APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KAIZEN NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DA EMPRESA ITAMBÉ

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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KAIZEN
NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DA EMPRESA ITAMBÉ
RESUMO
Atualmente um dos indicadores de mercado, a Qualidade tem contribuído para o fortalecimento e reconhecimento das empresas dentro de seus ramos de atuação de negócio, e estão buscando através de novas estratégias a melhoria continua de seus processos, e se destacar no segmento em que está inserida, frente as outras empresas. O Kaizen pode ser adotado como uma ferramenta com uma tendência de ser cada vez mais utilizada pelas organizações, pois abrange um continuo melhoramento, envolvendo grande parte da organização, podendo assim identificar problemas nos seus processos e corrigi-los, visando assim a redução de custo no seu produto final, além da satisfação e fidelização de seu cliente final. A metodologia utilizada na primeira parte do trabalho foi a pesquisa exploratória, com vastas referências bibliográficas, onde são relatados os conceitos e evolução do Kaizen; as metodologias de eliminação de desperdício e correção de problemas; os conceitos e evolução da Logística, enfatizando o sistema de transporte na logística, onde a pesquisa está sendo aplicada. Foi realizado um estudo de caso com entrevista e visita no CD (Centro de Distribuição) da empresa Itambé localizado no bairro da Pavuna na cidade do Rio de Janeiro, que adotou o Kaizen em seu processo de distribuição física e obteve ganhos significativos. No capítulo 5 é apresentado um breve histórico, cultura, visão, valores da empresa. No capítulo 6 é evidenciado os principais problemas no processo de distribuição física da organização e suas ações para corrigi-los.
PALAVRAS CHAVE: Qualidade, Melhoria Continua, Kaizen, Logística, Fidelização, Cliente Final.
SUMÁRIO
Pág
	CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .............................................................................................
	8
	1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................................
	8
	1.2 HIPÓTESES ........................................................................................................................
	8
	1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA...............................................................................................
	9
	1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................................
	9
	1.5 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................
	9
	1.6 METODOLOGIA ................................................................................................................
	9
	CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA.................................................................
	11
	2.1 GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NO MERCADO.............................
	11
	2.2 KAIZEN.................................................................................................................................
	12
	2.2.1 Conceito do Kaizen...................................................................................................
2.3 FERRAMENTAS DO KAIZEN............................................................................................
	12
16
	2.3.1 TQC (Controle Total da Qualidade).......................................................................
2.3.2 JIT (Just-In-Time)....................................................................................................
	16
17
	2.3.3 Jidoka ........................................................................................................................
	18
	2.3.4 Heinjunka .................................................................................................................
	19
	2.3.5 Ciclo PDCA ..............................................................................................................
	20
	2.3.6 OS 5’s ........................................................................................................................
	21
	2.4 FATORES IMPORTANTES PARA O SUCESSO DO KAIZEN ........................................
	24
	2.4.1 Escolha do tema Kaizen ..........................................................................................
	24
	2.4.2 Escolha do time Kaizen ...........................................................................................
	25
	2.4.3 Comprometimento dos Gestores ............................................................................
	26
	2.5 LOGISTICA ..........................................................................................................................
	26
	2.5.1 Conceito ....................................................................................................................
	26
	2.5.2 Logística Interna ......................................................................................................
	32
	2.5.3 Sistemas de Transporte ...........................................................................................
	33
	2.5.4 Distribuição Física ...................................................................................................
	34
	2.6 SUPLLY CHAIN ..................................................................................................................
	38
	2.6.1 Principais Funções do SCM ....................................................................................
	39
	2.7 PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA NA LOGISTICA ............................................
	39
	CAPITULO 3 – ANALISE DE DADOS ..................................................................................
	40
	3.1 A EMPRESA ANALISADA ................................................................................................
	40
	3.1.1 História .....................................................................................................................
	40
	3.1.2 Mercado Externo .....................................................................................................
	42
	3.1.3 Missão, Visão e Valores ...........................................................................................
	42
	3.1.4 Marca ........................................................................................................................
	43
	3.2 DISTRIBUIÇÃO FISICA NA ITAMBÉ ..............................................................................
	43
	CONCLUSÃO ............................................................................................................................
	46
	REFERÊNCIAS ........................................................................................................................
	48
INTRODUÇÃO
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Nos dias atuais, um dos principais indicadores de reconhecimento no mercado e alta vantagem competitiva está ligado diretamente a qualidade que empresa emprega em produzir seus produtos, seja serviços ou materiais, desde sua concepção inicial até finalmente chegar ao cliente final. As abordagens seguem por diferentes direções, mas todas priorizam o mesmo problema: como melhorar a forma de atender o cliente final com qualidade, utilizando métodos atuais e sem que haja um aumento de custo.
De fato, a Qualidade pode ser obtida através do uso de inúmeras estratégias. Contudo, a Metodologia Kaizen inserida no processo de distribuição física sistema de transporte logístico da organização pode constituir em uma estratégia que possa contribuir para a otimização dos resultados.
Com base no exposto acima, é possível indagar-se cientificamente: de que maneira uma organização deve utilizar a Metodologia Kaizen na distribuição física para promover uma melhora significativa no nível de serviço e satisfaçãodo seu cliente final?
HIPÓTESES
Quanto ao problema acima evidenciado, é possível afirmar que uma organização mais eficiente e aquela que consegue adaptar melhor a metodologia Kaizen e suas ferramentas no seu processo de distribuição física, gerando assim esquemas de distribuição cada vez mais ágeis e rápidos, além de promover qualidade, satisfação e fidelização do cliente final.
DELIMITAÇÃO DO TEMA
O trabalho será conduzido de forma teórica, baseando-se em obras e artigos publicados nos últimos anos, tendo como foco os processos realizados no CD (Centro de Distribuição) da empresa Itambé na cidade do Rio de Janeiro.
Estou a fazer progressos, era tempo, vou aprender a manter a minha boca
OBJETIVOS
Demonstrar a importância da Metodologia Kaizen em termos de integração dos processos de distribuição física.
Também serão tangenciados os seguintes objetivos específicos:
Conceituar Metodologia Kaizen e seus processos internos;
Apontar as vantagens e desvantagens que podem ser agregadas à empresa com a utilização da Metodologia Kaizen no seu processo de distribuição física.
JUSTIFICATIVA
A importância dessa pesquisa é contribuir não somente para a melhor compreensão da Metodologia Kaizen e suas ferramentas, mais também a sua importância dentro da organização. O trabalho poderá auxiliar a empresa a melhorar o seu processo de distribuição utilizando-se de metodologias que visam a aumento da qualidade, podendo fazer do Kaizen uma alternativa de se destacar no mercado e interagir seus processos de produção, abastecimento e distribuição.
METODOLOGIA
Para o problema levantado neste projeto, apoiado na classificação de Gil (2002 apud MATIAS e ALEXANDRE FILHO, 2008), e observados os objetivos explicitados, o modelo adequado para a investigação é o da pesquisa exploratória, pois se pretende aprofundar conhecimentos a respeito de determinado tema, além do estudo de caso na empresa Itambé, onde podemos observar a pratica do tema na organização.
Quanto o objetivo geral da pesquisa, os procedimentos indicados para alcançá-lo é pesquisa bibliográfica, pois os dados necessários serão encontrados em trabalhos científicos relacionados ao tema.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NO MERCADO.
Qualidade é volta e meia citada como adequação as necessidades dos clientes e manutenção cotidiana dessa satisfação, porém existem muitos sentidos para o termo qualidade e para o seu uso nas organizações. (MAÑAS, 2006)
Assim como qualquer outra função da administração, a Qualidade pode ser gerenciada, podendo proporcionar melhoria na produção e aumento da lucratividade, assim gerando vantagem competitiva para a organização. Entretanto, para que esse resultado aconteça, é necessário que seja feito o trabalho de forma inteligente e não árdua como se fosse uma obrigação, é necessário também a implantação de novas metodologias e processos, além da eliminação de defeitos e do retrabalho.
Para Falconi (1992, p.2), "um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Drucker (2002, p. 39) define produtividade como “aquele equilíbrio entre todos os fatores de produção que implicará no maior output com o menor esforço possível”.
A gestão da qualidade torna o trabalho mais produtivo, permitindo que a organização obtenha resultados lucrativos. Entretanto, para que se obtenha o resultado, é indispensável que se utilize de procedimentos e ferramentas de gestão da qualidade, que possibilita mensurar e monitorar o funcionamento dos processos, garantindo que a empresa atinja graus de qualidade que possa diferencia-la no mercado que está inserida.
Existem várias ferramentas e metodologias, que foram criadas para ajudar as organizações a atingirem o objetivo de obter vantagens competitivas no mercado frente as demais empresas, são elas: Ciclo PDCA, 5S, KAIZEN, entre outras, todas com o mesmo objetivo: garantir qualidade nos processos. (PALADINI, 2000).
KAIZEN
2.2.1 Conceito do Kaizen
Uma das técnicas mais conhecidas no mundo, o Kaizen que significa melhoria continua, junção das palavras Kai que significa Mudança e Zen que significa Bom, para melhor, é uma técnica japonesa que aposta em soluções simplificadas e de baixo custo, apoiado no desenvolvimento pessoal, comprometimento de todos os envolvidos e na ideia principal do combate ao desperdício. (IMAI, 1994)
Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, é muito importante compreender três termos importantes: o Muda (desperdício), Mura (irregularidade) e Muri (dificuldade)
Imai, (1994) conceitua:
Muda significa qualquer atividade que gere desperdício, que não some valor ou que não seja produtiva, refletindo assim a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumenta a lucratividade.
Geralmente, o processo agrega valor através da produção de produtos ou serviços sendo os dois pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que é necessário para atender as necessidades do mesmo.
Mura significa instabilidade e irregularidade. Definido também como a variação na operação de um processo não gerado pelo cliente final, representando o desnivelamento do trabalho ou maquinas.
Utilizando-se a metodologia Just-In-time, podem ser evitadas a instabilidade e irregularidade, visto que além dele manter um baixo inventario, também estabelece um rígido controle de produtos, de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.
Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. A sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, enquanto que nas maquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.
O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, uma vez que todos os trabalhos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando há rotinas de trabalho e padronização, é possível observar melhorias da qualidade, na redução de custos e na produtividade.
A gestão Kaizen estabelece uma forte mudança da cultura interna na organização, desde o topo da hierarquia da organização, até ao nível mais baixo (habitualmente a produção - "chão de fábrica"). A direção terá a responsabilidade de promover a cultura e ambiente necessários, instigando as chefias intermédias e operários da produção na implementação do Kaizen nas suas responsabilidades.
Segundo Imai (1994, p. 3):
A essência do Kaizen é simples e direta: Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.
Por sua vez, Oaklande (apud CHIAVENATO, 2003, p. 125) caracteriza o Kaizen como: “(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...)”.
Slack et al (2008, p. 602) complementam que este sistema realiza pequenas e simples mudanças que atinge outras etapas do processo, mas explicam que:
O melhoramento contínuo não se preocupa com a promoção dos pequenos melhoramentos. Ele vê os pequenos melhoramentos, todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes: eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos.
A filosofia compreende a definição de padrões e melhorá-los continuamente. De fato, ela prega que a mudança seja realizada dia a dia sempre tendo em vista o melhoramento continuo em algum lugar na organização ou na vida pessoal.
Imai (1994, p. 6) afirma ainda que o melhoramento é dividido em Kaizen e Inovação. “Kaizen significa pequenos melhoramentos feitos no “status quo”, como resultados dos esforços contínuos. A inovaçãoenvolve um melhoramento drástico no “status quo”, como resultado de um grande investimento em nova tecnologia e/ou equipamento”.
A aplicação da metodologia Kaizen requer várias etapas, a começar pela compreensão e identificação do problema, tendo o identificado, ele deverá ser resolvido utilizando as inúmeras ferramentas de melhoramento contínuo que estão à disposição, e ao atingir um resultado satisfatório, este deverá ser padronizado para que a organização o integre em todos os seus processos.
Prover treinamento, material e supervisão adequada para os colaboradores é essencial no apoio ao desenvolvimento destes padrões
O Kaizen possui inúmeras maneiras de organização, mas, o seu “aspecto essencial é que são orientadas para times de trabalho que, através de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propõem (...)” (CORRÊA et al. 2005, p. 145).
Como citado anteriormente, a metodologia kaizen pode ser utilizado tanto em aspectos pessoais como também profissionais, este trabalho possui como foco o estudo do kaizen administrativo.
Imai (1994, p. 73) descreve o Kaizen Administrativo da seguinte forma:
A administração japonesa geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia (...).
Voltado para o trabalho em grupo, mais diferente de como acontece com o CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), o kaizen administrativo é constituído por pessoas voltadas para a área administrativa, que possam estudar os sistemas e procedimentos pelo tempo necessário para que o projeto seja devidamente avaliado e aprovado.
Segundo Imai (1994, p. 157):
Só quando a administração teve sucesso na criação de uma força de trabalho conscientizada do Kaizen é que ela pode aceitar o desafio da produção just-in-time e da montagem de modelos diferentes de produtos na mesma linha. O Kaizen foi introduzido com sucesso no local de trabalho japonês, com base nos esforços contínuos da administração para garantir o apoio e a resposta positiva e construtiva da mão-de-obra (...).
Representados na figura 1, os elementos chaves do Kaizen são:
A padronização dos processos que visa reduzir a variabilidade dos procedimentos de trabalho, sem prejudicar a sua flexibilidade.
Os Cinco S: Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina), que são uma metodologia básica da qualidade, mas também é visto como um processo de educação e conscientização da mesma. Nada mais é que um modelo funcional de combate das causas que originam perdas e desperdícios.
A eliminação de desperdícios (Muda), que visa todas as formas de desperdícios na produção, tais como, superprodução, tempo de espera, processos inadequados, estoques desnecessários, movimentação desnecessária e produtos com defeitos.
Figura 1 – Modelo de Gestão Kaizen
Fig.1. Modelo de Gestão Kaizen. Fonte: Have (2005)
FERRAMENTAS DO KAIZEN
De acordo com a Tbm Consulting (2000), a ferramenta Kaizen se apoia em três grandes conceitos, o Just-In-Time, o Jidoka e o Heinjunka (Nivelamento de Produção), além do TQC (Controle Total da Qualidade), o Ciclo PDCA e o 5’s.
TQC – Controle Total da Qualidade
O TQC (Controle Total da Qualidade), consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais, de todas as ferramentas do Kaizen, talvez a mais importante e fundamental seja o TQC, pois ele garante o serviço prestado. Normalmente o TQC e visto como uma ferramenta usada por engenheiros de qualidade, ou administração empresarial, mais quando todos possuem conhecimento dele e que se dá a melhor forma de uso, através de treinamento e da pratica diária. Quando falamos de controle de qualidade, logo a ideia de serviço prestado e do produto nos vem em mente. Mais inicialmente, o objetivo deste controle são as pessoas, pois é através das ações pessoais que a qualidade será percebida. Fazer a implementação desta ideia e deixar as pessoas conhecerem seu local seu papel no processo organizacional, ficando cientes do conceito do Kaizen procurando problemas em suas ações, sugerindo melhorias e padronizando ações corretas para que o problema não aconteça novamente. Porém somente ira acontecer com muito treinamento dos colaboradores, conscientização e disciplina por parte da administração, construindo uma liderança solida.
Usando dados recolhidos no ambiente de trabalho, como falhas de manutenção durante um determinado tempo, ou gastos elevados com compras, materiais, alto estoque, entre outros. O TQC visa se utilizar dessas informações para criar um controle estatístico da qualidade. Com isso, são usados dados reais. Esta função e de importância para o controle da evolução do sistema da qualidade mostrando como o TQC pode auxiliar na organização. É importante também mostrar a todos os colaboradores, através indicadores de resultados, as ferramentas do Kaizen, para que os resultados fiquem ao alcance de todos. A forma mais simples de se fazer este controle, é analisando o processo por inteiro. Quando é colocado apenas os resultados individuais, alguns colaboradores podem se sentir desmotivados. Assim, é preferível que o próprio grupo de trabalho se responsabilize pelos resultados em seu setor, desta forma a participação individual se torna imprescindível para o bom resultado, e o sentimento de responsabilidade pelo processo de cada colaborador aumentará.
Para Falconi (2004), o controle da qualidade pode ser definido em três metas: Planejar, usando as necessidades dos clientes para adequar os processos de uma forma mensurável e bom para gerencia-lo ao objetivo de atingir as metas. Manter, onde são organizados padrões para que este
planejamento de mantenha sempre fiel as ações e atuando nos desvios destes padrões. Melhorar, onde é aplicado a filosofia Kaizen para sempre evoluir junto ao cliente, localizando os problemas e melhorando-os.
O controle da qualidade é algo implementando gradual e lentamente na organização, que terá seus resultados refletidos na qualidade do serviço prestado e nos lucros finais da organização. Falconi (2004), entende que a organização deve ser capaz de garantir requisitos, devem detectar necessidades humanas e técnicas que não foram atendidas, descrevendo serviços que possam atender a estas necessidades, projeta e operar o processo ao menor custo possível, além de prestar total atenção ao cliente de forma a assegurar a fidelização e a satisfação do mesmo,
Em termos gerais, o Controle Total da Qualidade define que sua implantação leva a organização a prestar o serviço com qualidade, que atenda os requisitos do cliente, de forma ágil, com rapidez e menor custo possível, garantindo a entrega no momento, local e quantidade certos.
Just-In-Time (JIT)
Principal pilar da produção enxuta, é um sistema que administra a produção determinando que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa, podendo ser aplicado em qualquer organização para reduzir estoques e os custos resultantes.
A busca pela produção enxuta, é um dos principais caminhos para a eliminação do desperdício, Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirma que “eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor à produção”.
Neste sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no instante exato em que se tornar necessário. Sendo eles fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
Este conceito pode ser comparado com o de produção por demanda, onde o produto é inicialmente vendido, para que depois seja comprado a matéria prima e posteriormente fabricado.
Para que o stock de matérias primas nas fabricas seja mínimo e suficiente para poucas horas de produção, é necessário que os fornecedores sejam treinadose estejam capacitados e conectados para que façam entregas de pequenos lotes no tempo estimado e desejado.
Um dos fatores que contribuem para o alcance dos benefícios do Just in time é a redução do número de fornecedores para o mínimo possível. Porém, esta redução acarreta instabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que não há fornecedores alternativos.
De acordo com Cheng et.al, 1996, selecionar com cuidado os fornecedores e definir uma forma de oferecer credibilidade dos mesmo a fim de assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento, é uma das maneiras de prevenir qualquer problema que venha ocorrer.
Sharma & Moody (2003) definem: “o JIT é um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja e quando o cliente deseja, utilizando o mínimo de matéria-prima, equipamentos, mão-de-obra e espaço”.
Jidoka
Ligada à automação da máquina de tear fabricada por Sakichi Toyoda (1867-1930) o Jidoka busca estabelecer um sistema de produção capaz de detectar e reagir imediatamente aos erros. Para se alcançar o objetivo é necessário separar o trabalho humano do trabalho da máquina, fazendo com que esta seja capaz de detectar e responder, o mais rápido possível, às anomalias da produção.
Quando da criação da máquina de tear automática, foram detectados dois problemas indesejados: O primeiro é que a máquina continuava funcionando mesmo diante de um fio rompido e o segundo é que o defeito só era detectado quando o processo estivesse concluído, tendo produzido muito tecido defeituoso. Sendo assim, se um fio rompesse, a máquina produziria tecido com defeito, o que não era desejado. Para evitar a produção de produtos com defeito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da máquina para que diante de qualquer anomalia o operador parasse a máquina. Imagine colocar um operador em cada máquina em uma fábrica com enorme quantidade de máquinas de tear. Isto tornava o processo muito oneroso aumentando os custos de produção. Sendo assim, ainda em 1924, Sakichi inventou e colocou em prática uma máquina de tear dotada
de dispositivo que parava a máquina quando: detectava o rompimento da linha, detectava o fim da linha, ou detectava a quantidade programada atingida.
Utilizando-se desses recursos, Sakichi pôde liberar o operador de ficar como “vigia” tomando conta das máquinas à espera de ocorrência de anomalia, fundamentando exatamente o objetivo do Jidoka que é o de reduzir o número de desperdício através da implantação de dispositivos nas máquinas da produção sendo estes dispositivos responsáveis por alertar se algum problema foi detectado e então parar o trabalho imediatamente quando da detecção do problema.
A aplicação do conceito Jidoka leva ao aumento da qualidade do produto e da produtividade e à garantia de entrega pontual.
Heinjunka (Nivelamento de Produção).
O Heijunka tem como significado “programação nivelada”, é um conceito relacionado à programação da produção, e é obtido pela ininterrupção de pedidos, surgindo a partir de uma necessidade. É considerado um dos principais fundamentos do STP (Sistema Toyota de Produção), juntamente com o Kaizen e com as operações padronizadas que proporcionam a estabilidade do processo produtivo.
Conforme a Tbm Consulting (2000) nivelar a produção é adaptar os índices da produção às variações da demanda: variações em volume e variações de produtos.
Segundo Ghinato (2000):
Heijunka é a criação de uma programação nivelada através do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para atender à demanda no longo prazo – é o nivelamento das quantidades e tipos de produto.
Base para a estratégia baseada no tempo, o nivelamento de produção tem foco na qualidade, custo e entrega. Utiliza-se de processos do Just-in-time, possibilitando uma resposta flexível às oscilações de demanda e também padrões estabelecidos pelo Jidoka, medindo assim o seu sucesso em manter a qualidade no tempo em que ajusta níveis de produção.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, podendo ser utilizado em qualquer organização de forma a assegurar o sucesso nos negócios, é aplicado sobretudo em normas de sistemas de gestão.
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) representado na figura 2 consiste em um procedimento sistemático para alcance do objetivo, de forma a solucionar os problemas apresentados. Este método é praticado de forma cíclica e continuada promovendo a melhoria continua e sistemática na empresa e consolidando a normalização das práticas.
Figura 2 – Ciclo PDCA.
Fig.2. Ciclo PCA. Fonte: Site sobreadministracao.com (2011, pag.1)
Segundo Ishikawa (1993) e Falconi (1994) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto das seguintes etapas:
Planejamento (P): Etapa em que são definidos as metas e o método que permitirão atingi-las;
Execução (D): Execução das atividades como foi previsto na etapa anterior, além de recolher dados que serão utilizados na próxima etapa. Nesta etapa é indispensável educação e treinamento no trabalho.
Verificação (C): Verificação do resultado da tarefa executada, tomando como base os dados recolhidos na etapa anterior, esta fase tem como principal responsabilidade, comparar o resultado alcançado com a meta planejada anteriormente.
Ação (A): Esta etapa consiste em atuar corretivamente no processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
Fleury (1993) afirma que “o Kaizen é uma postura crítica das empresas japonesas que se traduz num esforço contínuo para aumentar a eficiência dos processos produtivos e aplica diversas técnicas para essa finalidade, tais como o TQC – Total Quality Control, Análise de Valor e CCQ – Círculos de Controle de Qualidade dentre outras. ”
O método PDCA de melhoria é formado por oito etapas, que consistem em identificar o problema, observar, analisar, realizar o plano de ação, ação, verificação, padronizar os processos e conclusão. Esses métodos são empregados na solução de problemas e atingir metas de forma continua. (FALCONI,2004)
Ao empregar o ciclo, são disponíveis diversas ferramentas, que poderão compor os recursos essenciais para a coleta, processamento e disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. (WERKEMA,1995)
O 5’s
O 5’s foi idealizado por Ishiwara, principal pregador dos conceitos de Qualidade total. Orientado pelos americanos, o controle da qualidade foi aprimorado no Japão, constituindo no que ficou conhecido como Controle da Qualidade Total, que visa o controle de processos afim de garantir o resultado final, entregados os produtos conforme expectativa do cliente. (RIBEIRO, 2006)
Como os novos desafios, além da evolução da tecnologia da comunicação, o 5’s evoluiu. Inicialmente, era mais voltado em liberar áreas, evitando desperdícios, resolvendo efeitos de guerra
e da gestão inadequada, atualmente é responsável por cuidar da base, simplificando o aprendizado e a pratica de conceitos e ferramentas para a qualidade, isso abrange cuidar do ambiente, equipamentos, materiais, métodos, medidas, e, especialmente, de pessoas.
O 5S também conhecido como cinco sensos derivam-se de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S, que segundo Ribeiro (2006) são:
Figura 3 – Os cinco sensos
Figura 3 – Os cinco sensos. Fonte: Ribeiro, 2006, p.17.
Em sua obra, Silva (1994) afirma que os cinco sensos estão conectados entre si, de forma a estabelecer um sistema, sendo difícil e não necessário fazer uma separação precisa entre eles. Cada senso é ligado um ao outro, sendo pré-requisito para a implementação do senso seguinte.Figura 4 – Uma visão sistêmica dos cinco Sensos.
Figura 4 – Uma visão sistêmica dos cinco Sensos. Fonte: Silva, 1994, p.28.
Andrade (2004) defini em português os cinco “s”:
Seiri ou Senso de Utilização consistem em conhecer a utilidade das coisas para poder usa-la adequadamente, aquelas que não são necessárias, irão para lugares onde serão uteis;
Seiton ou Senso de Ordenação, demarca um lugar para cada coisa, definindo como guardar e usar os objetos, além da sequência das atividades;
Seiso ou Senso de Limpeza, tem como principal função limpar e evitar sujar no trabalho, em casa, etc., focando nos objetos, em relacionamentos e pensamentos;
Seiketsu ou Senso de Saúde, cuida para manter os benefícios dos três primeiros sensos.
Shitsuke ou Senso de Autodisciplina, se dedica para ser, agir e crescer como ser humano, cidadão e profissional, buscando harmonia interna e com o mundo.
É importante desenvolver nas pessoas um senso comum, capaz de diferenciar o certo do errado, só assim é possível obter resultados proveitosos no ambiente de trabalho e na organização. (LOURENÇO, 1999, p.17)
Segundo Osada (1992) as tarefas do 5s são focadas na eliminação das perdas e a implementação do Kaizen na organização, à medida que o programa prossegue surgem alguns problemas, porém eles não são insuperáveis.
Como já falado anteriormente, o 5s era considerado somente como uma operação de limpeza, contudo, hoje o programa visa identificar problemas e permitir que as pessoas façam o Kaizen necessário, cuja técnicas são importantes para ajudar a manter o status quodo 5S, quando o mesmo já está em um nível desejável.
FATORES IMPORTANTES PARA O SUCESSO DO KAIZEN.
Escolha do tema para Kaizen
Para o sucesso do Kaizen, é importante está atento para a escolha do tema correto, uma ferramenta indispensável para essa escolha é o Mapeamento de Fluxo de Valores que se baseia em um mapeamento de todo fluxo do produto, desde a matéria prima ao produto final.
Segundo Luz & Buiar (2004) o Mapeamento é a ferramenta essencial da produção enxuta e tem como principais benefícios a visão completa dos processos, que auxilia na eliminação de desperdício, além de fornecer uma percepção comum das atividades.
De acordo com Nazareno, Rentes e Silva (2004)
Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las; junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
O Mapeamento tem como objetivo ser um fluxo continuo, conduzido pela necessidade do cliente, ao implementa-lo deve-se levar em consideração todas as áreas da organização, a fim de que seja fiel e correto a todo fluxo da empresa.
Nele também são apontadas as oportunidades de melhoria, sendo assim possível melhor direcionamento dos trabalhos e a escolha de um bom tema para a aplicação do Kaizen.
Escolha do time para Kaizen.
De acordo com o tema e as metas definidas é escolhido o time para o processo Kaizen, que normalmente é composto por doze pessoas da empresa.
O líder de cada time deve ser escolhido devido as suas habilidades e seu know-how de liderança e gerenciamento de pessoas, não necessariamente sendo conhecedor do processo em questão, mais indispensável ter domínio nos conceitos do Kaizen.
Outra função dentro do time é do co-lider, que é o represente e responsável do processo que será analisado no kaizen. Geralmente, esta posição é a de maior conhecimento do processo, e também irá fornecer as informações necessárias sobre as atividades do processo.
Os clientes também são importantes no processo do kaizen, e são incluídos e envolvidos em todo o projeto.
Por fim e não menos importante, são incluídos integrantes de áreas neutras da organização, que apesar de não possuírem conhecimento necessário do processo, tem como função o questionamento constante, estimulando assim a capacidade do time, além ajudar no desenvolvimento de soluções simplificadas e de fácil implantação.
Para que o projeto de Kaizen obtenha a eficiência e eficácia necessárias para atingir suas metas já definidas, é importante que o papel do Sponsor e de um Consultor Kaizen estejam presentes.
O Sponsor usualmente, é um integrante da alta administração da organização que irá colaborar com recursos e decisões, assim garantindo o bom andamento do projeto. A participação do Sponsor demonstra o total comprometimento e envolvimento da alta administração com o projeto em andamento.
A figura do Consultor Kaizen está presente devido ser uma pessoa com grande conhecimento nas metodologias e ferramentas de melhoria, ele fornece o conhecimento necessário para que o time alcance a eficácia desejada nas atividades conduzidas.
Comprometimento dos Gestores
Conforme citado anteriormente, o papel da alta administração é de grande importância para o andamento do projeto Kaizen, ela deve estar voltada para o objetivo de se atingir a melhoria continua.
Além do envolvimento da alta administração, se torna necessário o envolvimento de toda a companhia, para que o Kaizen traga melhorias significativas, é importante também que os gestores tenham uma análise crítica de todo o processo, para que assim o time busque o aprimoramento e aperfeiçoamento da qualidade.
Sem a participação e ajuda da alta administração nesse processo, a ferramenta fracassará devido a fatores internos, tais como fatores políticos e culturais que impossibilitem o seu crescimento e sua prática.
LOGÍSTICA
Conceito
Segundo Ballou (1993), a Logística sempre fez parte das atividades de uma empresa, porém muitas atividades típicas eram desempenhadas por outras áreas de companhia. As áreas de marketing e produção absorviam as funções da logística, porém com a reorganização após a conhecimento da filosofia da logística na empresa, passou-se a uma divisão conforme a figura a seguir:
Figura 5 - As interfaces da logística com o marketing e produção.
Fig.5 – As interfaces da logística com o marketing e produção. Fonte: Ballou (1993)
Ballou (1993) através desta figura enfatiza as atividades elementares dos setores de produção, logística e marketing, bem como as interfaces da logística com os outros dois setores dentro da empresa.
Ching (1999) conceitua a atividade logística em primarias e secundarias:
As atividades primarias são essenciais, correspondem a maior parte de custo total da logística. Fazem parte desse grupo:
Transportes, gestão de estoques, que consiste no gerenciamento dos níveis de estoque levando em consideração as necessidades organizacionais, o processamento de pedidos que basicamente determina o tempo necessário para a entrega.
Já as atividades secundarias exercem a função de apoio para a bom funcionamento do processo, é formada pela armazenagem, que consiste no espaço para estoque, manuseio de materiais, programação de produtos, dentre outras atividades.
Assim, a logística tem sido uma das maneiras mais frequentemente utilizadas para vencer esses desafios. A explicação reside na sua capacidade de evoluir para responder às necessidades advindas
das profundas e constantes mudanças que as organizações estão enfrentando. O modo como a logística vem sendo aplicada e desenvolvida, no meio empresarial e acadêmico, denota a evolução do seu conceito, a ampliação das atividades sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importância estratégica.
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para um custo razoável e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagenssobre a concorrência.
Essa ideia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adoram a estratégia de focar-se na logística.
Uelze (2004), explica que o termo “logística empresarial” é uma variação do conceito de logística militar.
Segundo Uelze (2004, p.32) a adaptação do conceito de logística para o meio empresarial é consequência da competitividade que as organizações precisam para sobreviver no mercado atualmente, onde a eficiência e eficácia precisam ser alcançados para garantir esta sobrevivência
Seu significado foi alterado para o uso industrial, como a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos.
Para Fleury (2005, p. 50), o pensamento logístico: “São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as soluções propostas para os problemas logísticos”.
Grande parte do total das atividades existentes nas empresas, são atividades logísticas, assim, no que diz respeito à gestão das infraestruturas das empresas, esta consiste essencialmente em: gestão de depósitos, de armazéns ou de centros de distribuição; no planeamento de depósitos, de armazéns ou de centros de distribuição; na localização de todo o tipo de instalações, etc.
No que diz respeito à gestão de stocks da empresa, as atividades logísticas resumem-se na gestão de stocks, (matérias primas, produtos fabricação e produtos finais), ao controle dos inventários, à compra, e aos serviços de apoio administrativo.
A gestão e processamento de ordens de encomenda, previsão da procura e controlo logístico, são alguns exemplos de atividades logísticas presentes relativas à comunicação e informação.
As atividades logísticas presentes na movimentação de materiais e produtos, são a movimentação e reaproveitamento de desperdícios, a gestão da movimentação de materiais e produtos, a embalagem e picking.
Por fim segundo Carvalho (2002, p.41), temos as atividades relacionadas com o transporte, tais como circulação interna e externa no transporte de matérias primas, transporte secundário, na circulação internacional, o modo e a escolha da frota
O canal logístico de uma empresa é então formado por produtores e fornecedores de matéria prima, empresas de transporte que fazem a movimentação dos produtos e pelas empresas de embalagem para obtenção do produto final. Diferentemente, o canal de distribuição envolve não só as transportadoras, mais também os operadores logísticos. (Gomes et al., 2004, p.336).
Para Ballou (2006), a logística empresarial é formada por três áreas distintas: o transporte, estoque e localização, que em conjunto tem como objetivo atender ao cliente com a qualidade esperada.
Esta definição está simbolizada na figura 5, onde cada face do triangulo representa uma das áreas definidas por Ballou (2006) anteriormente, e ao centro está o nível de serviço entregue ao cliente.
Figura 6 – Triângulo de decisões logísticas.
Fig.6 Triângulo da tomada de decisões logísticas. (Ballou, 2001).
Outra definição de logística bastante precisa é fornecida por Christopher (2009):
Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.
O Sistema Logístico inclui o fluxo de materiais, desde a aquisição da matéria prima até a entrega dos produtos acabados aos clientes finais representado na fig.6.
Figura 7 – Sistema da Integração Logistica.
Fig.7 Sistema de Integração logística. (Silva, 2015)
De forma abrangente, a logística evoluiu de um simples enfoque na distribuição de bens para um tratamento mais amplo de toda a cadeia de suprimentos. O caminho que separa as duas abordagens representa a evolução do pensamento logístico.
Para as empresas, tanto públicas quanto privadas, o Sistema Logístico exerce uma grande influência no equilíbrio/custo da empresa, devido a sua eficácia na disponibilidade dos materiais aos usuários, tornando assim uma importância econômica as empresas
A Logística é utilizada para ligar o produto final ao último cliente da cadeia de forma a aperfeiçoar o nível de serviço, tendo um menor custo possível.
Carvalho (2002) defini as diversas atividades da logística como sendo:
Transporte e gestão de transporte;
Armazenagem e gestão de armazenagem;
Embalagem (industrial) e gestão de embalagem;
Manuseamento de materiais (matérias-primas, produtos em vias de fabrico e produtos finais) e gestão de materiais;
Controle e gestão de stocks;
Previsão de vendas;
Planejamento da produção/programação;
Procurement e gestão do ciclo de procurement;
Serviço ao cliente;
Localização e gestão de instalações;
Manuseamento de materiais retornados;
Suporte ao serviço ao cliente;
Eliminação, recuperação e reaproveitamento de materiais e gestão logística inversa.
Ainda segundo Ching (2001), a logística é essencial para a competitividade nos dias atuais, podendo determinar o sucesso ou insucesso de uma organização. Para poder garantir e facilitar o fluxo de produtos e informações ao longo do processo logístico, e necessário que as atividades logísticas trabalhem com com planejamento, organização e controle.
Diante disso, as ferramentas Kaizen proporcionam através da transformação cultural e simplificação dos processos, resultados imediatos ao nível de rapidez, custo e qualidade de serviço.
Logística Interna
A Logística Interna engloba todos os fluxos e movimentações físicas e operações de apoio que são realizadas dentro de uma empresa, a Movimentação Interna de materiais e recursos dentro de unidades produtivas é uma atividade complexa e crucial para a competitividade de uma empresa.
Quando executada de forma correta, a Logística Interna de uma empresa, garante a redução de estoques e um aproveitamento eficaz da mão de obra, reduzindo o número de recursos necessários para a execução das tarefas de transporte, que não agregam valor aos olhos do cliente.
O Modelo Kaizen aplicado à Logística Interna é decisivo na redução de custos, sejam eles de manutenção de equipamentos, estoques e pessoas, e também no aumento drástico de produtividade e garantia de disponibilidade de materiais e recursos no momento certo e na quantidade de certa.
O Modelo Kaizen trabalha com objetivo de aumentar a frequência de reposição de materiais, utilizando menos recursos para a atividade, o que possibilita uma redução de estoques em toda a operação. Ao utilizar a mão de obra de forma inteligente e otimizada, é possível transformar os operadores logísticos em membros das células produtivas, construindo um processo que torna este recurso 100% produtivo. Com a aplicação do Modelo Kaizen na Logística Interna é possível passar de uma eficiência de 30% a 50% no modelo tradicional de logística para 80% a 95%.
Sistema de Transportes
Todas as atividades presentes na cadeia logística são de caráter fundamental na busca da satisfação do cliente final e no ganho de vantagem competitiva.
Presente nesta cadeia de atividades, destaca-se o sistema de transportes, cada vez mais alvo de investimentos e melhorias por parte das organizações, que passaram a ter como objetivo a satisfação e fidelização do cliente final.
Na visão de autores como Fleury (2000), é uma das principais funções logísticas. Não só representando maior parte nos custos logísticas das empresas, mas também tem um papel importante no desempenho de diversas atividades da prestação de serviços ao cliente.
Na maior parte das industrias, o sistema de transporte representa a parte mais importante na composição do custo logístico.
Nas nações desenvolvidas, os fretes costumam absorver cerca de 60% do gastologístico total e entre 9% e 10% do produto interno bruto (PIB). (RODRIGUES, 2009)
Fleury (2000, p. 126), destaca:
Desde os primórdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitam a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.
O serviço de transporte vem adquirindo uma maior importância nos últimos anos, tornando-se um dos elementos mais visíveis dentro da cadeia logística. Esse destaque é confirmado através da ampla variedade de alternativas de transporte, disponibilidade de novos serviços e, principalmente ao acompanhamento de toda movimentação ao longo do processo logístico.
Em sua obra, Fleury (2000, p.128) afirma que:
O impacto dos transportes no serviço ao cliente é um dos mais significativos, e as principais exigências do mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço (além do próprio tempo de viagem), à capacidade de prover um serviço porta a porta, à flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de produtos, ao
gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e à capacidade de o transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte.
Araújo (1981, p. 30-31) destaca a importância desse sistema:
Transporte e distribuição é um setor importante nas modernas organizações; a função do mesmo é de conservar os veículos pertencentes a empresa, prontos para serem utilizados. Atualmente este setor é de vital importância, já que toda a movimentação não só de cargas, como também do pessoal, [...] A seção de transportes terá que ser estruturada racionalmente, de forma que possa atender rapidamente a todas as demandas de transporte de carga e pessoal que sem dúvida muitas vezes interferem no êxito de um empreendimento.
As empresas, atualmente, podem dispor de várias alternativas de transporte que variam desde ter seu próprio transporte, optar pela contratação de um serviço de transportadora, além de poder contratar diferentes transportes especializados.
Para que o objetivo de satisfazer com qualidade e fidelizar o cliente seja alcançado, é necessário que cada vez mais, a empresa esteja próxima do consumidor, com produtos ou serviços sempre à disposição, o que significa esquemas de distribuição cada vez mais rápidos e eficazes, centro de distribuição bem localizados e serviços de entregas ágeis, uma vez que o tempo de entrega é fator essencial para a satisfação do consumidor final.
Podemos concluir assim que a melhoria do serviço não traz somente a satisfação do cliente final, mas também a fidelização do mesmo, além de benefícios para a organização, como redução de custo e eliminação do desperdício.
Distribuição Física
Ballou (1993) afirma que a distribuição física tem um papel importante nas atividades da empresa no que se refere a custo, chegando a absorver cerca de dois terços dos custos logísticos.
A distribuição física, aborda a movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa, e se preocupa em garantir que os produtos acabados da empresa sejam entregues ao cliente finais a medidas que eles desejem a um custo razoável. (BALLOU,1993)
Novaes (2001) ressalta que:
O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. Há um certo antagonismo em garantir nível de serviço elevado, ao mesmo tempo em que se pretende reduzir custos. Isto porque as possíveis melhorias no sistema, de uma forma geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque.
Em sua obra, Fleury (2000), conceitua:
A logística externa é responsável por todas as funções de administração de recursos materiais: compra, armazenamento, distribuição, transporte e informações entre uma e outra empresa pertencente a complexa estrutura do canal de distribuição.
Existem dois tipos de mercados para os quais deve ser traçar alternativas de distribuição. O primeiro é definido, como mercado de usuários finais, que são aqueles que usam o produto para criar novos produtos, como é o caso de consumidores industriais. O segundo mercado chamado de intermediário, que são os consumidores de mercadorias, mais que revendem para outros intermediários ou consumidores finais, podemos dar como exemplo de o supermercado. (BALLOU
,1993)
O que diferencia esses dois mercados é a quantidade e o perfil de cada um na compra. Geralmente, consumidores finais, em grande número, adquirem pequenas quantidades com compras frequentes. Já os intermediários, que costumam comprar em grande quantidade, dão espaços maiores de tempo. A maioria das organizações possuem um mix desses dois tipos de cliente, por isso e fundamental um sistema ágil e flexível de distribuição, para garantir a satisfação final dos clientes. (BALLOU
,1993)
Figura 8 - Fluxo de mercadorias num canal de distribuição.
Fonte: Ballou (1993)
Entregas a partir do estoque fabril, entrega direta a partir de vendedores e entregas utilizando um sistema de deposito, são alguns dos fluxos normais na maioria das organizações. Apesar do canal de distribuição possuir diferentes estratégias.
O fator decisivo pela escolha do tipo de entrega se dá pelo volume de mercadorias a ser entregue, levando em consideração ainda, que podem haver devoluções de mercadorias por porte dos clientes, e o sistema logístico deve estar pronto para absorver esses retornos.
Destacado na Figura 9, Ching (2001), ressalta em sua obra que a logística de distribuição tem que encontrar o equilíbrio em qualidade de serviço, custo e capital investido.
Fonte: Ching (2001)
Figura 9 - Equilíbrio na logística de distribuição.
A distribuição física abrange todos os processos operacionais e de controle que permitem a transferência dos produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é entregue ao consumidor.
Novaes (2001) em sua obra, destaca duas configurações básicas na distribuição física: a distribuição “um para um” e “um para muitos”.
Distribuição “um para um”: o veículo é previamente carregado no deposito ou num Centro de Distribuição do varejista, transportando a carga para um determinado ponto de destino, seja ele CD, loja ou qualquer outro tipo de instalação.
Distribuição “um para muitos”: o veículo e previamente carregado no Centro de Distribuição do varejista com mercadorias com destinos diversos, onde a roteirização das entregas é predeterminada.
Nas duas configurações citadas anteriormente, a roteirização, é de fundamental importância. Ainda segundo Novaes (2001), ela é definida por três fatores essenciais, as decisões, objetivos, e as restrições.
As decisões dizem respeito à alocação de um grupo de clientes a um determinado conjunto de veículos, envolvendo consequentemente a programação e o sequenciamento das visitas. Os objetivos visam um alto nível de serviço aos clientes, mantendo os custos operacionais baixos e obedecendo a certas restrições, ou seja, completar as rotas com os recursos disponíveis sem deixar de cumprir integralmente o atendimento dos clientes.
2.6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
O SCM ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos possibilita a empresa gerir a cadeia de suprimentos com maior eficiência e eficácia em conjunto com a tecnologia da informação, nos tempos atuais, o SCM permite as organizações alcançarem melhores padrões frente outras no mercado.
Muitos usam o termo como um substituto ou sinônimo para logística, porém o SCM é mais amplo que a própria logística.
O conceito surge como uma evolução do conceito de logística. Enquanto a Logística serefere a integração interna das atividades, o SCM trabalha na integração externa, pois leva a coordenação dos fluxos de matérias e informações a fornecedores e clientes finais.
Para diferencia o SCM da Logística, podemos citar Bowersox (2001) que define o SCM como “um termo que considera uma sequência de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem até a casa do consumidor” e a Logística como sendo “o movimento de produtos e, da informação relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material, estoques e a informação inerente a tudo isto”.
2.6.1 Principais funções do Supply Chain.
O SCM inclui processos logísticos que compreendem a entrada de pedidos dos clientes até a efetiva entrega final, abrangendo a ligação entre documentos, matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte, etc.
Outra função do SCM consiste em fiscalizar indicadores de performance para o controle de resultados, tais como a qualidade e inovação dos produtos e serviços, tempo na execução de
processos, chegada ao mercado e consumidores, nível de serviço conforme às necessidades dos clientes e os custos compatíveis com o valor de demanda, além de viabilizar que a empresa cumpra condições de entrega e qualidade para os relacionamentos com clientes que se baseiam na produtividade.
2.7 PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA NA LOGISTICA
Uma das razões por que o uso do Kaizen foi até então minimizado na logística poderia ser o fato de que até o momento o método foi fortemente adaptado às necessidades da produção e posteriormente para o ambiente administrativo, porém nunca se havia pensado em aplicá-lo à logística.
O Kaizen aplicado à logística é um conceito inovador que compreende métodos basicamente já conhecidos, mas não aplicados especificamente nesse ambiente.
Atualmente, o maior fator de restrição para aplicação do Kaizen no ambiente da logística é uma falta de conhecimento dos métodos de gestão das empresas nessa área e também entre os auditores/equipes de Kaizen. Se uma empresa quiser implantar um processo de melhoria contínua na logística, ela primeiramente deverá conhecer seus principais problemas logísticos, tecnológicos, de sistemas e estratégicos.
Posteriormente, deverá conhecer as melhores práticas do mercado, para se concentrar nas tarefas mais importantes e com maior impacto nos custos, a combinação do conhecimento da metodologia Kaizen e da logística será a base para a implementação desse processo de melhoria contínua.
ANÁLISE DE DADOS
Este capítulo trata inicialmente, da caracterização da empresa onde foi desenvolvido o estudo, além de responder aos objetivos específicos propostos pela pesquisa desenvolvida.
EMPRESA ANALISADA
História
A Itambé Alimentos S/A atua como processadora de leiter proveniente de mais de 7 mil produtores localizados no interior de Minas Gerais e Goiás. Estes produtores são todos filiados às 31 cooperativas singulares do sistema CCPR (Cooperativa Central dos Produtores Rurais), e tem seu produto avaliado e pago de acordo com a qualidade da matéria prima que produz. O cuidado com a qualidade dos produtos Itambé começa no produtor de leite.
Assim, aproximadamente 3 milhoes de litros diários são transformados em uma variedade de mais de 100 SKUs (produtos distintos) de praticamente todas as linhas de derivados lácteos nas 5 unidades industriais da companhia (4 em Minas Gerais: Para de Minas, Sete Lagoas, Guanhães e Uberlândia e 2 em Goiás: Goiânia).
São três unidades de negócios: laticínios, rações e armazéns. Além da atuação nacional, a Itambé exporta para 63 países.
O negócio da empresa é agregar valor ao leite que é produzido pelo seu cooperado. Para criar facilidades de atendimento aos cooperados no interior, a Itambé tem uma rede de armazéns, que disponibiliza mais de 5 mil itens de insumos usados na atividade leiteira e nas propriedades em geral. A Itambé também tem uma fábrica de produção de rações.
Cerca de 90% do faturamento da empresa vem dos produtos lácteos, enquanto 10% vem dos armazéns e das rações. São cerca de 8,5 mil produtores de leite, com uma diferença importante em relação a outros laticínios. Como é uma cooperativa, o produtor que é fornecedor da Itambé é também o dono da empresa. Os produtores de leite estão localizados em Minas Gerais, Goiás e São Paulo, com a entrada de uma nova cooperativa, a conhecida Coonai de Ribeirão Preto.
A Itambé tem Centros de Distribuição em Minas Gerais, Distrito Federal, Goiás, Rio de Janeiro, São Paulo, Ceará, Pernambuco e Bahia. Também trabalha com operadores logísticos em Alagoas,
Piauí, Maranhão, Pará, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, atingindo cerca de 30 mil clientes. As vendas para o exterior atingiram 62 países em 2008.
Atualmente, com mais de 65 anos de atuação no mercado lácteo nacional e internacional, a Itambé se tornou referência no segmento, sendo uma das maiores empresas de laticínios do país com mais de sete mil fornecedores de leite e três mil colaboradores diretos.
Fig.10 - Fabrica da Itambé. Fonte: site itambe.com.br
Fig.11 - Centro de Distribuição da Itambé. Fonte: site itambe.com.br
Mercado Externo
A Itambé começa sua história de exportação ainda na década de 70, quando a empresa buscava uma opção para escoar o grande estoque de alguns produtos, como a manteiga e o leite em pó, neste começo as exportações eram realizadas para África e os produtos eram enviados em embalagens industriais.
Mas, nos anos 90 a história muda, e a Itambé começa a exportar de forma ampla. Essa caminhada rumo ao ápice da exportação se dá quando a Itambé exportou para a Argélia aproximadamente 4 mil toneladas de leite em pó. Depois desse feito, a Itambé, em 2002 alça novos caminhos ao observar as boas chances no mercado internacional e busca um parceiro para caminharem juntos, assim, neste ano, nasce a parceira com a Sertrading e com ela, a criação de uma Trading, que ficaria responsável por fomentar as exportações dos produtos lácteos brasileiros. por fomentar as exportações dos produtos lácteos brasileiros.
Como resultado, a exportação passa de 13 países, para um total de 63.
Missão, Visão e Valores Missão:
Fornecer alimentos lácteos de qualidade para o dia a dia das pessoas
Visão:
Ser a maior empresa e a marca preferida do mercado brasileiro de lácteos, com um modelo de negócio sustentável
Valores:
Integridade: Cumprimento à legislação, transparência, ética, honestidade e dignidade, respeito às pessoas.
Excelência: Essência, qualidade, relacionamento, inovação e serviços.
Simplicidade: Eficiencia e eficácia, fazer o simples bem feito, foco no essencial, humildade e hierarquia.
Lucratividade:	Atitude	de	dono,	rentabilidade	e	sustentabilidade	do	negócio, empreendedorismo e valor da marca.
Marca
A Itambé busca preservar a imagem que o consumidor já tem de sua marca. Um produto brasileiro, que oferece ao consumidor alimento seguro, de qualidade e produzido de modo a respeitar o meio ambiente.
DISTRIBUIÇÃO FISICA NA ITAMBÉ
Nesse estudo de caso iremos mostrar como o uso da metodologia Kaizen de melhora continua nas operações de logística de distribuição no Centro de Distribuição do Rio de Janeiro ajudou numa melhora significativa na entrega do produto final ao cliente além da redução de custo nos transportes.
Em visita ao CD da Itambé conversamos com o diretor da principal transportadora que atende a empresa, Rafael Moreno.
Citamos abaixo alguns dados dessa conversa:
A estrutura de Logística de distribuição da Itambé conta com 5 transportadoras independentes com base no centro de distribuição, mais com total integração no processo logístico junto a empresa.
Utilizando o ciclo PDCA, pode-se enxergar onde estavam os problemas na operação e criar ações para resolve-los.
De início, foi criado um grupo para implementação da ferramenta Kaizen na empresa, onde cada colaborador tinha sua responsabilidade frenteao projeto, A participação da alta direção da companhia foi um fator resultante na busca pelo aprimoramento e aperfeiçoamento da qualidade.
Foi observado nos primeiros estudos, alguns problemas com relação a logística de distribuição da empresa, são eles:
A comunicação com equipes de ruas;
Caminhões voltavam com entregas não efetuadas e não se sabia o motivo do produto não ser entregue;
Caminhões eram carregados na parte da manhã, saindo para entrega as 9h, 10h da manhã, aumentando assim a carga horaria das equipes de rua, e mercadorias não entregues retornando para o armazém;
Problemas de rotatividade com a equipe de logística, aumento dos custos com o transporte e insatisfação do cliente final, uma vez que a mercadoria não era entregue no dia;
Frota terceirizada, onde o dono do caminhão não era o motorista, gerando assim a falta de comprometimento do motorista com o negócio.
Através do Ciclo PDCA, foi desenvolvido um plano de ação para reduzir os problemas com a operação, garantindo assim a satisfação do cliente final e reduzindo os custos com o transporte.
Foi criada internamente uma equipe responsável pela frota na rua, o controle dessa operação passou a ser feita exclusivamente por essa equipe ligada diretamente a área de Logística.
Para melhorar a comunicação frota-empresa, começou a serem feitos ocorrências de todos os problemas e internamente, a área tem o objetivo de resolver o problema, evitando assim que o cliente fique sem o seu produto.
As frotas passaram a emitir parciais das operações, evitando assim que algum problema na entrega não seja resolvido.
Primeira parcial – 10h; Segunda parcial – 12h; Terceira parcial – 14h; Quarta parcial – 17h.
O horário de entrega das mercadorias, foi apontada como principal responsável pelo retorno das mesmas e aumento do custo de transporte, com isso os caminhões começaram a ser carregas de madrugada, para que todas as entregas possam ser efetuadas as 6h da manhã.
Aumento da equipe para que os caminhões estejam carregados logo no início da manhã.
Foram destacados funcionários da empresa e das transportadoras, para que toda mercadoria seja conferida no momento do carregamento.
Só passaram a contratar veículos onde o motorista era dono do caminhão, viabilizando assim um maior comprometimento com o negócio.
Com essas ações, o nível de entrega mensal aumentou de 85% para 97% de mercadorias entregues.
Conseguimos ter menos retorno de material para o armazém e se entrega tudo que é vendido pelo comercial da empresa, além de alcançar o principal objetivo da metodologia Kaizen, que é a satisfação do cliente final.
Concluímos assim, que através da ferramenta de melhoria continua Kaizen, houve uma melhora significativa na logística de distribuição da empresa, eliminando desperdícios e custos, garantindo assim o sucesso organizacional em termos de integração de processos de distribuição.
CONCLUSÃO
No decorrer do trabalho, podemos verificar que a metodologia Kaizen nos permite buscar melhorias continua nos processos já existentes, eliminando erros e desperdícios, diminuindo custos, e gerando vantagem competitiva no mercado em que a organização atua.
A aplicação do Kaizen na distribuição física apresenta resultados vantajosos para a organização, uma vez em que essa área tem um papel importante na lucratividade final, gerando também maior satisfação e fidelização do cliente final.
Foi observado também que o Kaizen traz desvantagens no momento em que poderá haver uma forte resistência por parte dos colaboradores na implementação desse processo, uma vez que o Kaizen se torna um processo e gestão de mudanças na organização.
Foi observado que para a implementação do Kaizen, é necessário que a escolha do tema, do time e o comprometimento dos gestores são de fato essências para que os objetivos sejam alcançados, sem o comprometimento real da equipe envolvida no processo, motivado pela figura do líder, seria impossível alcançar as metas propostas. Além disso, para que as mudanças implantadas sejam realmente mantidas é necessário o comprometimento da alta administração da organização.
Verificou-se também a necessidade de que os objetivos e metas sejam bem traçados para que a equipe conheça de forma clara as ações que deve realizar e não se perca no decorrer do processo.
Como oportunidade de melhoria para o sucesso da ferramenta na empresa, verificou-se que as ações Ciclo PDCA foram importante para o sucesso da implementação da metodologia de melhoria continua na distribuição, eliminando assim, alto custo de transporte para a empresa, insatisfação laboral e consequentemente um produto ou serviço final com qualidade, garantindo assim o sucesso organizacional em termos de integração de processos de distribuição, vantagem competitiva no mercado, satisfação e a fidelização de seu cliente final.
Neste trabalho podemos comprovar o objetivo da pesquisa, verificando que a aplicabilidade do Kaizen na distribuição da empresa Itambé trouxe retorno significativo e positivos tantos nos processos internos, que irão se tornar padrões dentro da organização, quanto no nível de serviço para atender seu cliente final, entregando os produtos, no tempo certo, na hora certa e no momento certo, garantindo assim vantagem competitiva frente ao mercado, otimizando os resultados e reduzindo custos relacionados a logística.
Como citado anteriormente, a alta competitividade faz com que as empresas busquem uma melhoria continua de seus processos, garantindo assim um alto nível de qualidade, eliminação de erros e redução de desperdícios, é por isso que a Itambé se utilizou da filosofia de melhoria continua
Kaizen como uma ferramenta que trabalha tanto o lado comportamental, quanto o operacional da empresa.
REFERÊNCIAS