
Maior
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Isto significa que o planejamento estratégico, em relação ao planejamento tático é:
• de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma
deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão;
• de amplitude maior, pois considera toda a empresa, enquanto o planejamento tático
considera apenas uma parte dela;
• de risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao
planejamento tático;
• relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos
são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e
• de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e
posição em seu ambiente.
Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas entre o
planejamento tático e o planejamento operacional. Aqui também ocorre o aspecto da
relatividade.
Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.
Considerando-se as mudanças nas empresa, podem-se estabelecer três níveis de mudança: o
estratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudança maior é
o nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. Há,
também, a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais
podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnológicas, estruturas e pessoas.
Naturalmente, podem-se alterar, um, alguns aspectos ou todos os aspectos.
Dentro de um processo de mudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais
difíceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas, normalmente,
são as mais fáceis de se efetivarem. Para que as mudanças organizacionais apresentem
melhores resultados, deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser
citados:
• enquadramento das mudanças com os propósitos e os objetivos estabelecidos;
• treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional interna;
• obtenção de recursos adicionais ou a melhor realocaçao dos existentes;
• desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas;
• melhoria das relações entre equipes, principalmente as multidisciplinares; e
• atitudes favoráveis por parte dos executivos da empresa.
Discriminação Planejamento tático Planejamento operacional
Prazo
Amplitude
Riscos
Atividades
flexibilidade
Mais longo
Mais ampla
Maiores
Meios
Menor
Mais curto
Mais restrita
Menores
Meios
Maior
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3 EMPRESA COMO SISTEMA.
Sistema é definido como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,
conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.
Os elementos que compõem um sistema são:
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema quanto aos
objetivos do próprio sistema;
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o
material, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gera
determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos
estabelecidos;
• O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita
a transformação de um insumo (entrada) em produto, serviço ou resultado (saída);
• As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação.
As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos,
atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os
objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo do controle de avaliação, as saídas
devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados;
• Os controles e as avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas
estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação
de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada
padrão;
• A retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema, que pode ser
considerado como a reintrodução de uma saída sob forma de informação. Se essa
entrada faz aumentar o desempenho da saída ou do processo, a retroalimentação é
considerada positiva e, caso contrário, será negativo. O objetivo do controle é reduzir
a discrepância ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se
torna auto-regulador.
•
Elementos componentes do sistema.
Objetivos
Processos
Transformações Entradas
Saídas
Retroalimentação
Controles e Avaliações
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3.1- Ambiente.
É o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como
tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.
De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de fatores
ou elementos que não pertencem ao sistema, mas:
• Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos;
• Qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema.
Mercado de
Governo Mão-de-obra Concorrência
Fornecedores Consumidores
Sistema Comunidade
Financeiro
Sindicatos Tecnologia
4 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS.
1. Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações
estratégicas;
2. A maior parte dessas empresas apresenta alguma forma para desenvolver e
implementar essas decisões e ações estratégicas de maneira estruturada, ainda que de
modo informal;
3. Quando o processo estratégico apresenta-se de maneira estruturada e formal,
normalmente há metodologias diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que
podem ser considerados comuns às diferentes metodologias.
Através do planejamento estratégico, a empresa espera:
A- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos.
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que
lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde os assuntos
não controláveis pela empresa).
EMPRESA
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B- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos.
Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
C- Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
Oportunidades é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer
sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto
perdura.
D- Conhecer e evitar as ameaças externas.
Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua
ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo
hábil.
E- Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
- As premissas básicas que devem ser consideradas no processo de planejamento
estratégico;
- As expectativas de situações almejadas pela empresa;
- Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa para alcançar
os resultados esperados;
- O quê, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ação;
- Como e onde alocar os recursos – atuais e futuros – da empresa.
E, como resultado deste trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os
seguintes resultados finais:
1. Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam do interesse de
todos os envolvidos no processo;
2. Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, da missão, dos
propósitos, das macroestratégicas, das macropolíticas, da postura estratégica, dos
objetivos gerais, funcionais, dos desafios, das metas, dos projetos da empresa, bem
como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades ou áreas que
integram a estrutura organizacional;
3. Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à
empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções
justificadas.
A metodologia deverá ser adaptada às condições e realidades internas e externas da
empresa a ser considerada. De acordo com Lorange e Vancil (1976, p. 75), para os quais não
existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem
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em tamanho, em tipo de operações, em forma de organização, em filosofia e estilo
administrativo.
5 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO.
5.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico
Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”.
Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam
e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Representa o quea empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de
uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
5.1.2 Análise externa
Esta etapa verifica as ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da empresa e as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de
si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Essa análise deve ser efetuada
pela empresa como um todo, considerando uma serie de assuntos, entre os quais se podem
destacar:
• mercado nacional e regional;
• mercado internacional;
• evolução tecnológica;
• fornecedores;
• mercado financeiro;
• aspectos socioeconômicos e culturais;
• aspectos políticos;
Diagnóstico
estratégico
Controle e
avaliação
Missão da
empresa
Instrumentos
Prescritivos e
quantitativos
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• entidades de classe;
• órgãos governamentais;
• mercado de mão-de-obra; e
• concorrentes (este assunto está detalhado no item E desta seção).
Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades
externas da empresa, procurando distingui-las em oportunidades ambientais e oportunidades
da empresa. Para Kotler (1980, p. 77), a chave das oportunidades de uma empresa repousa
sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental do que os seus
concorrentes, pois:
• toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
• toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que sabe fazer especialmente
bem; e
• uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de
uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem aos
requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente, eficaz e
efetiva do que sua concorrente principal.
5.2 Fase II - Missão da Empresa.
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento
estratégico.
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação
de “quem a empresa atende”. Corresponde ao horizonte do qual a empresa atua ou poderá
atuar. Representa a razão de ser da empresa.
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do
ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado (Kloter.
1980, p.83).
Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que a
empresa já atua ou analisa a possibilidade de entrada no setor, mesmo que seja uma
possibilidade reduzida. Esses setores de atuação podem ser de produtos e serviços ou
segmentos de mercado.
Cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
São montados com base nas informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas.
Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa
alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual,
estabelecida no diagnóstico estratégico. È resultante do confronto entre seus pontos fortes e
fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar
ameaças externas.
Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. Geralmente em
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número reduzido, bem como das alternativas, que possibilitam ao executivo alterar o rumo da
empresa de forma estruturada.
Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação
para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o
ambiente.
5.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.
Trata-se da explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance
dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, respeitando as macropolíticas e ações
estabelecidas pelas macroestratégias. De acordo com a visão da empresa, ou seja, o que a empresa
quer ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado através de determinadas
etapas, a saber:
5.3.1 A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos
fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos etc.), os seguintes
aspectos:
• Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para onde a
empresa deve dirigir seus esforços.
• Objetivo funcional: é o objetivo parcial, correlacionado às áreas funcionais, que deve ser
atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.
• Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente
quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação
de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável
identificada pelos objetivos.
• Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para
alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições dos objetivos ao longo do
tempo (anos, semestres, meses).
5.3.2 B. Estabelecimento de estratégias e políticas
Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de análise, são:
• Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar,
preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos,
no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante procurar
substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de
acordo com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da
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empresa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais são
consolidados através de planos de ação, quando envolvem diferentes áreas da empresa.
• Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites
e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política
fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de
sustentação para o planejamento estratégico. Normalmente, são estabelecidos por ares
funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação
para a tomada de decisões por toda a empresa.
Neste momento, o executivo está em condições de estabelecer outro importante item do
planejamento estratégico nas empresas:
• Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da
empresa.
5.3.3 C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação.
Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os
seguintes aspectos:
• Projetos: são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução,
resultados esperados com quantificaçãode benefícios e prazos para execução
preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de
equipamentos, bem como as áreas da empresa envolvidas necessárias a seu
desenvolvimento.
• Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo ou
finalidade maior.
• Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao
assunto que está sendo tratado.
Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimento de
objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura
organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de
lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços
direcionados para os objetivos estabelecidos.
5.3.4 Instrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente
associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de
ação, projetos e atividades previstas. Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos
necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da
empresa. A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo
planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento
estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma
estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais. No
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operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento
orçamentário, pois ele:
• consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e
investimentos;
• normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e
• está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.
Outros planejamentos operacionais que podem – e devem – ser desenvolvidos neste momento
são o fluxo de caixa projetado e o balanço projetado.
5.5 Fase IV – Controle e Avaliação
Nesta etapa, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode
ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos
objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo,
envolve processos de:
• estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser estruturados na
Fase I – Diagnostico Estratégico);
• avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
• comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de
ação estabelecidos;
• análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
• tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
• acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva; e
• adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da
atividade administrativa.
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6 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS, CENÁRIOS EMPRESARIAIS E DECISÕES
DE CURTO PRAZO
Por - Walden Camilo de Carvalho
1 - Introdução
A globalização política, econômica e de negócios está se consolidando em um
momento de dispersão relativa de estágios de adequação das sociedades, em todos os seus
aspectos. Esta situação favorece a ocorrência de uma variada gama de indicadores que
apontam para fatores inerentes a processos de decadência e desestruturação social convivendo
com a consolidação de estruturas até então não consideradas. Esse rito de passagem de um
período histórico para outro traz em seu bojo destruição e reconstrução, o desaparecimento
daquilo que não tem pontos de contato com a nova realidade com a qual a humanidade passa a
conviver e a rápida elaboração dos mecanismos inseparavelmente ligados ao que está se
instalando. O momento revolucionário que atravessamos é de extrema riqueza para aqueles
que possuem condições de acompanhar o processo de sua construção e de desalento para os
que estão na condição diversa.
A partir desse referencial básico fica claro que o volume de informações que chegam à
empresa, surgindo, às vezes, de forma simultânea, de inúmeras fontes, atingiu proporções
preocupantes. Seu controle e monitoração tornaram-se um exercício altamente complexo.
Grande parte das informações ganharam um adjetivo até então pouco vinculado ao cotidiano
dos negócios : estratégico ! Desse ponto para a frente as empresas passaram a lidar com um
grande conjunto de variáveis, mais ou menos relevantes, quando focadas pelo ponto de vista
unitário, mas dependendo sempre de seu grau de interação com as demais para que sua
importância estratégica possa ser convenientemente determinada.
Um fator que chama a atenção dos estrategistas empresariais diz respeito à diversidade
das fontes de informação para negócios. Até pouco tempo atrás essas fontes eram facilmente
identificáveis. Hoje não são mais ! Elas sofreram um processo de expansão ( e de dispersão )
de tal ordem que o exercício de sua identificação e captura tornou-se uma tarefa para
especialistas.
Qual informação, entre várias aparentemente semelhantes, tem importância estratégica
para a empresa ? Essa é uma das interrogações mais freqüentes no núcleo decisório das
organizações. Um outro interessante ponto a considerar na gestão estratégica das empresas é
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que as ciências humanas, até bem pouco tempo desprezadas nos referenciais de raciocínio das
organizações, passaram a ter uma importância vital para a estratégica dos negócios.
Sociologia, História, Geografia, Ciência Política, Filosofia, e a Antropologia, para citar
apenas seis ciências, passaram a freqüentar com grande intensidade as salas de reunião e os
momentos de reflexão estratégica das empresas.
Por último, o fator mais inquietante em relação às fontes de informação está na sua
perecibilidade. As informações estão envelhecendo com uma rapidez muito pouco razoável !
2 - O que é Cenário Empresarial
É o exercício feito pelo capital intelectual da organização, reunido para traçar o que antevê de
acontecimentos futuros capazes de representar alguma espécie de oportunidade ou risco para a
continuidade da empresa. Necessariamente precisará considerar riscos de caráter mais, ou
menos imediatos, ou ainda fatos que isoladamente não sejam motivo de atenção mas que,
interagidos com outros, possam potencializar o seu grau de interesse.
Quando nos referimos a Cenário Empresarial não estamos limitando a ótica de
observação apenas aos assuntos diretamente ligados aos objetivos específicos, ou ramo de
atividades da empresa. O foco de análise e observação deve estar voltado para todo o leque de
ciências humanas que determinam ou identificam as variáveis de comportamento dos
indivíduos enquanto seres isolados ( clientes individuais ou finais ) e em conjunto ( empresas
clientes finais ou intermediários ). Isto não condiciona a que toda empresa tenha,
obrigatoriamente, para sobreviver, que tornar-se um centro de pesquisas sociais.O que isso
quer dizer é que um fator, até aqui considerado, de forma quase consensual, irrelevante para a
definição de negócios, deve passar a ser considerado de maneira mais pragmática pelos
antigos estrategistas empresariais.
Um Planejamento Estratégico, qualquer que seja o seu objetivo, só se sustenta caso a
sua infra-estrutura básica, o Cenário Empresarial, tenha sido elaborado com a utilização de
todo o potencial intelectual disponível na organização.
A elaboração de Cenário Empresarial não pode, sob pena de tornar-se irremediavelmente
inútil, ser considerado um exercício de adivinhação. Repetindo, a conclusão de um cenário
para empresa é um exercício intelectual que pretende, a partir do processo de evolução que
antecedeu o momento de seu término, antever a ocorrência de fatos de toda ordem, que
possam influir no futuro dos negócios da organização. Se há uma verdade absoluta nesse
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desafio intelectual permanente, é que ele, o Cenário Empresarial, deve estar permanente
sujeito a correções de toda ordem, até aquelas capazes de transformá-lo completamente.
Os cenários contemplam, usualmente, até três modelos de elaboração. São eles o
"otimista ", "provável" e "pessimista". A prática recomenda que as empresa trabalhem com o
segundo, o "provável". Isso por uma razão muito simples. Esse modelo está calcado sobre
referenciais concretos do passado, ( os outros dois modelos também partem desse princípio )
mas lidam com projeções pragmáticas quanto ao futuro, sem permitir que imprevistos,
sujeitos ao infinito poder do acaso, possam conduzir o raciocínio otimista ou pessimista para
um ilimitado rol de vertentes.
Pois bem, já que o bom senso recomenda o uso de cenário mais "provável", como a
empresa pode lidar com ocorrências imprevistas, tão comuns no cotidiano da civilização, e
que podem influir nos planos empresariais, já que o planeta todo transformou-se numa
unidade primárias de negócios ? A forma que permite mais segurança na monitoração
antecipada de ocorrências de importância estratégica para a organização requer o seguinte:
a) trabalhar com um cenário de, no mínimo, 12 meses. O ideal é lidar com 60 meses de
projeção.
b) secionar cada ano em, no mínimo, trimestres e projetar trimestralmente o cenário em toda a
sua extensão.
c) rever as projeções mensalmente para confirmar ou reajustar o cenário.
d) a cada revisão esticar um mês de projeção, no fim do cenário, a fim de que seja mantido um
horizonte constante para atuação.
e) a gestão estratégica das informações cotidianas deverá ser efetuada por uma equipe de
Analistas de Informações, diretamente subordinados à diretoria da organização e sem poderes
de interferência sobre qualquer órgão da empresa.
f) O tamanho da equipe de Analistas de Informações poderá variar de acordo com cada
empresa. Três profissionais deve ser o número mínimo para atender às necessidades de uma
empresa que atue em um segmento de risco pequeno.
No caso de atuar sob grande risco de transformações e concorrência a empresa deve ter uma
equipe de até seis Analistas de Informações.
g) A equipe de Analistas de Informações, em seu conjunto, deve estar equipada, basicamente,
com profissionais que tenham um bom domínio sobre Economia, Política, Sociologia,
História, Antropologia, Administração, Informática, Psicologia, Semiótica, Marketing,
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Jornalismo, Biblioteconomia e as Artes em geral. Essa qualificação independe do
conhecimento específico do negócio da empresa e suas variáveis.
h) A empresa não necessita trabalhar com um cenário único. São possíveis cenários
específicos por unidades operacionais, desde que respeitada a visão do cenário básico da
organização.
3 - O que é Informação Estratégica
Uma informação é estratégica para uma empresa quando ela, só, ou associada a um
conjunto de fatores, representa risco ou oportunidade para a evolução do ciclo de vida da
organização em dado momento.
As empresas seguem o seu curso de existência em ciclos que se iniciam ou têm seu
término na incorporação de um fato estratégico. A extensão desses ciclos varia de acordo com
o espaço de tempo ocorrido entre a absorção de um fato relevante para o prosseguimento da
organização e a ocorrência do seguinte.
A expressão "prosseguimento da organização" não quer dizer automaticamente que ela
esteja avançando e incorporando conhecimento ou conquistas. Pode significar exatamente a
direção inversa ou registrar um estacionamento momentâneo. O que parece evidente é que, a
cada fato ou decisão que a organização toma, ela jamais retorna ao estágio anterior. Nunca
mais será a mesma. E, ainda, nenhuma decisão conseguirá ser repetida nas mesmas
circunstâncias e nem poderá ter a garantia dos mesmos resultados.
Informações identificadas como estratégicas para uma empresa não o serão, necessariamente,
para quaisquer outras.
Para se identificar se um fato tem realmente importância estratégica para uma empresa
um método que apresenta, quase sempre, resultados positivos é o que emprega um velho
esquema de investigação jornalística e policial. São as seis perguntas clássicas: Quem ?
Quando ? Onde ? Como ? Porquê ? e Quem lucra ?.Submetido o fato a essas questões e tendo
obtido as respostas, dificilmente um Analista de Informações deixará de concluir sobre a sua
importância.
4 - Outros conceitos fundamentais :
ANTEVISÃO : É a visão antecipada de uma ocorrência. O seu emprego pressupõe a
utilização de uma boa dose de intuição que não é mais do que a percepção rápida, sem análise
contínua rigorosa, da iminência de um acontecimento. Toda antevisão requer uma reflexão
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posterior ao seu uso, que permita acompanhar o processo de seu surgimento. Dessa forma,
mapeando a lógica de seu desdobramento, ela poderá ser ou não incorporada ao conjunto de
fatores que permitem o desenvolvimento de um raciocínio estratégico. É um instrumento de
percepção extremamente poderoso, quando utilizado sob controle do emissor e respeitado o
procedimento aqui recomendado quanto ao estudo de seu fundamento.
CONJUNTURA : Entende-se por Conjuntura o grande complexo de fatores de ordem
econômica, política, social e psicológica encontrável e identificável no instante de sua
elaboração. Os seus possíveis desdobramentos, num período inferior a um ano, podem ser
conjeturados a partir do momento de sua formulação e mostrar sinais de estabilidade de
comportamento que permitam supor a sua concretização.
PREVISÃO : É o exercício intelectual executado com o intuito de afirmar, com
antecedência, fatos que ocorrerão num futuro próximo ou longínquo, uma espécie de certeza
antecipada. A fragilidade desse recurso está no fato de que ele pressupõe um determinismo
histórico que considera o seu processo como progressivo e linear, o que não corresponde à
verdade científica. Caso esse pressuposto fosse correto bastaria um programa de computador
bem feito para sabermos tudo o que estaria por acontecer. É muito alto o seu índice de
equívocos e costuma levar ao descrédito os cenários empresariais elaborados tendo por base a
sua utilização. Fia-se em afirmativas muito categóricas para quem lida basicamente com a
imensa capacidade de variação de sentimentos com que são formados os seres humanos.
TENDÊNCIA : É a propensão que se identifica emMateriais relacionados
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