Gestão Do Desenvolvimento E Da Carreira Por Competência

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Gestão Do Desenvolvimento E Da Carreira Por Competência:
   
Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade caminham para um nível
maior de complexidade tecnológica e das relações do trabalho. As pessoas devem estar preparadas e atentas para contextos cada
vez
Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a
sociedade caminham para um nível maior de complexidade tecnológica e das relações do
trabalho. As pessoas devem estar  preparadas e atentas para contextos cada vez mais exigentes
e complexos, ao mesmo tempo em que o desenvolvimento humano está cada vez mais
associado a complexidade. Podemos definir o desenvolvimento de  um indivíduo como a
"capacidade de assumir atribuições e responsabilidades   em níveis crescentes de
complexidade."
 
         Tal entendimento sobre o desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:
 
·        Mensuração do Desenvolvimento: Ao mensurarmos os níveis de complexidade podemos
medir o nível de desenvolvimento de uma pessoa.
·        Perenidade e Comparação dos Padrões: Como objeto da mensuração não é o trabalho
da pessoa em si, mas a complexidade desse  trabalho,  temos um padrão estável no  tempo.
Além disso, estamos aptos a comparar diferentes tipos de trabalho e  contextos  igualmente
diferentes.
·                Desenvolvimento  como  Patrimônio  da  Pessoa:  Sabemos  hoje  que,  quando  um
profissional aprende a atuar em determinado nível de complexidade, ele não regride a níveis
menores. Ao contrário, quando tem  de trabalhar em níveis de menor complexidade, sente­
se  frustado em vez de desafiado. O desenvolvimento é  um patrimônio  que  a  pessoa  levará
consigo para onde for.
 
A competência de uma pessoa, pode ser compreendida como sua capacidade de entrega .
Uma pessoa é competente  quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao
negócio  ou  a  empresa    em  que  atua,  a  ele  próprio  e  ao  meio  que  vive.  Uma  pessoa    se
desenvolve    quando  amplia  sua  capacidade  de  entrega.  Estabelecendo  diferentes  níveis  de
complexidade    dessa  entrega  ,assim  construindo  uma  escala  para  mensurar  e  orientar
o desenvolvimento.
 
Dentro das organizações, precisamos de diferentes conjuntos de entrega, tendo em vista
as  área  ocupacionais  ,  os  tipos  de  carreira,  os  negócios  etc.  O  conceito  de  carreira  nos
ajudará  a  definir  as  entregas  necessárias  à  organização  e  aos  horizontes  profissionais
oferecidos.
 
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma seqüência de
posições e de trabalhos realizados pela pessoa. Tal seqüência, articulada de forma a
conciliardesenvolvimento pessoal com desenvolvimento organizacional, é o que chamaremos de
carreira.
 
 
 
Gestão por competências como uma alternativa para sustentar diferenças salariais
 
 
 
                 O conceito de competências tem sua origem em administração de empresas e na área
de  treinamento.  Associou­se  ,  primeiramente  ,  ao  mapeamento  de  certas  características  dos
indivíduos (conhecimentos, habilidades e atitudes) que, quando presentes, permitiam um padrão
de  performance  superior  na  execução  de  determinado  trabalho.  Tratava­se,  portanto  ,  de  um
estoque de repertórios individuais "acumulados como resultado de um fluxo de aprendizagem" e
que deveria ser buscado, visando a uma eficácia maior do trabalhador.
 
O  sucesso  desse  conceito  para  fins  de  desenvolvimento  levou,  naturalmente,  à  sua
utilização em outras  ações no campo da gestão de pessoas,  inclusive no que diz respeito à
remuneração. Aliás, suas raízes na área da remuneração já haviam sido plantadas quando se
experimentou  remunerar  um  profissional  de  acordo  com  suas  habilidades.  Estas,  no
entretanto  ,  focavam  ,em  especial,  profissionais  em  posições  operacionais,  que
desempenhassem  funções  estruturadas  e  previsíveis.  Remunerar  por  competência  parecia
ser,  portanto  ,  algo  simples:  bastava  aplicar  os  princípios  de  pagamento  já  utilizados  em
situações operacionais em posições técnica e gerenciais.
 
Dentre  as  ações  de mudança  de  remuneração  que  têm  sido  postas  em prática,  surgem
como  as  mais  consistentes  a  utilização  do  conceito  de  competência  para  parametrizar
decisões salariais, além da intensificação de práticas de remuneração variável.
 
Para  isso,  a  compreensão  das  possibilidades  disponíveis  e  o  debate  em  torno  das
experiências existentes tornam­se indispensáveis. Já o alinhamento e a customização dessas
possibilidades para as empresas é de responsabilidade dos gestores de remuneração. O que
torna mais importante, desafiador e instigante seu papel nos próximos anos.
 
 
Recuperando o conceito de aprendizagem:
 
 
A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança, provocado  por estímulos
diversos, medido por emoções e que pode se manifestar ou não em modificações no
comportamento de uma pessoa.
 
Para  muitos especialistas, existe uma distinção entre o processo de aprendizagem que ocorre
dentro do organismo de um indivíduo que aprende e as respostas dadas por essa  pessoa,
respostas que podem ser observáveis  e mensuráveis. A partir de tal concepção, há pelo temos
duas vertentes teóricas em que os modelos de aprendizagem basicamente se sustentam:
 
O Modelo Behaviorista : Seu foco principal é o comportamento, que pode ser observado e
medido; neste caso, planejar o processo de aprendizagem implica estruturar um processo
passível de observação , mensuração e réplica científica.
 
O Modelo Cognitivo: Foca  tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto aspectos
subjetivos, levando em consideração as crenças e as percepções dos indivíduos que influenciam
seu processo de apreensão da realidade.
 
A partir do desenvolvimento de novas habilidade e aptidões, altera­se a compreensão dos
indivíduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades, quando incorporados,
modificam os modelos mentais das pessoas, compostos por " idéias profundamente arraigadas,
generalizações ou mesmo de imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo
e  nossas atitudes."
 
Embora os estudos sobre o tema aprendizagem organizacional datem dos anos 70, foi a partir da
divulgação dos trabalho  das organizações voltadas para a aprendizagem que o assunto ganhou
destaque, extrapolando o mundo acadêmico. É evidente, entretanto , que um
pesquisador/docente/consultor, por mais prestigiado que seja, não consegue por si só,
deflagar  uma nova corrente de pensamento na área da administração se esta não  encontrar
ressonância e for consistente com as necessidades das empresas naquele momento histórico. E
foi isso o que aconteceu com esse conceito e com as propostas  de desenvolvimento de
dinâmicas de aprendizagem nas organizações.
 
É por intermedio do processo de aprendizagem que as empresas podem desenvolver
ascompetências essenciais ao seu posicionamento estratégico, pois tal processo está
intimamente ligado à gestão do conhecimento nas organizações.
 
Desenvolver esse novo perfil requer as empresas implementem sistemas educacionais que
privilegiem o desenvolvimento das competências críticas para o sucesso e sejam diferenciadoras
para a competitividade. Competências referem­se a atitudes, posturas e habilidades , não
apenas a conhecimento técnico e instrumental , exigindo que os programas de educação formal
empresarial favoreçam na atuação profissional de gestores e colaboradores de modo
personalizado, criando assim, condições propícias para odesenvolvimento de líderes eficazes. A
educação é a  fórmula da geração de líderes.